联想集团战略与组织结构关系
王赫，单宇姣，张金亮，丁潆，刑君
目录
战略与组织结构的关系
联想集团的发展历程
各个阶段的战略与组织结构的依赖关系
战略与组织结构的关系
有关战略与结构关系的研究，一直存在着两种不
同的观点：一种是结构追随论；另一种是结构决
定论。美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版
的经典著作《战略与结构》一书中，首先提出了
“结构追随战略”的主张。他认为，企业所采用
的特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略
的需要而设计的，组织结构的变化受战略变化的
驱动，因而，企业在决定实行什么样的发展战略
后，就需要设计出相应的组织结构，使之与战略
相匹配。
然而，结构并不是单方面被动地受制于战
略。在结构对战略反向作用的思考中，后
来的研究者们进一步将考察视角伸展到了
战略制定或形成过程的组织。霍尔和塞尔
斯发表于1980年的论文《战略追随结构》
中指出，结构不仅影响组织对其环境和自
身能力的认知，也决定了组织将采取的反
应方式(Hall & Salas >1980)。这些研究揭
示出战略与结构之间存在着双向的乃至更
加复杂的相互作用关系。
以简洁的方式来表示，它们就是这样一对
矛盾关系：战略→结构，还是结构→战略?
而将这两方面综合起来，我们会看到如下
的循环：结构→战略→结构……不难发现，
在该循环反复中观察的时点，就是以“权
变观”来看待和处理这对矛盾关系的一种
最基本方法。
联想公司发展简历
计算所新技术发展公司成立
北京联想计算机集团公司成立
万元奔腾大战
联想电脑亚太地区销量第一
联想集团分拆
据公司总裁杨元庆介绍，联想的总体战略
思想是：循序渐进>外延式发展。
实施国际化战略的措施
联想公司发展的三个阶段
稳固发展，占领国内市场阶段（1984－
2000）
公司拆分，走国际化道路，实现多元化发
展，向国外市场扩张（2000－2003）
收购IBM的PC业务，完成蛇吞象的奇迹，
回归主线，跨国经营（2005－至今）
稳固发展时期
良好的环境→明确战略→清晰的结构→满意绩效
联想的大发展时期是在1994年到1999年，那时联
想的目标十分明确，就是做到中国PC第一，争取
亚太第一；当时的能力主要体现在营销战略的清
晰，坚决推行分销体系，在此体系下全力打造遍
布全国的销售渠道。当时的资源基本都集中在PC
业务和渠道建设，资源效益十分明显；在组织架
构方面，采用目标清晰的事业部体制，既自主又
灵活，非常适应当时业务的发展。当时公司上下
对目标和价值观高度地认同，组织和资源的配置
完全适合目标和任务，可以看到三个层面高度的
一致，并且符合逻辑，与能力也是吻合的。
盲目发展时期
错误的认识环境→好高骛远的战略→混乱的组织结构→糟
糕的绩效
从2000年到2003年，联想的业务是失败的。这勿庸置疑
地是企业战略的失败。
多元化业务拓展遭受重挫。反思原因其实很简单：目标过
于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。运作
PC成功本身就有若干外界客观因素成份，再把这个东西"
放大"成"核心竞争力"，并试图复制到其他领域，显然是
错误的。组织架构虽然都建立了，但是那些新业务的队伍
是不具备该领域竞争力的队伍，怎么可能打胜仗？资源其
实是有限的，还要撒向各个新业务，使本来就有限的资源
进一步分散，也是战略上的失策。总之，这段时期的战略
从目标、能力、资源、组织和系统是严重地不匹配，相互
之间没有必然联系，这样的战略走向失败也是必然的。
主线回归阶段
重新分析与认知环境→合乎实际而不失大
胆的战略→结构重新调整 →好的绩效？？
从2004年开始，联想经过反思，战略路线
全线回归，砍掉了所有非主流业务，基本
上都压缩到了PC主业上。2005年又“大手
笔”地并购了IBM PC业务，给人以“背水
一战”，的强烈印象。
身不由己阶段（结构反作用于战略）
激烈竞争的外部环境→迫不得已的战略→令人头
痛的结构→成败在此一举
成为奥运合作伙伴。
联想集团2006年2月24日宣布：首批联想
(lenovo)品牌的PC产品在海外隆重上市。这是联
想第一次大规模在海外市场推广lenovo品牌的产
品，标志着联想在全球范围内打造lenovo国际品
牌的行动迈入了新的阶段。
体育营销战略 ：奥运会合作伙伴，进军NBA
新联想的组织战略与结构的分析
战略制定和结构调整的前提是对市场进行准
确的划分，因为市场是企业定位的基础。全球个
人电脑市场的分类可以有几种方法:
以地域划分可以分为北美、欧洲、中东、非洲、
亚太区、中国和印度区;
以产品划分可以分为台式机和笔记本两种，
以顾客特征可以分为大客户、中小企业客户和个
人用户;
以市场发育程度可以分为成熟市场和非成熟市场。
不同的企业可能基于不同的认识将企
业的组织结构建立在其中一种或几种分类
方法之上。以一种分类法为基础构筑结构，
企业会形成单一的组织结构;以两种或两种
以上分类方法构筑企业结构，可能会形成
混合式组织结构或矩阵式组织结构。
所以不同市场中的顾客为中心进行组织
结构调整，仍然是个人电脑行业中的企业
必须的选择
二维矩阵结构的优劣
一方面，联想基本保留了原IBM个人电脑部
门的产品和区域双重矩阵结构的设置，供
应和研发相应集中，可创造生产和研发方
面的规模经济;另外结构变化不大也有利于
保持原有人员、渠道、结构乃至客户资源
的稳定性，减少收购产生的震荡，提高收
购的成功率。
二维矩阵结构的优劣（续）
但是另一方面，这种矩阵结构的缺陷也是
致命性的，其权责模糊、冗员、反应迟缓、
充满争吵、费用昂贵等缺陷是一般公司根
本难以克服的。IBM就是很好的例子，其地
方组织的权责不清、臃肿的组织结构、高
昂的组织费用使IBM电脑价格缺乏竞争力并
最终退出个人电脑行业。
结论
正如上面分析的那样，个人电脑行业的竞
争战略是国际战略或是全球战略，组织结
构应是有区别的世界产品分部结构，地区
性的业务部门只能作为产品分部的下属开
展业务。这样才能适应行业的发展形势，
创造出价格和差异优势。
完，谢谢！
