（员工福利待遇）薪酬福利
员工薪酬和福利
引言
●薪酬的概念和作用●薪酬调研●建立合理的薪酬体系●薪酬管理●高级人才的
薪酬管理
●加薪●福利
【事件壹】薪酬
薪酬的概念和作用
●薪酬的概念
从经济学的观点见，薪酬是组织必须付出的人力成本，也是吸引和留住优秀人才的手段。
薪酬制度对壹个企业组织来说是最重要的问题，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的壹
项工作。
●薪酬内容
1、工资。工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。
2、津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。
3、奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等
4、福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。
●薪酬的作用
1.保障作用 2.激励作用 3.调节作用
薪酬制定的基本依据。
“壹般说来，目前的高科技 X公司都不是从保障员工的最低生活的角度来考虑薪酬。员
工的薪酬主要受职位和人才市场的行情这俩方面的影响。”专业咨询 X公司就会提供壹份薪
酬资料给我们。资料会按我们 X公司提出的要求，为我们提供我们 X公司所属的行业、X公
司业务所分布的各个地区、X公司的各个职位的薪酬行情。”“这个行情是壹些基本上呈正态
分布的图表，能够由我们自己来进行分析。我们能够根据 X公司的人力资源战略来定位我们
的薪酬。”
X公司会依据薪酬调查结果的 75分位点，来调整 X公司员工的薪水，这样我们 X公司员
工的薪水就会在行业中处于领先的地位，有利于 X公司的人才引进和保留。”
“如果 X公司的战略认为员工的薪酬处于同行业的中等水平就能够了，会依据薪酬调查
结果的 50分位点来调整员工的工资由于使用的调查方法、历史数据的积累等方面的原因，
国内的 X公司仍处在起步阶段，但他们毕竟了解本土市场。”
“你觉得在选择薪酬调研机构时，有哪些标准呢？”陈书利问到。
“好吧，我回头给你发个电子邮件，附壹个我们的选择标准，供你参考！（见附件 6－1）”
附件 6－1：薪酬调查 X公司的选择标准
1. 职位描述清楚
由于 X公司在定义职位名称时有壹定的随意性，且每个 X公司由于规模、业务需求、人
员素质等方面的原因，也会对同壹职位赋予不同的职责要求。例如，同样是人力资源经
理，在有的 X公司可能只是做工资、管理档案和社会保险，
在进行薪酬调查时，薪酬调查 X公司必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容
应包括：职位的名称职位目的，也就是该职位对 X公司的主要价值和贡献、职位职责，
即该职位所从事的主要活动职者基本素质要求，即该职位对任职者的知识、学历、经验、
能力等方面的要求
在购买和使用薪酬调查结果时，壹定要注意该调查是否包括本 X公司所要调查的职位，
该职位的职位描述是否和本 X公司的职位描述接近，壹般来说，只有当俩者的重叠度达
到 70%之上时，才能根据所调查职位的结果来确定 X公司相应职位的薪酬水平。
2. 每个职位应有多个职级
某些职位群可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位群就有可能包括人力资源总
监、人力资源经理、人力资源专员等职位。也许调查问卷将人力资源分为 6个层级，而
X公司有 2个层级。在实际操作过程中，壹定要注意薪酬调查报告对职级的说明。如果
薪酬调查所包括的职位层级和 X公司的职位层级不完全壹致，最好能参照不同调查 X公
司所进行的薪酬调查，根据这些数据进行分析，来确定每壹层级职位的薪酬水平。
3. 调查数据要及时更新
薪酬市场的行情随时在发生着变化，在购买薪酬调查结果时，要特别注意调查的时间，
壹般应该购买最新的薪酬调查结果。当然，如果能购买不同时间段的薪酬调查结果，然
后自己根据这些数据进行分析，效果会更为理想。
4. 调研对象是否和企业匹配
在参加薪酬调研的企业中如果有十家之上和自己 X公司在行业、地域、规模接近的竞争
对手企业是最理想的。因为竞争企业太少的话，壹方面没有足够的数据可供参考和比较，
另壹方面也容易泄露本 X公司的薪酬信息。专业薪酬调研 X公司的客户通常会比较稳定，
这样数据的积累要有壹定的连续性，能为客户提供更有参考性的分析结果。
5. 数据处理方法是否科学
在购买专业 X公司提供的薪酬调查结果时，壹定要特别注意数据的统计处理方法，比如
对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？对由于被调查者没有填写而造成的缺省
值又是怎么处理的？是怎么对数据进行分组处理的？对于不能提供最终数据处理方法
的调查 X公司，最好不要相信其调查结果。
6. 数据搜集方法
数据搜集是薪酬调查中的重要壹环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不同的结果。
在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法等。不管采用什么方法搜集数据，
都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。在购买薪酬调查结果时，应通过调查问
卷或访谈提纲来了解调查 X公司调查了哪些信息，是通过什么方式来获取这些信息的，
进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。薪酬调研是人力资源经理制定薪酬的第壹
步，它为企业提供了有价值的参考依据。当然且不是所有的人力资源经理都需要去购买
薪酬调研报告，在中小企业，有经验的人力资源经理完全能够通过面试、员工间的沟通、
人力资源同行间的沟通了解员工的薪酬状况。
【事件三】建立合理的薪酬体系
在 Helen的帮助下，陈书利和专业的薪酬调研 X公司进行了很好的合作，在总经理的支
持下，人力资源经理根据薪酬行情和企业的支付能力，就能够计算出企业的薪酬总额。在薪
酬的总额确定下来后，薪酬的矛盾就集中在如何分配上了。
陈书利希望能做到，薪酬差距既要拉开又不损员工士气。理由必须充分，且制定相应的
制度。许多外资企业不同岗位薪酬差别很大，人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和
薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合 X公司
发展的整体需要。
壹般说来，合理的薪酬应包括：固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平和外部公平。
所谓的内部公平是指：薪酬能够反映出各岗位对 X公司整体业绩的价值贡献。壹般来说，人
力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：◇岗位对知识技能的要求；◇岗位对解决问题能力的
要求；◇岗位承担责任的大小。
人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，且设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含
的意义之壹，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
X公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。壹方面，X
公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下 X公司能招到合适的
人才；另壹方面，人力资源部门仍需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保 X公司薪酬水平保
持动态竞争力。由于有了专业的薪酬调研结果，陈书利所要做的是如何利用好这壹结果。
可是，由于岗位价值评估不可能完全准确，影响员工工作的非常多，企业往往引入业绩薪酬
制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主
要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金———从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导
致收入可能有较大差异。
除此之外，X公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。固定工资和业绩工资和员
工个人的工作状况或部门的效益是相关的，而年终奖金则将企业的利益和员工的利益挂钩，使员
工更加关心企业目标，从 X公司的全局来安排工作。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。目前，大
多数外资企业也是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他
企业的福利水平制定 X公司福利制度。【事件四】如何进行薪酬管理
且说企业除了要建立合理的薪酬体系外，仍要建立完善的薪酬管理系统才会减少出现这样的
情况
【Helen的帮助】
企业的薪酬管理，是对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程。
企业发展的动力在于选择适合本企业发展的机制，包括薪酬管理机制的选择。现代的薪
酬管理恰恰改变了这种传统的动力机制，注意了对三种动力机制的综合运用：
（1）物质机制——按劳取酬，体现公平和效率。比如技能工资和绩效工资，强调多劳者和
绩优者多得，刺激员工具备更多、更精的劳动技能，获得更多的劳动报酬和更好的岗位。
（2）精神机制——奖励贡献，体现人本主义观念。将个人的报酬和企业的命运结合在壹起，
不是从企业为员工付工资以使其养家糊口，而是强调员工业绩对组织目标的贡献，从组织受
益的角度酬谢员工的努力。
（3）团队机制——责任感和风险意识。
●企业薪酬管理的主要内容
1. 管理目标的确定
薪酬管理目标必须和企业运营目标相壹致。因此，现代企业薪酬管理目标主要有三个：
吸引和留住实现企业组织目标的人才；使员工安心本职工作，且保持较高的工作业绩和工作
动力；协调组织目标和员工个人发展目标。
2. 薪酬政策的选择
所谓企业薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务、途径和手段的
选择，使企业在员工薪酬上所采取的方针策略。企业薪酬政策不是孤立存在的，它要受到许
多条件的制约：
（1）宏观因素是指企业薪酬运行的外部环境因素，例如国家整体经济运行状况、通货膨胀
水平、经济增长率、劳动力市场供求情况、企业所在地劳动力收入水平、同行业员工收入水
平，以及国家税收、财政和产业政策的变化等。
（2）微观因素是指企业运营发展和薪酬管理状况，例如当前运营状况，企业未来的发展和
运营政策，以及企业劳动力的成本收益等。
●企业薪酬政策的主要内容包括：
（1） 企业薪酬成本投入政策，例如是采取逐步增加员工仍是逐步减少员工政策？
（2） 企业工资制度的选择，例如，是实行平稳工资制度仍是实行激励员工的绩效工资制
度？
（3） 企业工资结构和工资水平的确定，例如，是采取向高工资倾斜的工资结构，仍是采取
均等化，或者向低结果倾斜的工资政策？
【陷阱】
1.薪酬水准低于市场水准
如果壹个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有和之相配合的措施如较高的福利、
便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的
经济效益和发展目标。
2.执薪不公，没有做到同工同酬
3.劳逸不均，人力资源运用不当
4.管理层薪酬远远高于基层员工
5.没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平
6.薪资拖延发放，计算经常出错误。
新亚新的薪酬体系的：“第壹，决定人的岗位；第二，评价岗位，产生岗位差；第三步
该给这个岗位什么样的工资，用合适的成本请来你想要的人；第四步，位置、级别、工资定
好之后，给这岗位定目标，把 X公司的目标 100％地分配给每个人，每个人的目标完成之后，
X公司的目标就完成了；最后壹个，评价人。不同的人在同壹个岗位做出来的价值是不壹样
的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资、仍有形象工资，比方壹
个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，只有俩
条出路：壹个是升，壹个是走，升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，
他的潜力非常大，不能让他升，又不想让他走，就给他付形象工资。壹个高科技企业肯定没
有那么多好的位置，只有通过这种办法。"
从没有绝对的公平和不公平，透明和不透明，X公司领导尽最大力量做到公平和透明。
员工心态不同，有的排得低壹点也觉得很满意，有的即使排到第二第三，没排到第壹也会觉
得不舒服。总的讲，仍是公平的。实在不满意，能够到其它 X公司，能够申诉，能够自己争
取提高。"
员工进来，第壹年接受培训，X公司给他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他
能够使 X公司得益了。壹个人要走的话往往第二年就走，学完就走最得益。其实任何人且不
都是这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这个企业得到机会，第三年就很
关键了。而培养壹个管理人才，五年就够了。
【事件四】高级人才的薪水要不要公开
保密工资是通过灵活反映企业运营状况和劳务市场状况，且对员工的工资收入实行保密的壹
种工资制度。这种工资制度在某些私营企业尤其向小陈你们这样的高科技私营企业中十分普
遍。
在这种情况下，员工的工资变化主要受劳动力市场和企业运营状况的影响，员工本人在
工资的决定上所起的作用不是十分显著；可是有壹些高级管理人才或企业急需的稀缺人才，
人才自己的报价往往是决定因素。在签定劳动合同时，双方约定，工资水平壹经商定，则对
外界保密，任何壹方不得随意泄露。同时企业也能够根据对员工的需求状况调整工资水平，
或解雇员工，员工也能够要求提高工资水平，或由此提出辞职。
实行高级人才保密措施的作用主要有以下几项：避免员工之间在工资上相互攀比，减少因分
配不公而产生的矛盾。在工资确定时，能够较充分吸纳员工的意见，有利于调动员工的积极
性。X公司能够根据企业对短线工种和特殊人员的需要，及时调整人员配置，保持企业各类
人员之间的合理配备。
人才竞争手段不止薪酬壹个方面，否则就很难解释为什么国外企业招聘时都会将薪水写
得壹清二楚。
另外，从尊重人才的角度来说，购买东西的消费者有知情权，个人职业生涯中也同样应
该享有知情权。对个人来讲知情权有三个方面：企业的基本情况，包括企业性质、产品、员
工情况和企业文化；岗位情况，包括职责、内容、目标、相邻部门和晋升；薪资福利情况，
包括固定收入、不固定收入、福利和脱产培训情况等。
可是保密工资的最大弊端是，由于工资是双方在暗中进行的，这样即不利于监督和管理，
容易发生劳资纠纷，又不利于员工之间的团结协作，容易互相猜忌。
【陷阱】
1.激励作用：会起到鼓励 X公司员工向此标准努力的作用，激励本 X公司员工。
2.消极作用：如果公布高级人才的薪资水平的方式处理不当，也会起到相反的作用
壹定要根据每个 X公司的实际情况而定，根据 X公司现有的企业文化，如果 X公司始终
洋溢着奋发向上的气氛，不妨公开，互相激励促进；如果 X公司是比较传统的 X公司，人员
关系比较复杂，应当谨慎考虑公开的后果。大家对李总的工资十分羡慕，可是都说人家的水
平值这个价，没什么嫉妒的，只要努力，也会达到这个水平的
【事件六】要不要经常加薪
联想柳传志说过的壹句话，他说：俩只小鸡在壹起，壹只会觉得自己比另壹只大，壹只
小鸡和壹只火鸡在壹起，小鸡会觉得自己和另壹只壹样大，只有是壹只骆驼，才会让小鸡觉
得信服。”陈书利笑着说。“这就是人性。”
我们的薪酬体系应该为推动员工加薪提供机会。如果员工每壹次加薪都说明他能为企业
提供更多的价值，做更多的工作，我们有什么理由害怕员工加薪呢？我们应该为员工能够加
薪而高兴。”陈书利总是能够用积极的观点去见待问题。【应对】
合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发
展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进壹步提升的机会。
我们壹般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都
不同。职业发展道路的明确能够使员工明确如何使自己的发展适应 X公司的发展，将对薪酬
的期望和自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。
同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往
伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，公平上岗的机会，如竞争上岗，员工有能力
上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种
竞聘不应是壹次性的，而应是定期的(例如每年壹次)，这样就给了每个员工均等的机会，也
鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。
良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。企业文化能为 X公司薪酬体系顺
利实施提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围。
●重视内在报酬
实际上，报酬能够划分为俩类：外在的和内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、
津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它
是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个
人成长和富有价值的贡献等。减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工
更多地依靠内在激励
●增强沟通交流
当下，许多 X公司采用秘密工资制。平等，是实现报酬制度满足和激励机制的重要成分
之壹。
管理层和员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅
度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。
●参和报酬制度的设计和管理
让员工参和报酬制度的设计和管理非常令人满意且能长期有效。显著影响人们对报酬的
见法、对就薪资制度含义的理解及对该制度的回应。调整自己的薪酬方案，陈书利通过和员
工的几次交流，了解了不同员工的不同加薪要求，陈书利仍衡量了不同岗位的薪酬标准，且
征求了大家对不同岗位的薪酬理想标准，也参考了其他 X公司的薪酬状况，对以前制定的标
准薪酬体系作了适合本 X公司的适当调整。由于工资制定和合理性和员工工资有增有减
【事件七】福利
齐教授：
对企业雇员来说，广义的福利包括三个层次：首先，作为壹个合法的公民，有权享受政
府提供的文化、教育、卫生、社会保障等公共福利和公共服务；其次，作为企业员工，能够
享受由企业提供的各种集体福利；最后，仍能够享受到工资收入以外的，企业为雇员个人及
其家庭所提供的实物和服务等福利形式。
狭义的雇员福利又称职业福利或劳动福利，它是企业为满足劳动者的生活需要，在工资
之外，向雇员本人及其家属提供的货币、实物及壹些服务形式。
●福利的特点
1.补偿性。均等性。集体性。
壹、社会保障二、住房公积金三、交通费四、工作午餐五、有偿假期
有偿假期是指员工不来上班工作仍可取得收入的福利项目。主要包括以下几种：1、产假、
病（工伤）假、事假、探亲假、婚假、丧假等等国家法定员工依法取得缺勤收入的福利待遇
2、公休：3、法定节假日：六、培训七、各类法律顾问和心理咨询八、职工福利设施托儿（老）
所、职工浴室、职工康乐设施、医务室等等设施。子女教育费成为壹项吸引人才的重要福利。
十、节假日物资发放企业在节假日发放的米、油、肉等等生活物资用品，这也是企业提供给
员工的壹项福利待遇。除之上所列之外，不同的企业可能仍为员工提供其他的福利项目，如
员工旅游、服装费、通讯费、下午茶、文体活动经费，甚至是股票或期权等等。
重要的是企业应该重视员工的福利期望，进行相应的福利需求调查，让员工清楚地认识
到福利也是工资收入的壹部分。条件成熟的企业能够尝试将“福利货币化”，即将交通、工
作餐、住房等等福利项目转化成货币，根据员工的职务等级及岗位重要性发放到工资中，逐
步改变福利的实物性，这就是今后企业必须要走的“行政后勤社会化”。另外，对于保险、
培训等福利项目，能够采取“福利自助餐”。
