PROJECT PLANNING
WANG SONG JIANG
(Professor)
A, Warming-Up
1, Introduction
(1) Myself: Wang Songjiang
(2) Students Yourselves……
2, Teaching Program
(1) 36 Teaching hours dividing into 18 hours for teaching;
(2) Another 18 for team-working in terms of Case Study by the form of Assignments;
(3)Assignments taking 30% of scoring;
(4)Final Paper Examination taking 70% of the scoring
B, Structure of Project Management
1, Project Planning;
2, Project Decision-Making;
3, Project Plan Drawing-up;
4, Project Implementation Management;
5, Project Financing.
C, Project Life-Cycle
Project proposal
Project planning
Project Decision-making
Project plan
Project Financing
Implementation
M.＆E.
Project ending
New project
Piloting & Testing
D, Project Management Activities in Project Four Phases
Definition/Starting
Plan & Design
Execution & Control
End & Delivery
Proposal
2, Project Planning
Feasibility
Study (DM)
5, HRM
6, CM
7,Financing
Plan
/WBS
3. Product Design
5, HRM
6, CM
7,Financing
5, Risks
6, HRM
7, CM
customer
documents
/Project
resources
5, HRM
6, CM
E, Project and Project Management
What is project?
What is project management?
Part One Project Planning
It is a long time practice but still can be challenged on theory and methodology.
Without the planning, it can do nothing.
I, Problem Analysis
Methodological outline
- Problem listing
- Problem tree analysis
- Problem matrix
- Case study
I-1, Problem List--Card Method
Per card
1 idea
1 problem
1 thought
Same logic=
same color
Clear writing
never
Not more than
three lines per card
-CAPITALES
-handwritten
I-2, Linear Problem Sequence
Poor housing
Low income of
households
Low agricultural
production
Inadequate
farming
techniques
Poor extension
service
I-3, Circular Sequence
Increasing
waste land
Lack of
cultivable land
Over utilization
of land
Soil Erosion
Degradation
of land
I-4, Tree Sequence
Flooding
Disturbed water
Balance in low
Lying regions
Landsides
Disturbed
Water
balance
Reduction
In forest areas
Bush fires
I-4-1, Problem Tree Analysis
-basic procedures-
-step 1 Identify major problems existing within
the stated problem situation.
-step 2 Write up short statement of the
‘starter problem’.
-step 3 Write up causes of starter problem.
-step 4 Write up effects of starter problem.
-step 5 Form a diagram showing the cause-
effect-relationship in form of a tree.
-step 6 Review diagram as a whole and verify its
validity and completeness.
I-4-2, Starter Problem Identified Matrix
Note:
5 points=positive
Note:
3 points=neutral
Note:
1 point=negative
1,3,5 *weight
1,3,5 *weight
1,3,5 *weight
Feasibility
weight:0--1
1,3,5 *weight
1,3,5 *weight
1,3,5 *weight
Core
weight:0--1
1,3,5 *weight
1,3,5 *weight
1,3,5 *weight
Emergency
weight:0--1
1,3,5 *weight
1,3,5 *weight
1,3,5*weight
Importance
weight:0--1
Starter Problem n
Starter Problem 2
Starter Problem 1
Criteria/Weight
I-4-3, Problem Analysis
Is a set of techniques to:
Analyze an existing problematic situation in a systematic way.
Identify major problems in this context.
Define one important problem as the ‘starter problem’.
Visualize the cause-effect-relationships in a diagram. (problem tree)
I-4-4, Cause-Effect-Relationship
The causes and effects of a problem will be analyzed by separation and connection
if
Pastures are
overgrazed
Cause
then
Reduction
in grazing
Areas
Effect
I-4-5, Attention
1. Word problems as negative conditions
2. One problem per card
3. A problem is not the absence of a solution but an existing negative state
Climate
Irregular rainfall
Frequent bus acci-
dents because of
bad road condition
Frequent bus
accidents
Bad road condition
No pesticides
available
Harvest is infested
by pests
4. Avoid general, meaningless formulations
5. Identify existing problems, not possible, imagined or future ones.
6. Around 30-40 well formulated and arranged cards is enough.
7. The position in the problem tree does not indicate the importance of a problem.
Underdeve-
lopment
Low regional
income
Bad
infrastructure
I-4-6, Problem Tree
The ‘problem tree’ is a diagram showing the cause-effect-relationship of an existing problematic situation
effects
‘starter problem’
causes
I-4-7, Problem Tree: bus example
Loss of confidence
in bus company
People are late
Passengers
hurt or killed
Frequent bus
accidents
Bad road
condition
Bad condition
of buses
Drivers not
careful enough
No ongoing
maintenance
Buses are
too old
effects
‘Starter problem’
causes
I-4-8, Problem Matrix: bus example
0
3
2
2
3
Sum
4
5
Passengers are killed
0
4
No ongoing maintenance
3
3
Drivers not careful
3
2
Bad condition of buses
0
1
Bad road condition
sum
5
4
3
2
1
CAUSES
EFFECTS
Direct relation
Indirect relation
No relation
Vertical :has the bad road condition an effect on the condition of the buses.
Horizontal: are the bad condition of the buses a cause for the bad road condition?
II, Objectives Analysis
Methodological outline
- objective and objectives analysis
- objectives tree
- project region’s resources and culture
- CASE STUDY
II-1, Objectives Analysis
Is a set of techniques to:
describe the future situation that will be achieved by solving the problem.
identify potential alternatives for the project
clarify the intentions of the project
identify the means-end-relationship.
II-2, Means-End-Relationship
If cause A effect B
Mean X end Y
then
To achieve
Vegetation cover
conserved
Overgrazing is
stopped
II-3, Objective Tree Analysis: basic procedures
Step 1 restate all problems of the problem tree into positive conditions that are desirable and realistically achievable
Step 2 examine the means-end-relationships to assure validity and completeness of diagram
Step3 if necessary
- revise statements
- add new objective
- delete objective
II-4, Attention
The positive future condition have to be:
Desirable
Achievable
Realistic
No hidden solutions
Nomads
reduced
Regional income
increase
Regular rainfall
Pesticides
available
II-5, Objectives Tree
In the ‘Objectives tree’ all negative condition of the ‘problem tree’ will be restated into positive condition that are:
-desirable
-realistically achievable
All objectives are of the same importance
II-6, Objectives Tree: bus example grouping
Confidence in bus
company improved
Less passengers
are hurt
Passengers are arrive
at scheduled time
Frequency of bus accidents
considerable reduced
Road conditions
improved
Buses keep in
good condition
Drivers drive carefully
Buses regularly
maintained
Old buses are
regularly replaced
II-7, Objectives Tree: bus example--Order
1--Confidence in bus
company improved
2--Less passengers
are hurt
3--Passengers are arrive
at scheduled time
4--Frequency of bus accidents
considerable reduced
7--Road conditions
improved
6--Buses keep in
good condition
5--Drivers drive carefully
9--Buses regularly
maintained
8--Old buses are
regularly replaced
II-7-1, Objectives Tree: bus example—Project Design
1, Grouping: Put the objectives into one group within the objective tree in terms of they are the same objectives or/and similar objectives or/and likely objectives.
Group A=objective 2 and 3
Group B=objective 1, 4, 5, 6, 8 and 9
Group C=objective 7
2, Project Planning
Project A (Group A): Improving of Passengers Safety Project
Project B (Group B): Up-grading of Management for Bus Company
Project C (Group C): Road Infrastructure Re-building Project
II-7-2, Objectives Tree: bus example—Project Priority Matrix
Note: 5 points=positive
Note: 3 points=neutral
Note: 1 point=negative
∑
Contribution to Social Rest
Gender Issue Contribution
Experience & Lessons
Eco-Soc-Econ-Benefits
Affordability
Contribution to Employment
Eco-Environment Impact
Utilization of Local Resources
Degree of Participation
No. of Beneficiaries
Project C
Project B
Project A
Weighting
Criteria
II-7-3, Objectives Tree: bus example—Project Priority Scoring
1, More Than Four Times Anonymous Weighting and Scoring by Experts and Specialists ;
2, Experts and Specialists Team
(1)7-9 Persons;
(2) Background should be the Economists/Management Researchers, Technologists, Administrators etc.
(3) How to Deal with the Highest Points and the Lowest Points ?
III, Alternatives Analysis
Decision techniques
-terminology
-’traditional’ decision techniques
-multicriterial decision technique
zopp –alternative analysis
Case study
III-1, Alternatives Analysis: basic procedure
Step1 identify objectives you do not want to peruse
Step2 identify' means-ends-ladder’ as possible alternative project or
project component
step3 label alternatives
step4 assess which alternative might represent an optimal project
strategy by using cretins such as:
- resource limitation
- technical feasibility
- ecological implications
- social risks
- political will
- sustainability
- cost-benefit-relation
- self-help contribution
- income generation
III-2, Case Study: guideline
identify objectives you do not want to peruse
identify' means-ends-ladder’
Label the identified options
Identify selection criteria
Prepare decision ,make assumptions: cost, feasibility, etc
Select one project that you want to realize
Presentation of selection/decision procedure and results
III-3, List of Options
Apartment A
Apartment B
Apartment C
Apartment D
Apartment E
Apartment F
Apartment G
Monthly rent : 80DM
Distance: 15min
Monthly rent : 1200DM
Distance: 10min
Monthly rent : 180DM
Distance: 90min
Monthly rent : 200DM
Distance: 40min
Monthly rent : 1000DM
Distance: 100min
Monthly rent : 650DM
Distance: 2min
Monthly rent : 250DM
Distance: 50min
III-4, Table of Options/Criteria
Bathroom
kitchen,
1200DM
Commission fee
No own bathroom
And kitchen,
Unfriendly landlord
Bathroom
Kitchen
Friendly landlord
bathroom,
No kitchen,
dirty
Qualitative
aspects
40min
50min
2min
15min
distance
35m2
18m2
50m2
10m2
space
200DM
250DM
650DM
80DM
rent
options
criteria
III-5, Order-Matrix
A3
A1
A4
A2
Criteria 4(quality)
A3
A4
A1
A2
Criteria 3(distance)
A1
A3
A4
A2
Criteria 2(space)
A2
A3
A4
A(partment)1
Criteria 1(rent)
order
criteria
III-6,Test of Total Dominance/Recessives
Total dominance
One option has the 1st rank in regard to all criteria.
select this option
Total recessives
One option has the last rank in regard to all criteria:
exclude this option from further
decision process
III-7, Voting-Matrix
-
0
3
2
Apartment 4(A4)
4
-
3
2
Apartment 3(A3)
1
1
-
1
Apartment 2(A2)
2
2
3
-
Apartment 1(A1)
options
options
III-8, Advantage-Disadvantage-Table
4
1
1
2
2
3
disadvantage
0
3
3
2
2
1
Advantage
D
A
A
D
D
D
Criteria 1
D
A
A
A
A
D
Criteria 1
D
A
A
D
D
D
Criteria 1
D
D
D
A
A
A
Criteria 1
A3/A4
A2/A4
A2/A3
A1/A4
A1/A3
A1/A2
Number of comparison: z=[n(n-1)/2]×c
n= number of option c= number of criteria
comparison
Criteria
III-9, Scope of Alternative(4 option)
4,3,2,1
3,4,2,1
2,4,3,1
1,4,3,2
4,3,1,2
3,4,1,2
2,4,1,3
1,4,2,3
4,2,3,1
3,2,4,1
2,3,4,1
1,3,4,2
4,2,1,3
3,2,1,4
2,3,1,4
1,3,2,4
4,1,3,2
3,1,4,2
2,1,4,3
1,2,4,3
4,1,2,3
3,1,2,4
2,1,3,4
1,2,3,4
24 different rank orders
III-10, Decision
compared to
Apartment 1
Apartment 2
Is the ADVANTAGE of apartment 1(to save 570 DM)
outweighing the DISADVANTAGE to live in a 40m2
smaller room And to have a thirteen min longer walking
distance and to have no Kitchen and to live in a dirty
apartment
A1 D2 D3 D4
YES NO
A1/A4 A2/A4
IV, Project Planning Matrix (PPM)
Presentation of the whole project in one matrix.
The ‘PPM’ provides a one stage summary:
- Why a project is carried out.
- What the project is expected to achieve.
- How the project is going to achieve these results.
- Which external factors are crucial for the success
of the project.
- How we can assess the success of the project.
- Where we will find the data required to assess the success of he project.
IV-1, Logic of a Project
combined hypotheses
Overall
goal
Project
purpose
results
activities
Then
If
Then
If
IV-2, Matrix
Activities
Results
Project purpose
Overall goal
indicators
Means of
verification
Important
assumptions
Horizontal logic
Vertical logic
IV-3, Project Planning Matrix
Working procedures
Pro-condition for project
Necessary resources for activities
Project
activities
Project
Results
Project
Purpose
For long term sustainability
Overall goal
Assumptions
Means of
vertification
indicators
Narrative
summary
STEP 1
STEP 3
STEP4
STEP 2
STEP 5
IV-4, Project Planning Matrix: Bus example
Trained bus drivers do not leave bus company
Specification
6-weeks-training-course for bus drivers
Project activities
Bus drivers are introduced how to maintain buses
Fares do not increase more than incomes of citizens
Repair of buses after 2 years lasts not more than 1hour
Project results
The buses are maintained regularly
Fuel costs remain stable
After 2 years at least 65%of citizens are using public buses regularly
Project purpose
Citizens are using the public transport
Buses remain main means of transportation
Importation of new buses amounts to less than 50,000US$/year
Overall goal
Financial funds for public transportation reduce
indicators
assumptions
IV-4-1, Summary of Objectives/Activities(1row)
The Summary of objectives/activities shows the basic structure of the project.
The project purpose describes the anticipated benefit of the project. It contributes to achieving the overall goal.
The project results are objectives which the project management must achieve. The project results are necessary requirements to achieve the project purpose.
The project activities are implemented in order to obtain the project results.
IV-4-2, Indicators(2 row)
- Indicators are measuring the contents of objectives in terms of:
-Quantity how much?
-Quality how well?
-Time when?
-Location where?
- Indicators tell if an objective is achieved.
- Indicators provide a basis for monitoring and evaluation.
IV-4-3, Indicators: working procedure
Objective:
Step 1 identify indicators
“small farmers increase rice yield”
Step 2 quantity
small farmers (owing three acres or less) increase production by 50%
Step 3 quality
same quality of harvest as 1983 crops
Step 4 time
Between and
Step 5 location
Umbia province
Step 6 combine
eg. Agricultural production
increased
small farmers in umbra province increase their rice
Yield by 50% between and maintaining
Same quality of crops as 1983
IV-4-4, Means of Verification()
Means of verification give an exact description where to find the data necessary to verify the indicator.
Important questions:
- what information?
- by whom provided?
- how reliable are the sources?
- is special data-gathering required?
Indicators for which no suitable means of verification can be identified must be replaced by verifiable indicators.
IV-4-5, Assumptions()
Assumption are conditions that must exist if the project is to succeed but which are not under direct control of the project.
Assumptions are :
- important factors.
- outside of project control.
- necessary for project success.
IV-4-6, Assessment of Assumptions
: “is the assumption important?”
2. Question: “how likely will it occur?”
3. Question: “can the project be re-designed”
No: don't include
yes
Almost certain :don’t include
Quite likely:-include it in PPM
- try to influence it
Not likely
No : killer assumption
-stop project
-warn decision makes
Yes:
Redesign project
Part Two Project Decision-Making (PDM)
The project decision-making has been practiced more than thousand years, such as Great Wall, Pyramid and etc.
Subjective-decision-making needs diversity theories, approaches, methods, means and measures to deal with the quite new future.
I, Financial Benefit Analysis on PDM
I-1, NPV Method;
I-2, B/C Ratio Method;
I-3, IRR Method;
I-4, Pt Method;
I-5, NPVR Method;
I-6, Discount Rate;
I-7, Sensitive Analysis.
I-8, Case Study: Financial Analysis on PDM
i=10%; USD 10,000
∑
0
17
5
0
17
4
3
5
3
7
3
2
12
0
1
ANCF
ANCF =∑NCFi
NCF
NCF=(CI-CO)i
CO
Cash out
CI
Cash in
Time (yr)
II, Economic Analysis on PDM
II-1, Shadow Price;
II-2, Social Discount Rate;
II-3, CI Structure;
II-4, CO Structure;
II-5, ENVP;
II-6, EB/C Ratio;
II-7, EIRR;
II-8, EPt
II-9, Relations between Economic Analysis and Financial Analysis on PDM
III, Social Benefit Analysis on PDM
1, Establishing of Social Benefit Evaluation System
(1)Selection of Social Benefit Criteria by Experts and Specialists Team
(2)Seletion of Weighting Score for each Criteria by Experts and Specialists Team
(3)Selection of Experts and Specialists Team; Scoring
①7-9 Persons;
②Background should be the Economists/Management Researchers, Technologists, Administrators etc.
③ More Than Four Times Anonymous Weighting and Scoring by Experts and Specialists Team
④How to Deal with the Highest Points and the Lowest Points ?
2, Social Benefit Evaluation Matrix (see next page)
III, Social Benefit Analysis on PDM
Note: 5 points=positive
Note: 3 points=neutral
Note: 1 point=negative
∑
Contribution to Social Rest
Gender Issue Contribution
Experience & Lessons
Conservation of Indigenous Knowledge/Culture
Affordability
Contribution to Employment
Local Management Improving
Utilization of Local Resources
Degree of Participation
No. of Beneficiaries
Administrator
Technologist
Economist
Weighting
0-1
Criteria
IV, Ecological Benefit Analysis
1, Ecological Environment (Negative) Impact Assessment (EIA)
2, Long Term Bio-diversity (Negative) Impact Assessment (BIA)
3, Methodology on EIA and BIA
Part Three Project Plan Drawing-up
For a project to succeed, it must have a good plan.
However, the good plan will not ensure the success of the project.
I, Contents of Project Plan
1, Objective Design
2, Tasks Break-down—WBS
3, Procedure of Tasks Implementation—CPA & Ghantt Chart
4, Approaches, Methods, Means and Measures of Tasks Implementation—Marketing, Technology and Management or/and Administration
5, Relations between Implementers and Monitors—Organization Management, M & E
6, Cost Estimation and Controlling; Budgeting
7, Quality Control
8, Project Plan Matrix
9, Conclusions; Assessment; Recommendations
10, Others
II, Project Objective Drawing-Up
1, Only one objective (called as goal) drawing-up or summarizing from the objective group, which has been become the objective of the project plan.
2, The description of the objective within the project plan should be included at least four factors, to wit:
(1)Quantitative criteria;
(2)Clearn time period;
(3)Resources input in monetary that namely as COST;
(4)Approaches, methods, means and measures to carry out the objective.
III, Project Tasks Break-Down
It uses the tool, namely WBS (Work Break-Down Structure) to break the tasks from the project objective until the tasks have been broken into the smallest task for implementing.
The WBS can be formed as Table Form (or Flow-Chart Form in the next page), which illustrating in the bellowing hereunder.
……
Task 3
Objective 3
……
Task 2
Objective 2
Goal
1,
……
Task 1
Objective 1
Tier ...…n
Coding
Tier 3
Coding
Tier 2
Coding
Tier 1
Coding
WBS in Flow-Chart Form
IV, Project Procedure of Tasks Implementation
1, Gantt Chart (see following page)
2, CPA
(1)Exmating Task Duration
E(t)=(1*Optimistic Time+4*Most Likely Time+1*Pessimistic Time)/6
(2)Critical Path Analysis
. German Breakfast Gantt Chart and CPA (see the next page)
Geting-Up:7：00，Clothing: 5 minutes, Cleaning Face: 4 minutes, Boiling Water: 10 minutes, Take milk: 5 minutes, Cooking Milk: 5 minutes, Eating: 5 minutes (only one stove)
__ __
5
5
Eating
6
6
2, 4
5
Cooking Milk
5
5
1
5
Taking Milk
4
4
1
4
Cleaning Face
3
5
1
10
Boiling Water
2
2,3
__ __
5
Clothing
1
Post-Tasks
Pre-Tasks
Time
Tasks
Order
5
Eating
6
5
Cooking Milk
5
5
Taking Milk
4
4
Cleaning Face
3
10
Boiling Water
2
5
Clothing
1
7:30
7:25
7:20
7:15
7:10
7:05
Time
Tasks
Order
Clothing
5
Taking Milk
5
Cleaning Face
4
Eating
5
Boiling Water
10
Cooking Milk
5
V, Approaches of Tasks Implementation
1, Technology
(1)Technical Design
(2)Engineering Activities
(3)Qquipment and Facilities
(4)Energy Supply
(5)Others
2,Management
(1)Organazation
(2)Plan
(3)Leadship
(4)Cooperation, Coordination, Communication and Controlling
3, Marketing
(1)Prodeuct Design
(2)Pricing
(3)Placing
(4)Promotion
(5)Public Relations
(6)Politic Power
(7)4Cs (Customs’ Needs, Cost Affordability, Convenience, Cooperation )
VI, Relations between Implementers and Monitors—Organization Management, M & E
1,Organazation Structure
(1)Bureaucracy Structure
(2)Project Structure
(3)Matrix Structure
2, M & E (Monitoring and Evaluation)
(1)Pre-Project M & E
(2)Project M & E
(3)Post-Project M & E
(4)Procedure of M & E
Human
resources
Finance and
administration
Marketing
Engineering
Manufacturing
Procurement
Purchasing
Receiving and
inspection
Electronics
engineering
Software
engineering
Mechanical
engineering
Design
Domestic
sales
Assembly
Testing
Production
scheduling
International
sales
Fabrication
President
Customer
service
Project Bureaucracy Organization
Project coordination
Zeus Electronics, Inc.
President
Human
resources
Finance and
administration
Marketing
Engineering
Manufacturing
Procurement
Project manager
Project Organization Project team
Project A
project
manager
Project B
project
manager
Project C
project
manager
Pro. A team
Pro. A
team
President
Human
resources
Finance
Engineering
Manufacturing
Marketing
Director of
projects
Project
administration
1
2
3
Pro. A
team
Design
engin.
2
3
1
Electr.
engin.
1
1
Soft.
engin.
1
Mech.
engin.
2
1
Thch.
docu.
1
1
Asse-
mbly
2
1
Test-
ing
1/2
1
Quality
1
1
Cus.
service
1
1/2
Dom.
sales
2
2
Intern.
sales
1
2
Project Matrix Organization
VII, Cost Estimation and Controlling; Budgeting
1, Cost Estimation
C(e)=Amount of Resources *Price/Per Unit
Types,
Quality,
Input Time,
Source of Resources
2, Budgeting
3, Earned Value (EV): Cost/Schedule Control System
(1)BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)=EV=(ACWP/BCWS)*ACWP
(2)ACWP ( Actual Cost of Work Performed)= Actual Cost
(3)BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)=Planned Cost
(4)CV (Cost Variance)=EV-ACWP
(5)SV (Schedule Variance)=EV-BCWS
(6)CIP (Cost Performance Index)=EV/ACWP
(7)SCI (Schedule Performance Index)=EV/BCWS
(8)BAC (Budget at Completion)=Total Cost
(9)ETC (Estimate to Complete)=EAC-ACWP
(10)EAC (Estimate at Completion) has four formulas:
①EAC=ACWP+ Remaining BCWS/CPI
②EAC=ACWP+ETC
③EAC=ACWP+ Remaining BCWS
④EAC=BAC/CPI
(11) Five Valuable Understanding
① Question: How much work should be done?
Answer: Budgeted cost for work schedule
Acronym: BCWS
② Question: How much work is done?
Answer: Budgeted cost for work performed
Acronym: BCWP/EV
③ Question: How much did the “is done” work cost?
Answer: Actual cost of work performed
Acronym: ACWP
④ Question: What was the total job supposed to cost?
Answer: Budget at completion
Acronym: BAC
⑤ Question: What do we now expect the total job to cost?
Answer: Estimate at completion
Acronym: EAC
(12) Case Study and Interpretation on EV
① Case: Task A---BCWS=$1,000; ACWP=$850
② EV (BEWP)=(ACWP/BCWS)*ACWP=($850/$1,000)*$850=$
Interpretation of EV: Task A, which was supposed to complete today, is scheduled to cost $1,000. I am only 85% done on this task. Thus I have done $ worth of work, which is my earned value.
③ CV=EV-ACWP=&-$850=
Interpretation of CV:I have done $ worth of work (EV), but it actually cost me $850. It has cost me $ more to do what I have done than I originally thought (CV).
④ SV=EV-BCWS=&-&1,000=
Interpretation of SV: As of today, I was supposed to have done $1,000 worth of work on Task A (BCWS). I have actually done $ worth of work (EV). Thus, I am behind in my schedule by & worth of work (SV).
⑤ CIP=EV/ACWP=
Interpretation of CIP: I have done $ worth of work (EV). It has cost me $850 to do so (ACWP). Each dollar I actually spent generated 85% worth of work (CPI).
⑥ SCI=EV/BCWS=$
Interpretation of SCI: I have done $ worth of work (EV). The value of work scheduled is $1,000 (BCWS). Each dollar of scheduled work generated % worth of work (SCI).
VIII, Quality Control
1,Four Absolutes of Quality Management
(1)Quality is defined as “conformance to requirements”, not as “goodness” or “elegance”.
(2)The system for causing quality is “prevention” , not “appraisal or inspection or assessment etc”.
(3)The performance standard of quality must be “zero defects”, not “that’s close enough”.
(4)The measurement of quality is the detailed description, not indices.
VIII, Quality Control
2,TQM (Total Quality Management)
(1)Definition
Total: The everyone is involved in continuous improvement (including suppliers and customers).
Quality: The implied and expressed customer requirements are fully met.
Management: The senior executives are committed to approach.
(2)Quality Control
The quality control entails monitoring production processes to see that they produce goods according to an established standard. The important tool is the “control chart”.
① Variance
---The variance is non-conformance to requirements.
---The degree of the variance can be measured by determining the level of departure from required performance levels.
②Control Chart
Upper Control Limit (UCL) Outlier ○
○ ○ ○ ○ ○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Lower Control Limit (LCL)
③PDCA
Step 1:Plan for quality (plan);
Step 2: Implementation the plan (do);
Step 3: Check to see how things are going (check);
Step 4: Based on your “check” effort, adjust
the process to improve performance (act).
P
A C
D
IX, Project Plan Matrix
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
Reasons, Appling, Approved, Recording
Criteria
10
Aug. 3 to Sep. 27
Alli
Lee
Reasons, Appling, Approved, Recording
Criteria
76
June 7 to July 17
Duan
Richard
Reasons, Appling, Approved, Recording
1,7,6
Criteria
34
Apr. 2 to May 5
Bush
Bill
Reasons, Appling, Approved, Recording
Criteria
12
to Mar. 7
Smith
Wang
Changing
Post-Task
Parallel-Task
Pre-Task
Quality
Cost($ 10,000)
Time
Monitor
Implementer
Task
X, Conclusions; Assessment; Recommendations
1, Conclusions
2, Assessment
3, Recommendations
4, Appendix
5, Project Plan Report Format
Part Four Project Implementation Management
Implementation is an execution to carry the project plan into the project practicing.
Without the project implementation, every thing is just in the “paper work”.
The quality, cost and time schedule are called as “golden triangle” in the project implementation.
Quality
Cost
Time
I, Time Schedule Management
1, Gantt Chart (see following page)
2, CPA
(1)Exmating Task Duration
E(t)=(1*Optimistic Time+4*Most Likely Time+1*Pessimistic Time)/6
(2)Critical Path Analysis
. German Breakfast CPA (see the next page)
Time
April 20
May 1
May 10
June 1
May 20
June 20
June 10
July 1
Aug. 1
July 20
Sep. 1
Aug 20
Sep. 10
July 10
Aug. 10
Take TV Program
Activities and Coordination
Survey
Press Magazine
Assistant Work
进度时间
0
30
90
60
120
146天
Gantt Chart
15
3
30
30
15
20
25/8
5
15
15
10
4
1
12
3
20
26/5
30
19
10
30
6/8
5
10
4
2
30
25
15
15
21/5
11/7
10
10
28
13/9
49
35
26/6
II, Cost Management
1, Cost Estimation
C(e)=Amount of Resources *Price/Per Unit
Types,
Quality,
Input Time,
Source of Resources
2, Budgeting
3, Earned Value (EV): Cost/Schedule Control System
(1)BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)=EV=(ACWP/BCWS)*ACWP
(2)ACWP ( Actual Cost of Work Performed)= Actual Cost
(3)BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)=Planned Cost
(4)CV (Cost Variance)=EV-ACWP
(5)SV (Schedule Variance)=EV-BCWS
(6)CIP (Cost Performance Index)=EV/ACWP
(7)SCI (Schedule Performance Index)=EV/BCWS
(8)BAC (Budget at Completion)=Total Cost
(9)ETC (Estimate to Complete)=EAC-ACWP
(10)EAC (Estimate at Completion) has four formulas:
①EAC=ACWP+ Remaining BCWS/CPI
②EAC=ACWP+ETC
③EAC=ACWP+ Remaining BCWS
④EAC=BAC/CPI
(11) Five Valuable Understanding
① Question: How much work should be done?
Answer: Budgeted cost for work schedule
Acronym: BCWS
② Question: How much work is done?
Answer: Budgeted cost for work performed
Acronym: BCWP/EV
③ Question: How much did the “is done” work cost?
Answer: Actual cost of work performed
Acronym: ACWP
④ Question: What was the total job supposed to cost?
Answer: Budget at completion
Acronym: BAC
⑤ Question: What do we now expect the total job to cost?
Answer: Estimate at completion
Acronym: EAC
(12) Case Study and Interpretation on EV
① Case: Task A---BCWS=$1,000; ACWP=$850
② EV (BEWP)=(ACWP/BCWS)*ACWP=($850/$1,000)*$850=$
Interpretation of EV: Task A, which was supposed to complete today, is scheduled to cost $1,000. I am only 85% done on this task. Thus I have done $ worth of work, which is my earned value.
③ CV=EV-ACWP=&-$850=
Interpretation of CV:I have done $ worth of work (EV), but it actually cost me $850. It has cost me $ more to do what I have done than I originally thought (CV).
④ SV=EV-BCWS=&-&1,000=
Interpretation of SV: As of today, I was supposed to have done $1,000 worth of work on Task A (BCWS). I have actually done $ worth of work (EV). Thus, I am behind in my schedule by & worth of work (SV).
⑤ CIP=EV/ACWP=
Interpretation of CIP: I have done $ worth of work (EV). It has cost me $850 to do so (ACWP). Each dollar I actually spent generated 85% worth of work (CPI).
⑥ SCI=EV/BCWS=$
Interpretation of SCI: I have done $ worth of work (EV). The value of work scheduled is $1,000 (BCWS). Each dollar of scheduled work generated % worth of work (SCI).
III, Quality Management
1,Four Absolutes of Quality Management
(1)Quality is defined as “conformance to requirements”, not as “goodness” or “elegance”.
(2)The system for causing quality is “prevention” , not “appraisal or inspection or assessment etc”.
(3)The performance standard of quality must be “zero defects”, not “that’s close enough”.
(4)The measurement of quality is the detailed description, not indices.
① Variance
---The variance is non-conformance to requirements.
---The degree of the variance can be measured by determining the level of departure from required performance levels.
②Control Chart
Upper Control Limit (UCL) Outlier ○
○ ○ ○ ○ ○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Lower Control Limit (LCL)
③PDCA
Step 1:Plan for quality (plan);
Step 2: Implementation the plan (do);
Step 3: Check to see how things are going (check);
Step 4: Based on your “check” effort, adjust
the process to improve performance (act).
P
A C
D
IV, Procurement Management
1, Procurement Planning
(1)Make-or-buy analysis
(2)Contract types and risks
①cost plus percentage of cost (CPPC);
②cost plus fixed fee (CPFF);
③cost plus incentive fee (CPIF);
④fixed price plus incentive fee (FPI);
⑤firm fixed price (FFP).
(3)Contract incentives
IV, Procurement Management
2, Solicitation Planning
(1)Contract origination
(2)Evaluation criteria
3, Solicitation
4, Source selection
(1)Evaluation prospective contractors
(2)Contract negotiation
①Five steps;
②Negotiation tactics
IV, Procurement Management
5, Contract Administration
(1)Standard clauses
(2)Elements of a legally enforceable contract
(3)Changes and change control
(4)Undifined work
6, Contract Closeout
(1)Organizing for contract management
①Centralized contract
②Decentralized contract
(2)Privity contract
(3)Foreign currency exchange
Part Five Other Management
The communication management is the special skills to solve problems in sociological approach, which can be the cheapest way to carry out it.
The human resource management is the most important sector within the project management, because the every thing has to be carried out by people.
The risk exists everywhere, which has to be controlled or at least minimized.
I, Communication Management
1,Communication Model
(1)Active listening
(2)Feedback
2, Communication Channels
3,Types of Communication
(1)Formal and informal
(2)Verbal and written
4, Communication Requirements
5, Kickoff meeting
6, Barriers to Communication: barriers lead to conflict
7, Communication Role of Project: Project Manager & Customer
8, Building Effective Team Communication
(1)Be an effective communication
(2)Be a communication expediter
(3)Avoid communication blockers
(4)Use a “tight matrix”
(5)Have a project “war room”
(6)Make meetings effective
II, Human Resource Management
1, Forms of Organization 6, Team Building
(1)Bureaucracy (1)Goal of project team building
(2)Project (2)Symptoms of poor teamwork
(3)Matrix (3)Team building process
2, Project Manager Role and Responsibilities 7, Motivation Theories
(1)Functions (PLOC) (1)MASLOW’S Hierarchy of Needs
(2)Roles (Owner, CEO, Implementer etc) (2)McGREGOR’S Theory X and Theory Y
3, Types of Power (3)HERZHERG’S Theory of Motivation
(1)Legitimate (4)Expectancy Theory
(2)Corecive 8, Personnel Issues
(3)Reward (1)Fringe Benefit
(4)Expert (2)Perquisites
(5)Refernt (3)Productivity
4, Project Conflict (4). Functions (Training/TNA, Career planning, team building)
(1)Conflict is unavoidable
(2)Sopurces of conflict
5, Conflict Management
(1)Problem solving
(2)Compromising
(3)Wiyhdrawal
(4)Forcing
III, Risk Management
Every project manager understands risks are inherent in projects. In the context of projects, risk is the chance that an undesirable event will occur and the consequences of all its possible outcomes.
1, Risk Management Flow-Chart
Risk
High
Low
Project life cycle
Cost
Chances of risks
occurring
Cost to fix risk event
Risk Event Graph
III, Risk Management
2, Risk Management Process
Step 1: Risk Identification
One common mistake that is made early in the risk identification process is to focus on consequences and not on the events that could produce consequences. The focus in the beginning should be on risks that can affect the whole project as opposed to a specific section of the project or network.
A risk profile is another tool that can help management teams identify and eventually analyze risks.
Step 2: Risk Assessment
Assessing each risk in terms of:
1. The undesirable event.
2. All the outcomes of the event’s occurrence.
3. The magnitude or severity of the event’s impact.
4. Chances/probability of the event happening.
5. When the event might occur in the project.
6. Interaction with other parts of this or other projects.
Documentation of scenario analyses can be seen in various risk assessment forms used by companies.
Several techniques for risk assessing: ratio/range analysis, hybrid analysis approaches, failure mode and effects analysis (FMEA), probability analysis, scenario analysis: semi quantitative (this approach uses time because most risk events are time dependent, impact project delays, and are easily understood by risk team members).
Step 3: Risk Response Development
When a risk event is identified and assessed, a decision must be made concerning which response is appropriate for the specific event. Responses to risk can be classified as mitigating (reduce the likelihood, and/or reduce the adverse impact), transferring, sharing, and retaining.
①Contingency Planning
A contingency plan is an alternative plan that will be used if a possible foreseen risk event becomes a reality. The contingency plan represents preventive actions that will reduce or mitigate the negative impact of the risk event. Like all plans, the contingency plan answers the questions of what, where, when, and how much action will take place.
②Contingency Funding
Contingency funds are established to cover errors in estimates, omissions, and uncertainties that may materialize as the project is implemented. The size and amount of contingency reserves depends on “newness” of the project, inaccurate time and cost estimates, technical problems, mirror changes in scope, and problems not anticipated.
---Budget reserves. These reserves are identified for specific work packages or segments of a project found in the baseline budget or work breakdown structure. Budget reserves are for identified risks that have a low chance of occurring (small design changes and time and cost estimate errors).
---Management reserves. These reserve funds are needed to cover major unforeseen and potential risks and, hence, are applied to the total project. Management reserves are established after budget reserves are identified and are controlled by the project manage and the “owner” of the project.
Contingency Fund Estimate (Thousands of Dollars)
Budget Budget Project
Activity Baseline Reserve Budget
Design $500 $15 $515
Code 900 80 980
Test 20 2 22
Subtotal $1,420 $97 $1,517
Management reserve — — 50
Total $1,420 $97 $1,567
Step 4: Risk Response Control
The last step in the risk management process is risk control—executing the risk response strategy, monitoring triggering events, initiating contingency plans, and watching for new risks. Establishing a change management system to deal with events that require formal changes in the scope, budget, and/or schedule of the project is an essential element of risk control.
III, Risk Management
3, Change Control Management
A major element of the risk control process is change management. Changes come from many sources such as the project customer, owner, project manager, team members, and occurrence of risk events. Most changes easily fall into three categories:
(1) Scope changes in the form of design or additions represent big changes.
(2) Implementation of contingency plans, when risk events occur, represent changes in baseline costs and schedules.
(3) Improvement changes suggested by project team members represent another category.
(4)Change control systems involve reporting,controlling, and recording changes to the project baseline. In practice most change control systems are designed to accomplish the following:
①Identify proposed changes.
②List expected effects of proposed changes on schedule and budget.
③Review, evaluate, and approve or disapprove changes formally.
④Negotiate and resolve conflicts of change, conditions, and cost.
⑤Communicate changes to parties affected.
⑥Assign responsibility for implementing change.
⑦Track all changes that are to be implemented.
Every approved change must be identified and reflected in the project WBS and baseline. Project control depends heavily on keeping the change control process current.
IV, Project Financing Management
1, Financing Management
(1)Financing Definition
(2) 22 Types of Financing
2, Project Financing
(1)Limited Recourse
(2)Non-Recourse
3, Types of Project Financing
①BOT
Build—Operate—Transfer
②BOOT
Build—Own—Operate—Transfer
③BOO
Build—Own—Operate
④BTO
Build—Transfer—Operate
⑤BOD
Build—Operate—Deliver
⑥BOR
Build—Operate—Renewal of Concession
⑦BRT
Build—Rent—Transfer
⑧BLT Build—Lease—Transfer
⑨BT
Build—Transfer Immediately
⑩CAO
Contract—Add—Operate
⑾DBFO
Design—Build—Finance—Operate
⑿DBOT
Design—Build—Operate—Transfer
⒀DBOM
Design—Build—Operate—Maintain
⒁DCMF
Design—Construct—Manage—Finance
⒂DOT
Develop—Operate—Transfer
⒃FBOOT
Fund—Build—Own—Operate—Transfer
⒄ROO
Rehabilitate—Own—Operate
⒅ROT
Rehabilitate—Operate—Transfer
⒆PPP
Private—Public—Partnership
⒇TOT
Transfer—Operate—Transfer
References
Wang . ed. (2000), Project Management, Kunming University of Science & Technology
Wang . (2001), Project Planning & Decision-Making, Yunnan Science & Technology Press
Wang . (2001), Sustainable Management of Resources, Yunnan Science & Technology Press
Wang . (2002), BOT Project Management—Guiding to Implementation, Yunnan Science & Technology Press
Wang . (2003), BOT Project Management in Yunnan’s Tourism Development, Yunnan University Press
Wang . (2005), TOT Project Management, Yunnan Science & Technology Press
Wang . (2006), TOT Project Management on Sino—Vietnam Economic Cooperation, Yunnan Science & Technology Press
US Project Management Association, (2003), Project Management Body of Knowledge
Assignment Requirements
1, Teamwork with 5—7 persons
2, The teamwork is mainly based on the case study of GMS countries, which documenting and documentation in the text book.
3, The teamwork results must be presented in the public, which takes 30% of the final examination.
4, The way to do the teamwork is participation, team discussion, knowledge and experience sharing and learning by doing.
Assignments
1, ASSIGNMENT 1: Problem Analysis in Problem List Form, which requires at least 12 problems in each case study in each team, and public presentation by PPT.
2, ASSIGNMENT 2: Establishing of Problem Tree, which requires the result must be presented in public presentation by PPT.
3, ASSIGNMENT 3: Establishing of Objective Tree and Project Design, which should be in public presentation by PPT.
4,ASSIGNMENT 4: Drawing-up the Project Plan and the findings should be in public presentation by PPT.
项目规划与决策管理
主讲人：王松江 教授
本人简介
王松江，昆明理工大学管理与经济学院教授、工商管理系主任、项目管理方向博士研究生导师。1994年毕业于德国多特蒙得大学，获“项目规划及管理”硕士学位（PGDIP)，1996年毕业于亚洲理工学院，获“管理”硕士学位（)。
长期从事“美国福特基金—云南山区综合开发试验示范项目”、“亚洲开发银行—大湄公河流域项目环保与发展项目”、“世界自然基金会（WWF）—生态经济项目”、“新西兰政府—云南滇西北综合开发项目”、“荷兰政府—云南资源保护与社区发展项目”、亚洲开发银行云南公路建设发展项目。
出版和发表了多篇（部）中英文论文和专著。
（本人联系方法：13033336177;richard777wang@）
课程内容
目标导向项目规划
项目决策管理
目标导向项目规划
第一章 概述
第二章 参与式区域分析
第三章 问题分析
第四章 优势分析
第五章 发展前景分析
第六章 目标导向项目规划及实施规划
第七章 项目实施网络计划技术
第八章 项目的监测与评估
项目决策管理
第九章 项目决策管理理论体系
第十章 项目微观决策
第十一章 项目宏观决策
第十二章 项目决策的不确定性分析
第一章 概述
第一节 什么是“目标导向项目规划法”
第二节 目标导向项目规划法的特征
第三节 原 则
第四节 区域经济发展中“计划”（Plan）、“方案”（Program）
和“项目”（Project）三者间的关系
第一节 什么是“目标导向项目规划法”
目标导向项目规划法是针对区域经济发展项目（以及其他项目），在其调查、分析、诊断、项目设计、项目规划、项目实施、项目监测与评估和项目管理，提出的一套理论体系、一套操作工具和一套工作技术。
第二节 目标导向项目规划法的特征
1、它是一个工作系统；
2、它是一个开放系统；
3、它适用于一个区域经济发展项目规划组，而单人单独使用此方法来制定区域经济发展项目则较为困难；
4、它能够灵活地应用于项目的各个阶段或者是整个过程；
5、通过应用此方法，使涉及区域经济发展的方方面面，最终对该区域经济发展达成共识。
第三节 原 则
1、在区域经济发展项目规划组与该区域的有关部门之间，只有在制定发展目标上取得共识在前题下，双方的合作才能顺利进行下去。
2、双方合作的目的是解决或消除该区域现存的问题使其得到发展。故此，必须找寻产生问题的根源及问题所带来的影响，并从中推断发展的目标。
3、现在问题及产出的根源不是孤立存在的，它们是与该区域内的人们、社区、有关组织机构和政府部门紧密相关的。所以，在分析和解决问题之前，一定要分析在该区域内与之相关的个人、社区、机构和部门，它们的问题是什么？什么是它们面临的首要问题？产出原因何在？等等。
4、在分析阶段，其“产品”为
（1）参与者或部门的评论；
（2）“问题树”和“问题矩阵”；
（3）“潜在优势分析矩阵”；
（4）发展前景分析（“无措施”发展前景及“有措施”发展前景）；
（5）“目标树”；
5、在项目规划阶段，其“产品”为
（1）政策详叙（制定政策）
（2）发展项目设置；
（3）发展项目规划矩阵
第四节 区域经济发展中“计划”（Plan）、“方案”（Program）
“计划”、“方案”和“项目”三者间的关系由下图所示。
计 划
方案1
方案2
方案3
方案4
项目1
项目2
项目3
项目4
项目5
项目6
项目7
项目8
第二章 参与式区域分析
第一节 参与及参与的目的
第二节 参与的具体方法
第一节 参与及参与的目的
1、参与的定义
2、参与的目的
3、公众在区域经济发展中参与的途径
第二节 参与的具体方法
1、选择参与对象
2、分析步骤
3、调查方法简介
4、资料收集目录
1、选择参与对象
将区域内（也包括外来的）发展紧密相关的所有个人、团体、组织、机构和部门例出，并分门别类地研究它（他）们在区域内所具有的功能，影响和对发展能做出的贡献大小排序，最终归类为：个人、非官方机构、半官方机构、官方机构等。它（他）们即是区域经济发展的参与者。
2、分析步骤
（1）项目组与参与者共同分析研究它们面临的问题，它们感兴趣的课题，它们之间的关系，它们自身的优势，它们对区域发展前景的看法等，后将问题一并列出。
（2）项目组与参与者共同分析以下内容：特征 、感兴趣的课题 、问题分析 、优势分析 、对项目可能产生的影响。
3、调查方法简介
在“参与”概念中很重要的观点是：公众参与决策；决策的关键是对区域有充分的了解；而了解的核心是对区域全面、深入、细致地调查研究。所以，在参与分析中参与式的调查方法，对区域经济发展起到了关键的作用。
区域是一个复杂而庞大的系统，是一个不断变化发展着的有机体。要正确认识区域，有效地实施管理区域经济发展，一刻也离不开真实、准确、完整、及时的区域信息。参与式调查作为一种搜集和处理区域信息的方法，即对区域经济发展具有极为重要的作用。
，
3、调查方法简介
（1）区域的调查和研究
（2）调查过程
（3）区域经济发展调查类型
（4）普遍调查
（5）典型调查
（6）重点调查
（7）个别调查
（8）抽样调查
（9）文献调查
（10）参与式快速评估
（1）区域的调查和研究
区域可定义为：以人和人间共同体为活动主体，以生产方式为物质基础的各种要素按一定结构和方式组合而成的有机体。
调查是通过对客观事物的考查、查核和计算来了解客观事实真象的一种感性认识活动。
研究是通过对调查的感性材料进行审紊和思维加工，以术得认识社会现象的本质及发展规律的一种理性认识活动。
（2）调查过程
1、准备阶段
2、调查阶段
3、研究阶段
4、总结阶段
1、准备阶段
（1）确定调查任务
（2）设计调查方案
（3）组建调查队伍
2、调查阶段
（1）采取各种方法 做好外部协调工作
（2）搜集调查资料 做好内部指导工作
3、研究阶段
（1）整理调查资料
（2）进行统计分析
（3）开展理论研究
4、总结阶段
（1）提交调查报告
（2）总结调查工作
（3）评估调查成果
（4）将成果转入区域经济发展规划
（3）区域经济发展调查类型
①按照调查对象的范围分：全面调查和非全面调查。
②按调查时间分：一次性调查、经常性调查和追踪调查。
③按地域分：为地区性调查（包括省、地、县、乡、村），全国调查和国际性调查；农村调查、小城镇调查和大中城市调查；机关事业单位调查和企业调查等。
④按调查目的分：应用性调查和学术性调查。
⑤按调查内容分：综合调查和专业调查。
⑥按调查方式分:直接调查和间接调查。
⑦按调查深度分；描述性调查，因果性调查和预测性调查。
⑧按调查资料分：定性调查和定量调查。
⑨按调查对象的状态分：静态调查和动态调查。
（4）普遍调查
简称普查，是对调查对象的全部单元一例外地逐个进行调查。如人口普查、工业普查和农业普查等。
（5）典型调查
从调查对象中选择具有代表性的部分或单元作为典型，并通过对典型的调查来认识同类现象的本质及其发展规律的方法。
（6）重点调查
是指对某种对象比较集中的，对全局具有决定作用的一个或几个单元进行的调查。
就调查对象而言，它与典型调查有相似之处，但它们又有明显的区别：
选择调查对象的标准不同，典型调查是选择同类事物中具有代表性的单元为调查对象，而重点调查则是选择同类事物中具有集中性的单元为调查对象。
典型调查主要为定性调查，而重点调查主要为定量调查。
调查方式不同，典型调查只能是面对面的直接调查，而重点调查可以是直接调查或是间接调查。
（7）个别调查
也称个案调查，是指为了解决某一问题，对特定的个别对象所进行的调查。
（8）抽样调查
从调查对象的总体中，按照随机原则抽取一部分单元作为样本，并以对样本进行调查的结果来推断总体的方法。
（9）文献调查
通过对搜集各种文献，摘取与调查课题有关的资料信息的方法。
（10）参与式快速评估
①原则
②方法、工具和技术
③步骤
①原 则
A、参与原则
B、三解化原则
C、探索与重点性原则
D、重视当地知识的原则
E、多学科互补的原则
②方法、工具和技术
A、半结构式访问调查法
B、工具和技术 ：组织技术 、图式工具 、测量仪器及摄象工具 、访谈技术 、观察技术。
③步 骤
A、调查人员选择
B、准备工作
C、实地调查
D、完成调查工作
4、资料收集目录
区域是一个十分复杂的生态—社会—经济复合体，涉及到各方各面。区域经济发展中在设置发展项目对确定存问题是关键，它又涉及到所调查收集的资料质量，即什么样的资料需要收集，收集到何种深度等等。现就区域经济发展所应收集的资料目录例述如下，当然不同的区域不同的背景不同的文化，不同的研究对象所应收集的资料应作相应的补充、调查和增减。
4、资料收集目录
（1）“五年计划和十年规划”
（2）自然资源数据
（3）人口资料
（4）社会、经济、文化资料
（5）基础设施资料
（6）第一产业资料（农、林、牧、副、渔）
（7）第二产业资料（工业）
（8）第三产业资料（服务及旅游业）
（9）图面资料
第三章 问题分析
第一节 问题定义
第二节 问题分析——核心问题确定
第三节 问题分析——核心问题产生原因及带来的
后果分析(因—果分析)
第四节 问题矩阵分析
第一节 问题定义
1、问题定义
2、问题与发展项目的关系
1、问题定义
问题存在于全世界范围内,人人都有问题。问题是现存条件与人们的需要之间的差异
问题
现存条件 人们的需要(欲望)
不洁净饮用水 卫生饮用水
2、问题与发展项目的关系
纵览全球，十个发展项目有八个是以失败而告终的，为什么？是项目的管理非常困难吗？还是项目的实施不易进行？应该说都有关系，但主要的因素是确定问题不准确，项目不是根据问题来设立的，或是先设立项目后找存在问题。那么是先有问题再立项目解决？或是先立项目再来解决问题？正确的答应是先有问题，再立项目来解决此问题，而使区域得予发展。所以，没有问题就不需要项目。
项目的失败通常是由于没有对研究区域作充分调查、了解、研究、分析，就匆忙立项。最典型的例子有：欧洲一发达国家援助非洲一发展中国家一所现代化医院，医院的服务对象为心血管系统疾病，而此非洲国家非常贫困，人民生活水平极低，心血管系统疾病甚微，而疟病是主要疾病。所以医院建成后对解决当地问题没有作用，此项目以失败告终。
所以，解决问题的妙诀：正确无误地确定研究区域存在的问题，根据问题立项解决其存在问题。
第二节 问题分析——核心问题确定
核心问题是区域发展的关键和“瓶颈”，抓住核心问题就抓住了发展的关键。核心问题确定的步骤可归纳入下。
1、在完成参与分析后，不同的对象有不同的问题，将有所确定的问题例举出来。注意：问题的描述一定要以“贬义”的形式出现，如：缺乏水资源，文化教育水平很低等。
2、在所有例举出的问题中,再来寻找区域内所有参与者面临的共同问题。此共同问题要有广泛的代表性、全面性和关键性。此共同问题可作为核心问题提出来,再交予区域的各方面参与式的共同研究探讨,直到都认为它确实核心问题为止,否则回到起始点重新寻找核心问题。
核心问题专家诊断矩阵
1,3,5 *权重
1,3,5 *权重
1,3,5 *权重
可行性：该问题是否能在实际环境中得到解决
权重:0--1
1,3,5 *权重
1,3,5 *权重
1,3,5 *权重
核心性：该问题在多大程度上引发了其他问题
权重:0--1
1,3,5 *权重
1,3,5 *权重
1,3,5 *权重
迫切性：该问题需要用多快的速度来解决
权重:0--1
1,3,5 *权重
1,3,5 *权重
1,3,5*权重
重要性：该问题如不解决，会出现什么后果
权重:0--1
核心问题 n
核心问题2……
核心问题 1
判断准则/权重
第三节 问题分析——核心问题产生原因及带来的后果分析(因—果分析)
1、问题的逻辑关系类型
2、问题因果关系实质
3、问题因果关系分析步骤
1、问题的逻辑关系类型
常见的问题逻辑关系有：线性关系、循环关系和“树”的关系三种。 详见以下三例 : 1. 问题的线形关系
工厂关闭
工人下岗
工厂效益差
产品无市场竞争力
产品质量差
工厂设备陈旧且运行成本高
2. 问题的循环关系
缺乏耕地
毁林开荒
产生大量废地
土地侵蚀退化
3.问题的树的关系
人员伤亡
道路条件差
乘客不能按时到达
交通事故频繁
交通法规执行不严
交警质差
车辆过多
交通管理混乱
交通拥挤
2、问题因果关系实质
问题因果关系的实质是：“假若—然后”关系。
3、问题因果关系分析步骤
（1）在确定了核心问题后，在存在问题群中寻找造成核心问题的直接原因，在直接原因下面再寻找造成直接原因的原因，一直重复下去直到找不出新的原因为止 。
核心问题
原因
（2）在完成了寻找原因步骤后，进入由于核心问题而产生的结果，原理与寻找原因相同，到此时就完成了“问题树”的建立。
结果
核心问题
原因
（3）注意事项
①问题的描述一定要以贬意的形式出现，而不能以其它形式出现。如: 错误 正确:
②在问题“树”中，每一个问题中只能包含一个问题。
如:错误
正确:
③问题不能是意义太广包罗万象的东西，也不能是没有任何意义的描述。如错误:
④问题只能是现今现存的问题，不能是过去发生过而已解决了的问题，也不能是对将来进行预测而得到的问题。
⑤在问题“树”中问题的重要性是相等的，没有位置上的差异。
气候
非正常降雨
由于道路状况差使公共汽车常发生事故
道路状况差
公共汽车发生交通事故
不发达
低收入
（4）问题“树”实例（以一个公共汽车公司为研究区域）
9、公共汽车没有得到经常维修
6、公共汽车本身状况太差
5、驾驶员开车很不小心
8、公共汽车太破旧
7、路况太差
3、人们乘车上班常常迟到
2、乘客受到伤害、死亡
4、对公共汽车公司失去信任
1、公共汽车常
发生交通事故
第四节 问题矩阵分析
在问题“树”中，各问题在其中的位置不反应问题的重要程度，只反问题的因果关系。
在重多的问题中，有一些问题对核心问题而言较为重要，而另一些问题相对次要一些。
问题矩阵表很好地解决了确定重要问题的问题。具体作法是：根据问题“树”的因果关系，将其中的所有问题在矩阵表的纵横向排列，横向为原因纵向为结果，两问题有关系的（原因关系或结果关系）因“×”表示，无关系的用“—”表示，最后计算出最大得分值的原因和结果，它们即是重要问题应该首先解决。
0
0
0
2
0
2
1
1
3
合计（得分）
1
－
－
×
－
－
－
－
－
9
1
－
－
×
－
－
－
－
－
8
1
－
－
－
－
－
－
－
×
7
1
－
－
－
－
－
－
－
×
6
1
－
－
－
－
－
－
－
×
5
0
－
－
－
－
－
－
－
－
4
1
－
－
－
－
－
×
－
－
3
1
－
－
－
－
－
×
－
2
2
－
－
－
－
－
×
×
1
合计
9
8
7
6
5
4
3
2
1
原因
结果
1—9标号内容见问题树
第四章 优势分析
第一节 优势分析步骤
第二节 优势分析应用
第一节 优势分析步骤
1、全面深入调查、研究、分析区域的基础上，将该区域可发掘的所有优势排列起来。
2、用参与式的方法，将上一章建立起来的区域发展的问题“树”进一步分析，对遗漏的相关信息、资料、数据作进一步补充，为发掘区域存在的优势作准备。
3、用参与式的方法，根据调查结果分析与区域存在的问题相对应的发展优势，然后将其分门归类。一般可归纳为以下几类：自然资源优势类；基础设施优势类；经济基础优势类；财政金融优势类；管理优势类；人力资源优势类；其它优势等。
4、在优势分门别类的基础上，可根据优势是“天然存在的”和“获得的”不同，将其划人发为以下几个层次。
（1）基础优势层；（天然存在优势）
（2）初级优势层；（获得性优势）
（3）第二级优势层；（再获得性优势）
（4）第三级优势层。（再获得性优势）
表4-1将上述过程和内容概括起来，可明确地显示优势得类别和层次。
表4-1 优势的类别和层次划分
市场等
政策、法律、法规等
渔业、农业、林业等
商人、农民、渔民、森农、工匠等
商业、服务行业等
食品加工类等
道路、桥梁等
土地、河流、降水、矿产、森林等
基础设施类：
经济基础类：
第三级优势层
（获得性优势）
管理类：
经济基础类：
第二级优势层
（获得性优势）
经济基础类：
基础设施类：
初级优势层
（获得性优势）
人力资源类：
自然资源类：
基础优势层
（天然存在优势）
类别（举例）
层次
5、在明确了优势的类别和层次之后，紧接着要确定基础优势中对现时区域经济发展最重要的和最直接的优势。它们不仅对解决问题发挥作用，同时也对产生各获得性优势起关键作用
参与的方法和优势分析矩阵工具可帮助确定重要基础设施优势。。同时它们还可以找出各层获得性优势的重要程度，即重要的获得性优势与重要的基础优势一起用于解决区域现时存在问题，帮助区域发展。图4—2为优势分析矩阵表
2
1
4
3
3
6
得分合计
3
×
×
×
F
1
×
E
4
×
×
×
D
6
×
×
×
×
×
×
C
2
×
×
B
3
×
×
×
A
6
5
4
3
2
1
得分
合计
基 础 优 势
获得性优势
第二节 优势分析应用
通过优势分析全面地发掘了区域的“基础优势”和“获得性优势”，特别是“优势矩阵表”的应用使优势的重要程度得予发现，并直接用于解决现时问题中去。但优势不是永恒不变的东西。
随着时空的转移，优势可发生变化：重要的优势变成非重要优势。非重要优势变成重要优势，或者优势变成了新的问题。所以，优势的应用要注意以下几点。
1、优势的时空分布性。优势只是某一时段和某一空间位置上的优势、时间和空的改变，优势也随之改变。
2、优势应用的难题
（1）优势资源的不可再生性
（2）优势应用的机会成本
第五章 发展前景分析
第一节 发展前景概述
第二节 发展前景预测技术
第一节 发展前景概述
1、定义。目前国际上通用的定义为：事物在特定假设的增长速率下，对事物某些特殊的价值的重要性，进行描述分析式的预测推断。
2、发展前景分析技术的历史进程
3、发展前景建模过程
4、发展前景类型
5、发展前景分析的原则
3、发展前景建模过程
（1）任何事务的发展都可用两项参数来衡量即：“增长性”和“公平性”。事物的纵向变化可用“增长性”衡量，而横向变化可用“公平性”衡量 。
事物发
展变化
高增长
低增长
公平
不公平
（2）事物发展方向相互组合，可形成事物未来发展变化的四种模式：高增长公平性；高增长不公平性；低增长公平性；低增长不公平性。
增长率
事物发展方向
事物发展
变化模式
高增长
公平性
低增长
公平性
低增长
不公平性
高增长
不公平性
（3）事物发展变化离不开人的世界观，各种不同的世界观对事物发展变化的预测推断是不一样的。也就是说各种世界观的指导下，事物的发展变化各异。
纵观世界，各种各样的世界观可归纳为三类：保守的世界观、改革的世界观、激进的世界观。
三种世界观与四种事物发展模式组合，可以产出十二中发展模式。
4、发展前景类型
（1）“无措施”发展前景 。事物按照现时的变化幅度或增长率及公平性，在没有任何外来影响即无任何外来措施的作用下，在一定时期内的变化发展趋势即是“无措施”的发展前景。
（2）“有措施”的发展前景 。在外来措施的作用下，事物的发展变化受到改变或增长，现时的变化幅度或增长率及公平性的得到调整和改变，使事物的发展变化按外来措施干涉下，向其预期的方向发展和变化即是“有措施”的发展前景。
5、发展前景分析的原则
（1）前景分析时，应充分考虑事物变化中各作用因子的相互作用和影响。
（2）前景分析时，应充分注意事物变化中各作用因子的自然变化规律对事物未来变化发展的作用和影响。
（3）前景分析时，应充分彻底地分析各种世界观，各种对未来的期希值，各种现存问题的综合作用和影响，使事物的变化发展更为复杂和多样。
（4）前景分析时，应对上述所有因素综合分析后，再对事物的发展变化进行预测推断。
（5）前景分析时，在相同的预测时期内，应根据各作用因子的变化率不同，提出多种发展前景的模式和类型。
（6）在对多个发展前景的充分比较和科学决策的基础上，找出最适合该区域发展的前景。它将对区域发展项目规划起导向作用，并为决策者在制定发展政策时，提供方向性的理论依据。
第二节 发展前景预测技术
1、特尔斐法
2、情景分析法
1、特尔斐法
（1）特尔斐法的在的三个特性 ：匿名性 、轮间反馈沟通性 、预测结果定性向定量转化性 、四阶段预测 。
（2）专家选择
（3）定性向定量转化 得分值计算公式： Si= ∑Cij
Si:i发展前景得算术平均值 mj:参加i发展前景判断的专家人数 Cij:j专家对i发展前景的打分
S1=(100+80+20)/3=67 S2=(60+100+50)/3=70……
1
mj
8
100
1
60
3
40
4
得分值
等级
3
7
50
3
100
1
60
3
得分值
等级
2
8
20
5
80
2
100
1
得分值
等级
1
……n
n-1
3
2
1
等级和
专家mj
发展前景
SI
变异系数计算公式
Si= ∑(Cij-Mi); Vi=Si/Mi
Si — I 发展前景得标准差
Mi — I 发展前景的算术得分值
Cij — j 专家对I发展前景的打分
Vi — I 前景的变异系数
mj-1
1
2、情景分析法
情景分析法和于预测未来发展前景的基本程序可归纳为以下几个步骤：
（1）建立数据库
（2）确定发展前景的重要主题和方向
（3）界定外部因素影响区域
（4）确定内部外部因素在不同期间和区域内的关键变量
（5）构作自洽各种可能的未来发展前景的集合
（6）引入“突发事件”对发展前景的影响
（7）确定内因、外因和“突发事件”对发展前景的影响程度
（8）阐明发展前景的最终可能结果
第六章 目标导向项目规划及实施规划
第一节 目标的定义
第二节 目标分析
第三节 目标导向项目规划
第四节 项目选优排序分析
第五节 项目实施规划
第一节 目标的定义
1、定义 。活 动 + 资 源 = 目 标
2、目标的特征 。未来性 、方向性 、目标与问题的相关性。
第二节 目标分析
1、目标分析步骤
（1）因为目标是问题解决后未来达到的方向，所以目标分析的基础是首先将问题翻改成相应的目标。例如问题是：“公共汽车常出事故”，翻改或目标为：“公共汽车的事故数量减少”。
（2）将“问题分析”中产生出来的“问题树”上所有的问题，从上至下的翻改成目标。必须注意的是：由问题翻改成目标必须是可行的或是有实际的操作性。
（3）在将问题翻改或目标时，应再进一步对原问题进行检查，一是问题的描述是否清晰，二是原问题的内容是否准确。如果原问题在描述和内容上模糊，必须用参与式的方法对原问题及问题树进行再分析直至清晰准确为止。
问题为“公共汽车 翻成目标 公共汽车事故减少（可行性高）
常出事故”
公共汽车事故完全没有（可行性低）
2、目标“树”的建立
完成上述目标分析的三个步骤之后，将问题“树”直接翻改成目标“树” 如下图所示
公共汽车公司
失去旅客信任
旅客迟到
旅客受伤
公路状
态不好
车辆的技术
状态不好
司机不
注意安全
车辆太老
车辆没有及时保养
公共汽车常出事故
问题树
司机注
意安全
车辆技术
状态良好
公路状况
得以改善
公共汽车事故减少
很少旅客受伤
旅客按时到达
旅客比较信任
公共汽车公司
老车辆及时更换
车辆不断得到保养
目标树
第三节 目标导向项目规划
项目规划是以目标为基础，以目标为导向即以解决问题后达到预期目标为目的来设置项目的。
1、目标“树”逻辑关系检验
在以目标为导向进行项目规划设计之前，必须对目标“树”的原因——结果逻辑关系进行再一次检验，如发现其逻辑关系不符合逻辑的，需对问题“树”进行检验，然后再检验目标“树”，一是检验从问题翻改为目标的可行性有多高，二是检验目标间的逻辑关系是否合理，三是检验目标的方向性是否与区域发展的总体目标相一致。
2、目标“树”中各目标归类
再完成目标“树”逻辑关系后，将目标“树”中的所有目标（不分位置高低或重要程度大小）把相似或相近的目标归类，组合成数个或数十个目标“群” 。注意，目标“群”的划分或建立必须用参与式的方法，在项目组内以及项目利益相关群体内进行充分的研究探讨后才可建立目标“群。”
3、项目规划 。每个目标“群”即是一个项目
旅客比较信任
公共汽车公司
很少有旅客受伤
旅客按时到达
公路状况得以改善
车辆技术状况良好
司机注意安全
车辆不断得到保养
老车辆及时更换
公共汽车事故减少
A
B
C
第四节 项目选优排序分析
1、项目选优排序评价指标体系
2、项目选优排序各指标的权重
3、项目选优排序评价矩阵
1、项目选优排序评价指标体系
①项目的受益人数
包括项目直接受益人数和间接受益人数。
②项目的参与程度
项目实施能否得到项目区及项目利益相关群体的支持：投工投劳投资的参与；对项目决策的参与；对项目风险和利益的参与等。
③项目对项目区优势的发掘和利用程度
项目的资源投入是否直接利用当地优势/资源，或是需进口资源以满足项目需要；若直接利用当地优势或资源，是否是可持续的保护利用，或者掠夺式的利用。
④项目对项目区生态环境的影响
项目实施对项目区的环境是负面的影响，如产生大量的污染及破坏大量的动植物资源，还是正面的贡献，或者不好不坏的中性影响。
⑤项目对项目区的就业机会及扶贫贡献程度
项目的实施能否扩大当地的就业机会及提高当地人们的生活水平，减少和降低贫困程度。
1、项目选优排序评价指标体系
⑥项目的可承担性
项目的实施对项目单位和地区是否有足够的人、才、物等资源的支撑，或者说项目的实施各种成本投入对项目单位和项目区是否造成生存和可持续发展的影响。
⑦项目的经济效益：
包括项目的微观经济效益：效益成本比值（B/C）、内部收益率（IRR）、净现值（NPV）及（动态和静态）投资回收期（PT）；及项目的宏观经济效益，即用影子价格调整后的项目宏观效益成本比、内部收益率、净现值等。
⑧项目为其他区域提供经验模式程度
即项目实施后的成功经验及失败教训，能否为其他区域解决相同或相似问题提供学习借鉴的模式。
⑨项目对妇女地位和提高程度（特别在农村）
项目实施使妇女的经济地位和政治地位提高的程度大小。
⑩项目对项目区社会稳定的贡献程度：项目实施使项目区经济发展、文化发达、社会稳度的影响程度。
2、项目选优排序各指标的权重
评价指标体系建立后，用各指标对项目选优排序前，应考虑指标的权重问题，即每一个指标在不同区域背景下，对评价项目的重要程度是有差异的，这就是各指标的权重。权重系数选择从0—1。
3、项目选优排序评价矩阵
（1）评价专家选择
（2）项目选优排序 。即对多个项目进行优选排队。因此，涉及两个评价结果：一是专家的集中意义；二是专家意见的协调程度。
项目优先排序矩阵（每项目的专家总数＝３人）
平均得分值(xi)
得分值 (xj)
项目对社会贡献
项目提交地位
项目提供经验
项目经济效益
项目的可承担性
项目对就业扶贫贡献程度
项目对环境影响
…
…
…
…
…
…
…
…
…
项目对当地资源/优势利用程度
5
5
3
5
5
5
项目参与程度
3
3
3
3
中
5
好
5
好
项目收益人数
技术专家
经济专家
社会专家
平均
(xi)
技术专家
经济专家
社会专家
平均
(xi)
…
项目Ｂ(Ｃij)
项目Ａ(Ｃij)
权重
wi
指标
(i)
１.得分值计算
项目每个指标平均得分值Ｘ＝专家打分总和×权重／专家人数
专家人数＝社会专家人数＋经济专家人数＋技术专家人数
最后得分值＝各指标平均得分值总和
２.专家协调度
变异系数由Ｖj表示,项目j的变异系数为：
Ｖj=Ｓj／Ｘj
式中 Ｖj : j项目变异系数
Ｘj : j项目算术平均值
Ｓj : j项目标准差
Ｖj越小, j项目专家意见协调程度越高
Ｓj＝ ∑ （ Ｃij-Ｘj）２
Ｓj： j项目方差 Ｃij： j项目专家打分
1
Mj-1
第五节 项目实施规划
1、项目实施规划逻辑框架步骤顺序
2、项目实施规划逻辑关系表述
1、项目实施规划逻辑框架步骤顺序
（详见表６－２.６－３）
（1）确定实施项目的总目标；
（2）确定实施项目的目标；
（3）确定为实现项目目标所需达到的成果；
（4）确定为达到每项成果所需要开展的项目活动；
（5）用“如果—那么”的逻辑关系自上而下检验纵向逻辑关系；
（6）确定每一层次所需的需要假设条件；
（7）分别依次确定项目总目标，目标、成果、活动的客观验证的指标；
（8）确定指标的出处；
（9）确定实施项目活动成本预算及活动计划方案；
（10）检查整个逻辑框架矩阵表的设计。
项目实施逻辑框架矩阵表６－２
项目活动执行计划表６－３
活动Ｎ
活动２
成果Ｎ
成果２
目标Ｎ
目标２
活动１
项目活动
成果１
项目成果
目标１
项目目标
项目总指标
重要假设
指标出处
客观可验证指标
逻辑关系
概述
……..
活动２
活动１
检验标准
资源投入
完成时间
起动时间
负责人
执行者
活动
2、项目实施规划逻辑关系表述
见图６－４
（1）总目标
项目总目标一般只有一个，概括项目实施后的总的方向及解决问题后要达到的状况。
（2）目标：
项目目标由2—3个组成,这2—3个目标与重要假设条件有机结合后完成总目标的实现。
（3）成果
项目成果是项目活动的目标，是项目所需资源确定的依据。成果可多可少，一般3—5个成果能实现一个项目目标，当然这3—5个成果也必须与重要假设条件相结合。
（4）活动
项目活动是实现项目目标的基础。一般3—7个活动加上重要的假设条件，能实现项目的一个成果。
项目总目标
项目目标
项目成果
项目活动
如果
如果
如果
那么
那么
那么
项目实施规划逻辑关系
(5)客观可验证指标
(6)指标出处
(7) 重要假设条件 重要假设条件判断逻辑框架如下:
1. “此外部条件对项目的成功重要吗”?
重要
2. “此外部条件是项目本身所不能控制的吗”?
是
3. “此外部条件发生的可能性如何”?
没有可能发生 有可能发生 几乎肯定会发生 不列入逻辑框架矩阵表
列入逻辑框架矩阵表
4. “能否将项目方案重新设计得不需要这种外部条件”?
能 不能
重新设计项目方案使项目不 停止此项目的计划
需要此外部条件就可以实现目标 因为它不具备可行性
一个水稻项目的逻辑框架矩阵表
前提条件
组织被批准
6.组织推广服务
7.培训推广人员
4.组织肥料购买
5.组织肥料发放
农民自1996起适时播种，合理密植
3.农民使用新技术
所有农民有秧苗，50千克肥/公顷
2.做到定期施肥
路况良好
推广人员有积极性
肥料得以持续供应…
￥1200
￥360
￥500
∑２０６０
项目资助方：
人员投入
-120 人/月
-3辆汽车
-3间办公房
受理方： 人员投入
240人月
4间房
1.组织农民
2.清淤修渠
3.修坝
活动
水利系统免遭破坏，适时维修保养
机械化水稻生产
农户调查结果，推广机构报告、项目报告
自1995年起，所有耕地变成水浇地
1.水利设施发挥作用
成果
国家政策保证首先解决口粮问题
1993~1997年项目报告
每顷增加水稻产
1993年 5%1994年10% 1995 年 20% 1996年 30% 1997年 10%
1.增加水稻产量
项目
目标
农业部1998年的调查统计
自1992年1月开始至1997年12月止，云南省人均口粮由每人每年150千克增加到550千克
粮食短缺状况得以改善
总目标
重要假设
指标的出处
客观可验证指标
内容描述
层次关系
第七章 项目实施网络计划技术
第一节 概述
第二节 项目实施网络计划技术的性质与特点
第三节 网络图及网络计划
第四节 项目实施网络分析技术的应用
第五节 计算机技术在网络分析中的应用
第一节 概述
网络计划技术于二十世纪五十年代后期出现于美国。它通过两个平行但又不同的项目管理理论发展演变起来，这两种项目管理理论分别称为“概率论方法”和“决定论方法”。
1、概率论方法：
又称为“程序评价审核技支”（Program Evaluation and Review Technique简称PERT）。它的特点是项目完成时间是以概率论的基础来确定的，把项目费用作为不可变量，同时注重对项目各项目任务安排的评价和审查。
2、决定论方法
又称为“关键路径方法”（Critical Path Method/Analysis简称CPM或CPA）。它的特点是将项目时间和费用视为可控变量，并对时间与费用进行准确估算。这种方法借助网络来表示项目实施中各项任务，以及完成这些任务所需的时间投入，进而表示出各项任务间的逻辑关系，在此基础上编制项目实施计划的关键路线。
随着这两种理论的发展，它们明显的差异已消失，现融为一体作为“网络计划技术”即PERT/CPA
第二节 项目实施网络计划技术的性质与特点
1、性质
2、特点
1、性质
项目网络计划技术即是一种科学的计划方法，又是一种有效的项目管理方法。
网络计划技术作为一种计划编制和表达方法与我们一般常用的横道计划法具有同样的功能。对一项目实施安排，用这两种计划方法中的任何一种都可以把它表过出来，成为一定形式的书面计划。但是由于表达形式不同，它们所发挥的作用也就各具特点。
横道计划以横向线条结合时间坐标来表示项目各工作的实施起迄时间和先后顺序，整个计划由一系列的横道组成。而网络计划则是以加注实施持续时间的箭线（双代号表示法）和节点组成的网状图形来表示项目实施的进度。例如，一项目分三段实施钢筋混凝土工程，用两种不同的计划方法表达出来，内容虽完全一样，但形式却各不相同。
项目实施横道计划
浇注混凝土
绑钢筋
支横板
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
进度计划
工作
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
钢筋1
钢筋2
钢筋3
支摸1
支摸2
支摸3
混凝土1
混凝土2
混凝土3
项目实施网络计划
2、特点
网络计划技术的最大特点就在于它能够提供项目实施管理所需的多种信息，有利于加强项目管理。所以，网络计划技术已不仅仅是一种编制计划的方法，而且还是一种科学的项目管理方法。它有助于项目管理人员合理地组织生产，知道管理的重点应放在何处，怎样缩短工期，在哪里挖掘潜力，如何降低成本。
第三节 网络图及网络计划
1、网络图
2、网络计划技术
1、网络图
（1）甘特图
（2）项目评审技术图（甘特图转化为项目评审技术图如下页图所示）
（3）网络图的构成要素及顺序逻辑关系。构成要素为：活动，事件，线路。
某项目的甘特图
（8000）
A 0100 场面清理
B 1100 排水渠
C 1200 道路
D 2100 运河和流水结构
E 1300 铺路面
F 2200 运河加衬
G 2300 泵设备
H 3000 咨询工程师
I 4000 项目管理
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
活动 编号 说明
数字表示活动总预算估计，线条加黑部分表示在所示日期已完成的工程
1 2
3 4
5 6
（3000）
（6000）
（1000）
（11000）
（2000）
（18000）
（8000）
（12000）
时间
甘特图
②
③ ④
⑤ ⑥
时间
PERT图第一步
②活动A
③ ④活动B
⑤ ⑥活动C
甘特图部分转换为PERT图
②
③ ④
⑤ ⑥
甘特图已转换为PERT图
构成要素顺序逻辑关系有如下几种:
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
（4）网络图的种类 。按工作的表示方法分为单代（活动结点型）和双代号图（箭线型）两种 ；按时间标注的情况分类，包括逻辑网络图、计划网络图和日历计划网络图3种 ；
单代号网络图 双代号网络图
A
B
D
F
C
E
1
2
3
6
5
4
A
B
D
E
C
F
G
逻辑网络图
计划网络图
1
2
3
4
5
A
B
E
E
D
1
2
3
4
5
A
B
E
E
D
5分
20分
20分
10分
20分
2、网络计划技术
（1）项目程序评估技术 。项目程序评估技术（PTRT）是项目网络分析的重要方法。此方法是用概率方法通过估算各工序活动的期望完工时间来估算整个项目期望完成时间的一种活动日程进度安排的控制技术。乐观时间 a 悲观时间b 最可能时间m
推算出活动的期望完成时间为：T=
（2）关键路分析技术 。关键路径的定义是：在诸多网络路径中，总时间最长的路径。同时，关键路径上所需的时间是项目能够完成的最少时间。关键路径之所以称作“关键”，是因为位于关键路径上的所有活动都是关键性活动，如果位于关键路径上的活动有一项迟误就会影响整个项目的完成日期。
a+ 4m+b
6
如下以分解为11个活动的某项目为例说明关键线路分析技术
时间估算 单位：天 （表7-1）
5
5
8
2
I,j
k
3
2
9
1
h
j
10
10
11
9
g
i
2
3
16
2
g
h
10
10
17
3
e,f
g
11
9
22
8
d
f
6
5
14
2
c
e
5
4
11
3
b
d
9
10
11
3
b
c
6
6
10
2
a
b
7
5
20
2
a
t期望时间
m最有可能时间
b悲观估计
a乐观估计
紧前活动
活动
某项目各活动的数据表（7-2）
5
I,j
k
2
h
j
10
g
i
3
g
h
10
e,f
g
9
d
f
5
c
e
4
b
d
10
b
c
6
a
b
5
a
本活动完成时间（天）
紧前活动
活动
由表7-2绘制的网络图如下
表7-3网络路线及其时间
46
44
51
50
a-b-c-e-g-h-j-k
a-b-d-f-g-h-j-k
a-b-c-e-g-I-k
a-b-d-f -g-I-k
0-1-2-3-5-6-7-8-9
0-1-2-4 -5-6-7-8-9
0-1-2-3 -6-7-8-9
0-1-2-4 -5-6 -8-9
1
2
3
4
总时间（天）
经过活动链
网络路线
0
3
9
8
7
6
5
2
4
1
a
b
c
d
e
f
g
i
h
j
k
5
6
10
4
9
5
10
10
3
2
5
从网络路径和时间来看，路径3为关键线路
（3）项目程序评估技术与关键路径分析的关系 。项目程序评价是通过概率统计，确定项目活动的期望完成时间。关键路径分析是根据给出和确定的项目活动时间确定经济有效的项目最佳实施路线。因此，从项目执行的时间和成本整体来看，项目程序评估技术是确定适合关键路线的基础。经过用程序评估技术对项目活动进行三种概率估算以后，所得的期望完成时间不同于第一次表中所列完成时间，见下图，表
0
3
9
8
7
6
5
2
4
1
a
b
c
d
e
f
g
i
h
j
k
7
6
9
5
11
6
10
10
5
3
5
48
52
53
54
a-b-c-e-g-h-j-k
a-b-d-f-g-h-j-k
a-b-c-e-g-i-k
a-b-d-f-g-i-k
0-1-2-3-5-6-7-8-9
0-1-2-4-5-6-7-8-9
0-1-2-3-5-6-8-9
0-1-2-4-5-6-8-9
1
2
3
4
总时间
经过活动链
网络路线
第四节 项目实施网络分析技术的应用
1、时间分析 。时间分析是利用网络图对项目活动时间参数的计算来确定关键路径，从而达到确定完成整个项目所需时间的一种方法。 时间分析可以分为以下几个步骤：
1.准备PERT网络
2.计算期望时间
3.事件和活动分析
A.时间参数 事件最早时间、事件最迟事件、活动最早可能开始时间、活动最早可能完成时间、项目最早完成时间、活动最迟开始时间、活动最迟完成时间。
B. 时间参数的计算
1）确定每个时间的最早时间：事件最早开始时间 从始点开始从左向 右正向推算，逐个相加。如有两个活动链构成一个事件，应取从开始到该节点的路线中最长的和。
2）计算事件最迟时间，从右向左反向推算，逐个节点核减得出。
3）根据前两个步骤直接计算出活动最早开始时间和活动最迟完成时间
4）根据第三步的结果，可求出活动最早可能完成时间和最迟开始时间
活动最早可能完成时间=最早可能开始时间+活动时间
活动最迟开始时间= 活动最迟完成时间-活动时间
3
8
8
5
5
9
1
0
0
2
3
3
7
12
12
6
10
12
8
13
13
4
8
8
1
0
0
A
3
B
5
C
1
D
2
E
2
F
4
G
3
H
1
节点编号
最早开始
最迟完成
某项目的网络图表示
2、资源分析 。项目对某种资源的占用量是随着项目的不同阶段而不同，有时会很多，形成对某种资源的需求高峰；有时几乎不需要占有该种资源，形成对该种资源的需求低谷。这种资源需求的不均衡性往往是管理者不希望看到的。所有这些问题均可以利用网络分析方法解决，将非关键工作从资源要求高峰期调出，安排在资源需求较低的时间段。进行资源分配在做出项目条线图后要进行以下步骤：
1.在条线图上指明进行项目活动需要某种资源的数量
2.对每一个单位时期内需要的资源数进行汇总，然后做出载荷直方图
3.如果某些资源存在限制条件，要在直方图上标出来，再求出项目需要总人数
4.如果项目受时间因素制约，则将荷载进行均载处理，将相同或相似的资源从非关键线路往关键线路上调配，使整个项目期限内的荷载尽量平均。
5.如果一个项目存在资源限制，即无法得到更多的资源，则分配荷载时就要保证各项资源在限制之内，这意味着项目不可能在计划内的日期完成。在这种情况下，资源的分配就要保证将超出的期限控制在最小程度上。
以人员安排为例，说明充分利用各作业的时差值来实现人力负荷的均衡，求出人员合理安排的最优方案
某项目的网络图如下：括号内为每日需求人数
1
6
5
4
2
3
B（3）
2天
E（8）
3天
A（10）
2天
D（7）
2天
F(2)
3 天
G （1）
4天
C （9）
4天
由图可以看出关键线路是：A-D-F-G
1
6
5
4
2
3
B（3）
E（8）
A（10）
2天
D（7）
2天
F(2)
3 天
G （1）
4天
C （9）
4天
人数
20
10
22
24
2
4
7
11
时间天
方案1：用人峰值为24人/日
1
6
5
4
2
3
B（3）
E（8）
A（10）
2天
D（7）
2天
F(2)
3 天
G （1）
4天
C （9）
4天
人数
20
10
2
4
7
11
时间天
方案2调整了非关键线路B、E、C 的开工日期使得每日
人员需求达到均衡10人/日
3、成本分析 。项目往往会出现与原定时间计划和费用计划相冲突的情况，诸如项目总期限缩短；项目拖期，需加快工作以满足规定完成日期要求。这些情况就要求项目管理人员采取应急措施，包括增加人员；增加材料供应；加班。因为额外资源比正常资源更昂贵，所以这些补救措施所花费的费用就会更高。在这方面需要考虑4个变量；正常时间，指网络图中正常期望完成时间；应急时间，指即使增加费用也不能再缩短了的完成项目活动所需要的时间；正常费用，指正常时间内完成计划所需的费用；应急费用，指与为了把完成时间降为最少而把活动置于加急状态相系的费用。
一般来说，每一单位的事件的减少就会产生一个等量的费用增加，这个费用曲线的公式是：
费用曲线=
在减少时间和增加费用的结合关系上如何确定最佳选择见下页举例
应急费用-正常费用
正常时间-应急时间
一项活动的时间和费用（表7-5）
25
65
1
40
2
G
100
320
2
120
4
F
20
50
1
30
2
E
25
1
25
1
D
50
150
2
100
3
C
25
1
25
1
B
20
80
1
60
2
A
费用（元）
天数
费用（元）
天数
每天增加费用
（元）
应 急
正 常
活动
1
0
0
4
3
3
3
1
5
5
3
5
2
2
3
6
7
7
2
1
2
3
4
1
2
A（60元）
B（25）
E（30）
C（100）
D（25）
F（120）
G（40）
正常时间和费用下的网络图
工期为7天，费用为400，关键路径C-F
方案1：将项目完成时间按压缩为6天
压缩的过程是首先确定关键线路，确定关键线路上增加费用最低的活动本例中为C（50 元/天）修改后的网络图如下所示，6天总费用650元
1
0
0
4
3
3
3
1
5
5
3
5
2
2
3
6
7
7
2
1
2
2
4
1
2
A（60元）
B（25）
E（30）
C（150）
D（25）
F（120）
G（40）
方案2：将项目完成时间按压缩为5天
由表7-5可知C 已经达到时间极限，不能再压缩，只能将F 压缩1天，修改后
的网络图如下页所示，5天总费用550元
1
0
0
4
3
3
3
1
5
5
3
5
2
2
3
6
7
7
2
1
2
3
3
1
2
A（60元）
B（25）
E（30）
C（100）
D（25）
F（320）
G（40）
方案3：将项目完成时间按压缩为4天 上图表明A-D 与C-F都是关键路径
根据表7-5 的应急时间和关键路径上的时间要求F、G各压缩1天 ，4天总费用675元
1
0
0
4
3
3
3
1
5
5
3
5
2
2
3
6
7
7
2
1
2
3
2
1
2
A（60元）
B（25）
E（30）
C（100）
D（25）
F（320）
G（65）
项目时间费用表
675
4天
550
5天
450
6天
400
7天
总费用（元）
项目时间
项目在6天时总费用最低为450元
第五节 计算机技术在网络分析中的应用
由于计算机技术的发展和普及，计算机在项目管理中的应用更为广泛。
项目管理软件的特点：
（1）项目管理软件可以帮助项目管理者制定一个好的计划。
（2）项目管理软件可以使计算机变得简单而可靠。
（3）项目管理软件可以发现计划中的不边贯性及存在的问题。
（4）项目管理软件可以提供打印良好的报表。
（5）项目管理软件可以使计划的调整变得简单。
第八章 项目的监测与评估
第一节 项目监测系统的构成
第二节 项目修正
第三节 项目的评估
第四节 参与式监测与评估
第一节 项目监测系统的构成
1、项目监测系统主要由三方面构成
2、项目监测的工作步骤
3、项目监测的主要内容
1、项目监测系统主要由三方面构成
（1）以项目目标为依据，检测项目的进展情况。根据项目计划的具体内容，检查每个项目任务的具体落实和完成情况。项目任务的检查是一项比较繁杂的工作，为了避免过于琐碎，可以检查项目的阶段性任务。
（2）通过对项目进程中所发现问题的分析来确定偏离项目计划的原因。
（3）确实需要采取的措施和策略。这种措施和策略往往属于应急措施或针对性策略。可以选用在制定计划时所制定的备选方案。如遇到的情况在计划时没有考虑到，项目管理者就应根据实际情况提出解决新问题的具体办法。
2、项目监测的工作步骤
（1）设定目标(制定计划)
（2）监测运行状况
（3）比较运行状况与目标的一致性
（4）采取措施运行必要的改进和调整
3、项目监测的主要内容
（1）项目成本控制
（2）项目进度控制
（3）项目技术性能的控制
（4）项目管理研讨
第二节 项目修正
项目修正指在必要时为实现项目目标，对项目计划中的某些部分进行修改。通常，在项目实施过程中所表现出来的问题和机会在客观上会要求项目管理者采取调整措施，进行项目修正。另外，当项目目标改变时，也要相应地进行项目修正。
项目修正的目的是保证有效的项目实施。项目修正可以随着项目管理阶段而进行，也可以作为工具用于项目确定和计划制定阶段。究竟如何应用这些工具取决于项目修正的性质。
项目修正有以下几种作法：根据潜在问题的分析采取新的必要的措施；根据潜在机会的分析采取开拓性行动；修正工作分类结构；改变资源分析，改变责任分配矩阵；修改项目计划，修改项目目标。
第三节 项目的评估
1、项目评估的概念
2、项目评估的类型
3、项目评估的内容
4、项目评估的方法和步骤
1、项目评估的概念
项目评估指项目评估者根据预定的项目目标和指标，定期地对项目的效益、效果和影响进行总结评定的过程。
项目评估的三要素包括：证据、标准和判断。
2、项目评估的类型
（1）项目前期评估。项目前期评估批开始之前所进行的评估，也称评估、事前评估。由于是在项目开始之前进行的，因此实际上是对项目可行性分析的评估。
（2）项目中期评估。项目中期评估指项目执行中期进行的评估，也称项目中期检查。中期评估是将项目进展的阶段性成果与项目评估报告和贷款协定的有关规定进行比较，如果发现问题，要及时采取措施进行补救和调整。
（3）项目总结评估。项目总结评估是被大多数人理解和接受的评估，也称事后评估。项目总结评估是在项目结束后，根据对项目目标和实际实施情况的比较而进行的一次全面的系统评估。
（4）项目效果评估。项目效果评估指项目结束后一段时间（一般5—10年）进行的所谓项目充分发挥效益后的评估。
（5）内外评估。按照评估者对项目活动的参与程度又可以分为内评估和外评估两种。内部评估指项目评估者参与过本项目的准备或实施过程。外评估指项目评估者没有参与过本项目的准备或实施过程。
3、项目评估的内容
根据项目评估的时间和项目周期的阶段性不同，项目评估的内容也不同。
（1）项目前期评估的主要内容
（2）项目中期评估的主要内容
（3）项目总结评估的主要内容
4、项目评估的方法和步骤
（1）项目的评估方法
（2）评估的步骤
（1）项目的评估方法
①项目有无比较法
②项目前后比较法
（2）评估的步骤
①制定计划
②收集资料
③实地调查
④组织评估
⑤撰写项目评估报告
第四节 参与式监测与评估
1、参与式监测与评估的概念
2、参与式监测与评估的方法
1、参与式监测与评估的概念
参与式监测是指项目受益者参与检查、记录、收集、加工和交流信息，为项目管理人员和决策组成员提供帮助的监测方式。
参与式评估是指项目管理者和受益者小组成员通过对项目管理的系统分析、调整、重新制定政策或目标，重新进行组织机构安排或调配资源的一种方式。
参与式监测评估是由当地群众开展的活动，并有专门为此而设计的项目的支持和帮助。它是一种自助性的，是在提高人们对自己命运控制力的同时增加自立能力 的一种有效的方式。参与式监测评估要求人们在以下几个方面的参与：①决定监测和评估的领域；②选择监评的指标；③设计数据收集系统；④收集和整理数据；⑤分析结果；⑥将参与式监评的信息用于自己的目标实现上。
2、参与式监测与评估的方法
（1）以项目受益小组为主体，或组成包括当地群众代表在内的多学科小组。以该小组为主体的监测评估组由他们自己组织或由项目机构帮助组成。
（2）选择监评的领域、指标体系和具体监评计划。
（3）调查。调查可以分为抽样、观察和访谈三个方面的工作 。
（4）分析和决策
项目决策管理
第九章 项目决策管理理论体系
第一节 资金的时间价值
第二节 现金流量图与资金等值
第三节 影子价格
第一节 资金的时间价值
1、资金的时间价值概念
2、资金时间价值的表现形式
3、影响资金时间价值的因素
4、名义利率，实际利率，连续复利
5、资金价值的计算方法
1、资金的时间价值概念
资金随着时间的变化而引起的价值是的变化，称为资金的时间价值。
人人都能成为百万富翁，将100元人民币存入银行100年，假设银行存款年利率为10%，则100年后100元人民币将成为元人民币，其计算公式如下：
F=P（1+i%）t=100（1+10%）100=（元人民币）
F—未来值；
P—现值（100元人民币）
i%—银行存款利率（10%）
t—时间（100年）
100元人民币通过投入银行而增值了即资金的时间价值。
2、资金时间价值的表现形式
资金铁时间价值通常有两种表现形式：利益和利息。
（1）利益
把资金投入项目或流通领域产生的增值，也称收益。
（2）利息
把资金存入银行所得的增值称为利息。
3、影响资金时间价值的因素
（1）本金
（2）资金投入方式
（3）利息计算方法 。利息的计算方法有两种：单利法和复利法。
单利法：F=P（1+ i%* t ）
复利法：F=P（1+ i%）t
4、名义利率，实际利率，连续复利
（1）名义利率与实际利率
名义利率（r)即名义上的利率，它等于每一计算周期的利率与每年的计息周期数的乘积。
实际利率(i)则是实际有效的利率。
i=(1+r/t)t-1
（2）连续复利
同样的年名义利率、计算周期数越多，或计算的时间单位越小，则实际利率越高。当计算周期数时，即成为连续复利计息。
5、资金价值的计算方法
国际上目前计算资金时间价值的方法有：终值、现值、年金。
1.终值 ：F=P（1+ i%）t
2.现值：P=F*1/（1+ i%）t
3.年金：
1）期末年金或普通年金复利终值
F=A*[（1+ i%）t-1]/ i%
2）期初年金（即付年金）复利终值
３）期末年金现值Ｐ＝Ａ*[（1+ i%）t-1]/ i%（1+ i%）t
４）期初年金现值
５）不等年金
６）投资回收年金值Ａ＝Ｐi%（1+ i%）t／ [（1+ i%）t-1]
７）资金存储年金Ａ＝F i%／［（1+ i%）t-1］
第二节 现金流量图与资金等值
1、现金流量与现金流量图
2、资金等值
1、现金流量与现金流量图
（1）现金流量的概念
（2）现金流量构成
（1）现金流量的概念
一个项目，从筹建直到项目终止的整个时期内，都要发生大量的资金流动。资金在流动过程中的流转数量叫做现金流量（Cash Flow），它是项目全部经济活动的反映。
（2）现金流量构成
现金流量的构成由现金流量发生的时间和现金的流入、流出构成。
现金流量图：
１２０万
４０万
2、资金等值
资金时间价值中等值是很重要的概念。因为资金时间价值的存在，使相同数额的资金在不同的时间，表现出经济价值的不同。即一笔确定资金其经济价值随着时间的不同而不同。而且，资金的时间价值反映出绝对值数额不等的若干资金，在不同的时间，可能具有相同的经济价值。比如，年初的200元和年底的220元，在利率10%的情况下是等值的。
用资金等值原理，可以把某一时间点上的资金值，按照给定的利率换算为等值的另一时点的资金值，这一过程称为资金的等值计算。
第三节 影子价格
1、影子价格的概念
2、影子价格的特征
3、项目的国民经济评价与影子价格
4、影子价格的确定
1、影子价格的概念
影子价格（Shadow Price）又称最优计划价格、计算价格、效率价格等。影子价格是指当社会经济处于某种最优状态下时，反映社会劳动的消耗、资源稀缺程度和对最终产品需求情况的价格，即影子价格是人为确定的、比交换价格更为合理的价格。从宏观角度看项目，在一定的生产和技术条件下，可供利用的资源是有限的，所以资源有一个最优配置的问题。
资源最优配置表现在将稀缺资源优先配给效益好的项目。资源在最优利用状态下，资源单位效益增量价值即是影子价格。资源稀缺程度与影子价格成反比，当稀缺资源供大于求时影子价格为零。稀缺资源指项目投入中的原材料、土地、人力资源和财务力资源等。
2、影子价格的特征
（1）影子价格是资源最优配置和利用的价格，所以影子价格反映各种资源的稀缺程度。当某种资源的影子价格越高，表明该种资源短缺程度越高。
（2）在完全自由竞争条件下，供求因素的自发调节可使生产资源得到合理配置，从而形成均衡价格。影子价格是同市场自由竞争的均衡价格相一致的。
（3）项目管理者可根据影子价格来增减项目所需的资源数量，以获得更大的收益。因此，资源的影子价格，反映该资源的边际生产力，即在其他资源投入量保持不变的条件下，该资源投入量每增加一个单位所带来的总收益的增加量。
（4）影子价格与机会成本在含义上相同的。项目投入资源的影子价格就是它的机会成本——资源用于国民经济其他用途时的边际产出价值，即资源用于项目A不能用于项目B时所放弃的边际收益。
3、项目的国民经济评价与影子价格
项目进行国民经济评价，其目的是测试项目为国民经济做出多大贡献，同时国民经济为项目付出多大的代价。这里的贡献和代价是用价格来计量的。如果价格合理，价格能够真实地衡量项目的贡献与代价，项目投资的国民经济评价就能够正确指导投资决策，让有限的资源得到合理的配置。相反，如果价格扭曲，即对贡献和代价的衡量失实，就会导致错误的投资决策，造成资源浪费。所以，价格是否失真，决定了项目国民经济评介的可信度，从而决定了项目决策的合理性。
4、影子价格的确定
（1）外汇影子价格：影子汇率
（2）资金影子价格：社会贴现率
（3）外贸货物的影子价格
（4）非外贸化物影子价格的确定
（5）特殊投入物的影子价格
（1）外汇影子价格：影子汇率
①影子汇率的含义及功能
影子汇率是指两国货币实际购买力的比价关系，它是相对于官方汇率而言的，指没有政府管制和干预的自由市场上正常存在的汇率。
影子汇率是项目国民经济评价中的重要参数，一般由国家统一制定和定期调整。当项目要引进国外设备、技术或零部件时，都要与国内设备、技术、零部件进行对比，影子汇率直接影响进出口物品的影子价格的计算，进而影响对比结果。对于那些主要投入物或产出物为外贸货物的项目获得批准实施；外汇的影子价格低时，有利于投入物为外贸货物的项目获得批准。
②影子汇率换算系数
影子汇率换算系数是影子汇率与官方汇率（国家外汇牌价）的比值系数。影子汇率、官方汇率（国家外汇牌价）和影子汇率换算系数之间的关系为：
影子汇率=官方汇率×（1+外汇溢价）
影子汇率换算系数=影子汇率/官方汇率
（2）资金影子价格：社会贴现率
①社会折现率的概念
社会贴现率（Social Rate of Discount/is或SRD），也叫影子利率或计算利率，它是项目国民经济评价中的国家基准投资收益率，也是从社会经济整体出发来评价项目经济合理性的计算经济净现值的贴现率。采用适当的社会贴现率进行项目国民经济评价，有助于合理使用资金，引导投资方向，调控投资规模，促进资金在短期与长期项目之间的合理配置。社会贴现率的取值大小反映的是国家希望投资项目获得的最低期望盈利率。
②社会贴现率的确定
A、用项目排队的方法测定社会贴现率
B、根据现行价格下的投资收益率统计数据推测社会贴现率
C、典型抽样测算社会贴现率
D、经验数据和估计值
（3）外贸货物的影子价格
外贸货物是指其生产或使用将直接或间接影响国家进出口的货物。包括：项目产出物中直接出口（增加出口）、间接出口（替代其他企业产品使其增加出口）或替代进口（以产顶进减少进口）者；项目投入物中直接进口（增加进口）、间接进口（挤占其他企业的投入物使其增加进口）或挤占原可用于出口的国内产品（减少出口）者。
外贸货物中的进口品应满足条件：国内生产成本＞到岸价格，否则就不应进口；外贸货物中的出口应满足条件：国内生产成本＜离岸价格，否则就不应出口。
①项目产出物影子价格的确定
②项目投入影子价格的确定
③口岸价格选择
④贸易费用率
（4）非外贸化物影子价格的确定
①项目投入物中非外贸货物影子价格的确定
②项目产出物中非外贸化物影子价格的确定
①项目投入物中非外贸货物影子价格的确定
A、通过原有企业挖潜来增加供应：项目所需某种投入物，只需挖掘原有生产能力便可满足需要。说明这种货物原有生产能力过乘，属于长线物资。此时,可对它的可变成本进行分解,得到货物出厂的影子价格,加上运输费用和贸易费用,就是货物到项目的影子价格。
B、通过新的增生产能力来增加供应：项目所需的投入物必须通过投资扩大生产规模才能满足项目要求。说明这种货物的生产能力已经充分利用，不属于长线物资。此时，可对它的全部成本分解得到货物出厂影子价格，加上运输费用和贸易费用，就是该货物的影子价格。
C、无法通过扩大生产能力来供应：项目需要的某种投入物，原有生产能力无法满足，又不可能新增生产能力，只有去挤占其他用户的用量才能得到。这说明货物是极为紧缺的短线物资。此时影子价格取市场价格、协议价格这二者之中的最高者，再加上贸易费用和运输费用。
②项目产出物中非外贸化物影子价格的确定
A、增加国内供应数量满足国内需求的产出物。供求均衡的，按市场价格定价；供不应求的，参照国内市场价格并考虑价格变化的趋势定价；无法判断供求情况的，取上述价格中较低者。
B、产出物投放市场，市场价格下降。项目产品投放市场引起市场价格下降，说明产品市场处于自由竞争状态。在这种情况下，必须考虑消费者剩余，假设项目产出物投放前后，市场价格分别为P1和P2，那么产品的平均支付意愿为（P1+P2）/2。
C、不增加国内供应数量，只是替代其他相同或类似项目的产出物，致使被潜代项目停产或减产的。质量与被替代产品相同的，项目产出物的经济价值是被替代项目少生产这种产出物所节省下来的资源的价值，因此，其影子价格应近被替代项目相应产品的可变成本分解定价；提高产品质量的，原则上应按被替代产品的可变成本加提高产品质量而带来的国民经济效益定价，其中，提高产品质量带来的效益，可近似地按国际市场价格与被替代产品的价格之差确定。
D、产出物按上述原则定价后，再计算为出厂价格。
（5）特殊投入物的影子价格
①劳动力的影子价格：影子工资
②土地的影子价格：土地费用
第十章 项目微观决策
第一节 静态净收益法
第二节 投资回收期法
第三节 投资效益法
第四节 社会效益法
第五节 生态效益法
第一节 静态净收益法
静态净收益的指标一般只考虑项目的净收益情况，即项目达到设计生产能力后正常年份的获利能力。一般由以下指标从不同则面反映静态净收益情况。
1、年利润总额
2、年净收益
3、年利税总额
4、年总成本费用
5、年经营成本
第二节 投资回收期法
项目投资回收期（Project Payback Time/PT）是指项目的净收益完全抵偿全部项目投资所需要的时间。
1、静态投资回收期法
当∑(CI-CO)=0时的年份即为静态投资回收期
由现金流量表求得公式为：Ｐt= m-1+
m : 累计净现金流量出现正值的年份
2、动态投资回收期法
动态投资回收期＝累计净现金流量现值出现正值的年份－１＋
3、贷款偿还期 ：指固定资产投资偿还期
(ci-co)t
上年累积净现金流量现值的绝对值
当年净现金流量的现值
t=1
pt
第三节 投资效益法
1、净现值 NPV=
2、净现值率法 NPVR=NPV/I I:全部投资的现值
3、内部收益率法
4、效益成本比法 B/C
5、贴现率的确定 i=rf+B(rm-rf)
（１＋ＩＲＲ）t
=0
第四节 社会效益法
1、概述
2、社会效益法
1、概述
项目决策方法的发展，迄今已经历了三个阶段。二十世纪五十年代，只对项目进行财务评价，以此来决策项目盈利情况，并确定项目的优劣；一九七七年联合国工业发展组织在项目微观决策中，不仅考虑财务评价，也增加了简便的社会评价；从二十世纪九十年代至今，世界各国对项目决策中的社会评价进行了深入广泛的应用，但仍未建立起一套完整的理论体系。
2、社会效益法
（1）社会效益的评价指标
以下指标能较好地评价社会效益：
①项目的受益人数；
②区域内的优势发掘程度；
③区域内群众参与项目的程度；
④区域内“土著知识”的保护与利用程度；
⑤区域管理能力提高程度；
⑥项目对区域扶贫的贡献程度；
⑦项目为区域提供的就业机会；
⑧项目对区域（特别是农村）妇女地位提高的贡献；
⑨项目对区域社会稳定的贡献；
⑩项目为类似其他区域发展提供的经验和模式。
（2）评价方法
评价方法以特尔斐法为基础，邀请“社会学背景”、“生态学背景”和“经济管理学背景”专家（一般7~9人为宜），以上述十大指标为依据全面多次重复的探讨项目的贡献大小及正、负面影响，以专家打分评价社会效益可行性。特别应论证的是，十大指标对不同的区域其重要程度不同即权重。 如下页图所示
社会效益评价表
专家打分合计
项目为类似其他区域发展提供的经验和模式
项目对区域社会稳定的贡献
项目对区域妇女地位提高的贡献
项目为区域提供的就业机会
项目对区域扶贫的贡献程度
区域管理能力提高程度
区域内“土著知识”的保护与利用程度
区域内群众参与项目的程度
区域内的优势发掘程度
项目的受益人数
生态专家
经济专家
社会专家
专家打分合计
专家打分
社会效益评价指标权重
社会效益评价指标
专家的综合意见：Ｍ＝１／m∑Cij*Wij
第五节 生态效益法
生态效益（Ecological Benefit）是指项目对项目区生态系统的贡献及影响。通过定量测定和计算项目的生态效益并转换成生态价值来反映项目的贡献程度和影响大小。
生态效益分为直接和间接两类进行。直接的生态效益主要是考虑区域发展项目是否增加氧量和价值，保土量和价值，保水量和价值，保肥量和价值。间接的生态效益，从环境污染和疾病成本增加及人力资源损失方面考虑。
第十一章 项目宏观决策
第一节 概述
第二节 项目宏微观决策的逻辑关系
第三节 项目宏观决策方法
第一节 概述
项目宏观决策把项目放在国家宏观全局的角度，去考察项目的效益问题、项目可行与否问题及项目对国家全面的宏观全局的直接影响和间接影响问题等。
项目决策的宏观方法是以影子价格、影子工资、影子汇率、影子地租、社会贴现率为基础展开的，通过项目决策的宏观指标的计算，其结果作为项目宏观决策的依据。
任何一个项目在整个社会中，对项目单位来说是一个独立的实体，但对国民经济来说又是不可分割的一个细胞。项目在寿命期内的投入产品必将对国民经济造成直接影响或间接影响，短期影响或长期影响，显性影响或隐性影响。
经过项目的宏观决策，第一，可促使投资的科学化达到宏微观效益的有机统一；第二，可促使产业结构及规模结构的合理调整，从国家全局的层面将资源实现优化配置。
第二节 项目宏微观决策的逻辑关系
1、项目宏观微观决策的相同点
2、项目宏观微观决策的不同点
3、宏观决策的程序与微观决策的关系
4、项目宏观、微观评价结果的最终决策方法
5、宏观微观决策的应用范围
1、项目宏观微观决策的相同点
两者都应用资金的时间价值理论、用贴现的方法进行动态分析。
2、项目宏观微观决策的不同点
（1）对项目评价的重点和切入点不同
（2）贴现率不同
（3）价格不同
3、宏观决策的程序与微观决策的关系
宏观决策是在微观决策的基础上进行的，即将微观决策中的基础数据，经过影子价格的调整后以项目的社会成本替代财务成本，以项目的社会效益替代项目本身的效益作出的决策。所以，宏观决策的程序是与微观决策紧密相关的。
4、项目宏观、微观评价结果的最终决策方法
项目宏观、微观评价完成后,如何用两者的结果对项目作出最终决策，应遵循以下原则。
（1）宏微观评价结论均为不可行时，项目为可行。
（2）宏微观评价均为可行时，项目为可行。
（3）微观评价可行时，但宏观评价为不可行时，一般情况下项目为不可行。但要对宏观评价再进行分析研究。
（4）宏观评价为可行时，但微观评价为不可行时，一般情况下项目为可行。但要对微观评价再进行深入细致的分析研究，看经过价格调整、产出调整后是否变为可行。
5、宏观微观决策的应用范围
（1）先作项目的微观决策，再作项目的宏观决策的项目有
①对国计民生产生重要影响的项目；
②涉及国民经济很多部门的重大工业、农业、第三产业项目；
③中外合资项目；
④项目产品涉及原料进出口或替代进口的项目；
⑤项目产品及原料价格明显不合理或与国际价格有较大差额的项目。
（2）只作微观决策的项目有
①项目投资规模小产出效益简单的小型项目；
②不涉及产品进出口和外汇平衡的项目。
（3）先作宏观决策，再作微观决策的项目有
①重大的基础设施项目
第三节 项目宏观决策方法
1、项目投资额
2、经济净现值（ENPV）
3、经济内部收益率（EIRR）
4、投资新增国民收入
5、投资新增国民收入率
6、国民收入现值
7、投资回收期
8、投资税利率
9、直接外汇效益
1、项目投资额
项目投资额是以货币表现的项目完成的工作量，它是根据项目的实际进度按预算价格计算的。项目投资额反映一定时期内项目建设规模和建设进度的综合性指标。在合理确定项目投资规模以后，还必须正确分配投资去向，使投资方向和投资结构合理化。主要包括：投资的产业结构、投资在各生产阶段的分配比例、投资规模结构、投资技术结构、投资的地区结构以及投资的用途结构。
2、经济净现值（ENPV）
（1）单一项目计算公式如下
n
ENPV= ∑(B—C)t / (1+is)t
t=1
B——收益流入量；C——成本费用流出量；n——计算期；is—社会贴现率。
当ENPV≥0时，项目可行，否则不予接受。
（2）寿命期限相同的项目评价
首先，运用单一项目评价时的计算公式，计算各项目的经济净现值，若净现值大于或等于零，项目为可行，否则该项目不予接受。净现值最大的项目为最优项目。
（3）寿命期不相同的项目评价
首先，计算各项目在各自寿命期内的经济净现值，ENPV＜0的项目为不可行， ENPV≥0的项目为可行。
其次，确定同一计算期，分别计算各备选项目在假定的同一计算期内的净现值，同一计算期内净现值最大者为最优项目。
3、经济内部收益率（EIRR）
经济内部收益率是经济净效益量的现值累计为零时的贴现率。项目的EIRR大于或等于社会贴现率，则项目从国民经济角度看，是可行的；否则，予以否定。1.单一项目评价
∑(B-C)t/(1+RIRR)t =0
RIRR＞＝is项目可行，否则不可行．
n
t=1
２.寿命期相同的项目评价
首先，计算各项目的经济内部收益率，经济收益率大于或等于is的项目可行，否则不可行
其次，将项目按投资大小排列，采用差额经济内部收益率法，进行项目两两比选，差额内部收益率计算公式如下：
∑(BＡ－Ｂ-CＡ－Ｂ)t/(1+RIRRＤ)t =0
RIRR＞is项目A好， RIRR<is项目Ｂ好
３.寿命期不同的项目评价
首先，计算各项目的经济内部收益率． RIRR＞＝is项目可行，否则不可行
其次，计算各保留项目的平均净现金流量
最后用差额内部收益率法进行相对选优
n
t=0
4、投资新增国民收入
n n
NT=∑Ot—∑(MIt+It—RPt)
t=0 t=0
式中NT为项目寿命期内的国民收入，∑Ot为项目寿命期内的销售收入总和；∑MIt为 项目寿命期内不包括工资、职工福利基金、流动资金利息和折旧的生产投入值，∑It为项目固定资产投资总额和建设期贷款利息；∑RPt为项目经济寿命期内汇往国外的资金。
5、投资新增国民收入率
资新增国民收入率是项目在正常生产年度，所创造的国民收入（净产值）总和与项目固定资产投资总额（不包括建设期贷款利息）加流动资金投资额的比率。当投资新增国民收入率大于或等于国家所规定的基准投资国民收入率时，项目可行，否则为不可行。
6、国民收入现值
国民收入现值越大的项目，国民经济效益也越好。
NIPV=∑[Ot-(MIt+It—RPt)]*at
Ot第t年的销售收入,第年的不包括工资、职工福利基金、流动资金利息和折旧的生产投入物价值（生产成本）；MIt第t年的固定资产投资额（包括建设期贷款利息），It为第t年末支付国外人员酬金；RPt为第t年的贴现系数
n
t=0
7、投资回收期
投资回收期是指投资项目所获得的收益累计总额，达到项目固定资产投资总额（包括建设期贷款利息）所需要的年限。在实际工作中，项目投产后，不仅增加的利润、税金表现为经济效益，而且固定资产折旧基金也是固定资产的价值的回流和补偿。投资回收期应包括建设期。
8、投资税利率
投资税利率指项目达到设计生产能力后，一个正常生产年度内，利润和税金之和与固定资产投资额（不包括建设期贷款利息）加流动投资额的比率。
9、直接外汇效益
项目投产后有的产品直接出口创汇或替代进口节汇，影响了国家的外汇收支平衡。
第十二章 项目决策的不确定性分析
第一节 项目不确定性概述
第二节 盈亏平衡分析
第三节 敏感性分析
第四节 概率分析
第一节 项目不确定性概述
项目评价的基础数据（如项目产品产量、售价、成本等因素），都来自在对未来预测或估算。尽管各种预测估算方法对项目进行有效的预测或估算，但都决对不可能与将来的情况完全一致。这些因素是变化着的，是不确定的。由于这些因素的不确定性，就必然引起项目效益评价的不确定性，甚至造成决策的失误。
产生不确定性因素的原因多，一般有以下几个方面：通货膨胀和物价变动 ；科学技术和工艺发展 ；生产能力的改变 ；建设资金和工期的改变 ；国家的法律、政策和法规的变化 ；自然灾害发生 。
第二节 盈亏平衡分析
1、盈亏平衡分析的理论
2、线性盈亏平衡分析
3、非线性盈亏平衡分析
4、优劣盈亏分析
1、盈亏平衡分析的理论
盈亏平衡点（Break—Even Point/BEP）是项目盈亏的临界点，盈亏平衡分析的目的，是找出这种临界值，据此判断项目对不确定因素变化的承受能力。
项目决策中盈亏平衡分析主要是对项目的产量、成本和盈利三者之间的平衡关系进行分析，找出投资项目在产量、产品价格和产品成本等方面的盈亏界限，据此判断在各种不确定因素作用下项目风险情况。
盈亏平衡是根据项目正常生产年份的产量或销售量、可变成本、固定成本、产品价格和销售税金等数据计算盈亏平衡点，在这点上销售收入等于销售成本。
，
2、线性盈亏平衡分析
线性盈亏平衡分析是项目的销售收入和销售成本与产品销售量呈线性关系前题下的盈亏平衡分析。 用数学公式表示为：Ｒ＝ＰＱ Ｃ＝Ｆ＋ＶＱ
Ｒ：销售收入Ｐ：单位产品价格Ｑ：产品销售量 Ｃ：销售收入 Ｆ：固定成本Ｖ：单位产品变动成本
线性盈亏平衡点的确定方法常用的有以下两种：图表法 ；解析法 。
1.图表法
Q销售量
R、C收入或成本
销售收入R=PQ
总成本线C=F+VC
变动成本线CV=VQ
固定成本线CP=F
BEP
Q*
2.解析法：解析法是通过求解盈亏平衡模型，求得盈亏平衡点
P=C ＰＱ=Ｆ＋ＶＱ
由等式推导可得：
1.盈亏平衡产量或销售量：Q=F/P-V
2.盈亏平衡销售收入：R=PF/P-V=P/（1-V/P）
3.盈亏平衡点生产能力利用率：
E=Q/Q0*100%=（F/（P-V）Q0 ）*100%
4.盈亏平衡点价格：P=V+F/ Q0
5.盈亏平衡点单位产品变动成本：V=P-F/ Q0
3、非线性盈亏平衡分析
在实际的项目产品经营和销售中，销售收入和销售成本与销售量不成线性关系，这即是非线性盈亏平衡问题。非线线盈亏平衡分析，一般用解析法进行计算分析。
销售函数：Ｒ（Ｑ）＝aＱ＋bＱ２
销售成本函数：Ｃ（Ｑ）＝c+dＱ＋eＱ２
根据盈平衡原理 Ｒ（Ｑ）＝Ｃ（Ｑ）
Q=-(d-a)/2(e-b)+{[(d-a)2-4(e-b)c]/2(e-b)}
销售收入曲线与销售成本曲线有两个交点，因此截得两个盈亏平衡点Ｑ１，Ｑ２．产量或销售量低于或高于时项目都亏损，在Ｑ１，Ｑ２之间时项目的赢利
Ｂ＝Ｒ（Ｑ）－Ｃ（Ｑ）＝（b－e）Ｑ２ ＋（a－d）Ｑ－c
最大利润点产量为 ＱmaxB=d-a/2(b-e)
4、优劣盈亏分析
项目决策很多情况是在多个项目中进行比较选优的。如果是某一个共有的不确定因素影响项目的选优，可采用优劣盈亏分析为项目决策者提供决策依据。
假设两个互斥项目的经济效果都受到某个不确定因素Ｘ的影响．两个项目的经济指标表示为
Ｅ１＝f１（Ｘ） Ｅ２＝ f2（Ｘ）
当两个方案经济效果相同时
f１（Ｘ）= f2（Ｘ）
解这个方程的Ｘ，就得出两各项目的优劣平衡点，也是决策两个方案优劣的临界点
第三节 敏感性分析
1、敏感分析及目的
2、敏感性分析的程序
1、敏感分析及目的
敏感性分析是指分析、测算项目的主要制约因素受上述不确定因素影响后，项目发生变化时引起经济效果评价指标变化的幅度，而对项目对各种风险的承受能力即敏感度。
敏感性分析目的是了解各种不确定因素：来确定最常见的有项目产品、价格、投资费用、项目寿命周期等的的变化对项目经济效益的影响程度，从而为项目的正确决策提供依据。具体目的是：
（1）了解项目的风险程度。
（2）找出影响项目效果的最主要因素。
（3）了解各种敏感性因素的偏差在多大范围内是可行的。
（4）掌握各种不能确定因素的利弊及其大小，从而在项目的实施过程中，能够有针对性地充分利用有利因素，尽量避免不利因素，有助于项目的经济效益的提高。
2、敏感性分析的程序
（1）确定经济评价指标
（2）选择不确定因素
（3）确定经济效果评价指标对各种敏感性因素的敏感度
第四节 概率分析
1、概率分析的涵义
2、概率分析的程序
1、概率分析的涵义
概论分析，是研究不确定因素对项目经济效果影响的一种不确定性分析方法，它通过分析各种不确定因素在一定范围内随机变动的概率分布及其对项目经济效果的影响，对项目的风险情况作出比较准确的判断，从而为项目决策提供依据。
2、概率分析的程序
（1）选择一个或几个不确定因素，作为概率分析的对象。通常的作法是选择最敏感因素作分析对象，或选择估计最有可能变化的敏感因素作为分析对象。
（2）在对项目有影响的敏感因素中确定未来可能的状态及每种状态可能发生的概率。如敏感因素是产品价格，根据历史资料和普通经验以及相关信息，估计可能会出现四种情况：100元、110元、120元、130元，其相应的概率为、、、。这个过程是概率分析准确与否的关键，因此各个概率值的估计要尽可能符合实际。
（3）根据对未来状态的估计值及其概率计算期望值E。期望值是借助于概率加权计算的平均值，因此它包含了风险对潜在结果的影响，是一种含有风险的经济变量的标准变量，风险的大小反映在方差δ上。
E(X)= =X1P1+X2P2+……XnPn
σ（Ｘ）＝∑［Ｅ（Ｘ）－Ｘi]2Pi=E(X2)-[E(X)]2
（4）根据各不确定因素的期望值和各种变化的概率分布，求解项目经济效果评价指标的期望值和各种可能数值的概率分布。
n
t=1
第十三章 项目融资决策
第一节 项目资金筹措
第二节 BOT项目方式融资
第一节 项目资金筹措
1、资金筹措原则
2、资金渠道
1、资金筹措原则
（1）确定资金合理需要量
（2）保证资金按时到位
（3）筹资成本适当
2、资金渠道
（1）国内资金
（2）国外资金
（1）国内资金
①财政拨款
②国内银行贷款
③国内证券市场筹资
④国内外汇资金
⑤自筹资金
⑥国内外补偿贸易
（2）国外资金
①国外直接投资
②外国政府贷款
③国际金融组织贷款
④外国商业银行贷款
⑤出口信贷
⑥融资性贸易
⑦证券市场筹资
第二节 BOT项目方式融资
1、BOT的含义
2、BOT项目的具体方法
3、BOT项目的特征
4、BOT项目方法的重大意义
5、BOT方式的适用条件
6、中国运用BOT项目融资的国际国内环境
7、BOT项目方法的应用
1、BOT的含义
BOT是BUILD（建设）—OPERATE（经营）—TRANSFER（移交）的简称。由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权作为项目投资的基础，由本国或外国公司作为项目的投资和经营者安排投资，承担风险，开发建设项目并在有限的时间内经营项目，获取商业利润，最后根据协议将该项目无偿移交相应的政府机构。
2、BOT项目的具体方法
（1）BOT方式
（2）BOOT方式
（3）BOO方式
3、BOT项目的特征
（1）BOT项目的本质特征是利用私营机构或非公共机构的资本力量和经营实力建设和经营公共基础设施项目的政府职能，是政府与私营或非公共机构以建设和经营公共项目为目标的合作关系。
（2）BOT项目的投资贷款是私营或非公共机构即借方与贷款方共同承担风险的有限追索权的贷款，政府不是投资主体和还款人。
（3）BOT项目的财产权在建设经营周期内受政府特许的限制，BOT项目公司拥有的财产所有权是需要补充或不能完全自主的所有权。
4、BOT项目方法的重大意义
（1）拓宽资金来源，有利于引进外资
（2）减少东道国政府的公众借债和直接花费，改善东道国的信用等级。
（3）加快基础设施建设的发展
（4）利用私营部门的资金，创造力和技术来减少项目的建设费用，缩短工期，提高运营效率
（5）提高建设，经营和管理水平
（6）向私营部门分配以往不得不由公共部门来承担的项目风险和负担
（7）私有发起人和有经营的商业债权人的参与能够确保对项目更深入的复核，这是项目可行性的又一标志
（8）有利于将世界先进的技术转移进来，培训当地人员并形成本国的资本市场
（9）与全盘私有化不同的是，政府对项目拥有战略性的控制权，在合同期结束时，项目要转交给公共部门
（10）能够建立一个私营的基准，比照它可以衡量公共部门经营的相似项目的效率，以及加强基础设施公众管理的可能性
5、BOT方式的适用条件
BOT方式不一定适用于所有类型的基础设施，但具有以下这些条件的情况下予以考虑：
（1）私有化不甚合适，因为政府需要对基础设施工程保有较大程度的战略控制权。
（2）一项新项目或更新项目设施需要较大数额的初期投资，而政府则愿将公有资金用作其他用途。
（3）在建设和运营该项目设施时存在有效收益。
（4）政府拟为公营行业的努力确定一个基准模式，因此可有助于改进公共工程的实施和管理效率。
6、中国运用BOT项目融资的国际国内环境
从国际上看，发达国家经济增长缓慢，大量的私人资本急于到国外尤其是发展中国寻打投资机会和出路，中国市场广阔，政治稳定，经济发展迅速，目前已成为外商投资的“热点”地区，不少外商愿意以BOT方式参与中国基础设施建设。
从国内看，随着中国经济体制和投融资体制改革的深化，非国有企业，包括集体企业、乡镇企业、民营企业的实力增长很快，由于投资渠道狭窄，国内非国有单位的资金过多地投向了加工工业，加剧厂国内基础产业发展不足与加工工业过度膨胀的矛盾。逐步向国内非国有单位开放一些原来由政府全部垄断建设和经营基础设施项目，运用BOT方式吸引国内非国有单位将资金向经济局长需要的基础设施建设，既有利于调整非国有单位的投资结构，也是政府调控社会资金的一项有效手段。
7、BOT项目方法的应用
（1）BOT项目的适用领域
（2）BOT项目的参与者
（3）BOT项目的结构
（4）项目区各级政府在BOT项目中的角色，风险和可能出现的错误。
（5）BOT项目的建议程序
（1）BOT项目的适用领域
通过国外BOT应用和运行经验，并结合BOT项目自身的特性，其适用领域为：大型交通设施建设项目（如：航空、公路、铁路等），能源设施建设项目（如：水利水电站等）和矿产资源开发项目（如：采矿、采油和采气），公共医疗卫生项目（如疾病防治等），公共教育项目（如：各种类型学校建设项目等）等。
（2）BOT项目的参与者
根据BOT项目的定义和特点，参与者主要为：政府、BOT项目公司、股东、贷款方、建设机构、经营机构、保险机构、原材料供应机构、用户及法律服务机构。
（3）BOT项目的结构
东道国政府
项 目 协 议
项 目 公 司
技术、财务和法律顾问东道国政府
施工合同
承包商
供货承包商
供货商
运营与维护
合 同
运营者
特殊协议
政府机构
贷款协议
保险政策
保险公司
债 权 人
股 东 协 议
发 起 人
（4）项目区各级政府在BOT项目中的角色，风险和可能出现的错误。
①角色
②风险
③可能出现的错误
①角色
政府在BOT项目中首先要授予BOT项目特许权，并提供一定程度的担保和一定量的资金投资；其次是通过法律、政策、法规进行宏观调控及提供服务；再者是提供BOT项目需要的土地，原材料、水电、交通等必备条件；最后是直接的BOT项目产品的购买用户。
②风险
各级政府必须承担政治风险，即BOT项目对项目区发展的负面影响，特别是特许期BOT项目对项目区大型基础设施的控制，有可能造成对政治、国防和经济的某种程度的控制；第二是政府保证BOT项目的经营权，可能造成BOT项目产品价格高而无其他同类产品在同一时间上的竞争，使广大消费者成本增加而产生对政府的不满。
③可能出现的错误
首先是政策多变或改变使BOT项目实施的政策支持条件改变而无法实施；第二，决策上的失误和低效率使BOT项目或者是困难重重失去良机，或者是收益极高而独家控制，造成民众对政府不满，第三是官僚主义和贪污腐败，使国家的利益和BOT项目利益受损害；第四是为了吸引外资而形成国家与地方、部门之间的内部竞争，使BOT项目过多的得到不应有的利益，而损害了国家的整体利益。
（5）BOT项目的建议程序
①政府准备项目
②政府对开发商申请资格预审
③开发商投标
④谈判
⑤在特许期内，开发商对项目进行建设、经营和维修
⑥特许期满后，开发商将项目无偿移交给项目区各级政府
第十四章 项目的可行性研究
第一节 概述
第二节 可行性研究的内容
第三节 可行性报告的体例
第一节 概述
1、可行性研究的内涵
2、可行性研究的方法论
1、可行性研究的内涵
可行性研究是一套完整的项目投资决策的方法，即在项目决策前，通过对项目的工程、技术、经济等因素的调查，分析、研究，对各种可能的建设方案进行论证，并对项目建成后的社会效益、生态效益、经济效益进行预测和评价的科学方法。
可行性研究包括四个阶段：机会研究、初步（预）可行性研究、（详细）可行性研究、评价决策。
机会研究是将一个项目由意向变为概略的投资建议，其目的是在粗略调查估算的基础上，寻找最佳的投资机会。初步可行性研究是在机会研究的基础上，进一步判断机会研究的正确性，为投资与否作出初步的决定。（详细）可行性研究是在初步可行性研究的基础上，对项目的生产规模、市场需求、工艺设备、项目位置选择、项目组织机构、投入产出效益、以及项目的不确定性提出项目建设的不同方案，然后再选择最佳方案。评价决策是在完成了可行性研究的基础上，对可行性研究报告作出评价，为有关部门提供最终决策依据。
可行性研究是一门涉及技术学科、经济学科、管理学科和自然学科的综合性边缘学科。所以，在进行项目的可行性研究时，要由交叉学科的不同专家共同完成。
2、可行性研究的方法论
（1）系统分析方法
（2）方案比较方法
（3）效益费用对比方法
（4）定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主
（5）动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主的方法
（6）预测分析与统计分析相结合，以预测分析为主的方法
（7）技术分析与经济分析相结合的方法
第二节 可行性研究的内容
1、基本内容
2、联合国工业发展组织《工业可行性研究编制手册》的项目可行性研究报告的内容
1、基本内容
从欧洲和美国及联合国的项目可行性研究看，一般概括为以下三个方面。
（1）进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题。
（2）进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题。
（3）进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。
2、联合国工业发展组织《工业可行性研究编制手册》的项目可行性研究报告的内容
（1）实施纲要
（2）项目的背景和历史
（3）市场和工厂生产能力
（4）材料投入物
（5）建厂地区和厂址
（6）工程设计
（7）工厂组织和管理费用
（8）人工
（9）项目建设
（10）财务和经济估价
第三节 可行性报告的体例
可行性报告的体例，以联合国工业发展组织的可行性研究为基础，以工业项目可行性研究报告为例，一般包括列12项内容。
第一部分：总论
第二部分：项目背景和发展概况
第三部分：市场分析与建设规模
第四部分：建设条件与厂址选择
第五部分：工厂技术方案
第六部分：环境保护与劳动安全
第七部分：企业组织和劳动定员
第八部分：项目实施进度安排
第九部分：投资估算与资金筹措
第十部分：财务效益、经济和社会效益评价
第十一部分：可行性研究结论与建议
第十二部分：可行性研究报告附件
