咨询项目建议书
———项目目标、内容和方法
为了回答以上关键问题，罗兰•贝格公司建议如下具体目标
项目的具体目标
通过对现有业务的深入分析和消费者调查的结果，确定美特斯邦威现有业务未来的发展潜力
通过对各细分市场的分析，消费者消费习惯的准确了解，以及国际成功企业的基准比较和经验借鉴，选择美特斯邦威适合的增长机会
制定战略目标、业务模式和战略实施举措
制定集团品牌战略
制定集团渠道战略
进行组织结构的战略性调整
罗兰•贝格建议整个项目分成三个阶段，并根据项目进度提供相关培训
阶段
时间
模块
第一阶段：
制定发展
战略
阶段
行业分析
项目启动
1
2
现有业务分析
消费者分析
评估美特斯邦威的潜在增长机会
制定战略目标
制定业务模式/增长战略
品牌战略
商业计划及财务评估
实施计划
组织框架调整
3
4
6
8
7
9
11
12
13
细分市场潜力分析
5
渠道战略
10
8周
6周
4周
培
训
3周
3周
第二阶段：制定职能战略、商业计划和实施计划
第三阶段：
组织架构调整
项目启动的目的是就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队
模块一：项目启动
项目内容
明确项目目标和达成目标所需的工作内容
制定各项工作的先后顺序和进展时间表
细化工作内容，详细编制各项工作的行动步骤
为各项工作的进展设定控制点
成立项目组织，并进行任务分工和职责安排
项目组人员培训
确定所需要的信息资料和获取途径
项目方法
项目启动会
项目小组内部讨论
确定项目的明确分工和第一阶段行动计划
确定项目负责人和项目组成员
确定项目的时间进度安排
第一阶段
1
模块二对整个中国服装行业的现状和未来发展趋势进行分析
模块二：行业分析
项目内容
项目方法
案头分析
访谈（内部、外部行业专家、竞争对手）
统计资料及商业报告研究
价值链分析
行业分析报告
市场规模
价值链分析
细分市场分析
渠道分析
竞争分析
国内外案例分析
关键成功要素
重要细分市场筛选
服装行业市场规模的变化（历史和未来）
服装行业价值链分析
细分市场分析：吸引力分析、各细分市场所需的核心竞争力和资源
服装行业渠道结构分析
竞争分析：识别主要竞争对手、竞争结构（市场份额）、主要竞争对手的运作模式（市场定位、产品组合、渠道、市场推广）、主要竞争对手案例分析
国际成功企业基准比较
行业关键成功要素
对重要的细分市场进行筛选
第一阶段
2
罗兰•贝格将研究服装行业价值链的各个环节
服装行业价值链环节
零售专卖店运营
区域分销
品牌运营
成衣制造商
（OEM）
面料/印染
服装设计
GAP
DUNHILL / ESPRIT
Metersbonwe ???
Limited
Gucci
Jones Apparel
Liz Claiborne
Polo
Gap
Nautica
Tommy
Talbot's
Abercrombie & Fitch
销售收入
2001
[十亿美元]
市场价值
(2002)
Bebe
Benetton
罗兰•贝格将从销售收入和市场价值的角度研究该市场的竞争状况
举例
考虑到心理因素对服装行业的重大影响，模块三将用rb Profiler的分析方法，进行有针对性的消费者定性、定量调查
项目内容
项目方法
重点市场消费者分析报告
模块三：消费者分析
rb Profiler
案头研究
定量、定性消费者调查
加盟店访谈
内部访谈
筛选后的重要细分市场的细分消费群分析
社会统计学分析
购买习惯
心理需求
感性需求
理性需求
第一阶段
3
罗兰·贝格通过大规模定量市场调研定义了中国19个最核心的消费者
价值和需求 (I)
资料来源: 罗兰·贝格，消费者座谈会，专家研讨，TNS Emnid市场调研
质量
追求可衡量的表现
追求可靠性、有效性、耐用性、力量、能承受重压
对产品和服务高于平均水平的要求
美誉
相信成功的经验，规则和传统
最大的可靠性、安全性、严谨性
“过去的好时光”，“一直都是如此”，“以前…"
寻求有关行业标准及科学实验的保证
科技
科技导向，寻求快速、方便地获取大量信息
最佳表现
采用最新的科技成果，全球标准
“电子化”、“虚拟化”人际交往
服务
寻求有效而可行的建议
简单明确的信息
寻求关注、尊敬和诚实
令人感到温暖的交往
希望最好地利用个人时间
希望有最高的效率
寻求日常生活中系统化的方便和舒适，“一步到位”
对灵活性的高要求，寻求备用方案
个人效率
对个性化的强烈兴趣，寻求独特，”只适合我“
要求灵活性和多样性
最大程度的个人介入
反叛性、反传统，与众不同
定制化
罗兰·贝格通过大规模定量市场调研定义了中国19个最核心的消费者
价值和需求 (II)
易满足，轻松，快乐
“别担心，快乐点”，无忧无虑
忘记每日忧愁，积极，乐观
自发，简单，灵活，有趣的多样化
自由自在
身心健康，有活力
运动
寻求健康、活力的生活方式
主动，活跃，积极，自由
活力
永久的魅力和风格
美丽，审美和设计
高雅情调，传统
贵族身份，精英思维
古典
标新立异，喜爱新鲜事物
寻求变化和新的刺激
追求反叛式的与众不同
前卫，激进
新潮/酷
寻求兴奋和冒险
对个人的挑战，寻求极限体验
反叛和煽动性的逃避
刺激，挑战胆量，在冒险中寻求乐趣和证明自我
刺激/乐趣
希望被人注目、
渴望爱与被爱
拥有深刻、复杂的情感
喜爱消费、消费主义
表现欲、自我陶醉
激情
追求
不安于现状，需要获得更大成功
对未来个人发展的清晰目标
不懈努力
需要获得他人的认可和尊重
资料来源: 罗兰·贝格，消费者座谈会，专家研讨，TNS Emnid市场调研
罗兰·贝格通过大规模定量市场调研定义了中国19个最核心的消费者
价值和需求 (III&IV)
积极砍价
系统地寻找"物有所值"
省钱是一种"聪明"的行为
明智购物
单纯的由成本决定购买
极端的理性化
仔细计算每一分钱
全面成本
亲和力
归属感，温暖，希望被群体接受
寻求团结，友谊和团队精神
与朋友和家庭共度时光
安逸
寻求镇静，平静，放松
放慢速度，缓解压力，充电
期望和谐，寻求内心平静
独处
简约
减少到基本程度，简单化
低调
反对浪费、奢侈，寻求耐久性
自然
高环保标准，与自然界的和谐，反对“剥削”大自然
愿意为自然牺牲自我
相信自然界的力量，希望人与自然的和谐
资料来源: 罗兰·贝格，消费者座谈会，专家研讨，TNS Emnid市场调研
这两个维度界定了四个区域不同的消费者价值取向：坚实、刺激、解决方案和价格
寻求永恒和谐的事物，淡泊的消费欲望
寻求生活乐趣，更多的生活体验
节省花费，经济上的节省导向
寻求绩效和效率，理性的物质选择
–
+
E
R
资源来源：罗兰•贝格分析
在抑制/激励消费，感性化/理性化消费坐标中，量化后的19种心理需求分布形成中国消费者特有的品牌地图
坚实
刺激
解决方案
价格
E
+
–
R
消费群体
E
E = 感性
R = 理性
+ = 多
- = 少
中间区域,
相关度高
价值极
图例
激励消费 ...
抑制消费
服务
自然
聪明购物
定制化
刺激/乐趣
全面成本
简约
新颖/“酷”
自由自在
活力
安逸
质量
亲和力
激情
古典
个人效率
24/7
高技术
美誉
感性化需求
理性化需求
资源来源：罗兰•贝格分析
RB Profiler还能采用多维聚类的方法将中国的消费者归类
都市青年
中国原型
明显的现代进取型和反传统型导向价值需求
很强的个人表现欲和以自我为中心的个人意识，上进进取，攻击性强，无论对他人或自己都追求更好的表现，不受传统道德观念的约束，也不太关心环境、自然等社会问题
具有强烈的现代享乐主义倾向，追求刺激、冒险、挑战、兴奋感，同时注重现代意义上的绩效成果，看重效率、高科技、创新
偏好新潮、时尚、独具创意的产品和事物，潮流的追求者、设定者
反传统、非主流、挑战权威，打破惯例和常规，喜欢尝试新鲜事物，不愿顺从传统的价值观念和社会道德观，希望通过自身积极主动的努力改变社会
具独立思考和独立决策的能力，自信、自我、自强，要求高
精力旺盛，急性子，冲动，有激情
都市青年型消费者具有“永不满足，总想要得更多”的价值倾向，虽然他们没有很高的收入，但他们总会想出有创意的好主意，为自己创造、改变、发明各种新鲜的服饰、用品，使自己“与众不同”
男女比例较平均
大部分为学生
大部分为单身人士
收入一般
有较高的教育背景
还很年轻，平均16－25岁
PC和高科技产品的拥有率很高
典型性格特征描述 – 价值取向特征
关键经济指标 – 人口社会特征
E+
E-
R+
R-
E
R
(高尚)
自然
明智购物
可靠
定制化
刺激/乐趣
全面成本
简约
新潮/酷
无忧无虑
活力
安逸
质量
服务
归属感
激情
经典
效率
科技/ 创新
进取
举例
资源来源：罗兰•贝格分析
模块四中将清晰了解美特斯邦威现有业务的发展状况、驱动因素和潜力
模块四：现有业务分析
项目内容
项目方法
访谈
数据分析/案头研究
基准比较
差距分析
内部研讨会
现有业务分析报告
财务表现分析
业态组合分析
现有品牌分析
第一阶段
4
财务表现的基准比较
销售收入/平方米
销售收入/雇员
存活周转率
毛利率
业态组合分析
确定不同的业态种类，并将现有门店归类
每种业态的财务表现分析
成功或失败的主要原因分析
现有品牌分析
品类分析
罗兰•贝格将对销售增长的驱动因素进行分析，并评估其对未来增长的支撑能力
00/01
01/02
02/03(预估)
某零售商00/01至02/03年销售额增长结构 [亿元]
某零售商00/01至02/03部分老店增长率
＋34%
＋62%
＋14%
新店＋老店1）
老店
新店
过去三年的增长率
沈阳南京
武建设店
无锡店
哈尔滨
资料来源：罗兰•贝格分析
年销售额亿元
举例
业态组合分析是比较不同业态的门店的经营结果，并解释各种业态成功或失败的原因
分析结果
解释
1
靠近城市商业中心的门店销售收入比较高，但利润比较低
2
越早开的店盈利性越好
3
亏损的店主要开在以下地点：
大都市
工业城市
盈利的店主要开在以下地点：
中等大小的城镇
农村和外围地区
1
在商业中心顾客光顾率比较高，但租金比较贵，折扣比较大
2
新的门店概念实施效果不佳
3
品类不足以在大城市具有竞争优势，满足顾客的高要求
举例
资源来源：罗兰•贝格分析
业态组合分析的主要结果
罗兰•贝格将对门店的销售收入和利润进行分析，并分析其内在因素
平均每个店的
销售收入 [十亿 元]
远
近
与城市中心商业区的距离
举例
资源来源：罗兰•贝格分析
平均每个店的
利润 [千元]
例如，开店时间和门店楼层对盈利性有较大的影响
开店时间
一层楼
两层楼
三层楼
< 1985
1985 - 1989
1990 - 1992
> 1996
1993 - 1995
举例
资源来源：罗兰•贝格分析
按开店时间和店的楼层数区分的门店利润 [占销售收入的%]
Source: INE, Roland Berger Strategy Consultants Quantiative Analytics
Marc O'Polo
Benetton
坚实
刺激
解决方案
价格
E
+
–
R
24/7
高技术
自然
明智购物
美誉
定制
刺激/乐趣
全面成本
高尚
简约
新潮/酷
自由自在
活力
安逸
质量
服务
亲和力
价格感知
激情
古典
便利
更加传统
坚实
刺激
解决方案
价格
E
+
–
R
24/7
高技术
自然
明智购物
美誉
定制
刺激/乐趣
全面成本
高尚
简约
新潮/酷
自由自在
活力
安逸
质量
服务
亲和力
价格感知
激情
古典
便利
更加年青、时尚
举例
rb Profiler可以通过与竞争品牌的比较，揭示每个品牌被消费者感知的不同的价值诉求
也可以通过市场调研得到品牌形象图，了解已有品牌的形象及其与竞争品牌的相对品牌影响力
举例：某饮料品类的品牌形象图
36
49
45
18
20
19
16
13
17
44
32
27
33
22
29
31
35
22
24
34
41
43
39
28
39
42
46
45
23
57
28
39
41
37
36
38
37
44
37
29
63
72
64
46
52
43
34
23
30
69
60
53
68
53
65
56
63
30
48
57
0
40
品牌信誉好
品牌知名度高
生产厂家有名
广告好
广告多
物有所值
价廉物美
价格便宜
有各种促销活动
随处都可以买到
外包装设计漂亮
产品规格适合我
产品品种多
不断有新产品推出
产品口味多
口味纯正
口感好
天然的
有亲近感
时尚/有现代感
某品牌
竞争品牌A
竞争品牌B
举例：某饮料品类与竞争品牌的品牌形象比较
模块五将在市场分析和消费者分析的基础上评估各细分市场的发展潜力
项目内容
项目方法
消费者调查
内部研讨会
访谈
案头分析
细分市场潜力分析报告
细分市场发展潜力
各细分市场消费者行为和需求描述
模块五：细分市场潜力分析
第一阶段
5
计算每个细分市场未来的发展潜力
清晰、透彻的描述每个细分市场
社会统计学方法和心理分析方法得出的描述
消费者购买行为和习惯
品类和价格倾向性
期望的沟通方式和侧重点
罗兰•贝格将运用生命周期模型确定各细分市场的潜力
没有孩子的年青家庭
有孩子的年青家庭
有孩子的中年家庭
没有孩子的中年家庭
没有孩子的老年家庭
平均每人每次消费金额 [元]
占女士外套的销售比例
383
250
439
500
624
目标客户群 2
资源来源：罗兰•贝格分析
举例
目标客户群 1
模块六将增长机会和美特斯邦威的能力进行匹配，并确定美特斯邦威未来的潜在增长机会
模块六：评估美特斯邦威的潜在增长机会
项目内容
项目方法
数据分析/案头研究
基准比较
差距分析
内部研讨会
评估美特斯邦威的潜在增长机会的报告
适合美特斯邦威的潜在增长机会
第一阶段
6
基于以下因素的分析，将市场潜在机会与威胁和品牌的优劣势相结合，使顾客需求和被感知的价值陈述成为有机体：
市场结构和发展趋势
竞争地位
各细分消费群的特点
被不同消费群所感知的品牌的独特卖点
基于以下因素分析各细分市场的增长和盈利潜力：
市场潜力
用现有概念实现潜在规模水平的适合度
实现潜在增长的风险
合理选择适当的业态（美特斯邦威）
是/否决策
罗兰•贝格公司将对不同的细分市场的机会进行分析
市场细分的组合(举例)
资源来源：罗兰•贝格分析
服装品类
休闲服
上班休闲服
正式服装
童装
…
性别
男性
女性
？
年龄
服装品类
休闲服
上班休闲服
正式服装
…
18–25岁
25–35岁
35–45岁
…
年龄
价格
高档
中档
18–25岁
25–35岁
35–45岁
…
低档
销售地点
价格
高档
中档
一线城市
…
低档
二线城市
三线城市
女性上班休闲服
25–35岁休闲服
目前所在的细分市场
？
未来有机会的细分市场
？
？
？
？
？
？
？
？
童装
根据美特斯邦威的能力，评估各种机会的匹配程度
基于以下因素进行评估
市场分析
竞争地位
业务模型的成功要素
美特斯邦威的能力
评估成长潜力
业务
消费群细分
现有匹配程度
潜在匹配程度
“及时行乐者”
…
匹配称度(举例)
“都市青年”
“节俭主义者”
“工薪阶层”
罗兰•贝格的分析将综合机会、威胁、消费者需求、品牌等多种因素
机会
优势
威胁
劣势
来源：罗兰·贝格公司
相关的潜在
机会
关键决策
品牌被感知
的价值陈述
消费者需求
发掘美特斯邦威潜在增长机会的程序
模块七将为美特斯邦威制定战略目标
模块七：制定战略目标
项目内容
项目方法
案头分析
高层访谈
基准比较
内部研讨会
美特斯邦威战略目标
第一阶段
7
为已选定的各个业务确定目标
销售收入
利润
价值增长
…
罗兰•贝格公司将从销量、份额及发展节奏等方面为美特斯邦威制定未来的战略目标
总体策略：通过提高性价比和强化营销来迅速提高市场份额、形成规模
%
%
销量
份额
发展节奏
市场份额和数量迅速提高
市场份额趋向稳定，数量仍呈上升趋势
市场巩固期
2003-2005年
2005-2007年
2007-2008年
%
%
%
%
%
%
举例
模块八将设计业务模式，并制定增长战略
模块八：制定业务模式/增长战略
项目内容
项目方法
数据分析/案头研究
内部研讨会
业务模式/增长战略
第一阶段
8
针对不同的目标市场制定成功的业务模式：
价值链模型
品类、新产品上市的节奏理念
定价理念
并购/自我增长
区域扩张模式
初步财务评估
Zara作为世界上最成功的持续增长企业之一，其成功关键在于卓越的业务模式
Inditex是一家多品牌、纵向一体化的全球范围的时装零售商
男式、女式及婴儿休闲装，流行时装
507 家商店
35 个国家
男式休闲装
249 家商店
12 个国家
30岁以上男女经典款式服装
223 家商店
19 个国家
10-20岁青少年服装
151 家商店
7 个国家
10-20岁青少年服装
高端市场、高品质产品
120 家商店
8 个国家
女式内衣
中档市场
34 家商店
9 个国家
Inditex 服装 – 概览
支持
Inditex的增长速度远远超过其竞争对手，其国际市场的销售在全部业务中的比重越来越大
国 际市场
西班牙
(本地市场)
资料来源: Inditex年报
净销售额 [百万欧元]
36%
42%
46%
49%
52%
54%
64%
58%
54%
51%
48%
46%
年均增长率%
年均增长率%
年均增长率%
支持
Inditex的净利润增长比销售增长更加令人印象深刻
年均增长率 36%
资料来源: Inditex 年报
净利润 [百万欧元]
支持
在Inditex集团中，Zara是最具领导地位的品牌
2001 年商店总数
净销售额 [百万欧元]
资料来源: Inditex年报
其它商店: 777
Zara: 507
其它: 773
Zara: 2,477
共计: 1,284
共计: 3,250
Zara作为Inditex最重要的品牌，其成功来自独特的战略定位和有效的执行
Zara的战略定位：
Affordable quick fashion（买得起的快速时尚）
1
2
3
Zara价格远低于同等时尚程度的时装品牌
除每年2次的店内促销外，几乎不做任何广告
Zara首创了时装零售市场上的快速反应概念
强大的供应链是Zara能对市场作出快速反应的保障
IT技术也将设计、生产、配送和销售迅速融为一体
Zara的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势
对旺季前生产量的控制，保证了Zara总能引领最新的时尚
资料来源：Fortune；罗兰•贝格分析
买得起的
快速
时尚
战略定位
Zara的时尚程度与一些世界顶级品牌相近，但价格却是大多数消费者可以承受的
资料来源：罗兰•贝格分析
1) 时尚程度综合考虑季数、款式等因素
时尚程度 1)
价格
每年12季服装，而Esprit正由每年4季向6季改进
每年10,000多款新的式样
品牌定位
Zara 为了节约成本，除了每年两次的店内广告外几乎没有其它促销活动
不用太多的促销来建立品牌忠诚度
资料来源: Fortune 报道； 罗兰•贝格分析
以快速变化的新潮时装来吸引消费者
以强有力的品牌形象来帮助新品推介
以商店和消费者之间的沟通来弥补缺乏广告的不足
不同的商店拥有不同的时装：在某一家商店找不到的款式或许在附近的另一家商店中可以找到
在全世界一流的地方开店:
纽约5th Av.
东京 Shiboya
巴黎 Champs Ely sees
伦敦 Regent Street
品牌定位——可承受的价格
Zara 的设计流程不同于其它品牌，它始终把顾客的关注和最新市场潮流放在最重要的位置
资料来源: Market News Express,罗兰•贝格分析
商店
商店
商店
…
顾客
顾客
…
分析家
其它品牌
时装
时装
…
…
…
Zara 总部
商店
商店
商店
…
时尚观察员
时尚观察员
…
顾客
顾客
…
顾客品位
时装
最新潮流趋势
时装
顾客品位
…
…
…
…
日常沟通
大量的时尚观察员分布在酒吧等时尚场所，并出席各顶尖品牌的发布会，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报
品牌定位——时尚先锋
将旺季前的生产量保持在最小程度给了 Zara 更大的灵活度、更少的退货以及更低的折旧，使其能保持引领最新的时尚潮流
Zara
Zara 的竞争对手
在旺季开始时已经生产的商品占整个旺季所产商品的百分比
资料来源:
已生产的产量
可自由安排的产量
可自由安排的产量
已生产的产量
品牌定位——时尚先锋
不同于其它快速扩张的企业，Inditex只有少数商店是特许经营的
2001年商店数
品牌
Zara
Pull&Bear
Massimo Dutti
Stradivarius
Bershka
Oysho
共计
自有
476
220
135
86
146
34
特许
31
29
88
34
5
0
187
共计
507
249
223
120
151
34
1,284
资料来源: Inditex 年报, Wright investors’ service 报告
自有商店
特许商店
其它纺织品
服务
88%
6%
5%
1%
项目
所占销售
额百分比
渠道战略
店面设计是时装销售的重要组成部分，Inditex为每个品牌都规定有严格的店面设计模式
Inditex 的每个品牌都有统一的店面设计
店面设计全球统一
店面设计统一由位于西班牙 Avteixo 的总部负责
每个商店只摆放 Inditex 的一个品牌（专营），特例: Oysho 被引入 Zara 商店以增加该品牌的知名度
店面设计
在西班牙所有商店都是由 Inditex 运作的
在西班牙 90% 的商店由 Inditex所有, 其它是租用的
在西班牙以外的所有商店都是租用的
商店所有权
业态
Zara首创了时装零售市场上的快速反应概念并一直是这一领域的大师
资料来源: Fortune 报道, Straits Times 报道
最新时装
流行趋势
设计
生产
商店
商店
商店
每年都创造出超过 10,000 项新的式样
10~15 天
每周两次
与之形成对比，Gap 或 H.&M. 在这一过程上需花费 3~5 个月的时间
其结果是：
库存降低，
存货周转率
达到 11次/年
…
…
< 3 周
快速反应
罗兰•贝格将制订美特斯邦威各区域的扩张模式
可能的扩张模式
“洋葱圈”模式
“点到点”模式
主要的城市
一级城市
一级城市
二级城市
二级城市
能在短时间内在一个区域范围内获得较集中的市场占有率
资源需求相对较集中
在扩张至周边地区时，分销能力变得更为重要
对当地的经销商的强度要求，包括市场覆盖和物流能力，更加提高
能在短时间内在多个主要的城市获得市场占有率
对市场扩张有优先排序计划，并有针对性的分销战略
资源需求相对较分散
在进入二级及三级城市时，分销系统变得更为重要
美特斯邦威在自身发展的同时，也需要考虑进一步寻找并购机会，从而加速发展
潜在并购对象的价值举例
潜在并购对象的价值
成功运用并购手段的范例
收购形成一定规模的相关企业，以
强化区域领先地位/进入新区域
强化某业务的市场地位/获得新业务
获得新品牌
获得新技术/专利
进入新渠道
……
INDITEX（Zara）
德永佳（班尼路）
LVMH
阿迪达斯
贝纳通
Gucci集团
Metro
…
模块九是在消费者分析的基础上为美特斯邦威集团制订品牌战略，包括品牌结构和品牌定位
项目内容
项目方法
品牌战略报告
集团的品牌结构
美特斯•邦威品牌的定位
模块九：品牌战略
专题研讨会
基础资料分析
头脑风暴法
专家咨询和案例分析
确定品牌结构（单品牌还是多品牌）
主要竞争品牌定位分析
主要市场驱动因素
消费者消费行为特点
消费者群体细分（原型）
美特斯•邦威品牌的品牌定位和目标消费群
第二阶段
9
在确定品牌结构时，有以下方式可以考虑
子品牌名称与标识独立于母品牌
一般情况下，子品牌单独使用
例如：
方法一：
子品牌名称独立于母品牌
子品牌与母品牌一般同时出现，在标识上更突出子品牌
例如：
方法二：
子品牌名称部分体现母品牌特征，以体现与母品牌的延承性
例如：
子品牌名称直接体现与母品牌联系，一般为：母品牌+描述性词语
例如：
子品牌名称独立于母品牌
一般情况下，子品牌跟随母品牌同时出现，在标识上更突出母品牌
例如：
资料来源:罗兰•贝格
常见标识使用方法
母品牌延伸
关联子品牌
受托子品牌
独立子品牌
子品牌名称直接体现与母品牌联系，一般为：母品牌+描述性词语
例如：
子品牌名称直接体现与母品牌联系，一般为：母品牌+描述性词语
例如：
品牌驱动力关系
在服装行业，许多世界知名企业都根据市场需求与企业自身的特点采用了“多品牌”战略以开拓新市场，实现持续发展
产品特征
目标消费群
Levistrauss & Co
G A
P
A
R
M
A
N
I
Giorgio Armani
Emporio Armani
GAP • Baby GAP
• GAP Kids
Old Navy
Banana Republic
Levi’s
Dockers
K-1
Slates
主要为生活及工作休闲类服装，包括休闲衬衫和少量正装衬衫；价位比较适中
Baby GAP与GAP Kids为针对孩童和婴儿的延伸品牌
主要为生活休闲类服装，花色较多，价位较GAP同类产品低25%-30%
主要为生活及工作休闲类服装，包括休闲衬衫和少量正装衬衫；花色较精，价位较GAP同类产品高70%
中高收入成人
两个子品牌主要针对孩童和婴儿
中等收入成人以及孩童和婴儿
高收入成人
主要为牛仔裤，生活休闲类服装，包括休闲衬衫；其牛仔裤属中高价位；产品规格齐全是其一大特点
主要为生活及工作休闲类服装，包括休闲衬衫和少量正装衬衫；价位与Levi’s相似，强调产品的雅致、舒适
生活休闲类服装；价位与Levi’s相似，其产品主要突出粗犷豪放的特点
K-1为其延伸品牌(使用某军用面料)
中高收入成人以及孩童，依靠品牌知名度覆盖各类喜好的人群
中高收入成人
中高收入成人，与Dockers相比，其消费群略显保守
产品线较长，包括正装西服、衬衫、休闲衬衫、T恤及牛仔裤；价位属于中高档
中高收入成人
产品线较长，包括正装西服、衬衫、休闲衬衫、T恤及牛仔裤；价位略高于Giorgio Armani，属于高档
高收入成人
资料来源：罗兰•贝格访谈和分析
对美特斯•邦威品牌，我们将进行品牌定位
自然
明智购物
美誉
刺激/乐趣
全面成本
(高尚)
简约
新潮/酷
自由自在
活力
安逸
质量
服务
亲和力
激情
古典
个人效率
科技
追求
刺激
+
–
坚实
解决方案
价格
E
R
定制化
举例
36
49
45
18
20
19
16
13
17
44
32
27
33
22
29
31
35
22
24
34
41
43
39
28
39
42
46
45
23
57
28
39
41
37
36
38
37
44
37
29
63
72
64
46
52
43
34
23
30
69
60
53
68
53
65
56
63
30
48
57
0
40
品牌信誉好
品牌知名度高
生产厂家有名
广告好
广告多
物有所值
价廉物美
价格便宜
有各种促销活动
随处都可以买到
外包装设计漂亮
产品规格适合我
产品品种多
不断有新产品推出
产品口味多
口味纯正
口感好
天然的
有亲近感
时尚/有现代感
某品牌
竞争品牌A
竞争品牌B
品牌定位方法二
品牌定位方法一
模块十将制定美特斯•邦威品牌的渠道战略
项目内容
项目方法
问卷调查及访谈
内部研讨会
数据分析/案头研究
美特斯•邦威品牌的渠道战略报告
区域选择
渠道结构
业态选择
模块十：渠道战略
核心业务的市场及渠道特点
美特斯邦威现有的渠道运作状况
了解消费者的消费行为及需求
制订决定区域市场吸引力的关键指标，并针对各个品牌对区域进行筛选和优先排序
为不同品牌制定渠道结构的总体发展目标：渠道类型、经营规模
为各种渠道选择具体的业态
批发商在渠道中的定位
第二阶段
10
需要对业态营销组合的三个方面进行深入研究
资料来源：罗兰•贝格分析
注重节日促销
为维护整体品牌形象，不以低价竞争
服装：以T恤和牛仔裤为主
非服装：包括鞋、包、帽、配饰等
提供银行卡消费及其它（合作伙伴）
主要靠近大居民区或者市中心
可选在大型购物中心内部
门店的营业面积约为80－150平方米
对人口密度的要求很高
业态营销组合——专卖店（举例）
商品服务组合
价格/促销
选址
1
2
3
为不同渠道确定其产品品类、定价、门店位置和面积等
产品品类/定价（举例）
门店选址/面积（举例）
宽
窄
折扣
定价
溢价
百货商店
品牌旗舰店
折扣店
现代零售业态
专卖店
折扣店
/现代零售业态
专卖店
品牌旗舰店
百货商店
品类杀手
小
门店面积
大
居民区
门店位置
中心商业区
产品品类
在对各种业态进行评估时可以综合考虑以下几项重要因素
评估依据（举例）
1
2
3
4
消费群体的购买渠道偏好
不同渠道的销售效率
不同渠道的盈利能力
不同渠道的特点和
关键成功要素
理性者
享乐者
节约者
大
笑
大
小
大
小
保守者
大
小
细分市场
渠道
独立门店
百货商店
邮寄
其它
保守者
节约者
理性者
享乐者
渠道组合
不同细分市场的消费者，对于零售渠道的选择也具有固定的偏好
举例：欧洲细分市场客户对于渠道的偏好
应该针对不同城市、不同产品来选择渠道组合
举例
渠道
传统百货商场
新型购物中心
直营店
加盟店
超市、大卖场
中档价位
√
休闲装渠道选择
不同目标客户/
区域/价位
的产品
18-25岁
25-35岁
一线城市
二线城市
三/四线城市
一线城市
二线城市
中档价位
中低档价位
中低档价位
中档价位
中档价位
中低档价位
童装
一线城市
中档价位
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
从渠道盈利水平分析来确定不同区域的业态组合
100*
100*
100*
100*
-10
100*
100*
15
100*
10
100*
100*
西部
中部
东部
商场
特许
自营
毛利
净利
渠道零售价
市场部供应价
总部出厂价
* 零售价设为100
举例
门店选址原则举例
上海市级大型商贸活动区域（部分）
资料来源：专家访谈、罗兰·贝格分析
N
世博会主体活动区（2010年建成）
陆家嘴金融贸易区
徐家汇商圈
淮海路沿线商圈
南京路沿线商圈
加盟店评估原则举例
1. 销售系统
分散化
商店是独立的法人实体
4. 公司形象
名称/品牌/商标
标准化形象
统一的战略
2. 绩效项目
加盟商
被加盟商
3. 纵向合作组织
精简的组织
密切合作
工作的纵向分部
订货和控制系统
6. 长期的合约和相应的责任
长期合作
加盟商和被加盟商的权利和义务
支付条款
5. 独立的法人实体
加盟商具有企业家精神
以自己的名义和账户进行交易
加盟店
相关性
现存的品牌名称
知名和广受喜爱的品牌
持续的独特性
标准化和被证实的商业模型
测试过的系统环境
高进入壁垒
无法很快被效仿的商业模型
战略性选址
容易控制
良好的，成文的商业模型
清晰的规则和建议
举例：加盟店的特点和关键成功因素
加盟店的特点
关键成功因素
1
2
3
4
模块十一任务是制定商业计划及财务评估
项目内容
项目方法
高层访谈
内部研讨会
财务模型分析
商业计划及财务评估报告
每个业务3-5年的财务计划
模块十一：商业计划及财务评估
第二阶段
11
对每个业务，制定3至5年的财务计划:
损益表
一次性费用
投资计划
资金来源（上市的需求分析）
现金流
……
罗兰•贝格将用财务模型为美特斯邦威未来的业务制定商业计划
2004年
2005年
2006年
2007年
2008年
销售额（不含税）
自由现金流（税前）
折旧
营运资本变动
新增固定资产投资
EBIT
管理+销售费用
毛利
产品销售成本
964
1,704
2,000
2,427
2,859
706
1,189
1,442
1,769
2,132
259
515
558
658
727
126
225
264
319
374
105
263
267
310
325
140
0
0
0
0
75
144
34
52
35
16
30
30
30
30
-65
176
291
317
348
举例
模块十二是在既定的商业计划的基础上设计战略的实施计划
项目内容
项目方法
访谈
案头分析
罗兰·贝格资料库
战略实施计划
模块十二：实施计划
第二阶段
12
描述各阶段所需的工作
定义各项工作的时间表和目标
确定各项工作的负责人或部门
跟踪实施的结果
对拖延的工作或需要重复工作的项目进行监管和控制
风险分析
实施计划包括各业务的里程碑目标、战略手段和时间表
举例
进入市场
%
里程碑和当年目标市场份额
退出市场
发展过程和策略
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009-2012
业务一
细分市场 1
细分市场 2
细分市场 3
细分市场 4
……
业务二
12%
快速取得市场份额
巩固取得的市场份额
细分市场 5
35%
提高性价比应对可见的激烈竞争，将份额调整到一个稳定的水平
30%
降低分额巩固市场
29%
提高性价比和强化营销迅速提高份额
30%
提高性价比和强化营销迅速提高份额
15%
20%
抓住机遇实现二次增长
20%
巩固市场
15%
通过强化较高端的产品和逐渐放弃低价位产品来维持现有市场地位，实现高于行业平均的盈利水平
15%
通过强化较高价位的产品和逐渐放弃低价位产品来维持现有市场地位，实现高于行业平均的盈利水平
30%
倚托XX产品平台辐射，平稳提高市场份额
13%
稳定现有市场分额
退出市场
7%
渗透市场
19%
利用高档产品带动提高分额
25%
保持分额稳中有升
12%
快速取得市场份额
20%
稳步提高市场分额
20%
保持市场分额的稳定
20%
迅速提高市场分额
20%
稳定市场分额
25%
稳步提高
细分市场 1
细分市场 2
细分市场 3
……
模块十三是在既定的发展战略基础上，对美特斯邦威组织结构的战略性调整提出建议
项目内容
项目方法
问卷调查及访谈
内部研讨会
基准比较及案例分析
罗兰·贝格资料库
组织架构调整建议报告
整体组织架构的调整建议
总部部门设置及职能设计
明确战略调整对组织结构的整体要求
分析现有的组织结构，提出主要改进方向
总部定位及核心职能设计
整体组织架构调整建议
总部的职能部门设置
总部主要部门的职能细化（包括一、二级职能）
模块十三：组织架构调整
第三阶段
13
组织结构设计将需要根据战略要求和公司的管理现状，在“功能导向”，“核心能力导向”或者“流程导向”多种方案之间做出选择
“功能导向”
“核心能力导向”
总裁
生产与设计
采购
销售
设计/生产.
生产计划
批发
技术
财务
采购与质量
营销
第三方外包
人事
物流
秘书
生产
组织结构/IT
生产与设计
采购
销售
公司内部管理
总裁
生产
供应链
批发
财务
零售
人事
秘书
营销
设计
生产准备
CAD/剪裁itt
质量控制
第三方外包
技术
质量控制
第三方外包
物流
生产
“流程导向”
总裁
/销售/零售/批发/商品陈列
质量控制/物流/第三方外包
营销/品牌/产品设计/采购
公司内部管理
零售
组织结构/IT
组织结构的演变
罗兰·贝格还将结合项目进度，提供以下培训
附加：培训
可供选择的培训内容
战略和经营管理模式
企业核心竞争能力
行业分析方法
公司治理与集团化管理
服装行业现状及未来发展趋势
品牌管理
渠道战略的选择
1
2
3
4
5
6
7
