观点《展望》 金融服务业专刊新客户的迫切需求在已经改变的银行业形势下 保留并获取客户
将客户置于首位（重新）在银行业的历史中，从未像现在关注客户是这么 重要的。信贷危机已经永远地改变了全球银行业形势，导致了信任、客户流失、品牌忠诚度和收入下降等问题。虽然银行正调集资源来增加资本并尽可能削减成本，但不能忽视银行的生命线：持续的获取和保留客户。埃森哲最近对美国银行业客户的一份调查结果表明：估计如今30%的银行客户和银行的关系并不稳固。客户行为、态度和偏好都因经济低迷而被迫改变，而新的客户难题和解决这些难题的方案正在快速呈现。要在这样的经营环境中捉紧获取大量客户的机会，银行必须投入时间、人才和资金，通过可执行的客户细分、先进的定价、灵活而能满足不断变化需求的解决方案和具差异化的电子化营销能力来调整经营计划，以符合外部和内部新的实际情况。通过将银行产品和服务与保留和获取客户的措施紧密结合，银行能同时实现有机增长和提升运营效率。这些行动还有助于为实施更大规模的运营模型转型奠定坚实基础，以实现长期的盈利性增长和维持。但目前， 当银行业从产品驱动模式转变为客户需求驱动模式， 首要任务是重视对“新”客户的了解和互动。对于那些 现在行动的银行来说，他们可重新成就卓越绩效。John T. McHugh金融服务业客户关系管理业务执行总监1
毫无疑问，银行必须在已经永远改变了的银行业 形势下重视筹集资本和削减成本。然而，另一项重要 任务必须列在管理层议程的首位：获取和留住客户。埃森哲最近对美国银行客户的一份调查结果表明：估计一般银行的客户中有30%处于“游离”状态，意味着由于他们要设法维持其财务健康，他们可能改变与银行的关系或者改变消费金额和性质。面对正在缩小的市场以及收入和利润可能的不利转变，很显然，银行必须采取以下行动以： a)留住优质客户， 并b)通过吸引游离的客户，选择性地获取市场份额。 银行高管们面临的问题是在下列三个主要复杂情况下 如何实现这一切：• 缺乏时间、资金和人才• 持续的变革使目标能随时变化• 组织内不同客户行动的协调信贷危机连锁反应（失去就业、消费者信心、住宅和储蓄）的共同作用，扰乱了消费者需求和行为，迫使对财务优先次序进行重新调整。这些新的现实情况给银行设置了新的客户难题，以及解决这些难题的新收入来源和业务战略，而重新建立在银行和客户关系中，原来存在的消费者信任和忠诚度必须成为新商业模式的基础。金融低迷、世代变化、技术进步和竞争因素共同挑战曾被视为理所当然的“信任资本”。不确定时期的机会对于银行业领导层来说，在目前的紧要关头，最大的风险是无为，而全球消费者的新思维为变革营造了氛围，客户的需求、态度和行为都在不断地变化，这为银行 带来绝佳机会，将注意力和必要的资源重新聚焦于产品/服务和客户互动，以符合最具价值客户的这种新思维。 2
在目前和危机过后的客户形势下，埃森哲认为实施下列行动将至关重要：• 了解变化后的客户-考虑到显著的经济变化及日益以客户为中心市场所带来的更广泛的挑战，重新发展面向客户而全面的精调见解• 客户体验的创新-从特性、交互和定价方面，定义、 应用和优化面对客户目标明确的应对模式• 衡量新要点-管理整个客户关系绩效和“客户体验” 投资效果（包括定价）之间的相互影响那些能快速而高效行动、大规模的实施量身定制 客户应对模式的银行，在保留客户和获取与竞争对手关系不稳固的客户方面拥有最佳机会。在这方面的成功取决于银行内部能否一致运作和行动，以充分协调的方式驱动及量身定制服务，从而避免局部而不是整体性的优化。银行目前能采取的行动为了应对紧迫的客户挑战和设法满足客户的需要， 银行现在可采取四个关键步骤：1. 评估客户与银行的关系并制定行动计划由于30%的客户与银行的关系并不稳固，银行必须快速行动，加深对客户需求急剧改变情况的了解，并积极展示自身对于评估和应对客户新一轮的需求、特点和行为的能力。通过更准确地描绘各种客户关系，银行能确 定出最高流失风险的客户，并相应制定保留和获取该等 高优先级客户分层的战略。这要求具备一定程度的客户细分能力，关键在于此类细分必须是“可行动的”。银行不能深陷于这样的分析泥潭中，识别出数十种太细的分层，而每种分层要求几百或几千种专门的应对模式。埃森哲的研究和客户经验概括出15种不同的个性化客户分层，可在一般银行的现有或目标客户基础中被发现。3
举例来说，其中一种个性化分层是中高收入的 “房主”，在经济动荡时期，具此类分层特征的客户通过 将部分资产转移到更安全的地方，设法使他们的金融 资产最大化，他们显示出高度的财务自主性，在研究购买资产/服务时偏好当面的现场建议，虽然实际的交易 可能在网上完成。他们忠于品牌，而较之价格他们更 重视质量及量身定制的产品和服务。通过确定四至五种关键的个性化客户分层，银行 能首先评估哪些分层的客户最易流失或呈现出最佳的 机会，并确定将其优秀人才和资源集中于哪个分层上，从而驱动针对最高价值客户群的合适行动并聚焦注意 力于此。2. 确人高优先级的客户需求并设法满足它们一经深入了解其客户，银行可以利用创新的应对 模式（产品和服务解决方案、定价和营销活动）以及机构内的协调提供符合新客户实情的、量身定制的产品/服务，来应对当前危机产生已变化的需求。例如，在“房主”的个性化客户分层中，客户的银行体验是需要将易于使用的在线渠道特点和面对面交互结合起来，通过提供量身定制的电子化存款或投资体验，银行能帮助定制产品、服务和接入点，并优化较高利润服务的劝买潜力。以下两个因素在帮助银行设计高盈利能力的、量身定制的应对模式时尤为重要。第一个因素是使面对客户的销售和服务代表能识别客户的需求和态度，通过提升 该等人员的技能和能力，银行能提高他们的自主性及 能力，从而为每个客户的需求提出最佳解决方案。第二个因素是先进的定价工具，新技术能使银行建模并对各种产品组合进行权衡取舍，从而找到这样的组合：既能为特定的分层提供最能引起兴趣的收益，又不牺牲银行盈利。先进的定价能力还能帮助银行避开过于4
简单化的但成本昂贵的优惠，此类优惠虽短期内能减少 客户流失或促进新客户数量的增加，但无法长期持续。3. 在恰当的渠道组合中执行交付在已经为目标个性化客户分层建立创新的应对模式的情况下，银行能够集中精力在通过恰当的渠道组合 （每种分层喜欢的、银行能获利的渠道）提供应对的模式。对于一些客户来说，网点将一直是主要的业务地点，但消费者中喜欢利用互联网完成大部分交易的比例在不断增加。通过了解每种分层如何完成银行业务并相应量身定制交互活动，银行不但能增强客户忠诚度，还能减低产品和服务的交付成本。在吸引新客户并建立忠诚度方面，通过目标明确的营销计划，互联网也是一个强大的工具。如今的新Web 能力（如社交网络和博客）为银行与某些客户分层建立和发展关系带来机会，例如，为不同分层建立虚拟社区， 让客户可聚集在一起，互动和解决共同的问题。4. 建立更好的方法来度量回报为了确保新的客户举措能达到预期效果，银行必须实施具备可比性的指标，特别是客户流失、收入周转率 和收入总量的关键标杆。如果银行投入于建设以客户为 中心的模式，银行必须认知客户体验的哪些要素对 忠诚度、满意度、贡献度和增长的影响最大。在实施改进后的指标时，银行必须确定是否在单个客户层面或更宽广的细分层面上应用这些指标，这个决定主要取决于银行的资源和竞争形势。银行随后必须决定度量结果的频率（每季或甚至每月）以及详细程度。 通过这样的举措，银行能快速改弦易辙，响应市场状况、分层或客户需求方面的快速变化。建立恰当的关键绩效指标（KPI）也同样重要。度量长期绩效驱动因素的KPI(如忠诚度，而非交叉销售等短期趋势）能培育更强的以客户为导向的理念，并使其能在组织内广为传播。5
最终的博弈和新的博弈许多银行正在为生存而战，银行必须迅速地采取 行动，以削减成本和寻找赖以生存的资本新来源，以应付每天之战。但如果在客户方面没有采取果断性的行动，银行或许能赢一场战斗，但会输掉整个战争。目前银行业正从供应方、产品驱动的世界朝需求驱动的世界转变，而客户恰恰是此新模式的主要驱动因素。然而，一经更新的、以客户为中心的战略准备就绪，银行将发现更艰巨的工作才刚刚开始。宏观的全球市场和微观的客户行为的显著改变已经正面地改变了竞争环境，银行必须重新思考并重构其运营模型，以适应并针 对新的现实情况而作出转型。目前银行必须依循上述 四个步骤，以在未来交付真正创新的客户体验为目标，根据全新的客户期望重整运营模型，从而使自己独具 特色。根据从上次经济衰退中获得的经验：胜利者将当前的挑战领会成提高市场份额、制定大胆决策、创建结构性和运营性优势的机会，从而成为未来的高绩效银行。6
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