上海大众经销商经理人
领导力发展课程体系
1
上海大众
• 中国汽车行业的领导者，网
络分布广泛，经销商素质参
差不齐
• 为不断提升整体的竞争能力，
上海大众进行了经销商组织
机构更新、资质认证、组织
能力提升、关键岗位测评及
领导力提升等一系列举措，
构成了上海大众网络整体提
升的策略框架
建立标杆
• 通过上海大众总部、分销中
心、经销商代表的访谈，深
入了解经销商关键岗位的胜
任力需求和期望
• 建立经销商关键岗位的“标
杆”
• 结合学习型领导胜任力模型
与标杆访谈的结果，开发岗
位模型，并在此基础上有针
对性地设计测评工具
领导力测评方式
• 应用学习型领导胜任力模型
与工具，开发多种不同的现
场测试以及在线测试
• 测评项目包括专业知识测验、
情景模拟、案例分析、结构
化访谈及人格特质与认知能
力测试
测评中心
• 建立领导力测评系统
• 进行超过2600多名管理者的
领导力测评
• 深入了解和深度分析经销商
关键岗位胜任力及其短板
• 制定领导力培训体系
测评结果
• 测评结果以个人测评报告的
形式提供给参试者，包括：
• 带有总体测评分数的胜任力
全面总结
• 个人优劣势分析
• 个人培训计划
• 依据测评结果，根据胜任力
的提升需求，有针对性地设
计领导力提升培训课程
• 实施课程
• 行动学习和评估
领导力发展课程
领导力发展课程体系的背景
2
MS1
IP1
MS2
IP3
IP2
MS3
IP4.
IP5
MS4
TP1
TP2
MS5
发展学习型组织 – 成为学习型领导
零售店的绩效管理
领导者的高效沟通技巧
角色榜样的文化与承诺
领导者高效解决问题的方法
高效领导者的现场辅导
高效领导者的执行力
高效领导者的自我管理与自我发展
领导持续改进的工作团队
建立跨组织的合作与联盟
领导者的压力、情绪以及时间管理
激励员工的表现
初级 中级 高级
领导力发展课程体系的结构
3
发展学习型组织——成为学习型领导
基于4S店运营的上海大众经销商领导力发展课程
4
使上海大众经销商的经理人们能够理解学习型领导的理念，有
效地运用课程所提供的各种工具，通过构建学习型团队来提高部门
绩效
课程目标
5
课程结构
午餐 午餐
上
午
上
午
下
午
下
午
第一天第一天
• 学习型领导三维模型
• 学习型领导的5个胜任力
• 小组讨论：领导力五大胜任力中的要素
• 视频学习：利用视频《勇敢的心》分析
领导力五大胜任力
• 开发学习型领导胜任力模型
• 工作模型分享
• 学习活动：握手
• 绩效的4个等级
• 学习活动：穿越电网
• 团队的5个要素
• 学习型团队的10个特质
• 小组讨论：在创建学习型团队中领
导者的角色
• 培训课程体系概述
• 领导-管理测评
• 领导与管理的区别
• 中国汽车行业宏观分析
• 小组讨论：进行SWOT反思
• 客户驱动型组织及案例分析
• 平衡计分卡的概念及运用
• 创建共同愿景
• 愿景/目标结合工具
• 小组讨论：4S店内的愿景/目标结合
• 课堂学习活动
• 学习与行动
• 游戏：十元人民币游戏
• 行动学习项目
第二天第二天
领
导
者
的
宏
观
与
战
略
思
维
构
建
学
习
型
组
织
学
习
型
领
导
的
胜
任
力
模
型
愿
景
建
立
6
第1
天
7
适应变化－学习
生存的法宝
学习的速度必须大于变化的速度
L > C
学习的速度 > 变化的速度
学习的价值
8
领导与
管理
9
领导与管理——自我测评
10
变革（情境压力）
成
长
卓
越
绩
效
绩效
时间
领导
管理
通往卓越绩效之路
11
管理侧重于
指挥、控制和监督
微
观
与
执
行
事
的
工
作
管理
领导侧重于
激励、授权和教练
宏
观
与
未
来 人的
工
作
领导
领导与管理的区别
12
领导与管理的区别
分析形势，树立愿景
确定组织发展的方向和战略
确定流程和方法，有效执行
将战略机会转化为经营成果
领导
指明期望，打造团队
建立有效合作伙伴关系
创造一个充满成就感的环境
鼓励员工发展，实现潜力
管理
创造绩效环境
强调指挥、控制和监督
制定规章制度
以符合成本效益的的原则配置资源
13
领导
管理
主管 基层经理 中层经理 总裁
领导与管理在不同的层级
14
行业因素分
析
15
行业现状与发展机遇
就像所有的国内行业一样，汽车行业一直在跳跃式地增长，过去的
四五年，每年的增长率都在20%左右
虽然在08年出现了短暂的增长速度减缓，但总体来说行业仍在不断
的发展之中
08年末09年初，国家陆续出台相关政策支持汽车行业的发展，汽车
销量持续回升
09年3月，全国轿车销量同比增长高达%，达万，实现可喜
的历史性突破
随着国民消费能力的不断增长，中国的汽车市场仍然孕育着巨大的
市场需求与成长空间
16
S型增长曲线
任何耐用消费品的普及要经过
三个阶段：
第一浪：普及率从1%～3%上升
至20%。
第二浪：普及率从20%左右上
升至50%～60%。这是耐用消费
品市场发展的黄金时期。
第三浪：普及率由50%～60%上
升到90%左右
来源：商务部市场运行司
耐用消费品的增长曲线
90%
50%
20%
0 t2 t3t1 t
L
第一阶段
第三阶段
第二阶段
17
汽车行业因素分析
竞争者 消费者
行业背景
消费群体发生变化，私家车成为市场购车
主要力量
消费者逐渐走向理性，消费市场的规律逐
渐呈现
消费群体仍具有较大差异性
汽车企业产品系列不断加宽和延伸，品牌
竞争日益白热化
企业竞争已从价格竞争转移至企业综合素
质的竞争
顾客价值成为经销商竞争优势的来源，能
否为客户提供高附加值的服务成为关键
国家加大力度保证汽车市场健康稳定发展
入世以来中国的汽车市场从管制走向开放
行业日益走向成熟，获得超额利润机会已不大
18
SWOT分
析
19
SWOT是什么
SWOT——外部环境变化会带来机会和威胁，内部资源条件有其优势和劣势
内部资源的优势 S (Strengths)
内部资源的劣势 W (Weaknesses)
环境变化的机会 O (Opportunities)
环境变化的威胁 T (Threats)
例子
企业营运能力
人员配备与素质
服务质量与速度
财务实力
优势与劣势
例子
政府政策
竞争对手
经济环境
市场变化
机会与威胁
20
SWOT（例）
21
SWOT分析模型
22
SWOT分析（以邮政局为例）
23
小组讨
论经销商网络SWOT分析
24
劣势(Weakness)
优势(Strength) 机会(Opportunity)
威胁(Threat)
4S4S店的店的SWOTSWOT
分析分析
小组讨论：经销商网络的SWOT分析
25
企业竞争力的根本在于客户满意，经销商竞争优势建立在客户价值上
只有客户价值才能带来公司价值，才能带来市场份额与利润率的增长
客户驱动型组织绝不仅仅是一些工具和流程
突围之道——打造客户驱动型组织
每一项决策都是根据客户本
身的需求而做出
把客户价值的增值作为公司
的核心价值观，让这种文化
深入人心
把客户当作合作伙伴，承认
尊重和发展与客户的关系
公司的所有经营活动都基
于客户价值的增值
客户驱动型
组织的本质
26
客户导向
杰出运营
创新能力
客户驱动型组织的三个要素
客户驱动型组织由三个要素构成，形成一个完整的系统：
27
行业例子：丰田汽车
丰田的方式
完美流程
创新
尊重学习
客户价值
丰田鼓励每一位员工不断
地改进他们的流程并始终
致力于寻求创新性的途径
来满足客户的价值和需求，
从最高点管理层到流水线
上的工人，这已成为每一
个丰田人的灵魂。从这个
意义上说，丰田是一个真
正的学习型组织，从它诞
生的一个世纪以来，它就
不断地以这样的方式学习
与进化。
——《丰田的方式》
28
丰田4S店的实践
支持和鼓励员工进行学
习与创新，以此鼓励员
工参与，并通过缩短服
务周期、持续改进与标
准化打造优质服务
忠诚客户
不断开发
新的目标客户
丰田汽车客户关系管理漏斗原理
持续创造
已有客户的热情
优质服务
标准化 持续改进
员工参与 服务周期
将丰田精益制造系统应用于4S店
29
丰田汽车经销商的主页
30
丰田经销商的使命宣言摘要
“使客户满意的承诺是我们服务的精神，我们的成功依赖于我们保
持这一承诺的能力。”
“我们必须成为客户驱动型组织，我们必须不断改善我们服务的流
程，以让每一位客户与我们的关系变成一种惬意的享受”
“我们始终不断地在员工的教育和培训给予最充分的投入，以保证
他们能够达到丰田的高标准，为我们的顾客提供最可靠的服务”
31
平衡计
分卡—
—
32
财务财务
我们将确保使用相应的资源和人员保证财务角度的成功我们将确保使用相应的资源和人员保证财务角度的成功
客户客户
我们将用我们高质量的产品，合理的价格和超级的服务我们将用我们高质量的产品，合理的价格和超级的服务
满足并且超越客户今天以及未来的期望和要求满足并且超越客户今天以及未来的期望和要求
内部流程内部流程
我们将以快速高效的支付方式准时向顾客提供高质量的产品和服务我们将以快速高效的支付方式准时向顾客提供高质量的产品和服务
学习和发展学习和发展
我们将吸引更多的人才，我们将吸引更多的人才，
创造一个能够让其发展人际关系，业务素质和技术能力的环境创造一个能够让其发展人际关系，业务素质和技术能力的环境
我们将努力开发并保持最好的产品来源我们将努力开发并保持最好的产品来源
我们将致力于确保我们业务技术的竞争优势我们将致力于确保我们业务技术的竞争优势
平衡计分卡是什么
33
衡量是将模糊概念清晰化
的语言
衡量是用来沟通的，不是
用来控制的
战略可以描述为一系列因
果的关系
例：销量、市场份额
战略
例：成为五星级经销商
财务方面
例：客户满意度
客户方面
例：RSE的导入与优化
内部流程方面
例：优秀销售顾问的人才保
留、销售顾问服务能力提升
组织学习方面
将战略转化为运营活动
34
每个部门根据公司整体的计分卡每个部门根据公司整体的计分卡
制定本部门自己的计分卡制定本部门自己的计分卡
每位员工根据公司和部门的计分卡每位员工根据公司和部门的计分卡
制定自己的计分卡制定自己的计分卡
战略的目标联接
计分卡必须与公司整
体目标紧密结合
每项目标必须相互结
合/联系
每项衡量也必须结合
/联系
35
财务方面财务方面
小组讨论：将4S店打造成为客户驱动型组织的战略
客户方面客户方面
内部流程方面内部流程方面
组织学习方面组织学习方面
客户驱动型组织战略
？
？
？
？
36
公司价值公司价值
上海大众的例子
客户价值客户价值
流程与整合流程与整合
学习与改善学习与改善
销售市场份额 单车平均销售费用 单车平均销售利润
接触点第一印象 公司服务独特主张 使用户满意
潜在客户开发 投诉抱怨处理 价值提升服务
协同与支持 计划内容及制定依据的完整性 目标调整及时性和认同
岗位配置和目标计划契合度 客户信息准确 行动计划达成
工作准备度 岗位稳定性
员工满意度 制度完整及有效性
内调效果
例
子
37
自上而下的沟通方式，
分享战略，团结人员
自下而上的方式来执
行战略，并使其内化
企业
战略业务部门
关注于战略的组织成员
• 培训与发展
• 个人目标的结合
• 有效的激励机制
企业战略的沟通与执行
38
团队游戏
握手游戏
39
当我说开始的时候，你需要完成握手活动
要求你们至少要与7个人握手
握手时要对他们说“你好，我叫***祝你开心 ，如何称呼您呢”
要求
40
绩效标准是什么？
达到什么成果？
多少人和6个以下的人握手？
多少人刚好和7个人握手？
多少人是8个或更多？
你最多能和多少人握手？
为什么我没有实现非凡绩效呢？
问题
41
++
知
道
行动0 ++
绩效是知道加行动绩效是知道加行动
42
++
知
道
行动0 ++
绩效是知道加行动绩效是知道加行动
主动握手者被动被握者
盲目握手者无知无为者
43
通过学习改善绩效
时间
绩
效
好
更好
更好
更好
更好
绩效阶梯
差
合格
优秀
非凡/卓越
学
习
的
环
境
、
领
导
力
、
沟
通
…
…
44
普通人（团队）和
非凡个人（团队）
的
区别是什么？
45
普通人（团队）
实现目标
因为......
非凡个人（团队）
实现目标
即使……也
（无论如何）
46
我们如何能够成就
非凡?
……最起码在大多数情况下
47
普通团队
..........
卓越个人
主动握手者
无知无为者
普通团队成员分布情况
盲目握手者
被动被握者
48
........ ..................
.............
....
..............
.
...
....
...
..
.
.
..........
卓越个人
主动握手者无知无为者
非凡团队
盲目握手者
被动被握者
非凡团队成员分布情况
49
穿越电网
50
通过此空间
穿越电网
穿越电网游戏
51
提问
1. 您的团队是如何通过电网的？
2. 团队领导如何选定？
3. 团队是否有愿景/使命？
4. 团队是否拥有追随者或者只有旁观者？
5. 团队完成任务时是否有流程？
6. 团队的文化是什么－承诺、信任和信念？
活动总结
52
学习型领导如
何
53
1. 愿景/目标
2. 领导者
3. 追随者
4. 流程
5. 文化
团队的5个要素
54
老板/ 负责人
任务目标
人员/员工
一群人，和一些交给他们的任务，同时委派一个人来领导他们实现任务目标
学习型领导如何构建学习型团队
55
然后…… 通过老板/头儿不断地去鼓励人员/员工……….
任务目标
人员/员工 老板/负责人
学习型领导如何构建学习型团队
56
员工认可老板作为领导，这时，领导也就将员工转化成了追随者
追随者
领导
任务目标
学习型领导如何构建学习型团队
57
领导分享需要实现任务目标的需要
追随者
领导
任务目标
学习型领导如何构建学习型团队
58
目标共识/
愿景共享
领导追随者
团队集体协作制定共同愿景
学习型领导如何构建学习型团队
59
目标共识/
愿景共享
领导追随者
团队寻找到实现共同愿景的方式和流程
学习型领导如何构建学习型团队
60
目标共识/
愿景共享
领导追随者
共同认可的
流程
团队将共同认可的流程制度化
学习型领导如何构建学习型团队
61
团队共同寻找保持自我的共同价值观
领导追随者
目标共识/
愿景共享
学习型领导如何构建学习型团队
62
团队建立一个有凝聚力的共同的文化
有凝聚力的文化
共同认可的
流程
领导追随者
目标共识/
愿景共享
学习型领导如何构建学习型团队
63
持续学习、持续改善
愿景/目标
（共同的和
前瞻的）
流程（共同认
可的和
不断改进的）
学习型领导
（激励的和
系统的领导）
追随者（承
诺的和
创新的）
学习型团队全貌
学习型文化（持续提升的和具
有主人翁精神的）
64
团队的5个要素
1. 愿景/目标
2. 领导者
3. 追随者
4. 流程
5. 文化
非凡学习型团队的10个特质
共同的
前瞻的/进步的
激励的
系统的
承诺的
创新的
共同认可的
持续改善的
持续提升
主人翁精神
学习型团队的10个特质
65
优
秀
合
格
差
绩
效
等
级
愿景 追随者 流程 文化领导
共同的 前瞻的/
进步的
激励的 系统的 承诺的 主人翁精神共同认可的 持续改善的 持续提升的创新的
在要求的时
候能够表现
出责任感
没有归属
和责任感
完全承诺
参与
由衷
遵从
表面
遵从
基于整个
价值链而
运用资源
基于整个
组织而运
用资源
懂得借助
其他团队
的资源
只关注自
己团队和
眼前的利
益而很少
运用资源
教练
导师
辅导者/
影响者
管理者/
组织者
危机处
理者
对于要完成
的任务拥有
主人翁和责
任感
拥有主动性
并全力以赴
共同制
定目标，
并对其
拥有责
任感
参与目
标设定
并支持
目标实
施
制定目标
时征求他
人意见和
建议
接受任务
经常制
定具有
挑战性
的目标
并且实
现目标
一般都
能超越
目标
一般都
能实现
目标
有时候
不能完
成任务
目标
将创新当
作生活的
一部分
实施提出
的意见和
改善措施
提供改善
的建议和
想法
仅仅
遵守
提升只是
为了达到
目标
无所谓是
否提升
即使处在
没有资源
的困难情
况下也要
提升
可能的话
一定提升
没有回顾
和改进
定期改
善提高
流程使
其更全
面稳定
定期的回
顾和改善
定期的回
顾和修正
经过明
确的界
定
大家都
不清楚
承诺的
同时灵
活应用
经过明
确界定
并遵守
非
凡
/
卓
越
学习型团队成熟度矩阵
66
小组讨
论领导者如何创建学习型团队
67
愿景/目标
共同的
前瞻的/进步的
领导
激励的
系统的
追随者
承诺的
创新的
流程
共同认可的
持续改善的
文化
持续提升的
主人翁精神
小组讨论：领导者如何创建学习型团队
领导者需要如何来让大家接受共同的愿景
领导者需要如何来制定更有挑战性的愿景
领导者需如何激励人员来完成共同的愿景
领导者需要如何使用系统的思维和方法
领导者需要如何让追随者承诺于共同的愿景
领导者需要扮演什么角色来让员工积极创新
领导者需要如何制定大家共同认同的流程
领导者需要如何持续地改善既成的流程
领导者需要如何让团队具备持续改善的理念
领导者需要如何让员工具备主人翁的精神
68
学习型领
导
69
运营能力
（资源运用+流程管理)
领导能力
（人员激励+团队合作）
自我管理
高效领导力
只懂运营
不会领导
只会领导
不懂运营
不懂运营
不会领导
学习型领导三维模型
70
1.管理流程所需的能力
2.运用资源所需的能力
3.激励人员所需的能力
4.团队合作与协作的能力
5.自我管理的能力
学习型领导五大胜任力
自我管理
协
作
合
作
人员
资
源
流
程
激励
管
理
运
用
&
71
小组讨
论学习型领导五大胜任力中的要素
72
资源 流程 人员 自我团队
小组讨论：学习型领导五大胜任力中的要素
73
资源 流程 人员 自我
资金
信息
材料
设备
时间
人员配备
工作辅助
工作环境
工作流程
创新
技能
控制
成熟
整合
培训
奖励和认可体系
授权
士气
核心理念
模式和价值观
思维
培训和发展
重要事件优先
管理体系
干预程度
角色榜样
团队
内部工作小组
跨部门沟通
外部合作伙伴
战略联盟
社交
小组讨论：学习型领导五大胜任力中的要素
74
视频
视频学习
75
小组讨
论视频：《勇敢的心》
76
1 他如何激励他的人员他如何激励他的人员??
2 他使用了哪些资源？如何使用的？他使用了哪些资源？如何使用的？
3 他使用了什么流程？他使用了什么流程？
4 4 他如何处理团队和关系他如何处理团队和关系??
5 5 他如何起到楷模的作用，如何管理自我他如何起到楷模的作用，如何管理自我??
提问
77
学习型领导－农夫型领导/园丁型领导
学习型领导就像农夫与园丁
学习型主管 — 学习型部门经理 — 学习型总经理 — 学习型董事
长
78
学习型领导胜任力
P
R
I
M
A
R
Y
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
E
S
领导力岗位组
一线主管/班组
长
一般管理人员 中层管理人员 高级管理人员
管理并改善一线流程 创新并实施部门流程
对标并重新设计
组织流程
创建并驱动
突破性技术和流程
优化一线资源 优化部门资源 优化组织资源 优化行业资源
激励个人和团队 激励个人/团队和部门
激励个人/团队/
部门和组织
激励个人/团队/
部门/组织/
价值链和行业
在部门内部开展
团队协作和合作
在团队层面，
在自我管理方面
起模范带头作用
在部门层面，
在自我管理方面
起模范带头作用
在组织层面，
自我管理方面模
范带头
在价值链层面，
自我管理方面，
模范带头
在组织层面进行
团队协作和合作
在价值链层面进行
团队协作和合作
在行业层面进行团队
协作和合作
“
S
O
F
T
”
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
E
S
硬
性
胜
任
力
软
性
胜
任
力
管理流程所需的能力
运用资源所需的能力
开发人际关系和
合作关系的能力
成为有效率和有价值
的人的自我管理能力
激励人员所需的能力
开发学习型领导胜任力模型
79
领导胜任力
硬
性
胜
任
力
软
性
胜
任
力
一线主管 一般管理人员/
经理
中层管理人员
侧重领域
结合并主
动支持组
织层面战
略活动来
实现目标
侧重领域
驱动并制定突
破性的战略计
划和文化价值
观来实现组织
价值
侧重领域
开展、实施
部门层面
的项目来
实现组织的
绩效目标
侧重领域
监督、管
理个人和
团队层面
的工作来
实现绩效
目标
愿景操作 战略战术
管理流程所需的能力
运用资源所需的能力
开发人际关系和
合作关系的能力
成为有效率和有价值
的人的自我管理能力
激励人员所需的能力
领导力岗位组
高级管理人员
开发学习型领导胜任力模型
硬
性
胜
任
力
软
性
胜
任
力
80
总经理的工作模型
81
流程
管理
1. 领导团队实现商业目标
2. 支持高效的工作流程的发展并以最佳实践为标杆
3. 发展公司的长期愿景，短期战略和战术
4. 相信并主动执行上海大众的零售战略
5. 推动最好的销售和市场流程及实践
6. 组织团队实现公司愿景和战略规划，招聘有能力的人才来支持战略的实现
7. 及时地做出合理的投资决定
8. 密切关注财务指标并及时做出反应
9. 领导和批准定价策略及销售计划
10. 推动售后服务业务：配件、保养、服务
11. 通过具体数字来管理业务，每日新车销售台数，库存，服务车辆台数，车
辆保养台数，客户抱怨件数以及由于服务质量引起的客户赔偿数量
工作模型——总经理
82
资源
运用
1. 领导团队及时地抓住市场机遇
2. 有效地管理现金流和融资来支持业务
3. 促使团队增长业务
4. 维持和发展与董事会和上海大众的良好的工作关系
5. 领导团队遵守DCA,SSI的执行
6. 领导团队遵守服务CSS、 Audit II标准的执行
工作模型——总经理
83
人员
激励
1. 建立和培养经销商自己的文化
2. 培养有能力的人才并提供职业发展机会，进行职业规划
3. 给员工提供有效的教练辅导
4. 给团队定义明确的KPI
5. 管理奖惩制度，做到奖罚分明
6. 建立并推行员工激励机制
7. 拥护并执行上海大众的零售模式和客户服务满意宗旨
8. 管理个人和团队的绩效
9. 以身作则
团队
合作
1. 建立有利的团队氛围并能及时解决冲突
2. 与上海大众保持并发展良好的工作关系
3. 与关键客户、政府机构和金融机构保持并发展良好的关系
4. 推动团队的活动和庆典
工作模型——总经理
84
自我
管理
1. 掌握丰富的的行业知识，竞争对手的知识以及相关的政策变化
2. 发展个人能力来支持上海大众的愿景
3. 发展商业感知力技能
4. 掌握较强的时间管理技巧和重要事件优先原则意识
5. 具有亲和力但又坚持原则的一贯的领导风格
6. 具备持续学习的精神
7. 上海大众文化的角色榜样
8. 充实所需的财务工作知识以便理解财务报表和管理业务，非常了解销售和服务
方面的数字并运用到日常的管理中
工作模型——总经理
85
销售总监的工作模型
86
流程
管理
1. 达成销售营业额，销售数量，产品组合和利润的目标
2. 开发新客户，支持业务增长和市场份额
3. 根据RSE来执行销售过程
4. 进行销售预测，制定销售计划
5. 发展短期和长期的销售策略
6. 管理应收帐款
7. 发展二手车业务来促进销售
8. 管理个人的销售绩效：台数、营业额、产品组合 、客户联络、再回展厅客
户和试乘试驾等
9. 发展和维护关键客户
10. 开发销售话术
11. 提高成交率
12. 有效管理试乘试驾
工作模型——销售总监
87
资源
运用
1. 了解并运用上海大众业务政策
2. 管理并确保高效的试乘试驾
3. 管理总体库存（订单到交车）优化资金，库存数量，车型，颜色和产品组
合
4. 处理客户抱怨，发展品牌忠诚度
5. 开发潜在客户
6. 提高销售成交率
工作模型——销售总监
88
人员
激励
1. 管理对销售人员的奖惩
2. 管理销售人员的绩效
3. 领导并组织销售团队
4. 激励销售队伍
5. 发展销售团队的职业规划
6. 领导并监督销售人员遵守政策、流程和最佳实践
工作模型——销售总监
89
工作模型——销售总监
团队
合作
1.解决销售人员之间的冲突
2.与市场部合作进行产品促销
3.与上海大众、政府及客户发展良好的关系
4.与金融机构协调
5.与其他部门进行合作
90
自我
管理
1. 更新与销售相关的知识（法律，法规等）
2. 提高财务方面的能力
3. 增加二手车业务
4. 持续学习的精神
5. 掌握较强的时间管理技能和重要事件优先原则意识
6. 了解上海大众以及竞争对手的产品
7. 掌握较强的零售模式的市场营销知识
8. 上海大众文化的角色榜样
9. 提高对待客户的亲和力
10. 成为商业道德和最佳实践的角色榜样
11. 掌握压力管理能力
工作模型——销售总监
91
市场总监的工作模型
92
流程
管理
1. 发展4S店的品牌战略
2. 发展和执行产品促销活动
3. 研究和分析当地市场，竞争对手和客户偏好
4. 开发和执行品牌和品牌知晓度相关计划
5. 执行上海大众主导的市场活动
6. 支持销售团队完成销售指标
7. 发展和执行客户忠诚度的活动
8. 管理市场活动的执行
9. 执行CAE
10. 衡量市场活动资金投入回报的有效性
工作模型——市场总监
93
工作模型——市场总监
资源
运用
1. 制定市场活动预算，管理市场活动资金
2. 管理市场活动第三方
3. 理解上海大众的市场活动基金政策，并掌握谈判技巧
4. 有效运用市场活动资金
94
人员
激励
1. 管理市场部门团队的绩效
2. 发展市场部门团队建设
3. 制定市场部门团队的职业规划
团队
合作
1. 与销售经理、展厅经理合作
2. 发展和维护与媒体的良好关系
3. 与其他部门合作（财务），与上海大众分销中心以及总部合作
工作模型——市场总监
95
自我
管理
1. 理解销售和售后的流程
2. 了解上海大众的产品和政策
3. 了解竞争对手的产品知识
4. 了解市场营销知识（市场营销战略，市场活动管理，市场分析）
5. 拥有持续学习的精神
6. 上海大众文化的角色榜样
7. 熟悉CAE
8. 懂得时间管理和重要事件优先处理原则
工作模型——市场总监
96
胜
任
力
意愿
优秀差
低
高
能力与意愿
97
创建共同愿
景
98
共同愿景
建立一个全体
成员热切渴望
去共同创造的
图景
共同愿景
99
22步流程步流程
组建团队，并且寻找不同方法实现团队目标
建立团队意识，明确意义和目标
2
组建团队
树立愿景
1
创建共同愿景
100
创建共同愿景创建共同愿景 - 2- 2步流程分解步流程分解
步骤 分步骤 工具
寻找可能对象 提供期望值 确定参与
愿景/目标
结合工具
说明宏观的
意图
使与具体的
行动相关联
揭示深层含
意
2
组建团队
树立愿景1
创建共同愿景
101
愿景/目标结合工具
企
业
愿
景
部
门
目
标
小
组
目
标
个
人
目
标
结合点
1
2
4
6
3
5
7
愿景/目标结合工具
102
103
愿景/目标结合工具企
业
愿
景
部
门
目
标
小
组
目
标
个
人
目
标
结合点
1
2
4
6
3
5
7
例子
在两年内，成为所在区域内领先的4S店
与市场部门合作开发潜在客户，使
潜在客户数量每2年番一翻
使销售成交率提升至20%（第一年）
与25%（第二年）
使新车客户抱怨的个案降低至新车
销售量的1% 以内（第一年）与
% 以内（第二年）
通过有效的市场促销与广告宣传，增长潜在客户基盘量
通过积极的基盘量数据的管理与跟进，辅以有效的培训
和教练辅导，提升成交率
有效解决客户抱怨，并不断满足和超越客户期望
小组成交率提升至 20%（第一年）
与25%（第二年），销售量超越部
门分配的小组目标 10%
每日检视销售顾问的绩效表现，并
提供及时教练辅导
每周检视客户抱怨处理情况，将影
响降低至最小，并分享成功案例
提升小组整体成交率，有效分配销售目标到小组成员
完善对销售业绩的检视，提供辅导教练，分享成功案
例与最佳实践
完善对客户满意度调查结果与客户抱怨处理情况的检
视，并做出及时反应
提升销售成交率，持续超越个人销售目标
发展个人销售技巧与能力，遇到瓶颈时及时寻求帮助
寻求新的工作方式并及时提出建议，优化工作流程，
最大程度地让客户满意
个人成交率提升至22%（第一年）
与27%（第二年），销售量超越
小组分配的个人目标10%
每日总结当日表现并与销售经理
沟通，找出突破方法
每周定期总结在工作现场遇到的
客户需求，找出应对办法
103
小组讨
论4S店内的愿景/目标结合
104
1
2 3
4 5
结合点
4
S
店
愿
景
部
门
目
标
个
人
目
标
愿景/目标结合工具
4S店内的愿景/目标结合
在两年内通过主动营销模式，
成为所在区域内领先的4S店
105
课堂学
习活动
106
中国的汽车市场正在快速增长，有越来越多的汽车制造商进入这个市
场，竞争变得愈加激烈。
在经济发达地区，汽车被公众普遍视为必备的交通工具，市场增长迅
猛。由于有很多消费者不能一次性付清车款，汽车贷款业务将不断增加。
另外，现在汽车的置换周期通常是5年，但这个周期在将来的几年里会快速
缩短。到时候，很多车主会采用旧车置换新车和汽车贷款的方式。
然而在一些经济欠发达的偏远地区，汽车市场尚处于起步阶段，由于
缺乏网点覆盖，目前销售情况并不理想，但不可否认，随着经济的发展这
些地区仍然存在相当的销售潜力。
课堂学习活动——案例
107
分成三组，回顾这门课程的主要模块，考虑作为分成三组，回顾这门课程的主要模块，考虑作为4S4S店的部门经理店的部门经理
课堂学习活动——小组讨论
第一组：回顾学习型团队的十个特质，您如何通过这十个特质对您第一组：回顾学习型团队的十个特质，您如何通过这十个特质对您
所带领的团队进行整体提升，以争取到案例中提到的市场机遇所带领的团队进行整体提升，以争取到案例中提到的市场机遇
第二组：回顾学习型领导的五大胜任力，作为领导层的重要成员，第二组：回顾学习型领导的五大胜任力，作为领导层的重要成员，
您如何通过提高您自身在资源运用、流程管理、人员激励、团队与您如何通过提高您自身在资源运用、流程管理、人员激励、团队与
合作以及自我管理上的能力，以争取案例中提到的市场机遇合作以及自我管理上的能力，以争取案例中提到的市场机遇
第三组：回顾愿景结合工具，假设您所在第三组：回顾愿景结合工具，假设您所在4S4S店将争取案例中提到的店将争取案例中提到的
市场机遇作为企业的愿景，如何通过愿景结合工具将您部门的目标市场机遇作为企业的愿景，如何通过愿景结合工具将您部门的目标
和员工的目标与这一企业愿景相结合和员工的目标与这一企业愿景相结合
通过这一学习活动，您将加深对这门课程主要模块的理解，进一步学通过这一学习活动，您将加深对这门课程主要模块的理解，进一步学
会将这门课程的概念应用到工作中，以帮助会将这门课程的概念应用到工作中，以帮助4S4S店的发展与成长店的发展与成长
108
学习与行
动
109
十元人民币游戏
十元人民币游戏
110
你的桌子下有十元人民币？
十元人民币游戏
111
你的椅子下有十元人民币
十元人民币游戏
112
第一个人找到桌子下的十元钱是什么时间？
第二个人找到桌子下的十元钱是什么时间？
第一个人找到椅子下的十元钱是什么时间？
第二个人找到椅子下的十元钱是什么时间？
用时多久找到所有的十元人民币？有多少人积极的参与其中？
十元人民币游戏
十元人民币游戏
113
我们为什么没有
快速行动寻找人民币？
十元人民币游戏
114
适应变化－学习
生存的法宝
学习的速度必须大于变化的速度
L > C
学习的速度 > 变化的速度
学习的价值
115
十元人民币游戏的启示
习惯成自然
知道实践
如果我们相信，我们就会去行动吗
如果我们行动，我们就会快速地去
做吗
如果我们知道，每个人都会相信吗
十元人民币游戏给我们的启示
信念
行动行动××速度＝力量速度＝力量
116
学习与发展
领导者学习与发展的途径（全世界） 领导者学习与发展的途径（亚洲）
来源：创造性领导力中心
117
10% 是读到的
20% 是听到的
30% 是看到的
50% 是听到的和看到
70% 是和他人沟通的
80% 是在日常工作，生活中做的
95% 是教其他人做
学习途径与效果
118
项目名称 发展下属的工作模型
方法
1. 进一步熟悉学习型领导胜任力模型及其五大胜任力的内涵
2. 基于学习型领导胜任力模型评估部门现状，明确下属的岗位职责和对
他们的期望
3. 以部门经理的工作模型为例，将信息综合归类，最终形成下属完整的
工作模型
4. 提交报告
项目报告提交时间
3个月
个人行动学习项目
119
项目名称1
业务背景
（你的项目对于整体业务和KPI的意义)
3
项目目的与目标
(通过这个项目你希望实现哪些目的和目标)
2
项目组
(项目组成员及职责)
7
1. 确定项目成本 :
2. 在项目开始时明确期价值 :
3. 明确项目结束的价值 :
4. 确定价值链 :
项目财务指标
(项目涉及的成本?)
5
机遇
(这个项目可以解决的你现在正在面临的问题)
4
3.
小组成员
2.
小组顾问
1.
小组秘书
小组领导
第一阶段 :
第二阶段 :
第三阶段 :
第四阶段 :
第五阶段 :
项目目标实现日期
(各个阶段的完成日期)
6
行动学习工具包
120
2
目标产出 状态及纠正措施
结束日
期
2
1
仅可能提出关注的领域
3
1
可施加影响的领域
8
7
6
5
4
3
2
1
可控制的领域
负责人需要完成的行动
绿
目
的
:
项目达成状态
黄 红
已完成 进行中 未开启
目
标
团队成员和团队结构/职责名称:
行动学习工具包
121
