让顾客离不开你的N个理由
作 者： [美]乔·卡洛威 霍黎敏译
出版社： 北京师范大学出版社
开 本： 170X240
I S BN号： 7303080716
出版日期： 2006年7月
在激烈的市场竞争下，产品和服务变得容易被替代，价格也因此成为顾客选择的决定因素。除非你能给他们提供从其它任何地方都买不到的东西，他们才不会被别人的低价所吸引。因此，商业的着眼点应该超越商品本身，创造出价格之外的客房忠诚度。在这本书中，著名的商业咨询专家乔·卡洛威通过实际的商业案例，告诉企业如何打破价格怪圈，提升持久的竞争力。 成为必不可少的公司，让消费者离不开你，把产品和服务从可替代品变成必需品，是各个行业不同规模的企业追求的目标，作者在书中总结并阐述了五个推动力，足以帮助企业迅速找准方向，进入可持续发展的良性循环中。 书中包括顾大量的案例分析，实地访谈，以及更多卓有成效的商业理念和创意，这些正是当今富有远见的商业人士所需要阅读的。
致 谢
感谢科克·萨姆（Coke Sams），他起的书名比我起的高明得多；感谢米歇尔·乔伊斯（Michelle Joyce），她起的副标题比我的强多了；我还要特别感谢埃伦·布什（Ellen Bush），她编辑草稿的能力非常棒。
序言
第一章 成为默认的选择
第二章 五个驱动力
第三章 创造联盟
第四章 案例研究：Deluxe
第五章 六个新的基本要素
第六章 案例研究：W旅馆
第七章 案例研究：吉特默
第八章 显而易见却常被忽略
第九章 恰当的地点——恰当的时间
第十章 案例研究：薄烤饼食品店（Pancake Pantry）
第十一章 全局观
第十二章 变得必不可少的二十八个教益
第十三章 可重复的流程
第十四章 停止道歉——开始工作
第十五章 案例研究：LawTalk
第十六章 顾客决定你的成败
序 言
电视观众们纷纷把美国“家庭影院”（HBO）制作并播出的《欲望都市》（Sex and The City）录制下来，生怕错过任何一集；公司采购人员会选择他信赖的卖主而不是价格更低的卖主。确实有顾客认为某些产品或公司是必不可少的。那些愿意与你交易、并且只选择你的产品或服务的忠诚客户，是企业的母矿（mother lode）、头彩（jackpot）、圣杯（Holy Grail）。
想一想你生活中离不开的公司，我们都至少有一家这样的公司。它可能是短途货运船舶的提供者，也可能是为你的办公提供便利的互联网公司。他们赢得你的订单与持续的忠诚的秘密是什么？他们是如何做的？最重要的是，他们做的哪些事也是你在对待你的客户时应该做的？
必不可少的公司是即使竞争对手出更低价也能中标的公司；必不可少的公司是即使在附近就能买到同样的商品，但我们还愿意驱车光顾的公司；必不可少的公司往往是那些与客户建立了双赢关系的公司。
那么，怎样才能成为必不可少的公司呢？秘密何在？本书将揭晓答案。作者研究了成为顾客们完全必需的公司的重要因素，实际上，发现这些因素很容易，但要将之付诸实施、使其生效却并不容易。正如古语所言：“说易行难。”
成为必不可少的公司即成为顾客们默认的选择，当顾客需要买你东西的时候，他会自动地选择你，几乎想都不用想。选择你是他的习惯，这个习惯像磁铁一样吸引着顾客，推动着企业超越竞争对手，进入顾客的家门、购物清单或网站。
必不可少的公司显然聚焦于他们在庞大的市场中最适合的位置。它开始于几个经过时间证明的极其重要的问题：
我们在哪一方面做得最好？（What do we do best?）
我们最喜欢做什么？(What do we love to do?)
我们的顾客重视什么？(What do our customers value?)
上述三个因素的结合点是什么？(Where do those three factors interesect?)
这个有魔力的结合点正是公司从竞争中脱颖而出的起点。
大多数人都对实际应用而不是理论感兴趣，所以本书用了大量实例。必不可少的公司的研究案例包括：一个支票印刷商，在日渐萎缩的市场中，经过一个与客户合作的显著过程，重新焕发了生机；一个连锁饭店，用独特而引人注目的方式，获得了顾客的忠诚；一家饭馆，它的顾客在街区排队观看薄烤饼与名人的奇妙组合； 一个研究公司为其代理人提供在职进修——传承“守门人”(Concierge)哲学；一家银行，从初创阶段就建立了一种模式，以便在竞争高度激烈的金融服务市场中超越商品本身；一位销售顾问，通过创造价值并将其奉送给读者和听众而吸引了无数疯狂的爱好者。
尽管我所研究的每一家公司取得成功的方法都很独特，但他们成功的过程都包括五个共同的因素。我把这些因素叫做五个驱动力（Five Drivers）：
1、保持动力
2、值得信赖
3、持续联系
4、全局观
5、投入与参与
此外，我发现必不可少的公司都信奉一些极为相似的核心理念，正是这些理念将他们塑造成了现在这样。这些理念包括：不断地问“为什么不？”并且挑战惯例； 反观内部事务，以确保在创新之前已经掌握了基本要素；接近以前没有利用过的商业资源，与其合作； 明白传统的销售方式已无法奏效； 明白无论发生什么都是正常的，要有坚韧的意志，不断积极地思考，在任何形势下都能创造机会，互联网并没有改变商业中实质性的东西。
贯穿全书的一点是，要成为必不可少的公司必须具有创造力。成功没有模式，也没有表格式的十步指南或者类似按顺序涂色彩进行绘画的成功步骤。成功没这么简单，这一点你必须明白。采取这个让人无法置信的有效策略——在你的顾客中创建消费团体（creating community）。创建消费团体是从苹果公司的iPod播放器到摇滚乐团灰狼一族合唱团（LOS LOBOS）等必不可少的实体所具有的突出优点。成为一群顾客的共同纽带，将把你带到一个全新的重要地位，这是所有公司都应该充分利用的经验。但是，这需要创新的视角，看看其他公司是如何选择有效的市场营销方式来构建顾客团体的，然后策划你自己的方式。不要照搬其他公司的模式，但可以用大量其他公司的创新方法激发你的想像力。
在研究必不可少的公司的过程中，我学到的最惹人注目的经验是，他们牢牢地抓住了公司里看似显而易见、实则容易被人忽略的一些因素。这些因素有时候人们并不确信，比如第一印象的惊人力量，或者告诉顾客真相，或者做好自己的工作并告诉顾客他们购买的商品物超所值、超过了任何人的期望。
经常有人说，成功来自恰当的时间、恰当的地点。我完全同意这句话。事实上，必不可少的公司将恰当的时间在恰当的地点作为其战略的必不可少的一部分。这不仅仅是指物理意义上的地点或者一个网址，更是指在顾客有需求的时候接近他们，以他们喜欢的方式给他们需要的东西。这不能靠运气，得靠企划，靠每个职员持续而坚定地关注顾客。
在这五个驱动力中，最有效的也许是“规划宏伟蓝图”的理念。它很重要，本书为它专设了一章。普通的公司关注的是业务。必不可少的公司关注的是成果——为其顾客创造成果。这需要每个职员都充分领会，他们的目标远不只是某件产品或某项服务的即时交易。规划宏伟蓝图需要你信奉“顾客中心论”(a customer-certirc philosophy)，你应该在这个理念的驱动下做每件事。
你也许感到奇怪，为什么每家公司——即使是那些事实上状态不好的公司——都能够提出书面上的光荣使命。
我想不出有哪家公司在纸面上的设想不是完美的。他们的使命和对未来的设想，读起来完美无缺。那么，为什么现实与理想相距甚远呢？为什么有这么多初衷良好的公司不能始终如一地为顾客提供高质量的产品、服务和体验呢？时常出现只有意图没有执行的情况。常言道：“只想不做等于零”(Vision without execution is an hallucination)。关键在于：可重复的流程(repeatable process)。这正是目标与现实之间缺少的环节。经过不断重复的过程，你就能拥有必须始终如一才能获得的品牌力(the brand strength)。
有一章主要是讲有关必不可少的28个观念。想一想头脑风暴会议，在会上你得到了可以立即付诸实施的创意。
Target成功地战胜了价格更低的竞争对手，全国汽车比赛协会（NASCAR）使Harrah誷 Casinos（酒店赌场经营商——译者注）明白顾客真正想要的唯一事物是个人体验——这些经验你都可以用在自己的企业里，以求得成功。
在本书中，你将从在你看来与你的企业没有多少共同之处的企业那里学到怎样变得必不可少。事实上，从奥普拉·温弗瑞(Oprah Winfrey)用来建立一个大企业的战略中，从W 旅馆创新并取得待客生意成功的战略中，你都可以找到对你的企业而言至关重要的成功经验。
放弃成见，解放思想。当你最需要教益的时候，老师就会出现。如果你需要教益，以便明白如何才能成为你的顾客离不开的公司，那么本书将是一位好老师。
第一章 成为默认的选择
你的立身之本也许是一个产品或者一种专业技能。目标就是成为你的客户头脑中的默认选择，让你的客户停止思考，几乎就按本能的动机去行动，以至于他们一有需要就只能想起你。你就成了默认的选择。
获得必不可少的地位的最大好处是，在顾客决策过程中，价格的高低不再作为最主要的因素。
给我一个名单
如果你让我列出一张“必不可少”的名单，会是这样：
广告代理人：恩格尔创意（Engel Creative）——他们是我这二十多年来唯一合作的广告代理机构。
电脑服务商：Bytes of Knowledge——我的电脑坏了，他们修好了它。只用了一会儿功夫。
马提尼酒（Martini）：由Mirror的斯蒂芬妮（Stephanie）酿制——她是“马提尼酒女神”。
钢笔：Flair——吃苦耐劳的书写工具。我离不开他们。
早餐：薄烤饼食品店（Pancake Pantry）。去那儿一趟，你就会明白。
衣服：萨克斯第五大道(Saks Fifth Avenue)（美国最名贵的百货店之一——译者注）。我在许多地方买衣服，但是如果只能选一个店，那就是萨克斯第五大道。
报纸：《纽约时报》（New York Times）——我有时一天读三四种报纸。但是如果我只能读其中的一种，那么我选择《纽约时报》。
你肯定明白了，在这些产品或服务中，我有默认的选择(default choice)。这些公司对我而言必不可少。我的生活离不开他们。虽然离开了也能生活，但我不愿意这么做。
我归结了使自己受用的教益。这就是本书的宗旨——传授给你可用的教益，使你的企业对顾客而言必不可少。
本书中讲到的企业有许多共同的卓越之处。顺便说一下我与这些公司的利益关联，“马提尼酒女神”斯蒂芬妮是Mirror的酒吧招待，我是股东之一。如果她去其他酒吧工作，我会追随她，到那个酒吧喝马提尼酒，然后回到我自己的饭店吃晚饭。她是那么好，她的顾客喜欢她做的马提尼酒，他们爱她，这也不仅仅是我的看法。《纳什维尔场景报》(Nashville Scene)通过读者投票评选的2004年度“纳什维尔最佳人物”中，斯蒂芬妮获得“最佳酒吧招待”的第二名。但我认为她是最棒的！
列出你自己的名单，历数一下在各种产品和服务中，你的默认选择。想一想，他们是不是有一些共同之处？他们做的哪些事也是你应该做的？在他们的优点或优势方面，你做得怎么样？这正是大多数人感到困惑之处，无法从与自己迥然不同的企业中看到值得借鉴的教益。
这也就是为什么在列出的名单以外，很多企业只成为了追随者。毫不费力地照搬照用，努力模仿他们。从这个意义上说，这种策略意味着你将总是一个模仿者、追随者，最多只能成为第二名。要产生创新思想的火花，你可以看看你的企业之外的领域，看看那些从表面看来与你没有任何共同之处的企业是怎么做的。
街区最好的比萨饼
我曾见过一幅漫画，三个比萨饼店在同一街道上一字排开。一个打着巨大的招牌，写着：“全州最好的比萨饼”。第二个招牌稍小一些，写着：“全市最好的比萨饼”。第三个是唯一一个门前有顾客排队等候的比萨饼店，队伍延伸到门外很远的街道上。它的招牌是这三个比萨饼店中最小的，上写：“街区最好的比萨饼”。明白了吗？这幅漫画的含义就是，你要明白你的立身之本（turf），并掌握它。
对你而言，你的立身之本也许是一个产品或者一种专业技能。目标就是成为你的客户头脑中的默认选择，让你的客户停止思考，几乎就按本能的动机去行动，以至于他们一有需要就只能想起你。你就成了默认的选择。
价格变得不再重要
获得必不可少的地位的最大好处是，在顾客决策过程中，价格的高低不再作为最主要的因素。看看我的默认选择名单，就知道当我有新的购买计划时，我有一个彻底而完整的“隧道视野”(tunnel vision)，我会立即想到我的默认选择对象。我打电话给恩格尔创意（Engel Creative）的托德·恩格尔（Todd Engel），把工作交给他。托德的工作就像变戏法一样富有魔力，我只等着付钱，我从未考虑价格因素。当然我也许问过他某项工作大概要多少报酬，但这纯粹是为了了解信息。如果他认为这项工作值那么多钱，我愿意付。
前些天，我介绍一个同事去找托德谈一笔生意。同事打来电话说他了解了托德要的价格，想问问我托德的要价是否与其竞争对手差不多。我告诉他，我不知道。我只知道我喜欢托德的工作，我愿意与他的公司合作，无论他们要什么价，我都会付。我不会四处选购，他是必不可少的。
Bytes of Knowledge也是一样。我的电脑坏了，出了的故障，我又会按我的默认选择行事。我打电话给Bytes of Knowledge，他们派人来修，然后给我帐单，我就付款。尽管我知道其他公司要价更低，但这对我而言无关紧要。我是当代顾客的典型代表，非常看重可靠性和始终如一的表现，寻找值得信赖的公司。我没有时间、耐心或金钱可以浪费给无法在第一时间把事情做好的公司。
掌握一点
恩格尔创意、Bytes of Knowledge，以及其他大多数必不可少的公司有一个共同点——他们掌握了某种技术。他们知道自己的立身之本是什么，他们集中注意力在这上面，然后，他们就被列入了顾客的默认选择名单。通过集中注意力而达到成功是个经过时间检验的正确办法，但首先必须明确三个基本问题：
1. 我们做得最好的是什么？（What do we do best?）
2. 我们喜欢做什么？(What do we love to do?)
3. 我们的顾客看重的是什么？(What do our customers value?)
这三个因素如何协调？他们的结合点是什么？
很多企业犯的一个典型错误，是通过扩大规模或提供过多的服务以追求更多的顾客。这是伟大的一步，但多少有点像“跳出盒子”的思维方式(thinking outside the box)。有时候，我不得不在我的客户跳出盒子进行思考之前建议他们，最好小心“盒子里的东西”(what’s inside the box)。换句话说，创新是伟大的，但是在你掌握基础本质前，不要在创新上花费金钱、时间和精力。
多元化也是一样。对于大多数企业而言，培育一个新的增长点的办法不是增加产品或服务，而是把你已经提供给顾客的产品或服务做到最好。一般来说，投入同样的努力将现有的核心出售物做得更好，会比在多元化上更能带来更多的新顾客、更大的利润，同时也能将老顾客留住。把你正在做的一切做到更好，然后，继续取得进步。如果有必要增加产品或服务，那么要谨防质量下滑这个几乎不可避免的怪圈。
这并不是说，无论如何你都应该停止改变、创新及改进。真正擅长于做某事并不意味着要年复一年地按照同样的方式去做它。如果你不能不断地努力将它做好，市场会将你遗弃。
你喜欢它吗？
在回答了“我们做得最好的是什么”这个问题之后，就该问问“我们喜欢做什么”。答案也许会让你自己都感到吃惊。许多企业发现，在将他们最喜欢做的事与他们最擅长做的事重新排序之后，他们的事业取得了突破。
有时候，这意味着忍痛舍弃一些能带来收入但不能带来成就感的事。这是一个长期战略；如果坚持做你不喜欢的事，最终你会在某种程度上落败。
这可不是开玩笑。这种观点在那些自认为是实用主义者的人身上很常见。他们对于把企业办成“聚会”（party）不感兴趣，而是严格地把企业当成了赚钱机器。在你被迫做你不喜欢的工作的过程中，却没有什么实用主义、实践经验或者高效率可言。这样做反而效率低下，有害健康。也许在短期内，做一些令你不愉快的事能赚到一些钱。
但是如今的市场要求你给予顾客令人难忘的体验。如果你的产品或服务不能吸引人，你就实现不了这个目标。
从你自己作为一名顾客的体验中，你可以了解这一点。你只能长期假装热情和信守承诺，一旦顾客识破了你的伪装，游戏就结束了。
只有擅长和热爱还不够
第三个问题是决定你的企业发展方向的关键问题。我们的顾客看重的是什么？这就是橡皮轮胎和道路在哪里相遇的问题。你可能很擅长做某事，同时你也热爱它，但是如果没有人愿意为它付钱给你，那么你也只能将它作为一个业余爱好，而不能用来做生意。我自己的经验证明，我做我热爱的事，别人并不一定会为此付钱给我。
我能从工作中体会到创造的乐趣，但工作并不是我的最爱。我的最爱是我的妻子、女儿、家庭、朋友，以及我的生活。但是我找到了我喜欢的、擅长的、符合市场需求的工作，这就是我所说的在现实中可行的职业。现在我所应该做的就是将它做得尽善尽美。
顾客“磁铁”
在辛辛那提机场里，我经过了好几家卖同样产品的店。他们都供应有这种产品，价格公道低廉。我继续往前走。然后我转过身绕道走向我要找的那个地方，排队等候，到了柜台前，愉快地以相当于其他店三倍的价格买下了想要的东西。
当然，你知道我是在哪儿买的——星巴克（Starbucks）。星巴克正是你的企业的目标——成为顾客“磁铁”(Customer Magnet)。星巴克这个牌子确实能把顾客从竞争对手那里拉过来，走进它的门店，点咖啡以及其他东西。为什么书报亭里卖的商业杂志任何时候都有差不多一半的封面文章是关于星巴克的？因为它们赢得了顾客。对于其顾客而言，它们是必不可少的。
星巴克发现了他们喜欢做的事、最擅长做的事、顾客最重视的事这三者之间的魅力结合点。他们破译了其中的密码。他们找到了自己的立身之本：咖啡和围绕咖啡的服务。对其顾客而言，星巴克是令人满意的。
出名
成为顾客的默认选择，并最终获得卓越的市场声誉。这种声誉的获得一般不是做异乎寻常的事，而是通过做一些很普通的、但做得非常完美的事而获得的。
我从寓言作家Naomi Shihab Nye的一首诗里发现了关于如何出名的令人称奇的观点。它从一个你可能从未想到过的角度阐述了如何出名。将出名这个念头与你为哪些人服务、做得如何结合起来考虑，可以得到颇有价值的启示，明白什么才是最重要的。我建议你用这种思路来做生意，并推荐你购买她的每一本书。最好从这一本读起：《言外之意：诗选》（Words Under the Words: Selected Poems）。读读Naomi的书，对你而言，她可能会成为必不可少的，正如她对于我这样。
著 名
河对鱼而言是著名的。
喧哗对寂静而言是著名的。
栅栏上打盹的猫对于从鸟笼里观察它的鸟而言是著名的。
眼泪于面颊而言是著名的。
你的想法于你的心灵而言是著名的。
靴子于土地而言是著名的，
比盛装鞋更著名，因为盛装鞋只对地板而言如此。
相机对拍摄者而言是著名的，
而对于被拍摄者却一点都不著名。
我希望对于大街上微笑着闲逛的行人、在食品杂货店门前转悠不愿离开的小孩、以及那些微笑着回来的人们而言，
我能够成为著名的。
我希望我能够像滑轮或者钮扣眼一样，
不是因为做了什么壮观的事，
而是因为它们从来没有忘记它们能做什么而著名。
再读一下上面的最后几行，因为它道出了成为必不可少的公司的核心所在：
我希望我能够像滑轮或者钮扣眼一样，
不是因为做了什么壮观的事，
而是因为它们从来没有忘记它们能做什么而著名。
正是这样！出名是因为你从没有忘记你所能做的事。
第二章 五个驱动力
作为世界上部分最优秀公司的顾问和观察员，25年来，我得到一些无可辩驳的、合理的、无论你喜欢与否都是事实的结论： 在市场上取得成功的公司中，大约有90%都拥有我所说的“五个驱动力”。确实存在一些因素，能够使公司取得更高的成就？他们就是那些能够区分高下，缔造出市场上的赢家的因素。他们就是那些能使你变得必不可少、帮助你成为顾客生活不可或缺的公司的因素。
单调的成功
当我跟拥有一大群忠实顾客的极其成功的公司老总们谈话时，他们说的都是同一个话题。这个话题是人所共知的，甚至说起来都令人厌倦。令人有点吃惊的是，如果你不认真思考这个话题，那么他们的话听起来甚至有些像陈词滥调。
“这并不难。”
“这是对人的管理。”
“只是处理一些关系而已。”
“我们对雇员们很好。”
确实，如今的企业经营十分复杂，远不是那些陈旧的古训所能概括的，不是吗？
作为世界上部分最优秀公司的顾问和观察员，25年来，我得到一些无可辩驳的、合理的、无论你喜欢与否都是事实的结论: 在市场上取得成功的公司中，大约有90%都拥有我所说的“五个驱动力”。确实存在一些因素，能够使公司取得更高的成就？他们就是那些能够区分高下，缔造出市场上的赢家的因素。他们就是那些能使你变得必不可少、帮助你成为顾客生活不可或缺的公司的因素。
请注意，我说的是：五个驱动力对于90%的公司奏效。我说的那些因素远远超过了经营企业的首要的、最基本的要求。当然，你必须有优质的产品；你的产品的价格必须有竞争力；你必须提供优质的服务。但这并不是本书要探讨的。我并不是说它们不重要。它们很重要。他们只是最低限度的要求，只是基本要求。
此外，如果你拥有更出色的、或者独一无二的产品，那么你就会非常与众不同，市场就是你的了；或者如果你的定价最低，取得了价格上的竞争优势，那么你将获利丰厚; 如果你能在服务上胜人一筹，提供其他任何公司都无法提供的服务，那么你的公司必定会顾客盈门。然而，事实上，对于我们99%的公司而言，竞争对手确实提供了相当好的产品、价格和服务。所以，如果我们想要在竞争中获胜，成为顾客们不可或缺的公司，那么，我们必须超越竞争对手。
没有模板
说到这儿，我怀疑你们中肯定有些人会不屑一顾，说:“嗨，别老生常谈了。你想要的是一个模板，你可以按照它来经营你的公司，开无数个盲目的会议来制订企业发展战略。你知道结果是什么吗？你将陷入困境，因为不存在模板。存在的是五个驱动力，我所见过的每一个成功的公司都用这五个驱动力达到了成功之巅，舍此别无它途。无论你经营的是面对顾客的零售业，还是面对商业客户，这五个驱动力都同样有用。无论你经营的是保险业、餐饮业（我经营着一家饭店）、制造业、卫生保健业、咨询业（我从事这一行）、航空公司，还是销售或制造汽车、经营会计公司、烘烤面包、制造烛台，这五个驱动力都会奏效。
如果你想从困境中解脱出来，那么在某个时刻，你需要停下来，然后开始创造五个驱动力。开始吧！记住，这可不是我的主意。本书中提到的都是成功的公司，从Target到奥普拉——奥普拉·温弗瑞这个女人不只创造了巨大的数字，而且是非常炫目的数字。从奥普拉的例子中可以得到令人难以置信的教益。
你的版本是什么样的？
本书中将要反复提到的一个问题是，你需要有能力向其他人，而不仅仅是同行的其他公司学习。如果你只是想模仿比你更成功的竞争对手，你会毁了你自己的。仅仅靠模仿你的竞争对手，你是无法赶上并超过它们的，你只会继续落后。想要成为市场上的领头羊，最好的办法可能会从你的市场之外发现。看看与你的公司完全不同的公司是如何取得成功的。目的并不是模仿它们。你所应该做的是看看它们正在做些什么，然后问问你自己：
“同样的事情，我做的怎么样呢？”这个简单的领悟过程将会给你带来你意想不到的结果。
所以，准备好以一些你可能从未考虑过的公司为标准来对照检查自己吧！但是你必须富有创造性。生意做得好是极富创造性的努力的结果，它不是胆小鬼能做得了的。生意是一种艺术形式。你必须成为一个艺术家。你必须从描摹中摆脱出来，创造你自己的杰作。
五个驱动力
好了，激励的话不说了。让我们看看这五个驱动力，我将它们称作“驱动力”，是能激发你创造力的动力观念。它们是：
1、保持动力
2、值得信赖
3、持续联系
4、全局观
5、投入与参与
我不会在每个驱动力之后写200页学术化论文，而是会讲述市场上的实例。在本书中，你将会看到很多案例和已经成为必不可少的公司的案例分析。它们的顾客认为他们的生活离不开这些公司。本书旨在分析出“它们如何实现这个目标的”实用的教益。几乎每个教益又都可以归入“五个驱动力”之中。
我的顾客和读者们多次告诉我，他们想从真实的公司的案例中学习。“五个驱动力”给了我们一个简便的参照系统。要清楚，“五个驱动力”的工作模式并不是一步接一步的线性模式。它们相互交织、相互混合地结合在一起，是杂乱而有机的交易模式。请相信，我愿意给你一个整整齐齐的、一步接一步的体系，但是我找不到一个这样的有效方式。“五个驱动力”将工作“文火慢炖”（Stew），每一次都能收到成效，但是它的过程凌乱。如果你真的需要一些能使你巧妙地画图、列表的东西，那么你不会喜欢“五个驱动力”。它的确是“文火”。它会使你的工作起泡、沸腾，然后一切以最富创造性、最令人满意的方式同时发生。说它令人满意是因为：（1）它是一种令人愉快的做生意的方式，甚至更好；（2）它作用于顾客，能使你赚更多的钱。
这本书主要是关于文化的，里面充满了故事。我试图描绘出一幅必不可少的公司的蓝图。另外也请注意，还有很多能使生意成功的其他方法本书没有讲到，例如雇用、销售、做广告等等。这也是一本讲数字的书。
如果你想知道是什么使一个伟大的表演者成功的，那么你不应该研究统计数字，你应该研究表演者本人，从数字中推不出原因和方式。让我们简单地看一看“五个驱动力”分别讲的是什么，然后转向那些成功地运用“五个驱动力”创造出极高的顾客忠诚度的公司的生动有趣的实例。
本书的结构安排不会是每章分别讲述“五个驱动力”之一。我将把“五个驱动力”交织在一起，在所有的案例分析和案例中讲述它们，这正是它在现实世界中的作用方式。“五个驱动力”都是一直在发挥着作用，你不可能简单地将它们分成一个个连续的步骤。
保持动力
也许大多数公司面临的最大问题是组织惯性（organizational inertia）。也就是说，一大群人总是会按照既定的方式做他们一直在做的事。问题在于你正在做的事很有可能阻碍你向更高水准进军。为了提高到一个全新的水平，通常需要放弃一贯做法，为下一步应该做的事留出精力。这很困难，需要勇气。
市场在不断变化，技术、顾客、经济体系、你的竞争对手、世界上的一切都在不断地变化。必须意识到，改变需要几个很简单同时又很困难的动作，在这其中就蕴含着保持动力的机会。首先，你必须决定行动起来。
如果你决定明天去拉斯维加斯，那么你就行动起来吧。去买机票、订宾馆房间。明天一早你将驱车赶到机场，登上飞机，出发。这就是所谓的“创造动力”（Creating Momentum）。对目标直接发起进攻。在生意场上，这不是大多数公司采取的方法。
大多数公司讨论着如何实现更高目标，为此召开会议，制订实现目标的计划，然后又按原来的做法继续下去，一切照旧。这正像你翻看着介绍拉斯维加斯的小册子，告诉你所有的朋友说你要去那里，但却从没有去购买一张机票。很多公司就是这样。
保持动力意味着决定出发，委派某人负责安排旅程，然后采取必要的行动开始你的旅程。非常简单，但是大多数公司不能或者不愿这样去做。很奇怪，是不是？我问那些成功的领导者是如何保持动力的，他们说：“我们安排人手开始行动，给他们权力和资金，然后我们就放手不管。”
落后者不喜欢这种方式，它太简单了。他们更喜欢用非常复杂的方式创造动力。还是放弃你对高深、复杂的方式的需求吧！接受这种简单的方法，并将其付诸实施。
保持动力，几乎可以说是领导们的全部责任。他们的职责就是确保每个人各司其职，并保证组织内部的正常运转，在本书的很多例子中你将看到这一点。
值得信赖
这一点极端重要，因为它是成为必不可少的公司的核心所在。始终如一的表现是最大的“顾客磁铁”，表现不一致则会赶走顾客。如果没有树立一贯值得信赖的形象，公司就无法培养顾客的忠诚度。在任何时间、任何地点，所有雇员以同样的方式提供同样优质的服务，不让顾客失望，是必不可少的公司的凝聚力之所在。
这正是五个驱动力开始相互交织的起点。无法将“值得信赖”与“保持动力”截然分开，二者都是公司领导的职责。我们研究的公司都优先考虑树立一贯值得信赖的形象，他们强烈而持续地关注可靠性和稳定性。他们所持的观点就是，你的顾客们在与你做生意时，决不能产生你们的产品或服务因人而异的感觉。
我在经常购物的地方遇到一个特殊的店员，这家伙总是风度翩翩、乐于助人、尽职尽责。他树立起了一贯值得信赖的形象。问题是他的许多同事没有树立起这样的形象。所以尽管这个人可能是必不可少的，但他所在的公司并不是这样的。
我和我的邻居们希望在我们这儿附近能尽快建立起一家Publix的连锁店。对许多顾客而言，Publix才是必不可少的。他们之所以吸引顾客，很大原因在于他们有一贯值得信赖的形象。即使是最好的公司长期来看也有失败的时候，但是Publix确实牢固树立起了一贯值得信赖的形象。
在这个驱动力上有问题的公司要警醒，顾客们在他们那里很难找到一个好店员。最近，我给保险公司打电话，想了解一下我们雇员的医疗保险方面的信息。第一个接电话的人告诉我，在目前的政策下，我无法获得相关信息。我挂断电话，立即再一次拨打了他们的800免费电话。我只是想找另外一个人谈一下，那个人核查了一下我的保险单，告诉我，因为在我的档案中有一个简单的标记，所以很快就能办完了。
愉快的结局？对我而言并非如此。这个公司存在问题，无论他们是否意识到了这一点。我发现再打一遍电话寻找帮助过我的那个雇员并不是特别方便，尽管我没有因此而换一家保险公司，但是这个存在的问题无疑使它容易受到竞争对手的攻击，并且对顾客而言它也不是必不可少的公司。
持续联系(continuous connection)
这个驱动力简单、有力，需要警惕性。持续联系的意思是，你应该在现有的基础上，与你的顾客保持联系，以巩固你们之间的关系，这同样适用于雇员们。持续联系是必不可少的公司的口号。尽早开始联系，并且要经常联系。
我们已经看到，汽车产业在持续联系方面发生了实质性的革命。汽车经销商过去通常将门店管理看作利润的源泉，销售维修服务和汽油，希望在每一笔交易中赚更多的钱。现在许多经销商将这些工作看作与顾客保持联系的主要手段，目的是锁定顾客，培养他们的忠诚度，成为必不可少的公司。
在顾客购买汽车之后为他们提供定期的免费维修服务，定期邀请顾客回到汽车交易地点，给予他们贵宾待遇，使推销员有了与他们重新联系的机会，你就能创造卖出另一辆汽车的机会。
对于持续联系的作用，我有鲜活的证据。我刚刚花一大笔钱买了辆新车，我的前一辆汽车也是在那儿买的。尽管我可以从很多其他汽车经销商那里购买汽车，但是我不愿放弃我的汽车经销商，特别是杰夫——我的两辆汽车都是从这个推销员那儿买的。我也不愿意放弃那个服务部门，我通过那个服务部门与经销商保持着联系，他们提供的所有免费维修服务使我愿意继续从他们那儿购买汽车。
持续联系是必不可少公司的另一个驱动力。你必须确定一个程序，不断地强迫自己问一个问题：“最近我们为顾客做了些什么？” 在生意场上，疏忽是一个严重的错误。但是，如果没有一个恰当的系统能保证持续联系，你就得接受你的顾客已经和你的竞争对手做生意这个事实了。
全局观
在我看来，这正是五个驱动力中最强大的一个。尽管所有的驱动力都是必要的，但是能够看到全局的作用，正是你区别于你的竞争对手的首要之处。这个驱动力采取了一个特殊的视角，并且从这个视角出发采取了与顾客相关的行动。简言之，全局观意味着你的顾客想要拥有的全部体验，它超越了产品或服务。
我在自己的生意中，完全从业务性的、以事件为主的视角转变到了着眼于全局观。多年来，我将我的工作定义为帮助我的顾客创造成功。但是事实上，不同市场上的购买动机各不相同，如今的买主们有着更广泛的需求。
不要把你的产品或服务只是停留在一笔笔交易的水平上，而要关注为你的顾客省钱、方便使用、性能优良之类的事情，从全局的视角去考虑。要考虑你的产品或服务如何能帮助你的顾客实现他的长远目标。当然，要实现这个目标，你首先需要了解顾客的长远目标是什么，而大多数人不情愿这么做，但这是你的竞争优势。在我的生意中，没有比顾客说: “你真了解我。你比任何打过交道的人都更了解我们的身份、我们的情况、我们致力于实现的目标!”更高的赞誉了。我认为这是顾客满意的最高标志。了解、特别了解你的顾客是真正的力量所在。
你为你的顾客创造全局考虑得越多，就能提供远远超出顾客期望值的服务。例如，作为一个保险公司，你将提升一系列影响顾客的因素，从财政健全、产品有竞争力、服务水平高等基本品质，到成为值得信赖的金融顾问所具备的有竞争力的一切品质。
在本书中你将看到很多关于全局观的例子。请特别关注这些故事，因为我认为他们反映了如今做生意的核心问题：如何与众不同。在一个顾客的期望值越来越高的市场中，能够为你的顾客创造一个引人注目的全局会非常宝贵的。它是成为必不可少的公司的基础。
投入与参与
这个驱动力与高深复杂的方式截然相反，这是一种魔力。只有真正成功的、理解生意成功的奥秘所在的公司才相信投入与参与这种魔力。当然，也正因如此，他们才取得了成功。平庸的、只知道苦苦奋斗的公司没有创造魔力的天赋。他们所不具备的是有可能在竞争中获胜的创造力或洞察力，他们只知道数量扩张。
在王牌理发连锁店卓越理发（Great Clips）中，这个驱动力叫做“惊叹因素”（Wow factor）。对此，他们做了漂亮的阐释：它是你所做的一些事，这些事不是你必须做的，也不是顾客期望中的。这个驱动力与全局观共同发挥作用，结果获得了极高的顾客满意度和忠诚度。
在卓越理发（Great Clips）的档案中，有许多感到满意的顾客的来信。其中有一封信清晰地阐明了投入与参与这个驱动力。一个年轻的妈妈带着她的小女儿来理发，于是发型设计师遇到了她生平见过的头发中最为卷曲的、缠绕得很紧的、极难打理的头发。显然，需要给这孩子喷点防纠结喷雾剂。而她妈妈带的钱刚够付理发费，
于是这个发型设计师就用自己的钱买了一瓶防纠结喷雾剂，送给了那位妈妈。
许多人会说“太动人了！确实很可贵！但是如果靠赠送产品来吸引顾客，那么你的生意也做不长久。”那些想在每一次交易中获取最大限度的利润的人就是这么想的。而卓越理发（Great Clips）的那位发型设计师明白，牺牲一次交易的利润，换来一位忠诚而满意的、也许还是终身的顾客所带来的源源不断的收入，是一种更明智的做法。卓越理发将这称为“惊叹”体验。
通过投入与参与的行动，你可能会创造出对整个品牌的很高的忠诚度。我的一位朋友乘坐美国大陆航空公司(Continental Airlines)的班机从纽瓦克（Newark）飞往巴尔的摩。正当飞机关上舱门，驶上飞机跑道的时候，一场巨大的暴风雪滚滚而来。她说随着时间一分一秒地过去，乘客们骚动起来。飞行员通过广播通知乘客，
看样子得等待好长时间，并承诺每20分钟向大家通报一次最新信息，不论他能否获得新信息。
这位飞行员不仅履行了每20分钟通报一次最新信息的诺言，而且他还走出驾驶舱帮助乘务员为乘客们分发毛毯和枕头。他与乘客们谈话，为乘客们的体验定下了基调。“真是了不起！”我的朋友告诉我，“一般情况下，这种形势肯定是紧张的、令人忧虑的，而这位飞行员却通过一连串举动，几乎把难熬的等待变成了一个聚会。
这家伙真伟大！”她说，人们不再阴沉着脸，开始交谈、互相展示孩子的照片。
在机场跑道上的等待最终持续了四个多小时。一点钟时，那位飞行员说他获准打开舱门，让任何一位想在纽瓦克过夜、乘坐次日早上的航班的乘客下飞机。他向乘客们保证，他驾驶的这次航班当晚能够抵达巴尔的摩，但是会非常非常晚。只有少数乘客下了飞机，余者当晚抵达了巴尔的摩。
我的朋友说，尽管半夜在巴尔的摩机场外等候出租车时感到筋疲力尽，但她心情很好。她还对每一个听了这个故事的人说，她非常喜欢美国大陆航空公司，愿意一辈子做他们的顾客。
我看了一个与此相似的故事，立刻想到了我自己的公司，我对我所服务的客户有没有做到投入与参与？关于这个驱动力，我最喜欢的一个例子是与我合作过的一个信息技术咨询公司，该公司宣称:“使人愉快是我们的职业准则。”这个简单的办法能使你找到你的竞争优势。在竞争激烈的市场上，你最后的杀手锏将会是投入与参与。学习它，实践它，靠着它在竞争中生存下去。
第三章 创造联盟
哈利（Harley）汽车的驾驶者和保时捷汽车的驾驶者每当在高速公路上遇到与自己共享一个品牌的人时，都会互相挥手示意。请注意，他们的挥手是轻描淡写的，不像某个品牌的推销员那样夸张地招手，同时咧嘴大笑表示赞同。他们的挥手很含蓄，很酷。即使我是一个放浪形骸的、留着长发、刺着纹身的哈利迷，而你是一个短发的、工作日里西装革履的牙科医生、只有在周末才是狂热的哈利迷，我们也拥有一些共同的重要因素。我们买了同样的汽车。哈利的驾驶者会说：“如果我不得不解释，那就说明你理解不了。”
灰狼一族合唱团
我在机场门口等待从拉瓜地亚到纳什维尔的航班。这时候，我注意到有一群人走进来坐下，显然也在等待同一个航班。我不知怎么觉得我认识他们。嘿！灰狼一族合唱团（Los Lobos）（80及90年代美国最有特色的乐团，自从在87年以一曲La Bamba打响名号后，便深受全球乐迷的喜爱，尤其是他们结合摇滚、乡村、节奏蓝调、传统西班牙及墨西哥的音乐，更让灰狼一族合唱团的音乐显得热情洋溢。——译者注）！以其金曲《青春传奇》（La Bamba）闻名于世的东洛杉矶乐队。真遗憾，这首歌并不是这个乐队演奏的所有迷人的音乐中最具代表性的。从摇滚乐的娱乐角度来看，灰狼一族合唱团制作了地球上其他任何乐队或任何人都无与伦比的音乐。
我立刻打电话给我在明尼阿波利斯的朋友克里斯。克里斯为节目制作公司工作，她跟灰狼一族合唱团打过几次交道，她是这个乐队的朋友和乐迷之一。我知道，我告诉她这个消息一定会使她惊喜，因为我们不仅是好朋友，而且都很喜欢灰狼一族合唱团。
登机后，乐队成员们鱼贯而入走向他们的座位。我由衷地赞美他们：“世界上最好的乐队。”他们笑起来，有几个人说：“嗨！谢谢你，朋友！”这使我一整天都很快乐。
第二天，在纳什维尔的一个电影公司Ruckus Film举办的一个聚会上，我告诉我的朋友，电影导演科克·山姆斯（Coke Sams），我遇到了灰狼一族合唱团。科克说：“我此生见过的最好的音乐会是大约十年前灰狼一族合唱团在328演播大厅举行的音乐会。”我们继续谈论灰狼一族合唱团的音乐精彩之处，其他人加入了我们谈话，有的表达了对这个乐队同样的热爱，有的说自己确实不大熟悉这个乐队，想知道我们为什么这么喜欢他们。
这与你的企业成为必不可少的企业有什么联系呢？灰狼一族合唱团的新CD“Let’s Ride”刚刚发行，我就立刻买了一张。以前也一样，他们一出新的CD，我就会去买。你看，这就是一个赢得了顾客忠诚的品牌。
不仅仅是他们的音乐。它获得了市场上顾客忠诚最有力的因素之一：联盟。你不是一个孤独的灰狼一族合唱团乐迷。你是灰狼一族联盟的一大群乐迷中的一员。联盟使我们显得更加特殊，因为不是所有人都“懂得”它。
作为一个欣赏灰狼一族合唱团的音乐的人，你是一个另类。你对于美妙的音乐了解得更多。你的音乐欣赏水平高于一般的流行乐迷。
关于摇滚乐鉴赏家的联盟，我说了一些傲慢无礼的话，但是其中确实存在重要的真实因素。
联盟的力量“持续联系”这个驱动力很大程度上是关于创造联盟的。如果围绕你的企业、产品或服务建立起了联盟，那么你就获得了市场销售的丰富源泉。联盟的力量表现得最充分的产品，是苹果公司的iPod播放器。每当我坐在飞机上听我的iPod时，iPod的其他使用者只要一看见我就会认同地轻轻点一下头。在共享一个品牌的联盟中，我们对那个品牌的忠诚度会变得更高。
哈利（Harley）汽车的驾驶者和保时捷汽车的驾驶者每当在高速公路上遇到与自己共享一个品牌的人时，都会互相挥手示意。请注意，他们的挥手是轻描淡写的，不像某个品牌的推销员那样夸张地招手，同时咧嘴大笑表示赞同。他们的挥手很含蓄，很酷。即使我是一个放浪形骸的、留着长发、刺着纹身的哈利迷，而你是一个短发的、工作日里西装革履的牙科医生、只有在周末才是狂热的哈利迷，我们也拥有一些共同的重要因素。我们买了同样的汽车。哈利的驾驶者会说：“如果我不得不解释，那就说明你理解不了。”
我从中能学到些什么？在我努力将我的小公司经营成我的公司客户必不可少的公司的过程中，我能从灰狼一族合唱团和iPod身上学到些什么？我想应该是，围绕乔·卡洛威这个品牌建立起的联盟越大，我的竞争力就越大。你的公司也是如此。
我喜欢你是因为你与我相似
星巴克的忠实顾客中，有许多人并不喜欢咖啡，也从来不喝咖啡。他们之所以去星巴克，是因为有许多与他们相似的人去星巴克。他们坐在自己最喜欢的桌边、最喜欢的椅子上，跟那些也不喜欢咖啡而喜欢拿铁（Chai Latte）的朋友们一起玩。他们喜欢跟与他们有很多相似之处的人在一起。这是一个舒服的场所，一个适宜的地方。星巴克并没有向他们销售咖啡。星巴克销售的是联盟。同时，他们运用了“投入与参与”这个驱动力。
那些对我在企业大会上的演讲非常感兴趣的人，并非总是从中获取了最纯粹的信息或者竞争观点的人，而经常是与我阐述某个观点时讲到的事件有较强联系的人。他们会想：“嗯，我也发生过这样的事。”这种共享的经历立即使他们与我建立起了联系，我们就成了所发生之事的共同群体。这增强了我的市场地位。
当他们发现听众中的其他人有同样感觉的时候，这种力量就会更强大。然后，他们就开始分享他们自己关于类似体验和感觉的独特故事，甚至共享因此而诞生的联盟。当他们认为乔·卡洛威是这个联盟的源头，并且愿意再一次经历这种体验的时候，那么我就离必不可少这个目标更近了。
任何企业都能创造联盟吗？
简短的回答：是的。只有在你选择忽视创造顾客忠诚的潜力时，联盟才不适用于你。有无数种方式可以将人们团结在你的产品或企业周围。有的汽车经销商每月召开一次“理解你的汽车”讨论会，在会上，有免费的热狗和烤肉。这样的汽车经销商理解联盟的力量。有的干洗店店主发起当地的小联邦（Little League）组织，与演员的父母坐在一起，观看每一个节目，这样的干洗店店主了解联盟的力量。有的饭店将它最受欢迎的食谱、最新的食物与酒的制作方法在其网站上公布出来，这样的饭店领悟了联盟这个概念的奥秘。
《欲望都市》（Sex and the City）
是什么使美国“家庭影院”（HBO）制作并播出的电视系列剧《欲望都市》（Sex and The City）成为了电视史上最热播的节目？联盟。这个节目不仅内容是生活在纽约市的四个女人组成的联盟，而且它在妇女中、还有一部分男人中创造了联盟，他们热情洋溢地谈论着这个节目，认为它是一个绝对的、完全的、不容置疑的必需品。我希望我的顾客能像《欲望城市》迷们喜欢该节目一样愿意跟我做生意。
每天，当一集《欲望都市》播放完后，国民们在打电话的时候、吃午饭的时候、在走廊里碰见的时候，几乎都在谈论节目中发生的事。该节目与观众们是持续联系的，而且它能够投入与参与。我的一个女性朋友承认自己是该剧的一个狂热爱好者，每周都会看这个节目。她说该剧最吸引她和她的朋友们的一点是，剧中人物与现实生活中的妇女们谈论着同样的话题。换句话说，她们觉得那些角色“与我们相似”。
从《欲望都市》中，我能学到些什么？也许最重要的就是我希望我的客户感到我“了解他们”，知道他们是谁，他们从事的是什么，是哪些因素使他们维持着正常运转。当一个银行界人士告诉我，我能讲他们的行话时，其效果与《欲望都市》中的角色谈论数百万妇女的日常话题没有什么两样。我总是说，如果我拥有什么明显的优势的话，那么这个优势肯定就是我比其他任何人都更了解和理解我的顾客。《欲望都市》对于它的目标市场而言，正是如此。
共享的体验——好的和坏的
在过去的20年里，我做了大量的关于用户团体的工作。其中有一个用户团体由使用同一品牌电脑的公司组成。我为许多高科技的用户团体工作过，如NEAX的用户团体、IBM的用户团体、CIS的用户团体、NEAX 2400 IMS的用户团体、IBX的用户团体等，可以列出一大串名单。用户团体的全部意义在于，创造一个联盟，帮助每个成员更好地使用大家有联盟体验的产品。如果制造商对用户团体的成员的需要反应迅速的话，这当然又反过来加强了制造商与顾客们的联系。你的企业最好也在顾客中建立这样的用户团体，让顾客们聚集在一起，通过分享对你的产品的体验而培养起对你的企业的忠诚度。这种谈论有助于你的产品保持动力。当然，这样做的先决条件是，他们共享的体验是积极的，或者你能够立即对消极的问题提出解决办法。
有时候联盟可能围绕一些共享的“坏的”体验组成。有个例子是关于亚马逊网站（）的。该网站邀请顾客将他们对其产品的意见写在购买页上。看看我写的一本书后的回馈表，你就能看到顾客们的一些评论。
这些评论有说好的，有说坏的，也有令人讨厌的，但是我已经非常幸运了，还没有太多的评论属于后两种。对于特定产品的不好的评论可能不利于销售该产品，但是肯定能增强亚马逊网站中用户之间的联系，而这反过来又有助于建立对亚马逊网站本身的顾客忠诚度。这的确是亚马逊网站“全局观”驱动力的成果，其效果远远超过了产品、价格和服务。
我们所买的东西表明了我们的身份
这也许是件坏事，也许是件好事。但现实就是，在一定程度上，我们所买的东西表明了我们的身份。仅仅通过了解一个人买些什么东西，你就能发现关于一个人的许多信息。这意味着产品和服务拥有比其实际功能更多的含义，那就是文化。
如果你告诉我你喝百事可乐（Pepsi Cola），驾驶蒙特卡洛（Monte Carlo）汽车，穿Gap时装，喜欢Nascar汽车场地赛，听布鲁克斯和顿（Brooks & Dunn）的音乐（美国最畅销的乡村音乐组合——译者注），在澳美客牛排坊(Outback Steakhouse)吃饭，每年都到佛罗里达州的Destin 度假，那么所有这些一起构成一幅关于你是个什么样的人的独特画面。相反，如果你告诉我你喝红牛，开奥迪，穿布克兄弟（Brooks Brothers）牌子的服装，喜欢职业网球，听布蓝佛马撒利斯（Branford Marsalis）的唱片（纽约的爵士乐知名人士——译者注），在棕榈饭店（The Palm）吃饭，每年去阿斯彭（Aspen）（科罗拉多中西部的一座城市，位于落基山脉的萨瓦其山，约在1879年由银矿勘探者建立，现为一流行的滑雪圣地。——译者注）度假，那么这一切构成了一幅迥然不同的画面。
我想表达的是无论你销售什么，都需要在文化层面上与你的顾客联系起来。如果你的客户是企业，原则还是如此。你必须作为联盟的一部分。联盟帮助描绘出个体客户或企业客户的形象，告诉你他们是谁，他们重视的是什么。这正是上面提及的那些品牌的共同之处，他们都有助于顾客塑造出自己理想中的形象。
我的客户都是一些想与专家合作、帮助他们发展壮大的企业。这些企业总是保持着建筑物的清洁，并且提供机构内复印服务。作为我的客户的企业，他们的目标顾客不是追求以最低价格购买一切商品的人。如果你的顾客都是追求最低价格的购买者。那么，你就实在太不幸了。如果你说：“我的顾客都是些根据价格作出购买决策的人，我该怎么办？”哦，那么你只能采用低价战略。如果事实确实如你所言，你的顾客完全根据价格作出购买决策，那么你只能要么定价最低，要么另寻一条工作思路。这实在令人沮丧。当然，也许事实上你的顾客并不只是根据价格决定购买与否，只是你以为他们是这样。
停止做广告，开始搞活动怎样才能在你的既有顾客和潜在顾客中创造出更多的联盟呢？你也许应该考虑紧缩广告预算，将那些钱花在互动的、面对面的、体验式的市场营销上。有多种方式这样做，要领就是与你的市场建立联系，创造出实时的体验。关于建立联盟、成为必不可少的公司，有一个令人难以置信的范例，请读读本书对Deluxe 金融服务公司的案例研究。
在人群面前做一番现场演讲，是推销你的公司、建立联盟的最有效途径之一。派你的最佳人选去与包括你的潜在顾客在内的人群谈论你的公司或者你们的行业。如果你擅长站在一屋子人面前谈论你们所做的事、你们是如何做的，那么将产生非常积极的效果。顺便说一句，尽可能少用PowerPoint（幻灯片）。把它留在家里更好。
一个人如果能够只是站在那里聪明而幽默地谈论他所做的事就能做完整个演讲，那么他对于任何想要创造联盟的公司都将是不可多得的人才。
使你的网站引人注目，能够在你的目标市场“最喜爱的”网站列表中占据一席之地。为了实现这个目标，你可以发布一些信息，以帮助你的顾客更好地做事，壮大他们的公司，或者哪怕只是从这些信息中得到娱乐。
进行产品发布、增加员工、或者做促销、开设新的服务项目……做使你有理由开聚会的任何事。不要只是做广告或发表新闻稿，要策划一个事件。
将你的客户聚集到一起开个研讨会，帮助他们发展壮大他们的企业。或者，如果你面对的是顾客市场，那么就将他们聚集起来共同体验一些事。这些体验不论是否与你的产品直接相关，只要能让他们更喜欢你们公司就行。无论你面对的顾客是谁，你都能找到某种办法与他们进行面对面的交流，为你创造出联盟。
我的朋友罗宾·克劳（Robin Crow）拥有一个录音棚。每年夏天的每个周五晚上，该录音棚都会主办一场烤肉野餐。这只是将顾客、朋友与社会名流聚集到一起的一种方式，以创造出录音棚蓬勃兴起的积极印象。你也许在想，这种事正是你的企业没有做的。嗨！这正是关键之处！赶快做吧！
企业的精神
这一切都是有关企业精神的。你们的企业文化中有多少企业精神？你们有没有能力触及到顾客的内心？想一想，企业精神在你的企业中是否真的重要。请回答一个问题：你是否希望你的顾客愿意与你做生意？如果回答“是”，那么在谈到企业精神的问题上就必须能够保持自信。
大多数企业界人士羞于谈论企业精神和联盟之类的话题。他们只想知道如何获得更大的市场份额。好！通过企业精神和联盟，你的市场份额就能增加。几年前，一个年轻的企业家告诉我，企业精神和联盟的确很好，但是在他的公司里，游戏的名称是“增加收入”。我笑了笑，走开了。其实，只有让顾客喜欢你，你才可能创造并保持收入。但是这个年轻人不可能明白这一点。他不理解这一点，也不愿意理解。我猜他的公司大概已经倒闭很久了。
内部的工作
最重要的联盟是你的公司内部联盟。如果你的公司内部没有形成联盟，那么你就不可能有机会创建顾客联盟，也不可能像滚雪球一样，使顾客联盟越滚越大。如果在你的公司里工作没有乐趣、实现不了员工的价值、没有积极的体验，那么与你做生意的人也会有同样的感受。你也许维持经营，甚至有一段时间做得还相当好，但是从长远来看，如果在公司内部没有形成联盟，那么你终将失败。你也将完全没有能力保持动力。
如何在公司内部创建联盟？关于这个话题，已经可以在无数本书中找到答案。归根结底，它很重要。学会用尊敬的态度待人，你就能在公司内部建立起联盟。
第四章 案例研究：Deluxe
我们坚信，只有将你的客户利益放在第一位，并且不断努力，帮助客户改进他们与其客户的关系，才是一个模范合作者真正该做的事。我们相信这样做的结果就是：我们的客户（金融机构）、客户的客户以及我们自己最终都会受益。
将你的客户关注的问题作为你关注问题的核心，并致力于帮助他们解决问题，这样每一个人都会受益。我们的经营模式就是“站在您的立场上”，也就是说我们以一种“幕后”的方式为金融机构工作，帮助他们提升他们与客户的品牌关系。
Deluxe制作支票
“Deluxe制作支票。”如果你登录Deluxe的网站，这将是你看到的第一句话。这大概是我所见过的对公司的描述中最直率、最简单的一个。现在在你的公文包、口袋或者钱包里很可能就有你从银行取出的由Deluxe制作的支票。
下面是Deluxe的网站上完整的公司描述：“Deluxe制作支票——与你的热情相匹配的个人支票、为小公司量身定做的公司支票和商用表格。Deluxe提供支票、支票相关产品、名片和文具、表格等。 Deluxe支票是全世界最受欢迎的支票。”
你可能会说那种支票是，或者至少过去是必不可少的产品，但只是“过去是”。诚然，我们的社会要实现无纸化还需要很长时间，但是，毫无疑问，支票是一种行将消亡的物品。人们更经常地使用信用卡、借记卡和活期存款账户。这些都意味着以印刷支票为主要业务的公司将遭遇困境，无论该公司有多么强大。
Deluxe引起我强烈兴趣的原因在于，这家公司直面市场萎缩的现实，与其顾客一起开始了一个转变——重新定义它在市场中的位置。该理念对于它所服务的金融机构而言，使其不仅仅是一个支票印刷商。Deluxe会成为该行业必不可少的知识源泉。
这正是Deluxe与其顾客在这个转变过程中发现的。在这个案例研究中，你会找到全部的五个驱动力原则，其中特别值得注意的两个原则是“持续联系”和“全局观”。
我采访了Deluxe 金融服务公司的总裁查克·费尔兹（Chuck Feltz），想了解这个过程背后的思想动机，并且探究他对公司如何超越商品、克服惰性来重新定义他们自己的一些想法。
超越商品
卡洛威：对于你的企业，你将什么看作你们最主要的商品，如何超越它？你似乎认为支票不仅仅是你所销售的产品。
费尔兹：我们的生意不仅仅是我们所销售的印刷产品。在核心层面，我们必须提供世界一流的准确、及时、可靠的服务。这是最基本的要求，90多年来，我们的企业一直是这样的。
此外，我们还为金融机构承担更多的推广工作，以便增大我们的价值。我们在客户分类、零售定价、与我们的产品相关的顾客购买行为等方面培养出了很有价值的专门技能，而金融机构是不会试图培养这些技能的，因为他们关注的焦点在于努力售出更多的产品。当然，他们这样做是对的，因为他们是通过销售产品来赚钱的。从这个意义上讲，我们用我们的资产给金融机构创造了更大的利润。我们因此而闻名。我们将这称作“相对核心”(Core Versus Context) ，这是杰弗里·墨尔（Geoffrey Moore）在他的《断层线上》（Living on the Fault Line）一书中提出的一个概念。支票对金融机构而言是必需品，但并不需要在这方面培养高深的技能，因为对大股东而言，支票的销售并不是提高价值的途径。所以我们的策略就是在我们擅长的领域投资，使金融机构更加有利可图，改善它们在其客户心中的形象，反过来再利用金融机构的影响促进我们的支票销售。这就是我们的“核心”。
我们的研究和工作告诉我们，如果我们为金融机构的支票项目增加了恰当的知识和价值，那么在金融机构处理的一些更重大的问题上，例如，保持顾客、使顾客满意等，我们就能发挥影响，改善金融机构在其顾客眼中的品牌形象。这样对于金融机构而言，我们就会变得更加必不可少。
Deluxe知识交流系统
在此，我先中断一下访问记录，向您描述一下Deluxe的知识交流系列丛书，这是2004年Deluxe向其顾客赠送的一套丛书。这套丛书的主题是“改变顾客的体验”（Transforming the Customer Experience）。他们之所以选择这个主题是因为Deluxe的专利研究表明，这是金融机构关心的头号问题。在每个季度中，他们利用知识交流出版物、网上讨论会和语音会议来集中讨论“成功改变金融机构的顾客体验”。Deluxe知识交流合作组织将Deluxe的金融机构客户联合起来，将他们共同的知识和经验结合在一起，探索出改善顾客体验的方法。请注意，这个和努力于“全局观”驱动力十分相似。
你为什么要做此事？它对你而言意味着什么？
费尔兹：我们选择执行这个项目，是因为它能够清晰地反映出我们致力于做金融服务行业的模范合作者的初衷。我们坚信，只有将你的客户利益放在第一位，并且不断努力，帮助客户改进他们与其客户的关系，才是一个模范合作者真正该做的事。我们相信这样做的结果就是：我们的客户（金融机构）、客户的客户以及我们自己最终都会受益。
我必须承认，最初我们也曾遭到一些质疑。有人会说：“等一等，你们在干的事情与支票本身并没有什么关系呀——那你们干嘛还要去做呢？”对我们而言，这个答案很简单。将你的客户关注的问题作为你关注问题的核心，并致力于帮助他们解决问题，这样每一个人都会受益。我们的经营模式就是“站在您的立场上”，也就是说我们以一种“幕后”的方式为金融机构工作，帮助他们提升他们与客户的品牌关系。我们当然也关注我们自己的客户本身，制造优质的支票产品就是我们表达这种关注的一种方式。但是，为了在未来的90年内能够生存下去，并且持续不断地巩固与金融机构间的联系，我们就必须扩展我们的关注点和能力，制定出与时俱进的战略目标来。
通过Deluxe知识交流系统及其合作组织，我们的团队营造出了一种经理人员间的浓厚交流气氛，这种良好的互动关系超出了我们以前做的尝试。与关键客户在一起肩并肩地就核心战略问题进行研究，这种关系令人振奋。正如一位合作伙伴说过的那样：“我现在会以一种全新的眼光来看待Deluxe，而且我这一生都会是它的忠实客户。”我们不敢奢望还能得到比这更好的评价。
我们已经意识到这样做的一个主要成果就是能够带来新的产品和解决方案。最重要的是，这些解决方案是通过在新论坛上的理念分享和合作达成的。它是一种基于我们客户所面临的最严峻的问题而进行的实时互助合作系统。并且我们有一大帮能够胜任解决问题的经理人员。
卡洛威：哦，就是这个一直在驱动你们开发新的产品和服务？
费尔兹：一点没错。这样做的结果就是能够带来新的产品和服务，加深与客户的联系，并对困扰我们的客户的核心战略问题有越来越清晰的认识。
创造客户相关性
卡洛威：我的经验是，如果光看纸面的东西，每一个银行或者任何一个企业都会把自己描述成客户心中的理想目标。每一项任务计划书在我看来都过于完美了。那么，是什么导致了美好初衷与它并未实现的现实之间的巨大反差呢？我认为是缺少执行力。每一个人都能对蓝图侃侃而谈，但是当动员大会结束后回到现实工作中时，到底由谁来实现伟大蓝图就没人管了。这就是缺少执行力、缺少理念维护甚至缺少强制推行的结果。
费尔兹：我同意你的说法，执行力确实是十分关键的因素。只有依靠执行、交流和维护才能最终完成任务。
我还要指出的是，在很多情况下，领导力将最终决定任务的成败。我们认为我们的领导人的责任就是要通过种种行动以及与合作伙伴的讨论，不断地将我们每时每刻在做的事情与公司的发展方向相联系，并不断开发和维护这种联系。这项工作是永无止息的。我们必须持续不断地将注意力放在这点上。我们发现有两种方法可以有效地帮助我们达到目的。首先，尽可能地加强与合作伙伴的交流，以增强彼此在日常经营中的联系，这些最终都是为实现全局观而做出的努力。我们不能想当然地认为这种联系做到了百分之百的完美，因此我们设立了论坛，创造各种机会来进行有价值的讨论。
其次，一定要保证我们的投资和努力都支持确定的蓝图。是否支持确定的任务和蓝图，最有效的表达方式就是看一个企业运用资金和人员的方式。
就刚才你谈到的蓝图与执行间的问题，我们在这方面做了长久的努力。现在员工可以有机会提出他们自己的问题，经理人员可以就我们的蓝图以及他们在其中发挥的作用展开讨论，我们的资源也都相应地进行了有序地安排。我现在可以说我们已经百分之百地解决了这个问题，当然这有点夸大其词，因为种种努力都是处于变化之中。不管怎么说，这的确是我们每天工作的头等大事。
这种安排的一个例子就是我们的Deluxe选择方案，我们会直接主动地与金融机构客户商谈支票订单的事情，这样金融机构就可以有更多的时间用于关注与核心客户间的关系了。
这就必然要求我们有一个完全地转变，由原来纯粹为销售服务的模式转变为随需应变的模式。这就意味着需要资本的扩充以及技术的改进、薪酬和激励机制的完全重构、以及雇佣标准和业绩衡量标准的显著改变。总而言之，就是要重构一种关注客户的文化氛围。
这里所含的寓意十分明了，“我们致力于使我们的客户在他们自己的客户眼中更加完美，我们坚信这是成为模范合作者的实质。”用你的话来说，我们开发、执行和衡量了许多新的程序，同时我们在员工和技术方面进行了大量的投资，这些都是领导层给出的明确信号，那就是我们一定要将全局观化为现实。
卡洛威：这很有趣，因为你们对待银行的方式并不是关注于支票本身，而是“让我们关注于你”，以及“我们怎样能够帮助你获得成功”。
费尔兹：这就是我们想要做到的。除了制造支票之外，我们清晰地将客户关心的问题列示出来，并将我们的资产以那种能够给客户创造真正解决方案的方式利用起来，以帮助他们提升他们对其客户的价值。如果我们做得好的话，会使得所有相关者都受益的。
卡洛威：从某种程度上来说，Deluxe知识交流系统及其合作伙伴所做的种种努力都是为了告诉银行他们需要为其客户做些什么，也就是怎样才能更好地为他们的客户服务。
费尔兹：当然，我们所做的并不是为了告诉客户他们下一步就要做什么，但是，我们很荣幸地从许多客户那里得到这样的反馈，他们很感激也很尊敬我们的这种经营理念，并且对这种理念在帮助我们之间建立良好的合作关系方面赞赏有嘉。我们很重视这样的反馈意见。就像一个银行家曾说的那样:“如果每一个人都以成为我们的模范合作者为目标的话，我们在市场上就战无不胜了。”就是这样的豪言壮语激励着我们的团队每天奋发向上。
全权负责
卡洛威：有些人在了解了你们Deluxe的模式之后，或者他们将来读到我描写的关于伟大的公司如何运作的书籍之后，会接受这种理念并实施它。他们会给理念中输入新的创见，并结合自己的实际来灵活运用。他们需要的仅仅是有人为其将通往伟大理念的大门的门闩打开。然而，也会有另一些人说：“这一点用处都没有。到底我们第一步做什么、第二步做什么、第三步又做什么呢？告诉我到底该怎么做吧。我需要的是有依据的模板，我要在这个模板上运营我的企业。”我认为真正伟大的公司和真正有影响力的领导者是有能力自己找到方法的，而不是让别人来手把手地教你应当怎样做，或者是告诉你实现蓝图的每一步具体该怎么走。这样的好事通常不会发生，所以自己的头脑中应当有将理念贯彻下去的想法是十分重要的。
费尔兹: 就我们的经验而言，似乎你需要做的第一件事情就是让公司迈向成功。公司的环境必须支持你的种种努力、创造出与所有合作伙伴的友好关系并且清晰地表达出来，“这就是我们将要努力的方向”。我们借推行Deluxe选择方案的时机完成了这个任务。我们的观点是“我们将致力于这项事业，并且积极参与进去。结局怎样现在并不清楚，但是大方向是对的，并且我们会根据实际情况随机应变。”我们十分自豪，我们有正确的理念和创造美好未来的热忱，在这点上领导层达成了一致共识，公司上下全民参与。
卡洛威：在制定Deluxe选择方案以及Deluxe知识交流系统和合作组织的过程中，你们似乎在很多其他公司都没有做好的方面取得了很大的成绩，那就是你们将好的理念贯彻执行了下去。有数不清的公司在开完会之后，每一个人走出会场的时候都是雄心勃勃、斗志昂扬的。但是当真正要工作、要执行、要将理念贯彻的时候，有那么多的公司都失败了。但你们似乎做到了。你们的秘诀是什么呢？
费尔兹：我们的秘诀就是关注两个授权环节：一是直接的领导支持；二是清晰的职责划分。
我们的领导团队会对项目的每一个环节进行审批，然后调配合适的资源让他们自由发挥达到最终目的。当该说的都说了，该做的都做了，任何结果都由我们担当。
关于职责划分我们专门成立了一个特别任务小组，这个小组可以直接与高层领导联系并获得支持。例如，我们的合作项目归属于合作办公室，在那里有一群天资聪颖的人为了能将工作做好而将自己全部的精力都投入了进去。关于工作的批准、资金、计划以及执行的各个细节都不会产生纠纷。我并不认为这种方式放之四海而皆准，但它在我们这里的确运营地不错。
卡洛威：你说的确实很简单，但是在我看来这仍是一个奇迹，因为你也知道很多公司都会组织各种会议，在会上人们热烈地讨论，将各种理念和创见写在纸上。在会议结束的时候，每一个人都在说: “太棒了！就这么干！”有人会将这些写满创见的纸张搜集起来，但大家都在等待别人采取行动。三个月之后，在咖啡厅里同一群人可能会说:“我们上次会上讨论的那些东西都执行了吗？”为什么这些公司没有直接行动呢？
费尔兹：我的回答不一定对所有的公司都有用。但是我能告诉你我们的经验，当我们筹备公司创立90周年酒会的时候，我们也在关注着公司接下来90年的发展。我们的公司得益于它在市场上的领导地位，在它的生命周期里给利益相关者带来了很大的回报。但是，随着时代发展，纸质的支票越来越受到来自电子支付手段的威胁，这也不是什么秘密了。但是只要还打算生存下去，你就一定要为未来打算。而不是等到结局都近在眼前的时候，再去亡羊补牢。我们都在为能够创建一种可以使公司再健康生存90年的运营方式而激情彭湃地工作。当我这么说的时候，我也知道可能听上去太有点理想化了，但是当这个目标真正确立起来，并且你每一天都在为之奋斗的时候，没有什么比这个更强大了。
我们也是刚刚开始进入这个崭新的领域，但是我们从内心深处相信对我们的客户、员工、股东和我们公司而言这个方向都是正确的。
展览会：给公司重新定位
卡洛威：能讲一讲你们举办的一系列展览会，以及它们在帮助你们公司建立与客户间的关系的作用吗？
费尔兹：这些展览会主要达成了三个目标：
1. 发布了我们新的Deluxe选择方案，并经过讨论证实了我们最初的假设——即作为金融机构的代表参与到与金融机构的客户的关系中去，这样的活动是很有用的，特别是基于我们广博的知识储备，以及我们作为金融机构代表的企业文化，我们真的能够增加金融机构的收入，降低他们的成本，同时提升他们的客户满意度。
2. 建立了论坛以进一步巩固Deluxe与金融机构高管阶层的关系。
3. 将我们的品牌进行重新定位，定位于要做金融服务行业的模范合作者。
正是基于这些想法，我们将大约400家主要客户以及潜在客户召集起来，在两个地方召开了宣讲会。会议议程包括首先我们的主席发表了一个演讲，然后由各个领域的世界级专家代表为我们的客户提供各种领先的思想和理念，这些思想和理念完全可以在客户的公司中得到运用，最后，我们推出了我们的Deluxe选择方案，并邀请他们参加Deluxe知识交流系统和合作组织。
卡洛威：你提到了一些关于文化的有趣现象。我工作的性质决定了我会参加很多公司的会议和客户见面会。你们的展览会和多数公司的客户见面会的一个区别就是，你们的许多客户在观看关于Deluxe知识交流系统和合作组织的介绍时（当然你们的讲解是完全站在如何帮助银行获得更大的成功的角度上的），都在等待你们对Deluxe产品的商业推广。他们甚至迫不及待地想要知道参加到项目中要花费多少钱。但是，你们却不提自我推广这一套，而是宣讲研究报告并请来德威特·琼斯（DeWitt Jones）这样的专家来给大家讲解如何在运营中保持创新。你们的许多客户都在说，“这太好了。但是你们赚什么？”
费尔兹：我必须承认，我们也听到过这样的反馈意见。如果说我们不希望从我们的工作中获得任何回报那肯定是不对的。我们确实也要赚钱。我们盈利的形式体现在：我们与客户间更密切联系、为其提供新增的服务和解决方案，并因此使得我们公司在未来的90年有了继续发展的空间。正是基于这种考虑，我们毫不犹豫地迈出了这一步，并在作为客户的代表方面持续不断地努力，因为我们知道这样做会使得双方都获益。
卡洛威：也就是说你们在这些展览会背后的想法与你们采取的其他行动的想法是十分类似的，也就是更好地了解你们的客户并营造一种为其服务的企业文化。
费尔兹：没错。为了达到这个目标我们需要做的第一步就是在新的形势下重新定义我们与客户间的关系。
卡洛威：可不可以理解为，不是改变所卖的商品，而是改变自己。
费尔兹：那正是我们在做的事情。
卡洛威：你们在转变的过程中十分开心，是吗？
费尔兹：对我而言是的，即使我们面临来自市场的极大挑战，我们的团队也从来没有像现在这样受到如此大的激励。参与一个有90年历史的公司的重新定位是十分可贵的，我们尽情享受着这些工作带给我们的乐趣。这是很酷很有趣的工作，尽管最后结局会怎样我们并不知道，但我们可以接受这个事实。为什么？因为来自客户和员工的反馈信息告诉我们，我们正在朝着正确的方向前进。我们的客户在说“更努力些，继续这样做吧，我们需要与你们一同前进。”你怎么能不喜欢这个工作呢？
例如，我们与一个很好的客户根据Deluxe选择方案的成功经验，正在尝试创新客户关系的新方式。在最近的一次谈话中，密切参与这个项目的一位副总裁说：“我们想在支票业务之外再尝试一些新的业务，我们很希望Deluxe能够参与进来。”我说：“你们想让我们以什么形式参与进去呢？”他说：“我也不能肯定。但是，我知道我想让你们加入这个团队。”这是我们所拥有过的最好的赞美了，因为他们将我们视为能够参与除支票业务之外其他业务的新伙伴。
卡洛威：那么接下来的展览会是不是会采取一种“如何推进”的形式？因为“现在我们已经知道这个理念，那接下来就是要谈贯彻和执行的问题了”。
费尔兹：我认为今后的展览会将给我们带来三个促进点。首先，通过我们合作组织的工作，可能会发布一系列新的服务和解决方案；其次，通过我们近期与新英格兰商业服务公司的合并，可能会进一步加强银行与小企业间的联系；第三，我们绝大多数客户都十分关注的是参与合作组织的所有客户都要将他们在12个月内经营的结果进行汇报。
洞察客户真正的需求
卡洛威：你是不是有这种感觉，就是很多小企业对他们和金融系统之间的关系并不是十分满意？
费尔兹：有些小企业是满意的，而有些则不满意。我们的目标则是不论他们现在处于什么样的境地，都要为他们的客户关系增加价值。收购了新英格兰商业服务公司之后，我们拥有了更雄厚的知识储备和资源，这样我们就可以以更无可比拟的优势为金融机构的客户更好地诊断、分析和服务。
卡洛威：你是否认为在所有的商业领域，几乎任何东西的购买者都在追求完美？总是有企业在这样宣传自己：“我们制造了上千种的小部件，都是最低的价格，你需要什么就挑什么好了。”但是又会有这样的声音在说：“光制造产品是不够的。你必须帮助我如何挑选产品以及如何使用产品。”
费尔兹：我认为公司可以在这两方面都获得成功，但是你必须知道你在哪里能够创造价值以及你在哪个地方可以做到最好。如果你正在为了以最低的成本制造上千个零件而努力的话，你需要明白这就是你的企业和价值定位，并且你的客户也怀有同样的愿望。在有些时候，除了生产之外，向客户灌输新的知识能够为你的客户带来新的更有价值的服务，你可以告诉客户怎样使用产品以及如何更有效地使用产品。这项魔术的巧妙之处在于你必须完全了解你的客户，并且给不同的客户各自最需要的东西。这个理念只要得到很好地执行，是十分强大的。
卡洛威：我在你们的菲尼克斯电话中心曾听过一些业务电话，我很惊讶有一些支票客户得知他们关于支票的某个特殊要求能够在印刷中实现的时候是多么地兴奋。当你击中他们想要的东西的时候，他们会说“我们太需要这个了！”而价格根本就不值一提。客户完全因为要求得到了满足而欣喜若狂。对此你们怎么看待？
费尔兹：你也知道，并不是每一个客户我们都采用同一种对待方式。我们知道我们的金融机构客户中有多少以及哪些是能够划分到这个类别中去的，这样我们就能更好地为其服务，整个利润和客户满意度都会有显著地增加。我们站在客户的立场上去积累技巧和经验，使得他们在他们的客户眼中更加完美。
这是成为模范合作者的核心，也是在核心与枝节的衡量中应当把握的实质。它不仅仅适用于我们Deluxe公司。
我第一次从我个人的生活体验中体会到核心与枝节的关系是在我搬到明尼苏达州之后。当你搬到明尼苏达州之后需要考虑的第一件事就是，如何处理你车道上的积雪，一年下来积雪的厚度会达到100英寸的。我刚搬来的时候，我想这会是多么艰巨的工程呀！因此，当下了15英寸的雪之后，我就买了吹雪机并开始工作了。有一天晚上，都10点多了，我还在自家的车道上穿了至少六层的衣服清理着积雪。有一个念头突然袭入我的脑海——如果我在这里冻死了，我难道希望别人记住我是一个有着干净车道的家伙吗？不，我希望别人记住我是两个女儿的父亲、一个妻子的爱人，我在温暖的家里为女儿读着故事和他们一起做晚祷告。我的核心目标就是要做一个伟大的父亲，而不是一个扫雪的人。一个礼拜之后，下了更多的雪。那时我已经卖掉了吹雪机，并找了一个以扫雪来养家糊口的人。扫雪对他而言是核心，而对我而言就是枝节，因此这项工作还是他来做吧。他在扫雪上不断投资、积累经验，并通过扫雪来谋生，而我则可以有更多的时间用来发展我自己的核心。就这样，他和我结合起来就达到了双赢的局面。
感悟你的员工
卡洛威：站在领导层的角度来看，你们是如何使得所有的员工都朝着你们所描绘的方向前进的呢？
费尔兹：归根结底，这考验到我们领导层如何将日常活动及行为与我们的任务和远景联系起来的能力了。举个例子来说（在我们的团队中这样的例子随处可见），在我们生产车间里有一位负责装订的女工。她的工作就是将印好的支票装到盒子里面，再一次检查一遍包装是否有问题，产品就可以卖出去了。她的名字叫胡安妮塔，我问她工作干的怎么样，她说：“一切都好。你也知道，我就是在完成我的工作，将支票放到盒子里然后它们就能卖给客户了。”
我说：“你看，胡安妮塔，我想告诉你我是以不同的视角看待你所做的工作。你知道我们一直在强调关注客户的感受并帮助我们的金融机构客户提升他们的客户关系。”她说:“是的，这我知道，我也知道客服中心的人会保证完成那个任务的。”我说:“让我将这种不同的视角与你一起分享。当有人打开支票盒的时候，他们想看到什么呢？”她回答:“他们想知道支票的数量不会少，并且支票上没有墨迹污点，支票整齐干净，并且他们拿到的是自己订购的支票。”
我说：“完全正确，如果你说的这些没有发生呢？或者如果我们犯了支票行业最忌讳的错误，那就是将一个人的名字印在了别人的银行账号下了呢？”她说：“如果发生这种情况的话，那就太糟糕了。”“那么是谁阻止了这种糟糕状况发生呢？”我又问她。她回答道：“哦，我会保证不会发生那种糟糕的局面。”
“太对了。”我说，“事实就是这样。每年客户会打开我们的包装七千五百万次。每次他们打开包装的时候，他们注意到的第一件事就是你的工作。那是我们客户关系的开始点。这不仅仅是与我们之间的一种关系，客户也将其视为他们与银行间的一种关系。你是我们与客户关系的链条中最后的重要环节。”
她说她还从来没有从这个角度来认识自己所做的工作，从那以后她似乎能从更高的层面上认识自己的重要性。这个例子的关键点在于，我们的团队无时无刻不在寻找机会将我们的日常经营行为重新定义，符合我们新的任务和远景。公司制定一个远景当然很重要，但是如果一个每天重复同一项工作上千次的员工都能够从更宏大、更高尚的角度来看待自己的工作的话，这种力量是十分强大的。并且我发现，几乎没有人会不愿意给自己的工作赋予更多的价值和提升工作的重要性。作为领导者，我们每天面临的挑战就是要告诉每一个员工他们每天所做的工作在更高的层面上来看更有价值。帮助建立这种联系会使公司面貌大大改观。
卡洛威：我认为这可能正是很多公司没有做到的。他们只是对员工说：“这就是你的工作。”但他们从来不说“这是你工作的价值所在。”
费尔兹：按照这个思路，有人可能会说那是胡安妮塔的任务。但是我们认为告诉她工作的价值所在是领导者的责任，这样她就能以自己的最大能力来完成工作了。我们并不指望通过对近4 000名员工进行一次幻灯片的讲演，就说“这就是我们的远景，你们明白了吗？”这样是根本行不通的。因此，帮助胡安妮塔找寻她一天八小时重复上千次的工作与公司间的联系，是我们领导层的责任和义务。对我们的4 000名员工普及这样的做法，就能够创造出被市场接受的伟大力量。
卡洛威：这实际上本质都是一样的，不是吗？你们想要对银行做的，与银行想要对他们的客户做的，以及你们想要对员工做的，其实都是一回事。
费尔兹：再一次强调的是，我们的客户是自由选择他们自己的方向的。我们的目标就是要成为为客户奉献的典范。
打破惯性
卡洛威：听你这么说，这一切似乎也并不是太难。
费尔兹：在打破组织思考的惯性方面，确实很难。这也是我们经常关注的事情。我们也在焦急地等待结果，因为我们相信这就是我们的未来。
卡洛威：当你处理一件商品的时候，你为了使它保持竞争力会采取什么措施？
费尔兹：你可以给它重新定价，你可以重新推广它，为它找一个新的经销商，你还可以重新包装它，就好像原来的酸奶酪现在变成了酸奶酪条一样。但是如果你的产品在变为商品的过程中速度下降，那你就面临了一个艰巨的挑战。我们就是如此，你现在看到的我们还正处于转型的初期，尽管我们相信在发现新的解决方案和为客户创造新价值的道路上没有走错，但最终的结局还没有显现出来。如果有人问我我是否为此感到不安，我会回答我们正在努力实现蓝图。还有什么比我们的客户对我们说：“我们希望与你们一起做下去”这样的话更令人振奋呢！
充满勇气的决定
我发现与查克·费尔兹的谈话十分顺畅，并且与必不可少这个主题在某些程度上高度相关。彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾说过成功的公司都必须做出“充满勇气的决定”。对大多数公司来说，总会有一天，如果想要赢得或保持在市场上的必不可少的地位，就必须做出充满勇气的决定。很多情况下，这种决定中最困难的部分就是放弃原来从事的业务，以保证为将来新的业务腾出空间。这个过程中必然会包括很长一段时间的不确定性。对Deluxe而言，他们也不知道公司在下一个阶段会变成什么样子，但是Deluxe难能可贵的地方就在于他们愿意勇敢地坚定地迈出脚步，去找寻未来的方向。
结论是很明显的，但也是很难做到的。那就是做出你自己的充满勇气的决定。与你的客户一道讨论，来发现你如何能在明天的市场中变得必不可少。试试考虑不要从产品或服务的角度来定位你的公司，而是从你能为客户带来什么价值的角度想想。
这到底管用吗？
听一听Deluxe的观点、学一学他们是怎么做的是很有好处的。问题是 “这到底管用吗？”我认为最后还是要由市场来决定。无论什么时候，谁说了也不算，最终还是顾客决定。
卡伦是南方信托银行（SouthTrust Bank）业绩推进部的高级副总裁，她是Deluxe的客户和合作组织的成员。我问卡伦，她对Deluxe做出的种种转变是什么看法，以及她作为合作组织的成员有什么感受。卡伦这样回答我：我到南方信托工作后第一周的一天，Deluxe对南方信托支票生产商的建议征求书放在了我的办公桌上，那是我与Deluxe的初次相识。在接下来的建议征求书的讨论过程中，Deluxe对自己的定位完全不仅仅是一个支票生产商。我们一直在说：“嘿，我们讨论的是支票，不是吗？”他们向我们证明了这不仅仅是支票的事情。Deluxe坚韧不拔地将自己定位于一个利润的推动者、创新销售理念的源泉，并且当银行准备将原有客户转包给它时，它能够提供所有支票及相关事项的解决方案。我们完全被他们的责任感说服了，不仅仅他们的高层领导，就是他们的一线经理人员也都这样说:“这是我的工作。我制造最好的支票、提供完美的客服并为你们带来美妙的转型体验。”
我们参观了Deluxe的生产车间和客服中心。我们亲眼目睹了与我们交谈过的每一位员工，他们对客户服务都充满热忱。难道每一位员工都如此以工作为荣、如此有主人翁精神、如此地投入工作吗？他们怎么做到的呢？是不是只是做给参观者看的？于是，我们更仔细地进行了观察。我们在办公室里、休息室里对员工进行了访谈。
他们对公司确实保持了一贯的积极态度。
我们公司挑选支票生产商的四条标准是：
1. 通过支票帮助我们提升客户关系。至少客户能够像我们期待的那样被对待，并希望能够将客户保留在我们的金融机构内。
2. 将那些不必要的工作负担从我们的分支销售部门中去掉。
3. 改善银行支票业务的盈利能力。
4. 是一家学习型的组织，这样在业务联系中我们能从中学习新的内容。
Deluxe完全符合上述的四条标准，并在2003年2月获得了我们银行的生意，在2003年6月30日前完成了工作的交接。另外，尽管Deluxe的标底并不低，但我们还是放弃了另一个价格更低的投标人。因此，最终对南方信托的影响并不仅仅是财务方面的。
Deluxe一开始就给我们留下了不仅仅是要做支票生产商的印象。当他们推出Deluxe知识交流系统和Deluxe合作组织的时候，我们一下子就被深深吸引了。知识交流系统能够将我们金融中心的销售人员、总行的行政管理人员与世界级的大师联系起来，聆听他们关于如何与客户更好地交流从而营造新的竞争优势的精辟见解。这真是太棒了，而且这一切都是免费的。
合作组织的活动十分象严肃的学习过程。这对一家银行来说就需要投入很多的时间和成本！但是，关于客户服务领先者的讲座主题是如此地吸引人。Deluxe是否真的能够对行业的学习有所促进呢？这怎么能在如此多种类的金融机构中同时实现呢？这是不是又是生产商做的一种无用功，或者说我们真的能从中学到什么吗？对我来说，幸运的是，南方信托愿意做一下尝试，而我在与合作组织面谈之后也获得了他们的认可。面谈本身也说明，这不是生产商做的无用功。
合作组织有两个特点：富有启迪的大量的工作。Deluxe作为合作组织的发起人，为学习者树立了榜样。他们提供了一个学习环境，促进了观点和信息的坦率交流。12个幸运的金融机构组成了这个团队。
对Deluxe而言，要学习的是其顾客的深层次需求。关于我们在哪些方面做的好，是如何做的，在哪些方面做的不好，Deluxe已经学习了不少。这对保有客户并继续与他们做生意有很重要的意义。通过在顾客的业务通讯上分享合作组织的体验，他们拥有了大量的追随者。面对所有顾客开放的知识交流网站和音频窗口（audio session）延伸了合作组织的一些主题，进一步改善了Deluxe与那些金融机构的关系。当Deluxe在其展览会上公布了合作组织尝试的结果时，更多的顾客认可了他们的努力，认为他们不再只是一个支票生产商。我希望他们能在所有的商业报纸上讲出他们的故事。
我还问了卡伦，她是否认为，“一般说来，大多数公司都需要反思一下他们带给顾客的价值。我们是否都需要重新定义我们所从事的行业？”银行需要这样做吗？卡伦答道：
现在的经济已经变成了体验式经济，金融机构需要觉醒，注意即将发生的改变。我们必须将顾客带回到他们关注的焦点。我们必须努力创造顾客价值。我们这一行已经接受了拆分、交叉销售、整合产品、技术、客户关系管理，但是每天晚上我们还是得祈祷，希望我们的努力足以留住顾客。
要取得真正的发展，金融机构和所有行业都应该将其目标定义为“为顾客做有价值的事”。这将为你赢得忠实的顾客。在商界只有这样才能创造利润。
不仅银行是如此。各行各业都应该明白这一点。如果我们能像关注股价一样关注我们的顾客，想像一下会有多大的经济潜力吧！
是的，我的确认为公司需要重新分析一下他们应该带给市场什么。对金融机构而言，这样做有更重要的原因。那就是解决顾客和企业对金融的顾虑。重新分析时要做到对顾客有意义，创造热情、目标、员工的价值实现，认真考虑顾客与其金融机构的感情及其“深层需要纽带”。
第五章 六个新的基本要素
在某个行业里我们所谓的“跳出盒子”（Outside-the-Box）式的创新，可能在另一个行业里已存在了多年。我十分赞成不同行业间的观点交流，我认为大多数所谓的创新思维只不过是对旧有概念的新阐释。
我所感兴趣的是现实世界中的企业如何赢得市场份额并创造出顾客忠诚度，我们不会因为我们所不了解的事物而痛苦。能让我们感到痛苦的是我们知道应该做什么却没有那样做。
今天激进的观念，明天将司空见惯
今天被视作极端创新的观念到明天已经司空见惯。我发现实际上并没有多少真正激进的观点或者彻底的创新。在某个行业里我们所谓的“跳出盒子”（Outside-the-Box）式的创新，可能在另一个行业里已存在了多年。我十分赞成不同行业间的观点交流，我认为大多数所谓的创新思维只不过是对旧有概念的新阐释。
阅读本书或者其他商业书籍的人也许会感到失望，因为其中没有他们认为全新的内容。我能体会到你的痛苦。
我所感兴趣的是现实世界中的企业如何赢得市场份额并创造出顾客忠诚度，我们不会因为我们所不了解的事物而痛苦。能让我们感到痛苦的是我们知道应该做什么却没有那样做。本书的内容可能并不新鲜，但是你可能需要重新将它们运用在你的企业中。
好，下面让我们来看看一些基本观念。对很多人而言，这些观念是以他们以前从未想到过的方式呈现的。如果本书能让你想到：“我从来没有这样想过。嗯，也许在我们公司，我们可以试一试。”并且将你导向一种新的、更高效的做事方式，那么我们就取得了巨大成就。本书的全部目标就是——以一种全新的视角来观察我们所做的事，探讨我们的思维之外的一些错综复杂的问题，带着新鲜的观念来着手经营我们的企业。
新的基本要素之一：
不断地问“为什么不？”(Why not?)
“一些人看着事物的现状问‘为什么？’，而我则想像着事物从来没有出现过的情况，问‘为什么不？’”。我多么希望这句话是我说的，但事实上它是乔治·伯纳德·肖（George Bernard Shaw）说的。在我看来，它是最伟大的商业策略之一。问“为什么不？”问得越早越多、越频繁越好。
看着已被广泛接受的企业经营方法却想着放弃它，这是一种非常简单但也非常富有对抗性的想法。打开束缚你创造力的镣铐，向你的企业中已被视为“基本要素”的事物发出挑战。艾伯特·冯森特·乔尔吉（Albert Szent-Gyorgyi），1937年诺贝尔医学奖得主：“要得到新发现，需要看着人们司空见惯的事物，思考没有人想过的问题。”
这种思维方式是有效的。我曾在一家旅行社的咨询委员会任职，这家旅行社开办了一个专门针对花费高价钱进行休闲旅游人士的事务所。他们希望这个事务所能顾客盈门，并吸引顾客在此多做停留，以探察高端休闲旅游到底有多大的盈利空间。在一个会议上，我们正在讨论该事务所的实际规划，这时旅行社的社长说：“柜台应该在这儿，顾客刚进门的地方。”“为什么我们需要一个柜台？”我问。“因为人们需要在柜台上与接待员一起为他们约定的旅行挑选车票、进行登记。”她答道。“但是，如果我们想创造一个吸引人、让人放松的环境，让人多做停留，考虑花一大笔钱去度假，那么为什么他们一进门，我们就用一个障碍物来迎接他们呢？”她说：“因为旅行社的办公室一般都有一个柜台。”我答道：“但是为什么不在通常放置柜台的地方放上沙发、桌椅，以及一些高端的旅行杂志和书籍之类的东西呢？这些事物能诱使他们想喝杯咖啡，并且梦想着奢侈的休闲旅行。”最后这家旅行社就是这样做的，效果很好。
我的一位朋友是一家饭店的常客，那家饭店里没有餐桌、高靠背的座位，也没有柜台。人们坐在沙发上。宽大舒适的沙发配有可以旋转的桌面，用来放置盘碟。在那儿就餐就像在家里电视机前吃饭一样。于是引起该市众多饭店的仿效。为什么不在饭店里放置沙发？因为从来没有人那么做吗？正是这种想法阻碍了大多数人进行创新：我们不能那么做，因为从来没人那样做过！
问问“为什么不”，这种方法甚至可以延伸到你的管理理念上。我年轻的朋友詹森在本地的一家饭店做服务员。他在那儿工作了几周后，我问他——一个经验丰富的侍者，工作进展如何。“它跟我工作过的任何一家饭店都不一样。”他说，“我上班的第一天，经理让我坐下，在他告诉我工作职责之前，他希望我知道他的工作职责是什么。他说他的首要职责是确保我的工作成为我所拥有的最好的工作。”我问詹森，那位经理是否履行了他的诺言。詹森说：“是的，他说到做到。与其他饭店相比，这似乎是一种颠倒。似乎成了经理为侍者服务。”对啊，为什么不呢？这非常有意义。这不是人们的传统管理方法。
如果你们是个摇滚乐团，那么不要禁止人们在音乐会上录制磁带。为什么不邀请人们录制你们的音乐从而让他们感到心满意足呢？增加需求量。让那些乐迷为他们的朋友播放他们偷制的音乐会唱片，随后他们就会购买你们的唱片和下一次音乐会的门票。这正是历史上一些风靡一时的巡回演唱乐队（Touring Band）曾经做过的事。
如果你们是一个非常成功的复印机和打印机供应商，想把产品卖给客户的高级主管，为什么不发起一场运动，让你们的营销团队先拜访你们自己的高级主管，想想如何满足你们自己的机构制作文件的需求？RJYoung公司就是这样做的。
如果你们是一家银行，为什么要向顾客收取开设经常账户和使用自动取款机的费用呢？如果你是一个汽车经销商，为什么要向顾客收取换油的费用呢？如果你是一位顾问，为什么不让你的客户能随时向你咨询，而要设定时间限制呢？“但是，但是，但是，但是……”我能听到异口同声的“但是”，“但是，正是这样我们才能赚到钱。” 为什么不用那些你们已经收取了费用的产品和服务来邀请顾客与你们建立更加有利可图的关系，以便将来做利润更高的买卖呢？“但是，顾客会不讲理地过分利用我。”不，他们不会那样做的。我所研究过的任何一家提供看似水平过高的服务的公司——譬如拖拉机供销公司，它承诺每一位雇员都有权做任何让顾客高兴的事——都说不道德地利用他们的顾客非常少，就是用雷达探测也找不出来。雷达上显示出来的是顾客让你变成了必不可少的公司，因为你给他们提供了服务从而锁定了他们。
“为什么不？”可以问个没完。看一看你所做的事和你做事的方式，然后向你想当然的行为提出挑战。也许最后你做的还是你一直在做的事，但是至少你有思考它的宝贵经验，最起码你能找到改进它的方法。为什么不呢？你究竟为什么不那么做呢？
新的基本要素之二：
“盒子里的东西”(Get Back Inside the Box)
为了与不断地问“为什么不”这个新的基本要素达到平衡，我建议你在拥抱如今盛行的“跳出盒子”的思维方式之前，最好先确保你已经对“盒子里的一切”考虑周全了。有太多的公司说：“让我们与众不同”。其实应该说：“首先我们要真正擅长于我们所做的事，然后才可能与众不同。”道理非常简单。除非你真正掌握了你的核心业务，否则世界上的一切区别都将不复存在。
我与别人共同经营一家餐馆。餐馆的首要任务是提供可口的饭菜，得益于我们的厨师长兼合伙人迈克尔的天才和专业经验，在这方面我们做得很好。迈克尔的烹饪风格与众不同，我们的食品让人回味无穷。这是我们的最大优势。另一个优势来自餐馆的前台。我们的总经理兼合伙人科琳带领大家提供了优质的服务，营造出温馨的气氛。大多数评论认为我们的餐馆“棒极了！”。
对于这个餐馆，我们“跳出盒子”做了很多事，但是如果没有迈克尔照顾到了“盒子里的一切”——饭菜的质量——那我们麻烦可就大了。20世纪末，很多网站就遇到了这种麻烦。他们很酷、很有趣，富有创新精神，并且极富创造力。唯一的问题是，除此之外，他们做的事没有一件是特别好的。他们在“跳出盒子”上花费了很多时间，而在“盒子里面”却没有下什么功夫。
这个道理也同样适用于个人。五年来，我为一个电讯公司做了大量工作。一次，在该公司的区域销售会议的午宴上，负责销售的副总裁与一位精力特别充沛的年轻销售代表坐在一起。这个年轻人给那位副总裁留下了非常好的印象。我也坐在那张餐桌上，对那个年轻人的印象也颇深。这家伙推翻了我们的观点和战略，以致那位副总裁拿出了便笺簿，不停地记上几笔。
午饭后，该副总裁与那个年轻销售代表的经理交谈，说了他对此人的印象：“这家伙确实很棒，很有见识。”他的经理答道：“是的，他容易给人深刻印象。但是，他连一只纸袋都推销不出去。他的销售业绩是全区的倒数第一。”在德克萨斯，人们将这称为“徒有其表”。
这个年轻人需要做的是，要么“进入盒子”，学习做一些实事，要么另找一份工作，培养起核心能力，给人留下好印象。也许在公关或者企业传播等方面，他比较有前途。无论从事哪一行，他最好培养起核心竞争力，否则只能失败。
新的基本要素之三：
与人合作(You Will Partner)
UPS快递公司和Mailboxes ETC（电子邮箱检验中心）合作开办了UPS商店。Kinko’s 公司与联邦快递，百货公司与银行，Target与方便门诊……你的合作伙伴是谁？谁的顾客本来也应该是你的顾客？不一定要兼并或者建立正式的合作组织结构，但是你应该在某种程度上与人合作。更大的可能性是，你将与多方合作。
说“这是我所拥有的一切，这是我能为你做的一切”的时代很快就会过去，在新的时代，人们会说：“我会综合考虑这个问题的各个方面，从全局的视角出发，竭诚为你服务。”这并不是要你铺大摊子，淡化你的核心竞争力。这意味着通过成为顾客依赖的求助资源而增强你的核心竞争力。
在我进入工商界24年来，我认为我最伟大、收益最高的成就是，我的客户会向我咨询一些我所能提供的服务范围之外的事情。他们信任我，信任我的判断力。这给了我与其他专业人士合作的机会，对于他们能为我的客户提供出色的服务，我深信不疑。而这也扩大了我的影响力，对顾客而言，我的价值得到提升。
但有时候一个公司必须问问自己：“现在我们所做的事有哪些是我们本来不应该做的？”有太多的公司想当然地以为做得事越多就越好。其实并非如此。做得过多可能是个致命的错误，会拖跨一个公司。其实可以让其他公司提供对你的顾客而言有价值的产品或服务，与他们合作意义重大，参与的各方最终都会受益。
你所在的市场中有没有哪个企业可以与你们互补？通过他们将你们的产品或服务送给顾客。这不仅对他们有利，也能为你带来新客户。如果附近有一个理发店刚开张，就将你做的油炸圈饼交给他们，让他们分发给他们的每一位顾客。关于这个策略，你怎么看？
寻找新顾客的传统方法是观察你的竞争对手，然后想办法把他们的顾客争夺过来。换一个视角来扩大你的地盘，别再被你的竞争对手所困扰，想一想“我的顾客还跟哪些人做生意？”作为一个作家，我并不考虑如何减少别的作家的作品销量，我考虑的是商业书籍的读者们还买哪些方面的书。
银行业、保险业和其他金融服务方面的许多专业人士购买我的书。那么，他们还买些什么书？他们想如何改善与其顾客的关系？我的需要如何与他们的需要结合在一起，从而使大家，包括顾客，都从中受益？当我将我的著作送给一家银行，托他们转交给读者时，就可以看到增效作用的显现。
银行的顾客对于银行向他们赠书感到快乐，这对银行有利。我希望银行的顾客读了我的书后能喜欢它。这样他们就会为其雇员们大量定购该书。这对顾客有利，对雇员有利，对银行有利，对我乔·卡洛威也有利。就像劲量兔 (Energizer Bunny)（劲量电池广告中的兔子——译者注）一样，涟漪效应（Ripple Effect）不停地继续下去。
一家公司雇用我在其年度会议上作演讲，他们邀请他们最好的客户中的一些人来出席这个会议。好了，让我想一想，如果我除了按照约定作演讲之外，还在午宴上与他们的客户进行交谈，会有什么效果？我将回答一些问题，给予他们一些关于企业的理念，使每一个人都很愉快，绝对是多方共赢。我与我的客户合作的同时也结识了他们的客户，涟漪效应又会发生作用。
记住，并不是要你参与所有你的业务之外的生意。我只是说要合作，或许是在事实上建立合作关系，或许只是某件事上的合作，目的只是让其他公司引领你进入你从未接触过的市场领域。请带着这个问题开始你的合作：我的顾客还与哪些人做生意？然后从这一点出发。
新的基本要素之四：
推销的终结（Selling Is Dead）
传统的销售技巧将会逐渐销声匿迹，而其中许多技巧也确实应该消亡了。诸如战胜反对意见、“拉关系”（Power Close）等技巧很快就会过时。我想销售权威杰弗里·吉特默（Jeffrey Gitomer）也会同意我的看法。本书有一章对他进行了案例分析。认为销售就是说服别人购买你的产品的观念在很大程度上已经被人们抛弃了，在不久的将来，这种观念将彻底绝迹。绝迹得好，对于创造新的顾客这个目标而言，这种观念麻烦而徒劳。
这是我们出发的起点，我想你们大多数人已经处在这个状态了。如果你是这样，那就继续前进；如果不是，那么赶快醒来看看现实吧。我不向任何人推销东西。从来不，这样做是悖理逆天的。
这只是承认人们做出购买决策的方式发生了改变。如果你的潜在顾客是企业，你对你所做的一切了如指掌，而对他们做什么知之甚少，那么你完了。你应该非常了解有可能成为你的客户的企业，这样在谈生意时你就能谈到点子上，那么随后达成合作协议就是顺理成章的事。
关注销售数字（Numbers）的观念仍然是对的，但是如今的数字与以往不同。你可以花时间打营销电话。一周打50个，然后，谈成了3笔生意，你很高兴。而我对于可能成为我的顾客的公司花了比你多得多的时间进行准备和学习。我进行了7次谈话，做成了6笔生意。
这种对于有效的销售的重新评估，源自对全局观驱动力的理解和运用。应该基于复印机如何帮助客户实现其生意目标的考虑，来为客户配备合适的复印机。应该从帮助顾客实现他们设想的生活方式和健康目标的考虑出发，为他们提供帮助。
推销已经终结。互动（Matching）则富有生命力，繁荣兴旺。正如杰弗里·吉特默所言：“不是推销，是人们购买。”这是一个全新的局面。如果你能改变你的语言，使你的语言能够反映新时代商业的价值所在，那么你就能击败你那些仍然秉持推销信念的竞争对手。我要强调一点，这可不是语言游戏，而是一种新的视角。现实正如你所看到的那样。接受人们如何购买的新现实，你就能成为必不可少的公司。
新的基本要素之五：
无论发生什么都是正常的（What Happens Is Normal）
我想你可能跟我一样，对于过去十年整个主题的完全改变感到震惊。你讨厌这种改变。有些商业杂志似乎每个月都在刊登同样的报道：
“生活在一个改变的时代！”
“改变！习惯它吧！”
“改变的良机！”
“要么改变，要么死亡！”
哦！够了！每时每刻，一切都在改变。为了取得成功，我们不得不适应改变。
旧的基本要素是在艰难时刻要有能力改变并且适应改变。新的基本要素则认为不存在艰难时刻，只有时机。如果你不再对正在发生的事进行单纯的好与坏的价值判断，那么你就更有可能利用它。我谈论的不包括战争、飓风、死亡或者毁灭的艰难时刻，这些的的确确是艰难时刻。我谈论的是有挑战性的经济形势、高利率、新的政府规章、竞争威胁、技术革命等等诸如此类。这些时候不存在什么艰难。他们只是他们本来的样子。在这里，那句口号就派上用场了：无论发生什么都是正常的。
想一想你与之合作过的两个人。选择一个在办公室诉苦的人，一切都不能让他满意，一切都不合乎他的想像。市场上最轻微的变化也可以将他彻底击跨。如果竞争对手降低了价格，他会哭喊：“哦！上帝啊！这不正常！简直是个灾难！”如果利率提高了，紧缩了购买力，他会哭喊：“这不正常！世界末日要到了！”对他而言，正常的时候就是那些容易应对的时候。想一想他对公司的价值和他在市场上的能力吧，都几乎为零。一个失败者。
与这个人形成鲜明对比的是另一个人，他冷静、做事效率高，无论市场发生什么样的变化，他都应付自如。价格战开始了？她会说：“嗯，不要玩这种游戏嘛！我们得采取措施治一治这些价格屠夫。”经济紧缩？她会说：“好啊，市场已经太热了，有太多的竞争者在参与这个游戏，这里没有商机。市场紧缩可以抑制一下激烈的竞争。这正是我们要做的事。”
我在旅行中一直能看到这两种人的鲜明对比。以航班被取消为例，虽然我不喜欢遇到这种情况，也不希望发生这样的事，但是我认为这很正常。任何一个经常坐飞机的人都会告诉你，航班被取消是很正常的事，航班延误就更加正常了。因为能够这样看问题，我就不会怒不可遏。我只是像很多人一样寻找别的途径到达我的目的地。同时，也有一些人，一听说航班被取消或被延误，就会气得发疯。对他们而言，这种情况是不正常的，因此他们不愿意去应对这种情况。他们不去解决问题，而是觉得很有必要发表一场愚蠢而激烈的长篇抨击演说，来咒骂这个该死的机场如此缺乏效率。在他们勃然大怒的时候，我正在做别的安排。
这并不是激情澎湃、富有动力的积极思考。这只是注重实效地处理现实的情况，而不感情用事。这样你就有能力在瞬息万变的世界中生存下去，不论发生什么情况，你都能找到让自己对顾客而言必不可少的方法。除此之外，我想像不出还有什么看待世界的更加直接、也更加合理的方法。将忧虑和悲痛留给饥饿、战争、自然灾害之类的真正值得忧虑和悲痛的事吧。
必不可少的人看待世界的方式会使他更加自信。自从我到纳什维尔定居以来，在美国国家橄榄球联盟（NFL）中，我最喜欢的球队一直是田纳西太阳神队（Tennessee Titans）。太阳神队的四分卫史蒂夫·奈尔和印第安纳波利斯小马队 (Indianapolis Colts)的佩顿·曼宁一起被观众投票选为NFL2003到2004赛季中最有价值的球员。是什么使他们如此重要，甚至必不可少？原因之一是，他们从不恐慌。他们能在比赛只剩3分钟还落后21分的情况下还期待着获胜。这并不是“经过墓地时吹口哨壮胆”的虚伪的乐观主义精神。这种乐观主义建立在知道应该做什么并且付诸行动的基础上。
关键在于，就像在生意场上一样，奈尔和曼宁认为在比赛的最后关头孤注一掷是正常的。实际上，他们并不喜欢这样，他们更希望有个良好的开端。但开头情况不佳也是正常的。因此，他们全力以赴争取最后的胜利。
在下一次颠簸的飞行途中观察一下飞机上的乘务员。飞机就像乒乓球一样剧烈地颠簸，而乘务员们却能跟经验丰富的飞行员一样安之若素，与同事们一起阅读、交谈，尽管偶尔也有一些经验不丰富的飞行员比较恐慌。颠簸的飞行是正常的。
我发现对一个企业而言，面对挑战性的任务表现平静、能够控制形势的人才是必不可少的。如果你是一个企业主，而我是你的客户，你说：“哦，老兄！我不知道我们的工作该怎么开展下去，情况太糟糕了！”之类的话，那么我不会与你长期合作。相反，我给你一个富有挑战性的工作，而你说：“好的，让我看看怎么帮你实现你的目标。”那么你就是必不可少的。不要对我表露恐慌，做你的工作。首先你得明白，如果它做起来很容易，那么我会自己去做，就不需要你了。
最后说一点。无法拥有所有的信息也是正常的。你永远不可能拥有所有的信息，不知道接下来会发生什么事也是正常的。当你做预测的时候，你必须明白一点：无论你提出什么，你都可能会犯错误。如果你事先知道这一点，那么你就能相应地开始行动，获得一些重要知识，但是如果情况发生不可预料的变化，你也不会茫然失措。当你需要做出一个重要决策的时候，你必须清楚地知道，你永远不可能获得做出完美的决策所必需的全面信息。你可能了解当前的形势，但是形势会发生改变。与其说做出完美的决策，不如说尽你的所能做出最佳决策，然后立即将注意力转向下一个决策。换言之，你做出了决策，适时应对，这是正常的。
新的基本要素之六：
互联网改变不了什么 (The Internet Didn't Change Anything)
这样说可能会激怒一些人。唾沫四溅的互联网鼓吹者会用一长串最高级形式的词来形容互联网的伟大力量，并且加上一串感叹号。这个新的基本要素肯定会让他们气恼。很抱歉！互联网改变不了什么，至少改变不了任何重要因素。
如果你在1955年被冷冻起来，到了2005年被解冻，那么你肯定会对世界上发生的翻天覆地的变化惊奇不已。人类登上了月球；气体泵可以用信用卡支付；每个人都拥有电脑、手机和BlackBerry（在欧美很流行的无线企业电子邮件系统——译者注）；传真机可以将信息发往任何地方；无论你身处何地，ATM自动取款机都能给你吐出钱来；你还可以在互联网上做生意。哦！太酷了！而这显然只是过去50年来惊人的技术成就的一个缩影。
人们曾经以为，传真机将使联邦快递、UPS快递等公司失去市场。但事实并非如此。人们曾经以为，电脑会导致无纸化办公的实现。哈哈！人们曾经以为，视频会议将使人们无需坐在同一个会议室里开会。哦！不是这样的。所有这些只是改变了我们做事的方式(Way)，但并没有改变做事的基本性质和规则。
人们曾经以为，互联网将取代其他所有形式的广告。还记得那时候吗？人们时时处处都在谈论一个网站吸引了多少“眼球”。人们将数亿美元投入到网站的广告条（Banner Ads）上以吸引眼球，但最后那些眼球不购买任何东西。哎呀!那个讨厌的商业规则又出现了：如果没有人买你的东西，你的公司就会倒闭。互联网改变不了这一点。
在网络时代，其他的基本商业规则有没有改变呢？几乎所有规则都没有改变，包括需要让你的顾客获得美好的体验这一点，不论是在你的商店里，还是在电话里、在你的网站上，都是如此。仍然需要让顾客感到与你做生意很轻松。你仍然必须发现顾客的需要。你仍然必须以有竞争力的价格提供高质量的产品或服务。
尽管几年前，狂热的互联网鼓吹者曾经断言，如果人们不拥抱互联网和新经济、不抛弃现有的企业模式，就会成为不可救药的勒德分子（指1811～1816年英国手工业工人中参加捣毁机器的人，这里指阻碍技术进步的人。——译者注），但是企业界其实依然如故。我们仍然制作物品然后销售。我的观点是你无需过于看重你的网站，网站只是为顾客服务的一种手段而已。
我在新奥尔良的一个报纸网站设计者和经理大会上发言。我是整个大会上唯一一个不是技术专家的演讲者，我想观众们可能不会认为我的发言对他们有多大价值。我的演说辞很简单，我说，在过去的一天半会议中，我听到的全都是关于网站技术方面的发言，我认为他们忘记了一个要点，一个网站并不是为了存在而存在的。网站存在是为了吸引并保持顾客，网站应该为顾客服务。
我对会议上的大约500名听众说，我希望我们能够到沿街的商场里做一番实地考察，观察那些商店里的优秀或者恶劣的服务。看看是哪些因素使顾客们感到快乐，又是哪些因素使他们感到沮丧。探究一下人们为什么在某个商店比在另一个商店花的钱多。然后我们可以从中得到经验教训，将其运用到网站的设计和功能上。我认为不只要了解互联网的功能有多么强大，更要掌握运用互联网的精髓，那才能吸引并保持顾客。
该组织第二个月的业务通讯简要评论了我的演讲：“在出席了最初的几场会议以后，卡洛威感到在线报纸还没有真正找到他们的主要目标。卡洛威给报纸业界敲响了警钟。”
互联网是个极好的工具，我一直在网上做生意。但互联网不是目的，让顾客快乐才是目的。这个新的基本要素就是，商业中的基本规则并没有因为互联网的出现而发生改变。但是我们运用基本规则的方式发生了改变，这为那些依然关注顾客的需要的人提供了绝好的机会。
第六章 案例研究：W旅馆
有没有“心灵感应”决定了你是只卖一件产品，还是必不可少。在曼哈顿中心区，如果我想找一个旅馆，可以有几十个旅馆供我选择。但是几乎每一个人都在找与自己有“心灵感应”的那一家。
让我的世界更美好
我一直在旅行。我的工作性质就是乘飞机去“办公室”，就像别人每天开车去办公室一样。我的大多数时间都跟参加会议的人员待在同一个旅馆里。幸运的是，开会地点大多数选在度假胜地和一流的旅馆里。所以从膳宿方面看，我的工作很舒适。
但是，如果我可以自己定住宿地点，那么我有一个默认选择——W连锁旅馆。无论在哪儿，只要在我的工作地点附近有一家W旅馆，我就想进去待一会儿。2003年，国家演讲家协会年度会议召开，我是会员之一。会议地点设在新奥尔良的一个一流的连锁旅馆。所有的会议议程都在这个旅馆内进行，1500名协会会员全部住在这个旅馆内。
而我却住在两个街区之外的W旅馆。为什么？我当然并不讨厌召开会议的那个旅馆，它非常令人满意。但是要住5个晚上，仅仅令人满意还不够。我希望我的房间和在旅馆的体验都很美妙。
在我写这部分的时候，我正在纽约市谈一笔生意。因为我可以自己选择住宿地点，我住在时报广场附近的W旅馆。在附近有二十几家不错的旅馆，但是对我而言，住在W旅馆，走十个街区到客户那儿也是值得的。
那么，W旅馆到底好在哪里？为什么他们对我而言是必不可少的？与其他任何一个必不可少的选择一样，它是多种因素的综合体。但是，一言以蔽之，W旅馆很酷。非常酷。W旅馆似乎跟顾客有心灵感应，它的主动服务精神对我而言意义重大。我在旅馆的生活与在旅途上的其他任何方面一样感觉良好。这使我的工作效率更高，让我情绪饱满，让我的生活更加美好。迪斯尼秉持着一个信念：“让人们更快乐”，而我也很难想像一个不把“让顾客的生活更美好”作为自己奋斗目标的企业会取得成功。从日间托儿所到水泥管制造商，都需要找到自己特有的“让顾客的生活更美好”的方法。这个要求并不高，而是一个底线。
这听起来是不是像在给W旅馆做广告？这正是关键所在。当一个企业成为顾客必不可少的企业时，就会发生这样的事。你创造了成百上千个活广告，这比全世界任何一个出版物上的整版广告有力得多。
我能从中学到些什么？
我能从W旅馆身上学到些什么？首先要清楚你是谁，你的目标客户是些什么人，他们想要什么，你如何帮助他们实现梦想。你可能不是W旅馆创造的独特体验的潜在顾客。你可能不喜欢在那里过夜，这没什么。关键是我们任何人都可以从W旅馆身上学到如何赢得并保持忠实的顾客。
如果你是一位顾客——你想要什么？
如果你是一位顾客，你想要什么？以此为向导设计你的公司的顾客体验。W旅馆的母公司——喜达屋资本集团（Starwood Capital Group）的CEO巴里·史特理克（Barry Sternlicht），对关于如何成功地经营一家旅馆很有心得。史特理克想要拥有一张大床、一台大电视；希望淋浴的水压舒适，新潮的音乐四处响起，艺术氛围浓厚；有鲜花，有酒吧，还有一流的服务。他希望所有这些都能成为与顾客产生心灵感应的有效因素，使W旅馆真正充满酷酷的氛围。
你也许是错的——坚持做下去
史特理克想在一个旅馆中拥有的东西也许恰恰与你的想法相反。但是不要忘记从史特理克的策略中学习一些教益。也许你仍然坚持己见。我的朋友乔·卡文德就是这样。但坚持到底并不容易，它需要勇气。为什么？因为你可能在犯错误，然后只得重新开始。
但是，在今天的市场上，勇气是成为必不可少的公司的一个必要条件。勇气很大程度上在于确信你自己的观点，不要受到“为所有人提供一切”的想法的影响从而磨灭了你的特点。你无法做到为所有人提供一切。没有人能做到这一点。而淡化你的风格将使你对任何人都不可能必不可少。
我从W旅馆学到的可以付诸实践的一点是，我不能因为不知道自己的想法是否行得通就被吓坏。也许成功的可能性很小，怎么办？这正是游戏的本质。无论如何要坚持做下去。
一切都旨在实现心灵感应任何一个企业都可以向W旅馆学习的另一点是，“努力与顾客产生心灵感应”。你们公司卖可置换墨粉盒吗？同你做生意的人跟你有没有心灵感应，正是你成功或失败的原因所在。你向肿瘤医疗中心提供销售服务吗？同你做生意的人跟你有没有心灵感应一样重要。同样，如果你是一个汽车经销商、芭蕾舞学校、面包师、烛台制造商，与顾客有没有心灵感应都至关重要。你是在做心灵感应的生意。
“心灵感应”就是愿意跟你做生意。有没有“心灵感应”决定了你是只卖一件产品，还是必不可少。在曼哈顿中心区，如果我想找一个旅馆，可以有几十个旅馆供我选择。但是几乎每一个人都在找与自己有“心灵感应”的那一家。你的心灵感应也许是实用主义和理想主义恰到好处的结合；也许是一个大会议厅，以及由严肃的专业人士提供的一流的商务服务；也许是四季饭店（Four Seasons）或者川普国际（Trump International）那样的奢侈享受；也许是一个舒适的酒吧，或者一家四星级饭店，或者是能看到中央公园。这些都是“心灵感应”。
我选择的“心灵感应”是“酷”。史特理克的理念是通过精心设计的交响乐般的感官因素传达出酷的感觉。对我而言，在我的纯粹进行企业间电子商务的公司中，我需要找到“酷”感觉的组合，感官方面或者其他方面的组合，只要它能让我的顾客觉得我必不可少就行。
一样酷
下面是史特理克及其团队设计的一种顾客体验，在我看来，一样很酷。总的说来，住在W旅馆有一种感官上的愉悦。W旅馆的每一样东西几乎都能对你的一种或几种感官产生影响。对于像我这样靠感官刺激激发创作灵感的人而言，当然必不可少！
人们对W旅馆的第一印象常常是一个从头到脚一身黑、带着耳机谨慎地做着远距离交流的门卫。进入电梯或大厅，乐声回荡。音乐无处不在，不断重复、富有节奏。很多乐曲是电子乐曲，有的会深深地打动你的心，有的会让你想起更传统的爵士乐。绝大多数的旅客可能更喜欢公共空间安安静静，没有音乐声。W旅馆的目标顾客就不是绝大多数人，而是像我这样的一类人。
像我这样的人在视觉上渴望直线、超现代的极其简洁的抽象主义的艺术。艺术无处不在，W旅馆到处都是鲜花。
事实上，鲜花在艺术设计中是一个重要元素。当然也许最具冲击力的视觉元素是旅馆职员和旅客。虽然我在W旅馆的出现的确会为W旅馆增加一点酷酷的感觉，但是我发现住在那里我会更加注意自己的穿戴。不是因为我觉得自己有必要像大堂酒吧里那些二十来岁的年轻人一样酷，而是因为我性格中这方面的因素被激发了出来。
说到大厅，W旅馆的大堂酒吧区一般都跟接待处毗邻。在W旅馆，人们经常将大堂酒吧称为“起居室”。这个称呼意味着，无论对当地人还是对旅客而言，无论是十几个人聚会，还是一个人闲坐，这都是个非常舒适的场所。
那么你能从W旅馆中学到些什么可以运用到你自己的企业中去呢？相对于W旅馆，你的版本是什么样的？你的“心灵感应”不一定是酷，也许是绝对的职业水准。
你也许想成为你们行业的知名企业，或者是作为最容易做生意的企业，或者是作为一个总能为客户发现省钱办法的企业。从中得到的教益就是，你做生意的每个细节，都会影响你与顾客之间产生的“心灵感应”。
就像W旅馆一样，你所做的一切，从职员到标识、产品和服务，都应该是有意识的、精心安排的结果。不要让你的“心灵感应”出乎你的意料。但是没有“心灵感应”也一样糟糕。当人们问起你的顾客为什么愿意跟你做生意时，确保你的顾客的回答不是干巴巴的，而是用流利的、令人信服的描述说出为什么你对他们而言必不可少。
愿意获得更多
进入你在W旅馆订的房间，扑通一声倒在床上。天哪，好舒服的床啊！床上铺着鹅绒被、羽毛褥垫和充气垫。这种床极受欢迎，如果你想睡在这样的床上，需要预订。顺便说一句，你可以在旅馆大厅里的W商店买一些富有W旅馆格调的东西带回家去。
正是人们对自己的家像酷酷的旅馆一样漂亮的渴望，美国的室内装饰业兴旺繁荣。大多数人都是室内装饰的狂热爱好者。你为什么希望你的家像旅馆一样？因为对许多人而言，旅馆，特别是W旅馆之类的旅馆，是酷而舒适的，为人们按照自己理想中的方式生活提供了理想的环境。人们各有所好。我的企业能从中学到些什么？我想我知道我的顾客需要些什么，并且能够以我的竞争对手无法匹敌的方式满足他们的要求。
在你的房间里有一台CD播放机和供你选择播放的CD。这些CD是专为W旅馆制作的。每一盘CD都是为了增进“心灵感应”。我几乎总是一进房间就立即把CD插到CD机里。这能激发我的创造力，使我沉浸在创造性思维中。而在这种情况下，谁能没有创造力呢？
说到吃饭，W旅馆的饭店也很棒。W旅馆的饭店经常是所在城市首屈一指的饭店之一。我从这里学到的是，一旦顾客愿意与你做生意，那么他们无论需要什么都愿意来你这里购买。对银行而言，这意味着可以出售从贷款到资产管理等多种服务。而我得到的启发则是，可以向前来咨询的客户提供额外帮助——为其每一位雇员提供一本好书。获得顾客，用你的核心产品和服务赢得他们，然后更进一步。人们愿意从他们认为必不可少的企业那里购买更多的东西。
表现稳定
W旅馆是我感到对不同的人可以使用同样产品的为数不多的企业之一。但是事实上，如果有一次旅客们觉得其职员和服务低于平均水平，那么它就不再是必不可少的了。我的亲身体验是，在W旅馆没有哪个服务员给我不好的印象。这非常好。跟我打过交道的W旅馆的雇员们都很敏锐、友好、有职业水准，而且总是很酷。不是那种傲慢的酷，而是很低调的、亲切友好的酷。
W旅馆的职员们让我最佩服的一点是他们的可靠。有些人注意到了W旅馆的标准，我感觉到W旅馆的领导经常告诉职员们要明白自己的身份，并且要知道这一点对顾客互动和服务意味着什么。这个公司显然明白，公司文化对自己成为顾客必不可少的公司至关重要。在我看来，最能体现公司文化的一点，就是看客房服务人员与顾客的互动。
最近我在位于时报广场的W旅馆居住时，我每天进入房间再离开都不下十几次。当我在大厅里遇上客房服务人员时，那些人每一次都会真诚友好地跟我打招呼。这些交流之所以令人难忘，是因为那些服务员的态度很自然，不会让人觉得这是“训练”出来的。我猜测他们雇用的肯定都是些本来就对人友好的人。不只是前台或饭店的服务员对人真诚友好，整个旅馆都是如此。
有口皆碑
在我从位于时报广场的W旅馆到拉瓜地亚（LaGuardia）机场的途中，出租车司机问我：“你喜欢W旅馆吗？”我答道：“非常喜欢。我一有机会就住在那里。”司机说：“几乎我从这拉的每位客人都这么说。” 瞧！必不可少！
你是不是W旅馆迷并不重要。对你而言必不可少的也许是万豪国际酒店集团(Marriott) 或者丽嘉酒店（Ritz-Carlton）甚至是戴斯旅馆（Days Inn）。记住这个教益。W旅馆做的哪些事是我的企业应该做的？即便他们的目标顾客和他们那一行与我的迥然不同，我应该向他们学习些什么以使我也变得必不可少呢？
你的独特之处是什么？
我的朋友，作家、演讲家拉里·温格特（Larry Winget）就像一个已经老掉牙的唱片。他一遍又一遍地重复着同一个问题。甚至每一次与拉里谈论企业，他都会问：“你的独特之处是什么？”只有独特，你才有可能从众多的企业中脱颖而出。独特不是稳妥的选择。独特需要打破常规。独特就是不追求每个人都成为自己的顾客，独特瞄准的是一个特殊的市场。独特是当代最强大的法宝（Rule the day）。
W旅馆值得学习的地方有很多，但是最重要的一点也许是他们的市场价值标准——独特。他们有点像拖拉机供销公司，后者说，你可以在他们那儿找到他们在别处卖的任何一样东西（anything），但是你无法找到他们在别的任何一个地方卖得每一样东西。换句话说，他们创造了一个独特的、对其目标顾客而言有着强大吸引力的产品组合。
顺便说一句，并不是只有我一个人认为W旅馆很出色。《Savvy旅行》（Travel Savvy）杂志的读者们通过投票，将W旅馆评为“最具创新精神的连锁旅馆”，因为“实践证明，这家旅馆的连锁店普遍都极其出色，而不是水平参差不齐。”
你独特的市场建议是什么？你有没有将你的产品或服务以特有的方式组合成“顾客磁铁”，使其能够将顾客从你的竞争对手那里吸引过来？在使你的顾客认为你是绝对必不可少的方面，你做得怎样？
它处无法获得
不知你有没有注意到，其实最具竞争力的概念往往也是最简单的。想一想你认为必不可少的任意一家公司。我几乎可以担保，你认为他们必不可少的基本原因是，无论他们制造、销售的、从事的是什么，你从其他任何地方都得不到。在其他地方，你也许能找到同样的产品，但找不到同样的人。其他人也许能模仿甚至超越他们的服务，但是地点（Location）却不如他们。也许有不少竞争对手能够在价格上胜过他们，但是在他们提供的一切综合因素方面却无法超过他们。
你有没有什么是顾客在他处无法获得的？如果你拥有这样的因素，并且市场上存在对这些因素的需求，那么你已经超越了一些竞争对手。如果你拥有这样的因素，但是人们并不需要，那么你只能将它作为业余爱好，你需要发现一些其他因素作为你的职业。如果你没有这样的因素，那么你只能从头做起，进行创新。
第七章 案例研究：吉特默
滚石（The Rolling Stones）将他们的音乐赠给广播电台，人们可以免费收听。滚石的顾客们了解这些音乐的价值，他们走进音像制品商店，购买CD，花费一千美元购买音乐会前排座位的票。不要认为赠送有价值的东西就失去利润。它不仅不会使你变成穷光蛋，而且会让你变得必不可少，同时让你发财。
吉特默让人震惊
在我这个工作领域——咨询、培训、写作、演讲——杰弗里·吉特默（Jeffrey Gitomer）是创始人之一。他是个著名人士。他的公司是同行们嫉妒的对象。一言以蔽之，吉特默和他的团队让人震惊，他们是“五个驱动力”的创造者。
杰弗里·吉特默是《纽约时报》的畅销书《销售圣经》（The Sales Bible）作者。他还写了《客户满意一钱不值，客户忠诚至尊无价》（Customer Satisfaction Is Worthless: Customer Loyalty Is Priceless）、《帕特森销售原理》(The Patterson Principles of Selling)、《销售红宝书》（The Little Red Book of Selling）。杰弗里的书在全世界已经卖了50多万册。
杰弗里开办研讨会，组织年度销售会议、指导关于销售和顾客忠诚度的培训。过去十年来，他平均每年出席120场研讨会。杰弗里的客户包括可口可乐、卡特彼勒（大型机械设备生产商——译者注）、宝马（BMW）、辛格勒无线公司（Cingular Wireless）（美国最大的无线网络运营商公司）、希尔顿(Hilton)酒店、Comcast Cable、时代华纳有线电视网、凯悦饭店（Hyatt Hotels）、嘉士伯啤酒（Carlsburg Beer）、葛兰素史克公司（Glaxo-SmithKline）（全球第二大制药公司——译者注）、IBM、美国电报电话公司AT&T等等上百家知名企业。
他的专栏“销售运动”（Sales Moves）出现在至少95家商业报刊上，每周有四百多万人阅读。杰弗里还是电台节目《现场销售的力量》（Selling Power Live）的主持人，该节目在全球有一万多个订户。他的三个网站——，，——每天有读者和研讨会参加者点击5000多次。他那高超的网络编辑技术和电子商务能力是同行们的榜样，同时也赢得了顾客们的热烈称赞和极大认同。人们在可以看到每周一次的视频销售培训课程。其内容有趣、实用、贴近现实，并且能够立即付诸实施。吉特默和他那极富创新精神的团队是远程教育领域的领头羊。
创造价值，赠给众人
我前往北卡罗来纳州夏洛特市与吉特默及其团队会晤，试图发现使他们成为必不可少的高深复杂的因素。哎呀！没有什么高深复杂的。这证明杰弗里与同行中的其他卓越人物没有什么不同,只是杰弗里致力于五个驱动力，而其竞争对手们没有这么做。其实杰弗里所做的事是任何愿意这么做的人都能做到的。
在这一段向杰弗里学习的过程中，当他打电话、与员工互动、为他的在线培训课程录制视频节目、为研讨会做广告决策，以及进行大约7 000多个其他活动时，我发现了使吉特默获得巨大成功的关键因素。我请吉特默告诉我他的整个工作核心是什么。他以他特有的风格，毫不犹豫地回答说：“创造价值，然后将它赠送给众人。如果人们知道你有好东西，他们就会想要更多。”
你可能会想：“这又是一个华而不实的主意。 如果将你的产品赠送给别人，你就赚不到钱。”你说的后半句话是对的。如果你认为赠送有价值的东西就赚不到利润，那么请打开收音机。
杰弗里用音乐公司的一个例子阐述这个问题。范例之一：滚石（The Rolling Stones）将他们的音乐赠给广播电台，人们可以免费收听。滚石的顾客们了解这些音乐的价值，他们走进音像制品商店，购买CD，花费一千美元购买音乐会前排座位的票。不要认为赠送有价值的东西就失去利润。它不仅不会使你变成穷光蛋，而且会让你变得必不可少，同时让你发财。
范例之二：菲尔兹太太曲奇公司（Mrs. Fields Cookies）。黛比·菲尔兹说，她无论何时新开一家商店，最开始都会向顾客赠送曲奇饼。人们喜欢她的曲奇饼，以后就会购买她的曲奇饼。将有价值的东西赠给众人，如果你有好产品，你不仅不应该害怕赠送它，相反，你应该疯狂地赠送它。
无论是滚石乐队，还是菲尔兹太太曲奇公司，都能够用自己的产品和围绕产品的一切来投入与参与。杰弗里也是如此。他经常在各地飞来飞去，进行演讲、培训，用他的独特魅力深深吸引着顾客。正如杰弗里所言：“将我们有价值的产品赠送给众人，会为我们创造出fans，让我们发财。”赠送价值，人们就会想要更多。哇，好主意。
杰弗里每周在他的销售专栏里将他的销售观点赠送给四百多万人，结果创造了一个需求真空。人们阅读他的专栏，并且想得到他的更多观点。这样，他们就会买他的书，订阅他的电子杂志，参加他的研讨会。说到买他的书，我想起我在他办公室那天，他有四本书列在亚马逊排行榜的前二十名，其中有三本位居前十名，而他的《销售红宝书》高居榜首。这些数字给人深刻印象。如果你想确切地了解什么是必不可少，这就是。只要杰弗里写了书，他的顾客就会购买，他们离不开他的书。吉特默不只拥有顾客，他拥有fans——狂热的fans。
杰弗里将这个动力解释为吸引力法则之一。他说：“人们愿意与他们认同的人在一起。” 杰弗里显然是个非常聪明的销售者，他看透了我见过的每一个人。杰弗里销售的不是无关紧要的东西，而是备受顾客追捧的“营养餐”。如果他不能传递价值，那么他就会生意萧条。杰弗里及其团队树立起了一贯值得信赖的形象，这是他们的一大特点。
杰弗里不仅在他的顾客中创造了巨大的联盟，而且还不断与世界上的其他人保持联系。他的许多员工都致力于这个驱动力。他通过保持联系创造了联盟，而他的顾客通过不断谈论他和他的产品为他创造了新的商机。杰弗里的电子杂志的订阅者人数在两年内从2万攀升至10万，全赖于他的顾客做的宣传。
他们没有做我做的事
杰弗里·吉特默身处一个竞争对手云集的市场。遍地都是销售培训专家，每年出版的销售方面的图书和音像制品堆积成山。看起来教人们如何进行销售已经成了一种商品。
我问杰弗里是什么将他与其他的销售培训专家区别开来的，杰弗里说：“他们没有做我做的事。他们教人们如何销售，我不教这个。我告诉销售人员人们为何而购买。这是一个更加需要予以关注和理解的问题。但是我培训的首要内容，是价值先行。价值先行的基础是人们不喜欢被推销，但是喜欢购买。”这就是说，要用全局的视角来看待你所做的事。我问杰弗里他是否对自己的产品也采用这种销售哲学。他说：“我们创造购买机会，然后观看人们兴高采烈地抢购我们的产品。”
说到是什么使他与众不同的时候，杰弗里不是一个谦虚、害羞的人。“我是全世界最好的推销员。我对此深信不疑。但是我并不推销。我创造价值，给予人们购买机会。”杰弗里认为，要想创办一个成功的销售公司或者任何企业，有三个要点。“首先是价值。”他说，“然后你必须理解人们喜欢购买。最后，你要明白，在销售中，重要的不是你了解谁，而是谁了解你。”这又可以归结到杰弗里在持续联系方面的成功。他因为追求与众不同的位置，所以与顾客保持联系，并闻名于整个市场。
世界头号专家
杰弗里不希望自己是人们一提到销售培训就立刻想到的人之一，他希望成为那个唯一的人。杰弗里说：“有三种不同水平的专家。专家、世界一流的专家、世界头号专家。” 杰弗里声称自己配得上最后一个头衔。如果只有他自己这么说也算不得什么，但是我一直认为市场决定了他的确拥有这样的地位。杰弗里在市场中占据的巨大份额决定了他确实是世界头号专家。
杰弗里的成功很大程度上源于他的团队聚集了一群非常杰出的人物。这正是杰弗里能够保持动力、不断为这部卓越的机器添加燃料的原因。我曾问过杰弗里他的职员如此出色的原因。
“我让他们实现自己的奋斗目标，而不仅仅是为我努力工作。”杰弗里说，“我鼓励他们冒险，他们可能会犯错误，但仍然可以得到奖励。在我们公司，如果你搞砸了一件事，可以得到100美元现金。相信我，他们不会故意搞砸什么事的，我不想让他们因为冒险而感觉受到了惩罚。人们如果害怕报复，就不会去冒险。我的报复是给他们100美元。你有没有想像过你的老板一边向你大声叫嚷，一边递给你100美元？这笔交易不错。”
网络女杰和处事女王
崔西·卡帕拉罗（Traci Capraro）和米歇尔·乔伊斯（Michelle Joyce）是杰弗里的公司里任职时间最长、也最为重要的两个人。杰弗里拥有如此盛名，他的产品如此受人推崇， 崔西和米歇尔等职员功不可没。对于吉特默而言，他们不仅工作得愉快，互相相处得开心，而且对其头衔也很开心。
崔西是网络女杰和媒介主管。她负责处理公共关系、每周专栏的发表、新杂志的获得、促销，以及安排广播电台、电视台和报刊的采访。她的销售职责包括为杰弗里的新书准备宣传资料，并组织邮寄工作。 崔西还是他们的电子周刊《销售咖啡因》的作者和列表管理者。她负责管理和主办季度电视研讨会，管理和更新网站内容，
还负责管理顾客在线支持。此外， 崔西还是该公司在建立并保持顾客联系方面最关键的人物。这是吉特默成功方案的活力之源。
米歇尔则是处事女王。她的职责包括遴选公司研讨会的领导者，为顾客们解决问题。吉特默提供了从个性化的研讨会到培训产品等多种培训方案。米歇尔的职责就是为每个顾客找到最适合的方案以确保取得最佳效果。她还参加杰弗里的电话会议和顾客会议。她在每次电话会议上都很活跃，积极捕捉能够使研讨会个性化的思想和观点。这也与全局的目标有关。米歇尔的最后一个重要职责就是为顾客创造难忘的研讨会体验，这样他们就会与吉特默做更多的生意。这也有助于投入与参与。
关于杰弗里的团队为何如此杰出、他们是如何保持动力的，我不想只了解杰弗里的个人看法，我还向米歇尔·乔伊斯和崔西·卡帕拉罗问了同样的问题。下面是我对她们的采访记录，请边看边从中寻找五个驱动力。
卡洛威：能够冒险、犯错误，并且如果把事情弄砸还可以得到100美元，请问这种处理方式对授权给你们有什么意义？这种方式是如何帮助公司取得成功的？
乔伊斯：从我担任这个职务的第一天起，杰弗里就总是告诉我，我不能失败。他总是授权给我去冒险、尝试新方法、找到我自己的方法。为一个真正信任你、总是支持你的决定的人工作，非常令人鼓舞。
卡帕拉罗：我上班的第一个星期就犯了一个错误。一个星期六下午，我安排了一个广播电台现场采访，但是忘了告诉杰弗里。当星期一上午记者打电话给我告诉我杰弗里爽约时，我吓坏了。我不仅使广播电台处境尴尬，而且破坏了杰弗里的形象。杰弗里把事情看得很淡，还给了我100美元（当时我在他的办公室痛哭，担心我会被解雇）。他说如果我没有把事情搞砸，我就不会更努力。从此以后，我工作起来加倍努力。
乔伊斯：杰弗里是我的导师。我向他学习，他教会我如何从我所犯的错误中学习。他还鼓励其他人不断学习、不断成长，从困境中走出来继续奋斗。的确，你会体验到成长的痛苦，但是他们会让你更坚强。
卡帕拉罗：我通常不是一个敢于冒险的人。但是自从遇到杰弗里之后，我的职业生涯中冒的险在我有生以来冒的险中占有很大的比例。最糟糕的情况下会发生什么事呢？赚100美元？所以，当我不应该发电子邮件的时候，我发了电子邮件；在没有得到许可的情况下，我制作了销售资料；我做了一些很冒险的事。有些人的工作效率很高，有些人不。但是我的公司和我都能从每一次冒险受益。每一次冒险都使我在某些方面得到了提高。如果我每次都担心我会因冒险而失业，那样的话我就没有今天了，我们的公司也一样。
卡洛威：这是杰弗里的公司。从一定意义上讲，一切都与杰弗里有关。那么为什么你和其他员工都对公司的事这么有热情、这么负责任呢？
卡帕拉罗：为什么我对这个公司有热情？我信任我们的产品。我信任我们的培训。我信任我们的公司。我认为我们公司是世界上最棒的销售培训公司。我相信我在为世界上最好的销售培训专家工作。对此，谁能没有热情呢？我为我的工作环境感到幸运，我的同事们也有同感。我们都在努力，因为我们热爱我们的公司。我们愿意做一切对公司有利的事。
乔伊斯：杰弗里是一个了不起的人。他致力于他的工作，致力于帮助别人，拥有一颗真挚的心。通过授权给员工，他在我们公司设定了一个努力工作、尽力奉献、为公司而自豪的标准。他与我们每个人分享他的成功，我们都信任他。杰弗里把公司经营得像一个大家庭，在某种意义上，我们都想让我们的“父亲”感到自豪。
杰弗里认为照顾他的“家庭”很有价值。他为每个员工缴纳健康保险，使每位员工成为体育馆、商店、美国汽车协会和法律服务机构的会员（所以员工们都很健康，生活有保障，有安全感）。我们为员工提供晚餐、庆祝生日，大家一同庆祝节日，一同去旅行。杰弗里为大家创造了一个共同努力工作、一起尽情玩耍的好环境，没有人认为工作热情会消失。
卡洛威：为什么你们拥有这么多极其着迷的顾客，你们提供什么，他们就买什么？
乔伊斯：我们公司成功的根本就在于提供令人难忘的服务。更重要的是，我们首先提供了有价值的产品。但我们的公司不是卖产品和服务的。我们公司愿意帮助任何人，为他们提供最好的问题解决方案。顾客将考验我们——我们对此表示欢迎。每位员工都遵循杰弗里的原则——“recover, plus one”。我们不只是解决问题，而是将它提升到为每个人创造积极的体验的层面。每位顾客——从鼎鼎大名的研讨会客户到销售新手——都极受礼遇，仿佛他们是世界上最重要的人物。
卡帕拉罗：我们的客户也是热情洋溢，因为从一开始我们就给他们提供了有价值的东西。杰弗里的专栏每周出现在95张报纸上。我们的电子杂志每周拥有成千上万的读者。一切都是免费的。我们不断与顾客保持联系，以期发现一些他们能从中受益、他们认为重要的东西。当他们准备购买的时候，我们正在他们的眼里闪光。当我们请他们购买的时候，他们从我们这儿得到免费信息已经很久，简直觉得不得不买。
卡洛威：你有没有感觉到有时候是你的个人魅力使吉特默的顾客更忠实？这种魅力是什么？换句话说，你有没有自己的处事标准或者你想为每一位顾客实现的目标？
卡帕拉罗：我想我的个人魅力就是我乐于助人。有时候人们打电话过来，说他们不知道自己需要哪种培训，或者问他们为什么没有收到每周一次的电子邮件，或者他们应该到哪里购买最新的产品或服务。我会负责任地处理好我接到的每个电话或投诉。我希望以最快的速度、尽可能友好地解决他们的问题、回答他们的提问。将心比心，如果我有疑问或难题时，我愿意听到些什么呢？当然是某个关心我的人的诚实回答。如果我无法帮助他们，我会告诉他们向办公室里某个能解决问题的人求助，然后我会对此事负责到底，确保问题得到解决。如果我觉得我们公司有错误，我会向他们免费邮寄一些东西。无论我邮寄的是广告特制品还是某种产品，这种额外获得的东西会使顾客感到自己备受尊重。这会使他们重新成为我们的顾客。
乔伊斯：我真诚地帮助别人，而且我对自己做的事感到开心。我与所有的顾客都建立了良好的个人关系，他们都成了我的朋友。我也确实在为我们公司和我们提供的服务而奉献。我们这一行的宗旨就是帮助别人。如果我无法为你提供最好的服务，那么我将帮助你寻找能提供最佳服务的其他公司。
卡洛威：关于吉特默和你们公司的“魔力”，你们还想说些什么？
乔伊斯：我们公司的魔力在公司的人们身上体现得最清楚。我们有一群杰出的领导人，他们竭尽全力工作着。我想像不出在哪儿工作能比在这儿更好。
显而易见却常被忽略
必不可少的公司要谨记常被忽略掉的细节：不断地向员工传播一些基本的价值观，其中之一就是，要像对待朋友一样对待顾客，友好地问候他们。并时常扪心自问：你最后一次让你的老顾客感到惊讶是什么时候？你是否超出了他们的期望值？
看着那么多商业人士忽略那些最显而易见的真相，我总是会不断地感到惊愕、有趣、失望。下面这些话简直是幼儿园小朋友的水平：“第一印象很重要”，“说到不等于做到”，“讲真话”。当公司里出现了明显的缺点时，有些人似乎戴上了眼罩，视而不见。这章主要讲述一些公司所犯的、阻碍他们变得必不可少的明显错误。正是这些因素阻碍了成千上万个拥有优质的产品和服务的公司做出正确决策。记住：我们不会因为我们所不知道的东西受到伤害。我们受伤害是因为我们知道该怎么做，却没有做。
显而易见的事情之一：“你说‘嗨’就征服了我”
在电影《甜心先生》（Jerry Maguire）中，由汤姆·克鲁斯饰演的甜心先生，努力寻找最恰当的词来赢得由芮妮·齐薇格 (Renee Zellweger )饰演的桃乐茜·博伊德（Dorothy Boyd）的芳心。当他用笨拙的词语结结巴巴地表达自己的感情时，桃乐茜阻止了他，并说：“你说‘嗨’就征服了我。”如果你说的恰当，那么你说“嗨”就能拥有顾客。有越来越多的证据表明，顾客对一个公司的最初印象如何，是他选择留下或离开的一个决定性因素，无论从短期还是长期来看都是如此。
本周，我与一个朋友共进午餐。他在我所知道的一个最好的公司上班。他们所做的事几乎一直都很正确。我说“几乎一直”是因为有时候与他们的共同经历让我迷惑不解。这种时候你会想：“现在会发生什么事呢？”
这个公司一向对自己的稳定表现和细节到位而自豪。它因为其员工的友好和乐于助人而出名，这样的员工占了该公司的大部分。这个公司不断地培训员工，不断地向员工传播一些基本的价值观，其中之一就是，要像对待朋友一样对待顾客，友好地问候他们。
为什么是这样？
我走进公司总部的大厅，走向接待处，登记赴约。接待处桌子后的那个女人在本子上记了些什么，我等待她记录完。她记完后进行她的下一个工作，向某人打电话，通知他们当天预定的会议取消了。我等着她打完电话。她打完了，于是她又进行她的另一项工作，在电脑敲些什么。这看起来简直有点离奇，我站在她面前三英尺的地方，她清楚地知道我站在那儿，她显然将我列为她所要处理的次要事务。
好吧，我彻底服了，为什么会这样？
我“嗨”了一声。她抬头看了我一下，又全神贯注地转向电脑。我说：“打扰一下。我到这儿来是要见某个人。”因为不得不中断手头的工作、真正地接待一下别人，她无可奈何地问：“你到这儿要见谁？”我告诉她那个人的名字，她打电话通知他，他下来与我一同离开去吃午饭。我没有立即告诉他发生了什么事，但我会告诉他的。如果你看不到一个问题的存在，那你就无法解决它。
但我们这儿不会发生这种事
如果你的公司从来没有发生过这样的事，你会很高兴吧？不要高兴得太早。你也许会想：“嗯，这是很糟糕，但我们这儿不会发生这种事。”这样的话我听起来很耳熟。必不可少的公司所做的事，是假设这种错误随时都有可能发生，他们一直对此保持警惕。
有一次，我在我任股东的饭店吃饭。我注意到，有四个人一起进来落座，有人给他们送来水。他们等了很久——比我认为可以容忍的时间更久，久到让人无法理解——没有人上前为他们提供任何服务。我确信有许多员工在忙自己的事，于是插手帮忙。我给他们买了一大堆饮料，尽力做一些事来改善混乱的局面。
损失已经造成。我们大多数人确实没有做到“说声‘嗨’就征服了顾客”，我相信他们不知道原因在哪里。我们得到的教训就是，即使员工们受到“要反应迅速”的教育和激励，但总是有些时候达不到你的预期目标。显然，不与顾客保持联系是有害的，但是顾客第一次与你们公司打交道就遇上上面提到的那种事，更是商业上不可饶恕的罪过。
成为陈词滥调的理由
“你永远没有第二次机会给人第一印象。”是的，很对。真是陈词滥调。嗨，观点之所以变成了陈词滥调，是因为他们是真理。为了成为顾客必不可少的公司，无论顾客在你门口、在电话里，还是在网站上，你都必须在给他们的第一印象上投入大量精力。
围绕你们公司给人的第一印象派人进行一次神秘的购物。雇用其他公司来检验你们。为此而投入时间和金钱可能是你这一年来最明智的选择。如果你们公司给人的第一印象有问题，那么你将失去很多生意，比你预料的多得多。
当被问及“你最喜欢哪一家餐馆”时，著名厨师詹姆士·比尔德（James Beard）答道：“我最喜欢的餐馆是里面的人认识我的那一家。”在与每位顾客甚至是终身顾客做生意时给他们的第一印象，对于创造或保持他们的忠诚度而言都是至关重要的。
显而易见的事情之二：夸口是没用的
留意今天的广告。我认为使用频率最高也最不诚实的广告语是：“我们超出了顾客的期望值”。在各种各样的公司自我介绍和广告中，这句话极为流行。它无疑是当代广告语的代表。
我最近看到一个曼哈顿旅馆的宣传广告。该广告声称，该旅馆设施便利，超出旅客们的预期，如高速的互联网接入、纯平电视、宽敞的工作空间等等。嗨！这是个价位很高的高档旅馆。他们所谓的“超出期望值”的一切设施都是他们应该具备的起码标准。
这真是个让人捧腹的笑话。我听到非常多的人宣称自己超出了我的期望值，我大笑。事实上，很少有哪个公司能超出任何人的期望值，真正超出人们期望值的公司就是必不可少的。
你最后一次让你的老顾客感到惊讶是什么时候？你是否超出了他们的期望值，这是最好的指示器。如果一切进展顺利，你的老顾客和最好的顾客都如常与你做生意，那么你绝对超出了人们的预期，除了一点——你多长时间与他们联系一次？立刻就会有人想到让顾客惊奇的方法，顾客们会说：“嗨!你以前怎么不这么做！”
将工作做好不会超出任何人的期望值
我喜欢美国运通银行信用卡。我有三张美国运通银行信用卡。其中两张用于工作，另外一张是我的个人卡。为了充分说明，我有必要指出，美国运通银行是我的客户之一。我之所以作为一个顾客喜欢美国运通银行，纯粹是因为他们稳定的、高水平的服务。虽然我也有他们的竞争对手的卡。但只有一个银行对我而言是必不可少的，那就是美国运通银行。
但即使是美国运通银行，也无法做到在每次交易中都超出我的期望值。大多数情况下，他们只是做了我付钱让他们做的事。比如说，我需要核查某次我用美国运通银行信用卡透支买机票的一些信息。我拨打1-800客服电话，一个年轻人为我查询，迅速而准确地告诉了我必要的信息，并且态度很令人愉快。电话结束时，她请求问我一个问题，我同意了。她想知道“今天上午”她是否“超出了我的期望值”。我立刻告诉她，没有。
我几乎能听到她在电话那一端下巴要掉下来的声音。“噢，天哪！我做错什么了吗？”她问道，显然担心她犯了什么错误或者不知怎么冒犯了我。“你什么都没有做错。”我说，“你做的很好。你做的正是我付款给你们要求你们做的事。”
让我们再说清楚些。你不会因为做好了工作或者销售优质的产品而成为必不可少的公司。有什么了不起的！这是你们应该做的最基本的事。这是我付款给你们要求你们做的事，这正是我期望你们做的事。要成为必不可少的公司，你必须做一些顾客确确实实认为特别的事。特别是指：超出一般。比在相同情况下其他任何人做的都更好。
这很酷
反过来说，下面是美国运通银行超出我的预期的一些事。我的信用卡被盗了，我及时向我拥有其信用卡的每个公司报告了这桩盗窃案。我在同一个下午给所有这些公司打电话，他们都向我保证将立刻重新给我办一张卡。
七八天后，其中的两个公司给我补办了信用卡，而美国运通银行却在我打完电话的第二天上午，就用快递将信用卡送到了我手上，距离我电话挂失前后不到十八个小时，这一点远远超出了我的预期。
我很清楚，通过其他银行办理的信用卡需要经过一道道手续才能寄出来。我并没有抱怨他们。但事实依然是，运通银行让我吃惊，因为他们效率极高，非常迅速地办理了新卡。
我们会处理此事的
美国运通银行超出我的预期，同时也使它显得卓而不群的另一个例子是关于有争议的收费（A Disputed Charge）。我在商务活动和旅途中经常使用信用卡，有些时候我卡上的收费项目显得那么莫名其妙。我一点也想不起来我消费过这些数额，这些项目看上去一点也不熟悉。
有一次，我向美国运通银行询问一项莫名其妙的收费情况，被告知不必担心，也不要付款，他们将处理此事。“我们会处理此事的。”客服代表告诉我。我再没听到其他的话。几周后当我想起此事时，我体验到一种微妙但显然愉悦的惊奇之感，确实超出了我的预期。
这与我在另一家信用卡公司的经历形成了鲜明的对比。在那家公司，当我报告一项有争议的收费项目时，他们发给我一张表格让我填，还有一份需要签名并公证的书面陈述。真要命！不好。他们简直达不到我的预期，特别是当我将他们与美国运通银行进行对比时。
与什么相比的期望值？
如果你是我的汽车经销商、我的干洗店店主、我的会计师、我的办公楼的清洁公司、我的网站设计师、我的理发师、我的医生、我的证券经纪人，或者任何一个与我做生意的人，那么你最好了解我的期望值从何而来。当你声称你超出了我的期望值时，请先问问这个问题：与什么相比的期望值？与谁相比？
首先，与美国运通银行相比。我将以任何可能的方式，把你与任何一家为我提供了更高水平的产品、服务或者体验的公司相比较。也就是说，你的顾客将你与任何一个设定了高水准的公司相比较。
不是他想要的那样
不久前，我们搬了新家。收拾这座房子使我们筋疲力竭，我妻子和我们的小女儿也都累坏了。我们爱这座房子，喜欢它的每一个细节。它的工艺独特，质量上乘。
当我们购买了这座房子后，房子已经完工，可以入住了。第二天，我恰巧路过，进房子里看了一下，发现里面有些工人正在调整花岗岩厨柜和一些设备。我问他们在做什么，其中一个人告诉我，罗根·艾伦（Rogan Allen），这座房屋的建筑商发现有几处不是他想要的那样。他觉得一些细节不够好，没有达到他的标准。
此处最重要的一点就是，此事发生在我们已经买下房子以后。房子已经完工了。合同中并没有要求对房子做任何修补工作。建筑商罗根·艾伦主动修补他眼中的小瑕疵。我妻子和我都没有看出什么毛病来。房子原来的样子我们已经很满意了。罗根不满意，他自己决定做些改进工作。
罗根·艾伦超出了我的预期。做这些改进花的是他自己的钱。我已经向很多人讲过这个故事，我还要告诉更多的人。你觉得对罗根而言，拥有一个像我这样喜出望外的顾客有什么价值呢？毫无疑问，他离必不可少这个目标更近了。如果你想成为对我而言必不可少的公司，那么就像罗根学习吧。不要只在广告中宣称你超出了我的期望值，而要让顾客说：“哇，我压根儿没敢指望过。”
显而易见的事情之三：讲真话
下周你自己去做个私人的诚信调查。企业向你撒了多少次谎？我明白，我用“撒谎”这个词有点过于大胆。也许好听一点的说法是，你有多少次收到了企业发出的不真实的信息。我要坚持问你：“企业向你撒了多少次谎？”这个问题是真实存在的。但是大多数人很少注意，或者压根儿就没有意识到，他们可能每天都在向顾客撒谎。我们且不考虑道德方面的因素。虽然撒谎根本没有用，但是它却极为流行。
我想这本书的绝大多数读者并没有撒谎或者故意误导过顾客、同事或者任何人。下面我要说说这两类读者。一类是大多数人，我希望你们看了这一章以后，能鼓起勇气，帮助你们与之做生意的企业从此改掉说谎的毛病。另一类是少数人，也就是说谎者。不用说，这些人有意地误导读者、同事，可能还有生活中的其他人。
为了避免你以为我是那种顽固的道德卫道士、想要发起使世界更美好的个人圣战，我有必要阐明一下我的目的。我想使商业世界变得更美好、更富成效。撒谎是没有效率的，也是没有效果的。撒谎没有用。它会让你失去顾客。它会阻碍很多公司向必不可少的地位进发。
撒谎成风
有时候似乎一些公司信奉的主要顾客服务哲学就是撒谎。撒谎经常是为了跟顾客说一些他们想听的话，或者使他们免遭令人不愉快的现实痛苦。必不可少的公司知道，顾客与其他任何人一样，宁可得知坏消息，而不是不知道正在发生什么事，或者被公司误导。
如果你像我说的那样调查一下“企业向你撒了多少次谎”，我想你会对撒谎发生的频率之高感到震惊，你会发现企业撒谎成风。企业向顾客撒谎似乎已经成了正常的事，生意照常进行。再说一遍，我对撒谎并没有采用道德衡量标准。我采用的衡量标准是企业做什么事有用，做什么事没用。向顾客撒谎只能产生反作用。
说实话源自企业内部
撒谎是领导的问题。无论一个组织的文化是否鼓励讲真话。任何一个必不可少的公司都会告诉你，顾客的忠诚部分来自信任。信任是文化方面的问题。与组织文化的其他任何方面一样，信任在很大程度上受到榜样的影响。员工们观察他们的经理和主管，从中发现做事的原则。如果领导对他们撒谎，他们就会以此为榜样，互相撒谎，并对顾客撒谎。
对坏消息报以长时间的热烈掌声
几年前，我与一个航空公司就顾客服务方面的问题合作，我出席了该航空公司的全国销售会议。该公司的所有销售代表、经理、高级执行官都参加了这个会议，该公司的总裁受到热烈欢迎，其他的经理主管在介绍该公司的大体情况和未来的计划时也同样受到热烈欢迎。
当主持人介绍某位副总裁时，意想不到的事发生了。当他走上台时，他得到了雷鸣般经久不息的热烈掌声。我不明白发生了什么事，不知道他为什么会受到员工们如此热情的赞美。更有趣的是，他还不是主管销售的副总裁，他是一位业务方面的高级执行官。但是，这些销售代表们给予他通常只有本部门深受爱戴的领导人才能得到的热烈欢迎。
他开始了他的演讲，讲述了该公司面临的市场现实情况，以及这种情况会怎样影响销售人员。他请销售代表们将注意力从某个城市办公室转移到鉴别自己上来。对此，他们报以热烈的掌声和欢呼。他看了看他们，会场立刻安静下来。他说：“我很高兴明年我不会分管销售。”然后，他告诉他们一些坏消息，包括一些将直接对他们产生不利影响的销售支持问题。
他继续告诉销售领域的其他人员一些相似的负面情况，到来年他们自己就将发现这些情况，他不并试图美化消息。谁也不希望听到这样的消息。然后，他深思熟虑、相当详细地解释了为什么做出那些决策，以及从长远来看它们有望对公司产生哪些积极影响。
他结束演讲之后，有听众向他提问，他直截了当地回答每一个问题，不扯淡、不拐弯抹角、不兜圈子。当他走下讲台的时候，员工们又一次报以长时间的热烈鼓掌。这次鼓掌表达的是实实在在的敬意，而不是祝贺和欢迎。
在全部会议结束之后，我跟上百位与会者讨论了市场竞争形势，我感到不得不问问他们整个团队为什么都这么钦佩这位副总裁。答案是显而易见的，也正是我料想中的。“他非常尊重我们，总是告诉我们真相。我们信任他。”有人这样回答。而满屋子的人都频频点头表示赞同。
成为必不可少的公司的一个基本原则，就是要求你向员工们和顾客们说实话。这会创造信任，会赢得忠诚。仅有良好的意图并不能保证所有的员工都给予顾客能够创造信任的准确信息。真诚需要榜样的示范，需要被谈论，需要监控，需要奖赏。
我们将按时出发
如果航空公司的经理主管人员与我一起坐在机场门口，听到他们的员工向几千名顾客滔滔不绝地讲一些无耻的谎言，我希望能看到他们的表情，这是所有经常乘坐飞机的人都会遇到的典型例子。你预定将要乘坐的航班还没有到达，你只希望知道一个准确的预计到达时间，以便让在你的目的地等待与你会晤的人知道你大概什么时间能到。当你问门口的机场人员该航班将延误多长时间时，他面无表情地看着你说：“我们将按时出发。”多么明目张胆的谎言！你根本不可能相信它。那些公司不知道顾客为什么这么讨厌他们。但是，如果你问刚才那公司中的任何一个人，他们可曾向顾客们撒谎，他们可能会带着震惊的表情说：“从来没有！”
准确就是必不可少
今晚她会给我回电话吗？下周我能收到定购的货物吗？在这个预算内你能完成这个任务吗？你能保证给我我需要的数量吗？
你可以对这些问题中的任何一个说“不”，我将成为你的终身顾客。你对我而言将必不可少。你将成为我在生意上的第一个默认选择。只要给我准确的信息，告诉我为了帮助我解决困难你将做些什么就行。你的顾客对付得了坏消息，他们对付不了的是不知道正在发生什么事。
质问他们为什么撒谎
那么一个顾客该怎么做？让我说，如果有人向你撒谎，就质问他们，如果有可能，一旦发现就立刻投诉他们，决不要再给他们机会。无论何时，只要有可能，就写信给该公司的总裁，告诉他关于该谎言的准确信息，并提供证据。你将投诉他们，你将告诉你认识的每一个人。再给他们一个机会吗？不要。长期以来善良的人们给了那些卑鄙的公司第二、第三、第四次机会。要惩戒撒谎者，就到别处购买你要的东西。
另一方面，要奖励和认可对你说实话的那些公司。当连锁园艺用品商店Smith & Hawken毫不迟疑地告诉我，我要的坐垫需要六周才能寄到时，我感谢他们。我向他们乞求、哀告，想尽一切办法，想让他们说能早一点寄给我。不行，这些坐垫寄到需要六周。我只得做罢。结果，我依然是Smith & Hawken公司的忠实顾客，因为他们告诉了我准确、真实的信息。
几周前，美国航空公司一大早就给我打电话，告诉我我预订的那天的航班延误了，我感谢他们告诉了我这个坏消息，这让我能应对形势。大多数顾客只要知道真实情况就能应对任何形势。但是，坏消息不能总是出现。如果美国航空公司的航班总是被延误，那么我不会再乘坐他们的飞机，对其他航空公司也是如此。
我没有到场——但我成了英雄
在为公司做演讲的20多年来，我只有两次没有到场。具有讽刺意味的是，这两次的演讲地点都在纳什维尔，就是我居住的地方。两次我都正好在外地，天气恶劣，我被迫取消了行程。但两次我都立即做出了果断坚决的答复。
我是通过演讲家办公署开展工作的，他们预约了我进行演讲，所以每次我都直接给该办公署打电话。我们筹划着该让谁来代替我做演讲，并让顾客详细了解发生了什么事。此事处理得很好，两次都给客户提供了准确的信息，我成了一个英雄。这几乎让我都不想经常到场了，但是不到场我挣不到钱。
关键是后来每个客户都评论说，他们感觉到在整个过程中“很受重视”。他们被告知了坏消息，但是这坏消息是准确的，并且我们还采取了措施使损害程度降到最低。人们了解了发生的事，自然会欣赏你在困难情境下的诚实和率直。
我们真的必须被提醒吗？
我在本书中花费不少笔墨谈论讲真话问题，是否让你出乎意料？说实话，这出乎我的意料。我发现这个问题相当让人吃惊。我们真的不得不被提醒做生意时要诚实吗？有些人确实如此。我采访过很多人，是什么使一个公司对他们而言必不可少。他们都认为最重要的一个因素就是信任。这是人人都懂的，但是有太多的公司忽略了这一点。
大多数公司会说他们并没有撒谎，也许一两次可以原谅 。但是如果经常撒谎，顾客经常愤怒地质问他们，他们就会变得没有竞争力，然后只能继续撒谎。一些人视为最不会遭到抵抗的办法（就是告诉顾客他们认为顾客想听的话），会使顾客离开他们，寻找另一家公司。
第九章 恰当的地点
恰当的时间
在恰当的地点、恰当的时间、以恰当的交付方式给予顾客恰当的产品，这是企业成功的通用公式。但是现在，地点、时间、交付方式的涵义全都发生了改变，包括了我们几年前未曾想到过的因素。
现在在这儿吃饭吧
几年前，我和妻子安妮特走在纽约上东区的大街上，那时大概是早上7点，我饿得要死。站在全世界最大的城市中央，我想的全是吃点什么东西。找不到一家饭店，我们一个街区一个街区地搜寻，我变得越来越没有耐心。似乎我注定要饿死在街头。
忽然，就像看见沙漠中的绿洲一样，我希望这不是幻觉，我看见人行道上有个招牌：“现在在这儿吃饭吧”。招牌上只有这几个字。只有“现在在这儿吃饭吧”。我以为它就是饭店的名字，多么简明扼要，让人印象深刻。我想吃饭，我想在这儿吃饭，我想现在就吃。
这家小饭店破解了吸引我的密码，这也是你想成为必不可少的公司的密码。你不仅要给予顾客他们想要的东西，而且要在恰当的时间、恰当的地点、以他们希望的方式给予他们想要的东西。
在恰当的地点
最近我妈妈常年到那里购物的百货商店关门了，我问她现在去哪儿买食品杂货，她说了一个最大的连锁百货商店的名字，并说：“这不是因为它是一个大百货商店，而是因为它在恰当的地点”。因此，这家百货商店并不是给予了顾客他们想要的东西，而是处在他们希望的地点。有时候我们“如何”与顾客打交道的方式甚至比交易“什么”更加重要。
但是，在我看来，真正应该从中学习的教益是，是在拓展了的词意上理解“地点”这个概念。在恰当的地点、恰当的时间、以恰当的交付方式给予顾客恰当的产品，这是企业成功的通用公式。但是现在，地点、时间、交付方式的涵义全都发生了改变，包括了我们几年前未曾想到过的因素。
那得看情况
我的一个客户是一个高科技公司，它通过互联网为其顾客提供大量服务支持。我出席了这个客户的一个领导层会议，主题就是顾客服务支持。他们问我，今天的顾客是否依然喜欢跟人交谈，而不喜欢电脑上的自动解决方案程序。我的立场很坚定，斩钉截铁地说：“是的。当需要公司帮助他们解决困难或者回答疑问时，今天的顾客确实喜欢跟活生生的人打交道。”我补充道：“除非他们没有困难或疑问。”
我又紧接说：“当然那得看情况。”那确实得看情况。这取决于顾客是习惯旧的服务方式的老一辈人，还是不喜欢生活被打扰、乐于通过互联网解决问题的新一代顾客。后一种顾客精通电脑操作，不喜欢与人打交道的繁锁和不便。
你还必须考虑到这种情况：今天我愿意跟人打交道，明天我又想自己操作电脑解决问题。这可能取决于我的心情或者我当天的特定需要。你必须在顾客需要的时间和地点，以他希望的方式给予他想要的东西。但是你首先必须知道上述这些问题的答案。
照亮所有黑暗
还记得你看到的满嘴流油的用餐者面前的那盏霓虹灯吗？它闪烁着“照亮所有黑暗”（Open All Night）的光。有时候它看起来好像整个世界经济面前的招牌，上面写着“照亮所有黑暗”。对于习惯了随时都能得到他想要的一切的顾客，你要想变得必不可少，便利性就成了一个关键因素。
商业银行（Commerce Bank）是一个金融服务零售商，在新泽西州、宾夕法尼亚州、纽约州、特拉华州、康涅狄格州等地设有300多个分店。商业银行的战略就是用扩张计划占领市场。他们将“照亮所有黑暗”作为经营理念，努力使自己脱颖而出，成为当地最具便利性的金融服务零售商。他们将这个战略称为“遂你的心愿”，强调无论顾客在何时、何地、需要何种方式的服务，都要给他们提供便利的、高质量的金融服务的重要性。
尽管事实上做不到“照亮所有黑暗”，但商业银行努力实现这个理念，开设了营业时间延长、无节假日的支行。支行通常的营业时间是周一到周五，从早上七点半到晚上八点；周六，从早上七点半到下午六点；周日，从上午十一点到下午四点。多年来，商业银行在感恩节之后的“黑色星期五”早上六点就开门营业，这一天被视为一年中最忙碌的购物日。鉴于在黑色星期五，许多零售商营业时间比平时早，商业银行致力于只要有顾客需要就开门营业。
对于现代人而言，显然应该具备这样的便利性。他们的看法是：“星期天银行为什么不开门？谁那么白痴，以为人们在星期天就不需要贷款或者开户了？”
找到平衡
关于周日营业与否，公司要在这个制度的推广是否与公司战略、或与企业员工个人需要发生冲突之间详细斟酌并找到平衡。我有一些客户是非常成功的零售商，他们限制了自己的营业时间，有的在星期天不营业。
这可能是因为，对于他们干的那一行来说，有些数字没有意义。延长营业时间的代价超过了生意增加和顾客满意带来的收益。
在我自己的企业中，我对周末预定的工作量做了严格的限制。作为一个在许多公司会议上做演讲的人，我打破了干这一行的大量陈规。这个平衡就是我拥有妻子和女儿，我愿意跟她们待在一起。我感到必须划清工作日与周末的界限。从长远来看，我感到这有益于我个人的健康和幸福，使我在工作中效率更高，能够为我的客户提供更大的价值。
这一行没人这样做
商业银行挑战了神圣不可侵犯的“银行时间”。这需要勇气。很少有公司愿意挑战“这一行没人这样做”的传统。但是，我们将不可避免地看到银行延长营业时间的大变革，不久这就会成为人们对金融零售服务的最起码的预期。
你下一次到旅馆时，看一看他们的壁橱。你将会看到住宿业的极大变革。你会看到熨斗和熨衣板。而以前，你不得不打电话给客房服务人员，让他们给你送个熨斗。以前的旅馆经理们从来没有想过在每个房间里放个熨斗，让旅客随意使用。相反，这被看作不切实际的想法。
你昏了头了？
下一次，如果你的公司里有人提出一个显然不切实际、违反了你们行业的书面规则和潜在规则的主意的时候，考虑一下这个主意，说：“嗯，为什么不呢？”或者“好吧，如果这样做会有什么结果？”有时候，如果有人在旅馆经理会议上提出这样的观点，有可能改变该行业约定俗成的规则。
旅客在傍晚登记入住，客房管理人员要继续打扫房间，而新到的旅客取出箱子里弄皱的衣服，要求客房服务员送来熨斗。显而易见的解决办法也许是雇用一些兼职人员在一天里最忙碌的时候替客房服务员们跑跑腿，送几十个熨斗。
但是，有一天，在某地的每周部门经理会议上，有个勇敢的人提出：“瞧，我们旅馆有1200个房间。为什么我们不买1200个熨斗和熨衣板，每个房间里放一套呢？”我想这个提议肯定会受到大家的讥讽、嘲笑，有些人还会大叫：“你昏了头了？”
反对这个建议的理由是什么？有些人可能会提出预算里根本没有这种支出。有的反对者认为有些旅客会偷走熨斗。似乎满屋子的人都在说：“这一行没有这样做！”但是现在，在旅馆房间的壁橱里有一个熨斗和熨衣板已经成了顾客最起码的预期。
你应打破哪些规则？
从上述故事中你能学到些什么？在便利性方面，在以顾客希望的方式、在他们希望的地点、给予顾客他们想要的东西方面，你是否愿意做些你们行业从来没有做过的事？商业银行就是这样做的。那些在客房里配备熨斗和熨衣板的旅馆就是这样做的。下一步你将打破哪些陈规？你的做法将成为你们那一行的新标准。
我经常与汽车业打交道。当汽车的质量普遍提高时，汽车业意识到仅有质量是不够的。除了制造高质量的汽车外，你必须在汽车零件和维修服务的激烈竞争中取胜。有必要不断留神观察提高对顾客而言的便利性。
规则被打破了，惯例受到了挑战。例如通过换机油赚钱的方式被颠覆了，成了终身免费换机油，只为留住回头客。昨天我看到一个新车广告，说可以附带一年的免费换机油。我笑了。只有一年？我不知道现在还有哪个汽车经销商不提供终身免费换机油的服务。
你看得见我吗？
我从企业中学到的最重要的教训之一，是很多年前在马里兰州的麦当劳快餐店学到的。我开着租来的车从华盛顿特区到马里兰州海洋市（Ocean City），去为AT&T的一个领导层会议做演讲。下午，我距目的地还有一半路程。那天我一点东西都没吃，非常饿。
我看到一家麦当劳餐厅，就驾车驶入停车场。停车场上没有一辆车，因为这时候介于午饭与晚饭之间，正是他们生意萧条的时候。碰巧，有几辆车跟在我后面也开了进来。我们都在下午出其不意地拜访了这家麦当劳餐厅。
作为进入餐厅的第一位顾客，我立即走到唯一一个开着的收银机前。人们在我身后排成一列，我们都在等待着平时在麦当劳餐厅得到的即时服务。我想强调一下，这件事发生在很多年以前，我确信当时那家麦当劳餐厅的服务员们现在已经离开了那里，当时发生的一切会发生在任何地方。那样的事在我自己的饭店会发生，我敢说在你们公司也会发生，这确实是个警诫性事件，我们都应该从中吸取教训。
我们站在那里等待服务，而麦当劳餐厅的员工们在柜台后面忙碌，打扫卫生、烹饪、运送东西。而且，他们在忙着各自的工作的同时，都时不时地看看我们。他们并不是不知道我们在等待服务，他们确实看到了我们。你肯定也有过这样的经历，我们都有类似的经历。
站在我后面的人是个卡车司机，块头很大。他拍拍我的肩膀，我回过头去看他，他一边用手指着自己的胸膛，一边说：“嗨，朋友！你看得见我吗？我的意思是，我能看见你。为什么他们就看不见我们呢？”
问得好！就在这时，免下车餐馆窗口后的妇女，我想可能是值班经理吧，扭头叫道：“嗨，米歇尔，到柜台那儿去。” 米歇尔脚步轻盈，面带微笑地来到柜台边，问：“您想吃点什么？”这时候，我觉得有必要跟米歇尔谈谈。
我们有很多事要做
我说：“米歇尔，我们这些排队的人已经交谈过，我代表大家问一个问题，怎么能发生这样的事？你们怎么能让八个顾客排队站在收银机前等待服务，但却没有人过来。你们都看见我们了，我们看见你们在忙，你们做的事也许是为了给我们提供服务做准备，但是我们没有得到任何信息，米歇尔。我们得不到信息，得不到欢乐餐（麦当劳套餐之一）。我们站在这儿，什么都没得到，米歇尔！”
米歇尔带着上帝赐给人类的最甜蜜的笑容，尽可能耐心地对我说：“先生，请听我解释。您看，除了等待的顾客之外，我们还有很多事要做。”这令我目瞪口呆。我拿着汉堡蹒跚地走进停车场，开车走了，对此事，我不知该做何感想。
当然，这个教训与你为顾客创造的全部体验有关。做生意时最不可饶恕的错误是让你的顾客说或者想：“你看得见我吗？”无论他们是站在你的柜台前被忽略，或是在你那令人迷惑的网站上寻找路径，还是在你那迷宫一样的“顾客服务请按3”的电话系统中进退维谷。
在商业史上，对顾客作出回应的时间和效果，从来没像现在这样，是一种很重要的竞争元素。吹牛说你将在24小时内回电话的时代已经过去了，24小时？开玩笑！现在已经是21世纪了！你说一小时内回电话才可能引起我的注意。
“无论你什么时候需要我，我都会在你身边。”Spinners乐队的一首歌中这样唱道。如果你想成为顾客必不可少的公司，就应该做到这一点。关于“无论何时、何地、你想以什么样的方式得到它”这类必不可少的公司，我最后再举一个例子：坐堂医（Minute Clinic）。
我今天没法去看医生——我得去Target
你醒来后发现自己感冒了。嗓子疼，流鼻涕，身上疼，你今天可惨了。你亲爱的伴侣说：“去看医生吧。”但是，很糟糕，你不得不为孩子今天返校买些东西。你说：“我今天没法儿去看医生。我得去Target。”
坐堂医（Minute Clinic）开设方便门诊，给人们诊断诸如耳朵痛、链球菌性喉炎、支气管炎、流感、季节性过敏症等常见的小病。每个门诊都有至少两名全职的护士，还有一个医生在整个营业期间随叫随到。
坐堂医还在Target商店里开设了门诊。你无需预约，可以带一个BP机，在购物的同时等待看病。Target里开设了药店，你能得到一站式的医疗服务。
也许我的想法有问题，但这确实是个很酷的主意。对你所在的行业而言，这个教益应该令你惊醒。如果顾客不爱到你们店中去，那么你们就把店开到他们最常去的地方。想清楚这一点，不要等着奇迹发生，顾客主动登门。也不要等待十步操作指南，因为没有这样的东西。
如果做得适当，生意应该是很富创造性的。必不可少的公司不会遵循使公司在1997年取得成功的指南，只有时光倒流回1997年，这些指南才有用。必不可少的公司创造出新的指南，例如在Target商店里开设坐堂医门诊。
不要模仿，要创造。当你创造使你变得必不可少的新方式时，特别要注意在恰当的时间、恰当的地点，满足顾客的需要。
第十章 案例研究：
薄烤饼食品店（Pancake Pantry）
因此，我想到我们公司的服务性质可以是多种多样的，甚至是迥然不同的，这取决于提供服务的员工个性。但是因此而创造的体验质量必须是稳定可靠的。与我的顾客打交道的员工必须使顾客愉快。每次都是如此。只有这样，你才能变得必不可少。
薄烤饼
每天早上八点左右人们就开始排队。这个地方已经忙了两三个小时了，但是现在人们还在排队，队伍从房间外、门口大厅里、大门外，一直延伸到整个建筑外面，直到街角。人们排着队，交谈着或者发呆或者看报纸。所有人都像蓝知更鸟一样快乐而耐心。
如果是周末的早晨，你得带一份更厚的报纸，因为队伍会排得更长，你得等很长时间。如果你想进入店里，耐心是必需的。供不应求。人们想在这里购买其他地方买不到的东西。
他们要买薄烤饼。
艺术——魔术——魔法
对于任何想成为顾客必不可少的企业而言，田纳西州纳什维尔南部的21大道上的薄烤饼食品店，在各个方面都是学习的楷模。鲍勃·鲍德温在许多年前开办了富有魔力的薄烤饼食品店，戴维继续了这个神话。走进店里，去点一些薄烤饼，观察，学习吧。
薄烤饼食品店与所有真正懂得如何赢得并保有终身顾客的企业一样。最重要的一点是，薄烤饼食品店的所作所为是一种艺术，也许是个魔术，或者是魔法。成为必不可少的公司如果不能算作科学的话，至少也是一种艺术。无数失败的企业从其书面计划上看，都很不错。但是不知为何，书面的计划就是实现不了。
头脑死板、思维简单的人很难创办必不可少的公司，因为他们找不到可用于自己企业的合适的模板。提出企业的魔力这个概念很难，但是它确实存在。必不可少的公司在书面计划上很少是完美的，当然他们也并非对任何人而言都必不可少。他们只对热爱他们的顾客而言必不可少，对，是热爱他们的顾客。其他顾客也许不喜欢他们，也发现不了他们的魅力所在。
它是个混合体
发现如何赢得并保有终身顾客的密码，就像看一个混合体，它不是组成整个谜语的一个个单独的因素。只有当这些因素以某种特定的方式组合在一起时，你才能得到那个密码。那么薄烤饼食品店是由哪些因素混合在一起造成如今的景象？
如果你在互联网上对薄烤饼食品店做一个小规模的调查，你就能看出成为必不可少这个观点是怎样的一个谜。我说的不是他们的网站。如果你登录，就能看到另一个饭店。我确信那是一个好地方，但我对它一无所知。我知道纳什维尔的薄烤饼食品店没有网站，但是如果在Google上搜索一下，你能看到关于它的各种各样的文章和评论，这正是这个混合体的神秘性所在。
我搞不明白
你可以看看《纽约时报》、《食物与酒》（Food & Wine）杂志等出版物上关于薄烤饼食品店的文章。这些文章中常常使用“传奇”、“不要错过”一类的词语。当地的饭店评论网站也热情洋溢地描述了早餐上瘾者的极乐世界就是薄烤饼食品店，然后人们会感到有点迷惑。
读读网站上的顾客评论，你会看到各种各样的意见，如，“在零度以下的天气中等待一个小时吃上薄饼也是值得的”，“他们的薄烤饼是我吃过的最好的薄烤饼”，“价格不贵，服务到位”，“那儿的服务不错”等等，还有很多。
但也有一些负面评论。可是如果有一百个人说不喜欢它的一百个理由，就会有一百零一个喜欢它的人为它辩护。
这时候，你可能会想：“我搞不明白。”
这是个谜
有人问电影《恋爱中的莎士比亚》（Shakespeare in Love）的一位制片人，如果所有那些惊人的混乱、错过的最后期限和普遍的灾难状态结合在一起，会形成什么。他说：“我不知道，这是个谜。”从薄烤饼食品店之谜的秘密中我们能学到些什么？在阅读中始终要想着如何将有用的教益用到自己公司上。
并非所有人都会喜欢你的产品
首先是产品。我是薄烤饼食品店的常客，我认为那儿食品好吃极了。不是我一生中吃过的最好的早餐，但是那种方式是最好的。有些人认为那里的食品盛名之下，其实难副。他们可能不会再来吃它。有些人认为你的产品名不符实，他们可能再也不来做你的顾客。没关系，全世界没有一家公司是人人都喜欢的。总是有些人不喜欢它和它的产品。
所以，我认为我们应该从这里学到点什么。不要试图取悦每一个人，你无论如何做不到这一点。如果你试图这么做，那么结果就是把事情弄糟，你的核心顾客也不再喜欢你。记住，你的目标是变得必不可少，占领足够的市场份额，使你快乐、富有、闻名。但是你不会对每个人都必不可少，有些人永远不会喜欢你，坦然地接受这个现实吧，这没有什么。
带着微笑服务——或者不
我喜欢薄烤饼食品店里的所有女服务员。但我事实上只能说说其中的三个人，因为总是喜欢坐在售货亭前，坐在这个位置使我常常得到乔伊斯（Joyce）、保拉（Paula）或者贝蒂（Betty）的服务。他们中的每一个人都很热心，每一个人都很特别，每一个人都令人兴奋。
我几乎总是与我的好朋友科克·山姆士（Coke Sams）共进早餐。科克是个电影导演，也是当代最伟大的思想家之一。我这么说是因为我几乎总是同意他的看法，我认为他是个聪明的家伙。当我们坐在乔伊斯的货摊前时，我们知道我们会受到乔伊斯的热情款待。她会端来两杯热腾腾的咖啡，对我们说：“嗨，亲爱的朋友，早上好。科克，你想喝咖啡吗？” 科克有时候会喝一杯，有时候不。我们跟乔伊斯一起度过的时光总是像过节一样快乐，有时候会大笑不止。
而当我们坐在保拉的摊位前时，完全是另一种情形。我和科克认识保拉很久了。她总是走到我们面前，安安静静地站在我们旁边，连“您好”都不说，更不会讲她近来的冒险经历或者什么好主意了。只有在几分钟轻松、幽默的谈话之后，她才会笑着说：“那么你们想吃点什么？”保拉是个安静的乐于倾听的人。保拉是个让人高兴的人，保拉不是乔伊斯。
跟着我往下看吧。无论是电脑企业、法律服务公司，还是百货商店，都可以从本书中得到有益的启迪。
当贝蒂作我们的侍者时，我们知道她会用灿烂的笑容迎接我们，但是要等很久，她才能把我们要的东西端上桌来。我曾经告诉过贝蒂，在她给我们端上食物来以前，我不得不去别的地方抢一块小松糕吃，以克服我的饥饿感。但是我喜欢在贝蒂那里吃早餐，因为她会让等待变得有价值。当我在贝蒂那儿吃早餐时，我感觉像是在我姑姑家。她是我每次遇到都会给她看我女儿照片的唯一的人。贝蒂很好，贝蒂不是保拉，贝蒂不是乔伊斯。
因此，我想到我们公司的服务性质可以是多种多样的，甚至是迥然不同的，这取决于提供服务的员工个性。但是因此而创造的体验质量必须是稳定可靠的。与我的顾客打交道的员工必须使顾客愉快。每次都是如此。只有这样，你才能变得必不可少。
你们不必克隆这种做法。这种做法无法被克隆，也不应该被克隆。但是你们应该齐心协力地工作，为顾客提供优质的服务。
这也正是为什么公司文化的烙印无处不在的原因。建立有特色、有益处的公司文化不只是一件你应该做的重要的事。事实上，它是你唯一应该做的事。公司文化对一切都有推动作用，薄烤饼食品店雇佣的都是符合其公司文化的人。
有人会问：“但是怎么做呢？他们是怎么做的？他们是从哪儿找到的这些人？他们怎么知道应该雇佣谁？”诸如此类。薄烤饼食品店的文化显而易见、尽人皆知，所以他们不仅吸引了符合其文化的人，而且使他们留了下来。这自然推动了那里的流程开展。如果人们不知道你们公司的独特风格，那么他们怎么知道该不该为你工作呢？建立你的文化。
看看那些有大量顾客认为其必不可少的公司，你会发现他们的员工都是符合其公司文化的人。西南航空公司、丽嘉酒店、拖拉机供销公司、星巴克、沃尔沃，以及任何有特色的公司雇用的都是有个性的人员。而这些人的个性又都与其公司文化相符。
“仙尘”
现在，你了解了薄烤饼食品店，了解了那些与众不同的服务人员。你还需要了解什么呢？你需要你所做的一切是否满足了顾客的体验。你需要一些使你与众不同、引人注目的东西。就叫它“仙尘”（pixie dust）吧！
在薄烤饼食品店，部分“仙尘”就是纳什维尔的乡村音乐，后者使这家饭店成为最受欢迎的早餐店。从20世纪50年代的切特·阿特金斯（Chet Atkins），到后来的加斯·布鲁克斯（Garth Brooks）、莱尔·勒维特（Lyle Lovett），到现在你可能会发现坐在你旁边的文斯·吉尔 (Vince Gill) （上述这些人都是著名的美国乡村音乐歌手——译者注），这些社会名流都是薄烤饼食品店的“仙尘”。
必不可少的部分因素是联盟。我并不是说薄烤饼食品店变得必不可少是因为其对顾客联盟的服务，但是这确实是它成为必不可少的部分原因。薄烤饼食品店创造了自己的顾客联盟，其中有很多人是终身顾客，他们经常能碰见。这是一种人际凝聚力，能将这些都喜欢薄烤饼食品店但在其他方面又各不相同的顾客们联结在一起。
不要以为名流因素或联盟因素与你无关。如果你聪明的话，他们与你、与如何使你的企业变得必不可少息息相关。
薄烤饼食品店从来没有主动寻找过名人做自己的顾客，而我的企业战略之一就是把招牌顾客作为目标，我相信这些人能吸引其他人。我的销售哲学之一就是与预期的顾客分享我现有的客户名单。我知道当他们看到与我合作的那些公司名称时，会惊讶地扬起眉毛。如果用来展示炫耀，这些公司也许不是名流，但是他们作为招牌，证明我的实力和可信度。
对联盟也可以进行类似的思考。我尽我所能使我的顾客互相建立联系。使我的顾客互相认识、互相影响会巩固我在他们心中的地位。（关于这个话题，更多的内容请看第三章“创造联盟”。）
把颜料洒到画布上
那么，我可以在我的公司里效仿薄烤饼食品店的模式吗？不，抱歉，办不到。你既不能模仿联邦快递、萨克斯第五大道，也不能模仿宝马。你只能学习他们的行动原则，并将之运用到你的企业中。你可以发现他们的“仙尘”，使各方面相配合以解开那个谜。但是最后还有一个令人沮丧的教训——要成为必不可少的公司，需要有创造性、耐心和意愿，以发现与你的身份、实力以及你的顾客的欲望和需要相配的模式。
我在商界呆得越久、研究成功的公司越多，就越肯定地相信，商业上的成功是个艺术活儿。到画廊里去找一找美国抽象派画家杰克逊·波洛克的作品。听听有些人偶尔的评论：“不过是把一串颜料洒到画布上罢了，我也能画出来。”不，你画不出来。
杰克逊·波洛克以一种富有魔力的方法把颜料洒到画布上，哪个美术学院都没有教过这种方法。没有人能准确地复制它，商界也是如此，你必须以自己特有的方式把颜料洒到画布上。
第十一章 全局观
人们购买的不是产品，也不是服务，而是结果。正如谚语所说：“你真正想要的不是钻子，而是洞。”必不可少的公司明白，他们要为顾客创造结果。更重要的是，他们的员工也了解这一点。这就是说，要使公司中的每个人都充分了解公司事务进展的全局。
是什么使丽嘉酒店精通顾客服务、令顾客满意？即使在最细微的方面，他们也着眼于全局观的目标。昨天，在佛罗里达州毕士肯岛（Key Biscayne）的丽嘉酒店，我必须找到我即将在那里发表演讲的舞厅。在前台，当我问到我的客户的会议地点时，一位名叫安德里亚的丽嘉酒店员工说，她很乐意带我去看那个房间。
在与安德里亚走向舞厅的路上
在走向旅馆的舞厅途中，我和安德里亚边走边聊。我告诉她我的房间很不错，而且我对应我特殊的要求而进行的客房服务很满意。我还告诉她我是一个著名的顾问、商业书作家，同时也是丽嘉酒店的忠实顾客，我非常喜欢他们一贯令人满意的服务。
安德里亚问我是否知道他们为什么要陪同客人到旅馆中的某个目的地，而不是只告诉他们方向、指指路而已，我告诉她我只知道他们是出于礼貌和殷勤。安德里亚告诉我，如果他们花时间陪同客人走到目的地，那么他们就有机会与客人交谈。在谈话中，旅馆员工就能够了解客人的一些经历，知道他们所做的哪些事特别令客人感到高兴、哪些事可能做错了、哪些事没有达到客人的期望值，就像现在安德里亚和我的谈话一样。
“当我们获得了此类信息，”安德里亚说，“我们就有可能继续做令客人感到高兴的事，并从中受到启迪，同时也有机会改正可能已经存在的问题。这使我们能够与旅客建立更深层次的联系，并且为他们创造更大价值。”将一次简单的陪同客人步行变成信息收集和解决问题的顾客反馈会，朋友，这就叫着眼于全局观的目标。
设定全局观的目标
人们购买的不是产品，也不是服务，而是结果。正如谚语所说：“你真正想要的不是钻子，而是洞。”必不可少的公司明白，他们要为顾客创造结果。更重要的是，他们的员工也了解这一点。这就是说，要使公司中的每个人都充分了解公司事务进展的全局。
全局观是个非常重要的驱动力，即使本书中的每一个故事和例子都提到了这个驱动力，还是值得为它专辟一章。想一想你自己的公司，你们的注意力是集中在创造成功的交易上，还是利润更加丰厚的、能够成功实现全局的目标上。
这意味着你必须超越交易、产品和服务。你必须理解，每一位顾客都有一整套欲望和需求，如果想成为必不可少的公司，你必须满足他们所有的欲望和需求。为了培养这种全局观目标的意识，就需要从培训到开会、再到公司所有员工的日常交流中，都不断地谈论你们的全局，员工在日常交流中谈论这个目标更具有重要意义。但是从说到到做到，中间相距十万八千里。所以仅仅停留在口头谈论阶段是远远不够的。
不仅仅完成工作任务
我与几年前卖给我们供暖和空调设备的公司保持着联系。每隔半年，该公司就会派维修技工来进行一次检查、清洁、校准，使这些装置保持良好的工作状态。
在进行这些检查的时候，那位维修技工表现出对公司全局重要性的充分理解。他的所作所为不仅仅是完成维修任务，使我成为该公司的忠实顾客，而且体现出一种微妙的市场竞争力。
低语的力量
这家公司给我的体验一直很不错。有一天，维修技工詹姆士（James）正在以他惯常的高效率和高超的专业技能来履行他的职责。随着时间的流逝，我意识到我两岁的女儿该睡午觉了（那天我在家里办公，顺便尽一下做父亲的义务）。我告诉詹姆士，当他结束工作的时候，我可能正在楼上哄杰斯（Jess）入睡，他可以自己离开。
杰斯很快就睡着了。我走下楼，发现詹姆士已经完成了户外的检查，正在通过厨房的滑门进入房间。使我震撼的是，我看到詹姆士费了好大的劲儿尽可能安静地关上门，然后慢慢地挪动脚步以免弄出声音。
我走进厨房，詹姆士抬头看我，低声问道：“孩子睡着了吗？”
我说她睡着了，他继续低声地、简短地向我汇报了一下供暖和空调设备的情况。一切状况良好，我对他的工作表示感谢。然后，詹姆士从前门走了，又一次非常小心地关上门，唯恐弄出声响。
非常大不了
写到这儿，我确信有些读者会想：“不错，他低声说话，多么感人，多么美好。好一个人际互动（Touchy-Feely）！有什么大不了的吗?”这确实不是“什么”大不了的，而是“非常”大不了的。詹姆士的行为使我明白了公司如何成为必不可少的关键所在。詹姆士理解他不是在那儿检查供暖和空调设备，而是在照顾我们的家。当然，他的照顾是从仔细检查那些设备开始的。但是他超越了这个层次，他从全局的视角出发来做这件事，他对我的需求的反应也超出了明显的交易层次。
讲这个故事的不足之处在于，我始终想不起来这套供暖和空调设备的制造商的名字，也记不得它是什么牌子的。它一直运转得不错，而且我自信我是以比较低的价格买下它的，但是真正的竞争优势与价格无关。
在这件事中，对于我作为一个顾客的忠诚度的竞争，是由一个名叫詹姆士的维修技工赢得的，他认识到了自己工作的目标，那就是照顾我们家。对他而言，这显然意味着，如果屋子里有个睡觉的婴儿，那么就应该轻轻地关门，低声地说话。
也许有读者会想：“我搞不懂。” 遗憾啊！如果你不懂，你就永远无法在赢得并保持顾客的竞争中取胜。
简单又特别
懒惰的人和愤世嫉俗的人永远无法理解的一点是，当他们揭开企业成功奥秘时，发现它惊人地简单，同时又惊人地劳神费力，它会在今天的市场上创造非凡的成功。当许多人翻遍了每一本新出版的商业书籍，到处寻找赢得顾客的秘密时，只有少数成功的人知道，他们可以读上千本书，但赢得顾客的秘密仍然可以归结为普通的人日复一日地做一些特别的、但又简单的事。
对顾客而言的必不可少的公司，是那些理解如何创造良好顾客关系的微妙之处和重大作用的公司。除了着眼于全局的目标之外，那位低语的空调设备维修技工还运用了另一种驱动力，那就是投入与参与。
创造“迷你友谊”（a Mini-Friendship）
我曾经在达拉斯的一个会议上做演讲，内容是有关运用人的力量创建你的品牌。只要你经常将思维的触角延伸出去，就像我一样（我总是在寻找企业中的成功因素），成功的秘密就会在你最意想不到的情况下突然出现在眼前。
在那次会议地点所在的旅馆里，有一家星巴克咖啡店，别不耐烦，近来我们确实读到许许多多关于星巴克的有魅力的故事，但我在这儿要说的不是这个话题。我要讲的故事是关于一个年轻的妇女，她理解全局观的魅力和力量所在，懂得在很短的时间内将简单的交易发展成为一种“迷你友谊”的重要性。
它会改变一切
我排队站在六七个人身后，等着点我要的饭菜，这时我不由得注意到这家星巴克的员工坚持叫出每位顾客的名字。有时候，她能很容易地看到顾客中的与会人员所戴的胸牌，上面写着“嗨——我名叫……”。如果柜台前的顾客没有胸牌，她会说：“嗨，我是塞丽娜（Serena）。请问您贵姓？”
塞丽娜这样做时带着明显的真挚和从容的热情，很令人信服。我找不出别的言语来表达我的感想，每个人都开心地笑了，整个咖啡台前洋溢着一种愉快的氛围。她与每位顾客做短暂的交谈，而这极大地改变了正在发生的事情的性质。
塞丽娜非常专业，同时还富有魅力。她叫出每位顾客的名字，把她在培训课上学到的“技巧”运用得更加到位，不着痕迹但效果很好。这是她知道的做生意的唯一方法。
出于好奇，我问她为什么要这样做。她说：“当我叫出顾客的名字时，特别是在短暂的谈话中叫出顾客的名字，这会改变一切。在他们购买咖啡的一瞬间，我们成了朋友，这改变了一切。”
拍拍你的脑门
啊哈！卡洛威说的就是我们需要使用顾客的名字！哇！多么有创意啊！这个令人惊奇的建议让我太高兴了！让我拍拍脑门以示庆祝吧！
这个主意一点都不令人惊奇。不论是因为一个婴儿要睡午觉而低语，还是叫出某人的名字因为“它会改变一切”，这些行为的驱动力都是为了全局。真正令人惊奇的是，只有极少数公司着眼于全局。
目的是什么
在大多数公司，新员工会被告知其工作任务、工作描述，并且立即开始工作培训。但他们从来不会被告知工作的目的。大多数人只关注“做什么”，很少有人关注“我们为什么要这样做”。而正是这个着眼于全局的“为什么”，是脱颖而出、成为顾客必不可少的公司的关键。
对詹姆士——那个空调设备维修技工而言，全局观就是照顾顾客的家。因此，他的做事方式就不仅仅是提供良好的维修服务，而且还将维修服务包裹在一种顾客体验的氛围中，对我而言，这种体验包括他在我家的一切表现。对塞丽娜而言，全局的目标就是给顾客一种处在朋友中间的感觉，即使当他们离开家时依然如此。她的做事方式就不仅仅是卖出好产品，而且还将这种销售包裹在一种顾客体验的氛围中，包括叫出我们的名字并进行交谈。
必不可少的公司清晰地阐明了工作的目的是什么，而这种认识会推动员工做出着眼于实现全局目标的行为。更重要的是，这会成为他们的语言的一部分。普通的公司谈论的是销售和交易；必不可少的公司谈论的是他们想为顾客创造的结果。
带杰斯到我这儿来
当我的女儿杰斯两岁的时候，我带她去参加了一个朋友的生日聚会。小女孩们到处跑！他们跑着、玩着、快乐地尖叫着，直到后来我听到一声尖叫。杰斯不知怎么被推倒在地板上，胳膊着地。从她的哭声中，我知道她可能摔得很重。
聚会地点距我们家只有两三个街区，所以我开车接上我的妻子，直奔一家急诊医院。不论你们是否为人父母，你们肯定想像得出，我们有多么担心，心情多么烦乱！我们的小女儿的胳膊肯定摔得不轻，我怀疑她是不是骨折了。
那天是星期六，儿科医生马拉德（Mallard）的办公室锁着门，我们给他留下一个口信，以便星期一早上能带杰斯来看病。过了大约三分钟，我的手机响起来，是马拉德医生。他立即问发生了什么事，杰斯怎么样，我们在哪儿。我们告诉他我们所在的地点，他让我们先带杰斯到他那儿，到基督教青年会，他正在那儿工作。“带杰斯到我这儿来，在她去医院前，我想看看她。”
我们驱车赶到基督教青年会，马拉德医生正在停车场等我们。他先轻轻地给杰斯做了一番检查，然后说他认为杰斯的上臂骨折了，于是他送我们到急诊医院，告诉我们应该做些什么，并向我们保证他会对此事负责到底。
他明白这一点
马拉德医生本来可以在星期一早上给我们回电话，这样他也完全尽到了他对病人的职责。或者他当然也可以超出我们的要求，给我们回电话，告诉我们去急诊医院的路。但是马拉德医生知道这个情况不仅仅关乎一个受伤的小女孩；那里有一个需要照顾的家庭；那里有一个恐惧的、受伤的小女孩，她需要得到一张熟悉的面孔的安抚，她知道在她生病时，这个人会使她感觉舒服些；那里有一位母亲和一位父亲，他们很害怕，需要听到医生说他们的女儿没有危险。
那里还有一位懂得全局目标的医生。他明白这一点。他正在创造一个结果，这个结果不仅仅是治愈了一条骨折的胳膊。对我们而言，他将变得必不可少。
他们不明白这一点
形成鲜明对比的是，在医院里，杰斯得到了我确信是最好的医疗技术的治疗。但是她，以及我们全家，都没有得到当医护人员着眼于全局时所应有的关心。他们不明白，正确地拍X射线照片、为杰斯上好石膏模仅仅是他们应该做的事情的开端。
他们所创造的结果似乎只是漫长的等待，不回答我们的问题，让我们感到被忽视、被遗忘，还经常将紧张的形势搞得更糟。它不是人性化的，它是系统化、机械化的。无论哪个护士或医生，他们做的工作并不差。相反，他们都表现出了值得称赞的职业水准，唯独缺乏全局的意识。
我猜想这家医院为它的医疗专家和职业水准而自豪，但就是没有意识到，干他们这一行应该关心家属和病人，而不仅仅是处理病症。这是一个如何看待其目的关键问题。也就是说，要明白目的是什么，而不仅仅知道任务是什么。
这都与你有关
别搞错，所有这一切都与你和你的公司有关。如果你不能把你的企业与一位低声耳语的维修技工、一位健谈的咖啡店员、一位说“带杰斯到我这儿来”的医生联系起来的话，那就说明，你不明白这一点。这在激烈的市场竞争中，会给你带来严重问题。
着眼于全局观的原则同样适用于互联网公司、企业及其买主、咨询公司、零售商、制造商、服务商或者任何期望获得好名声的公司。
当然，第一步是弄清楚你的顾客想要什么样的结果。然后决定你的企业真正的目标是什么，这才是工作的开端。这需要你内心对灵魂的探求，并进行顾客调查。就我而言，我对我的企业目标的界定就不得不超出实际上的传递系统，去寻找顾客需要的真正的产品。
不要做可乐制造机
我过去常常说我是一个企业演讲家和作家。但是，正如我的朋友兰迪所说：“这就像说你是一个可乐制造机器。”他的意思就是你不应该将传递系统与产品混为一谈。我的产品是帮助企业创建品牌、使它们更加富有竞争力的观点。从更大的意义上说，我干的这一行是为了帮助企业创造某种结果。全局的视角包括将做生意变成一件快乐的事，也包括超越过去那种商品模仿式的、与竞争者雷同的市场地位，从众多竞争者中脱颖而出。
5万英尺外的视角
除非你的公司里每一个员工都理解了“低语”的市场力量、通过谈话改变一切的价值、直达顾客真正需要的核心的竞争优势（正如马拉德医生说“带杰斯到我这儿来”那个例子一样），否则在面对能看到全局的、必不可少的公司的竞争中，你将永远处于劣势。
我记得，以前，一个公司会将战略性信息告诉高层经理，将战术性信息告诉中层经理，将任务导向的信息告诉一线的员工。谢天谢地，只有高层经理拥有“5万英尺外的视角”的时代正在迅速走向终结。究竟为什么任何公司都不愿意让每个员工拥有同样的全局观呢？
当然，在那个时代，取决于职位和工作任务的不同，同一个公司的人们需要关注不同的领域。但是无论何时，公司里的每个员工都应该同样清楚：我们是谁，我们为什么在这里，我们想要为我们的顾客创造什么样的结果。
第十二章 变得必不可少的
二十八个教益
在这个全世界都在进行“一对一”销售的时代，如果你还在发送广告邮件、群发的电子邮件或者纸质的业务通讯，那么你们的公司会遭遇困境。赶紧清醒过来吧，体会一下当代社会的个性化气息。进行一百次非常个性化的销售努力，通常比进行一千次通用型（One-Size-Fits-All）的销售努力效果更好。
近在眼前
变得必不可少的经验处处皆有。他们在你的车库里、在你的壁橱和冰箱里，就在你的鼻子底下。但是，要让人们睁开眼睛，从周围的事物中得到灵感，从而明白在自己的公司应该做些什么，却相当困难。这不是说要复制其他人的模式，而是说要超越你的竞争对手所做的事，从其他行业的人们所做的事中受到启发，发现一些创造性的方式。我一直认为，你可以到几乎每一种类型的公司中观察一天，从汽车经销商的样品陈列室到日报的印刷厂，从中得到灵感，知道你在自己的公司应该做些什么、不应该做些什么。
领会它！
我不断地提醒我的客户，要培养企业的创造性。在我对成功的企业进行研究的25年来，我越来越清晰地注意到，最富有成效的领导人为其员工提供培训、价值和行动的参照，然后告诉他们：“你们自己去领会吧。”这正如古语所说：“授人以鱼，不如授人以渔。”灵感到处都有。你是选择被鼓舞，还是选择发牢骚抱怨，这取决于你自己。对某些人而言，一个简单而痛苦的事实就是：没有人能告诉你怎么办。对某一个企业能够起作用的方式，如果简单地照搬到另一个企业中，未必能成功。原因就在于那个讨厌的因素：人。X公司成功的因素与你们公司成功的因素迥然不同，因为公司里的人不同。任何一个十人小组都会与任何其他十人小组在某些方面不一样。庆祝这些差异吧，运用你的创造性，领会如何使你的这些与众不同之处在市场上变得必不可少。
应学习的教益
在本章中，我为你提供了28条成为必不可少的公司的教益，这是一个巨大的挑战和机遇。你应该领会这些教益，创造性地发现对你的公司能够奏效的独特方式。更有建设性意义的是，你可以列出你自己的28个、50个或者100个企业的名单，供你和你的团队研究学习，以提出创造性的好主意。再强调一次，我们谈论的不是复制或者拿来别人的鱼，而是学会自己钓鱼。
教益一：拥有最低的定价
想要占据一个相当大的市场份额，并且对此市场而言必不可少吗？如果销售的东西与别人一样，那就制定最低的价格。我只告诉你两个词，或者更准确地说是一个带有连字符号的词：沃尔玛（Wal-Mart）。如果只说“沃尔玛”你不明白我的意思，那就看看他们的口号：“便宜，而且永远便宜”（Always low prices. Always.）。他们特别强调“永远”一词，就是为了确保你能明白他们的意思。沃尔玛拥有与其批评者和诽谤者一样多的拥戴者。我这么说不是要偏袒它，我要说的是，如果你想成为必不可少的公司，那么有一个办法就是，同一个产品，你的价格比竞争对手低。但是，有个条件，没有多少公司能够成功地使用这个办法。成为一贯的最低价格的制定者是一门学问，只有少数公司真正领会了如何使用这个办法。我从来都对玩价格战不感兴趣，所以你肯定无法从本书中找到答案。我从没有探究过这个问题，也不知道该怎么做。你可以直接问问沃尔玛，他们是如何使用价格策略的。但是我想他们肯定不愿透露他们的秘密。但是，如果薄利多销给了你启发，你就能想到更多的创意。自己努力吧。
教益二：用你特有的“更多期望”来与最低价相抗衡
那么其他雄心勃勃的大型仓储超市到底如何才能与“永远便宜”相抗衡呢？有一个办法，就是采用Target 商店的办法，“更多期望，更少花费。”(Expect more, Pay less)啊哈！这个口号是说，我们不仅价格便宜，而且来我们这儿购物还有更多的好处。Target将自己定位为高消费阶层的折扣店。Target是有趣的、Target是时髦的、Target是新潮的。等一等，一个折扣店宣称自己聪明？检查一下Target过去几年来的广告。它被塑造成了一个全新的形象，不仅仅是又一个价格低廉的折扣大型仓储超市，而且通过其独特的产品组合和更具时尚感的市场销售模式，为顾客带来更多好处。
Target说他们致力于为其顾客提供时尚、新颖和刺激。这就是他们口号中的“更多期望”。他们在时尚、酷、新潮的定位上取得了成功。《世界时装之苑》（Elle）杂志的“用心就餐”（Dining by Design）栏目对他们的报道就是证明。他们的广告是由全世界最负盛名的设计公司设计的，并且总是与泰坦瑞香槟酒的广告一起出现。在《世界时装之苑》（Elle）杂志的“用心就餐”（Dining by Design）栏目中还出现过其他一些时髦的公司，如：罗伯特·威尔第（Robert Verdi）、凯文·克莱恩店（Calvin Klein Home），Coach，拉尔夫·劳伦店（Ralph Lauren Home）、Tiffany & Co（著名珠宝店——译者注）。
当你作为一个低价商品供应商进入市场的时候，你该如何与“价格屠夫”之类的大的低价商品供应商竞争呢？捷蓝（Jet Blue）航空公司在与西南航空公司进入同一个价格市场时，就面临着这样的挑战。他们的答案是什么？给予人们他们想要的——低费用。然后，给予他们更多他们想要的东西，如卫星电视和皮革座椅。你也可以做Target所做的事，你可以采纳这个建议并且进一步完善它。这是一个数字方面的挑战，但是如果你应对得好，就会取得更大的市场份额。顺便说一下Target的其他相关数字，他们的年度销售额大约为500亿美元，年收入约为18亿美元。
如果你有一个竞争对手，他在相似的产品上定价总是比你低，那么你可以这样应对。找到你的顾客在你们商店的“更多期望”，然后以一种与你的竞争对手完全不同的方式将它们提供给你的顾客。这也许需要你花些钱，也许只需要你采用一些独具匠心的配置方式，不要只在商品上下功夫。让你自己在顾客的眼中超越商品，创造一种新的类别，成为其中独一无二的组成部分。
教益三：哇——别人谁都没有这个
如果你试图靠产品在竞争中胜出，那就存在一个问题：在当今世界，你的竞争对手只需要花十亿分之一秒就可以提供比你的产品更好的产品。“独特”是一种短暂的状态，但是你可以用产品的独特性增强你的市场优势。关于如何这样做，有大量的教益可供学习。作为例子之一，我向你介绍野燕麦自然超市。野燕麦自然超市是一个食品连锁店，用他们自己的话说：“他们致力于高质量。在食品店中，我们的环境是无与伦比的。我们的特色产品有益于您的健康和幸福。我们与符合我们的环境标准和社会标准的卖主合作。”我们看到，野燕麦自然超市做好了规划，将自己界定为一个具有环保意识的食品店。
野燕麦自然超市面临的挑战是，使目标顾客能够将其与其他食品杂货店清晰地区别开来。那么，他们是怎么做的呢？我有时候在野燕麦自然超市购物，我很喜欢他们的外卖打包服务。他们提供烤鸡、希腊比萨（味道好极了）、各种配菜、沙拉等等非常多的食品。那里的店员会将我点的菜装进一个干净的塑料盒里，就是你在任何一个外卖柜台或熟食店见过的塑料盒。
有一天，我走到柜台前，注意到在一撂我以为是惯常的干净塑料盒的旁边，有一个标牌上面写着：“我们的新容器是用谷物—— 一种每年可再生的资源制作的。请将清洁过的容器归还给我们店。我们将把他们送到当地的堆制肥料加工厂。”为了避免你不得要领，让我们回头看看。干净塑料盒不再是由塑料做的，而是用谷物做的。谷物，它会转化为葡萄糖，葡萄糖又会转化为乳酸，从乳酸中又能提取出交酯。交酯结合在一起成为链状物，可以制造出小球体，球体熔化，塑造出食品盒的形状。这就是与众不同的具有环保意识的食品店吗？不，这还不够。
关键就在这里。在你阅读本书时，使用用谷物做的食品盒也许已经成了食品店的标准行为。也许这种做法没有成为食品行业的标准行为，但是我敢打赌，肯定有其他人也在使用同一种技术，所以野燕麦自然超市将不得不提出下一个产品创新计划。谁知道呢？他们也许能从你的公司中得到灵感。
教益四：成为一种生活方式
最初只是少数赛车迷在佛罗里达州的戴通纳(Daytona)国际赛道上举行的汽车赛，如今已成为一个市场营销奇迹，那就是“纳斯卡”汽车赛（NASCAR，即National Association of Stock Car Auto Racing，全美汽车比赛协会——译者注）。对数百万美国人而言，纳斯卡汽车赛不只是一种比赛，更是一种生活方式。洗衣店里有盒子上写“纳斯卡”的清洁剂，用来清洗带“纳斯卡”标志的服装；人们在网站上预订旅游线路；用他们的“纳斯卡——纳克斯泰尔杯”系列挑战赛（“NASCAR NEXTEL Cup Series”）专用手机与共享纳斯卡生活方式的同道中人通话。纳斯卡精通如何使你成为你的顾客生活中必不可少的品牌。
纳斯卡成功的关键在于，他们能使他们的产品与相关的人联系起来。他们了解他们的顾客，精通如何提供他们想要的东西。从以往那些分散的、普通型汽车赛手，到如今作为公司娱乐团队中的赛车选手（如小戴尔·厄恩哈特（Dale Earnhardt Jr.）和杰夫·戈登（Jeff Gordon）） ，纳斯卡这个机构完全明白如何吸引顾客并使顾客对它完全忠诚。
纳斯卡的魅力来源于赛车手。这与赛车车号无关，而与Rusty Wallace（赛车传奇人物——译者注）有关。如果纳克斯泰尔手机足够好，值得托尼·斯图尔特（Tony Stewart）（明星车手——译者注）签名，并且上面还有赛车的颜色和车号，那么它足以让纳斯卡迷们心跳不已。而带有NAPA 汽车配件公司标志的小迈克尔·沃翠普（Michael Waltrip Jr.）式的帽子，则是情人节送给妻子的最好礼物。我没有开玩笑。你可以从网站上购买到我所说的“沃翠普NAPA 汽车配件公司女式帽”。
那么，你的公司能从中学到什么教益呢？围绕你的产品创造与相关人物的联系。这可没有脑外科手术那么复杂，如果一个纳斯卡迷因为卡蒂·考瑞克（Katie Couric）（美国当红的早间脱口秀节目女主持人——译者注）在今日节目（The Today Show）中对杰夫·戈登的访谈而喜欢上了杰夫·戈登，那么这就是个聪明的商业策划。如果他们只知道你的产品，而不知道那些产品背后的人，那么你就错过了发展到像纳斯卡那么大规模的机会。
顺便说一句，如果你想知道一个机构可以通过多少种方法在顾客中创建联盟，那就上网站看看吧。这个网站令人惊奇。上去看看，受点启发吧。
教益五 与 教益六：做好人 ，拥有优质产品
如果说有一个公司值得夸赞、效仿和学习，那么在我看来，这个公司应该是纽曼私房酱(Newman’s Own)（一种色拉酱品牌——译者注）。纽曼私房酱最初诞生自保罗·纽曼（Paul Newman）和他的朋友霍契勒（）自制的、用来作为圣诞礼物赠送给朋友和邻居们的沙拉调味料。每个人都想要更多的沙拉调味料，每个人都说，如果他们将这些自制的沙拉调味料出售，肯定能大获成功。瞧！他们开始出售它，果然获得了巨大成功。
纽曼私房酱的第一大特色是全部采用高质量的原料，不含任何人造添加剂和防腐剂。公司成立初期，传统观念认为对于这种高质量的产品，批量生产策略无法奏效。保罗·纽曼曾经说过：“商业中有很多规则，幸运的是，我对他们一无所知。”他对什么能做、什么不能做的忽略事实上帮助了他，因为他严把质量关，根据他的高标准生产出了高质量的产品。我们可以从中学到的教益就是，人们愿意为高质量而付款。
该公司的第二大特色是将所有税后利润（After-Tax Profits）全部捐给了慈善团体。作为销售纽曼私房酱产品的结果，自1982年以来，保罗·纽曼已经捐赠了亿多美元。这使得该公司树立起好人形象，人们喜欢与为世界做好事的企业打交道，这为纽曼私房酱公司平添了一个很有份量的砝码。
当你购买爆米花、牛排沙司、果汁、意大利面调味料或者沙拉时，有很多种品牌供你选择，其中不少品牌的产品都不错。但是纽曼私房酱公司为世界做善事的事实进一步提高了它在人们心目中的地位，使该公司晋升到必不可少的公司之列。纽曼私房酱公司的口号是“为公益牟利”。人们并不在意一个公司是否盈利，如果人们知道一个公司是一个好企业公民，那么他们会热情地支持它赚更多的钱。
本书并不是要讲企业如何成为社会改良家的，本书的主旨是告诉你如何对你的顾客而言变得必不可少。此处讲到两种方法，将这二者结合起来，就能成为使你的公司脱颖而出的强大力量。这两种方法是：严把产品质量关；坚守人类价值标准。
教益七 与 教益八：了解你的顾客，随着顾客的改变而改变
我在与客户合作时，经常会问他们一个问题，他们最喜欢到什么地方购物。有一次讨论到这个问题时，有人说：“我喜欢家居货栈（Home Depot）（全球最大的建材家居零售企业——译者注）。他们卖的东西正是我想要的。” 我不是世界上最聪明的人，但是我不得不说，这听起来像是成为必不可少的最佳公式。卖给你的顾客他们想要的东西。
有许多公司，只有在了解其目标顾客并且确切地知道他们想要什么的基础上，才会制定自己独特的进货清单。在我的上一本书《自创战场当老大》（Becoming A Category Of One）中，我对拖拉机供销公司做了案例研究。拖拉机供销公司将它自己的大部分成功归功于了解其目标顾客——业余农场主想要什么的基础上制定的独特的产品组合。
当谈到通过了解顾客想要什么而成为必不可少的公司时，我觉得没有哪个例子比奥普拉·温芙瑞（Oprah Winfrey）（美国身价最高的明星女主持人，纳什维尔WTVF电视台最年轻的新闻主播和第一个非裔女主播。——译者注）更恰当了。是的，奥普拉。如果曾经有一个主持人卖的是其顾客想要的东西的话，那么这个主持人肯定就是奥普拉。作为田纳西州纳什维尔的一个居民，我还记得奥普拉作为纳什维尔WTVF电视台最年轻的新闻主播初上电视的情景。从纳什维尔起步，奥普拉去了芝加哥，支撑她走向成功的是电视、文化和历史。
我认为，奥普拉取得非凡成就的关键是她了解她的顾客——那些电视观众，知道他们想要的是什么。通过她的许多努力，包括奥普拉·温芙瑞秀节目(The Oprah Winfrey Show)（在脱口秀节目中排名第一）和《奥普拉杂志》（O，The Oprah Magazine）（2004年发行量达260万册），她的目标是，通过促使人们认为自己与众不同，将幸福感和成就感带到每一个家庭，从而改变人们的生活。2004年，奥普拉·温芙瑞在《财富》全美50位女强人排名中名列第六。
从这个故事中可以发现许多教益。与保罗·纽曼一样，奥普拉拥有非常好的产品，而且无疑也是一个好人。奥普拉资助了无数的慈善组织，她从事的各种各样的人道主义工作也颇受人们称道。她的顾客愿意像她一样为世界做贡献，而她告诉他们应该怎么做。
在流行文化和媒介这个瞬息万变的世界中，脱口秀和杂志也与四季变换一样有时冷有时热。但是奥普拉多年来长盛不衰。如果不知道受众想要什么，那么你根本无法在市场中占据主导地位。而奥普拉在她所在的市场中一直独占鳌头，奥普拉可能是全球最优秀的脱口秀节目主持人，但是如果她的脱口秀的话题是观众们所不感兴趣的，那么观众肯定会用手中的摇控器快速地切换频道。
2004年，奥普拉烧的第一把火，是她最终赢得了脱口秀节目策划的空前成功。这是她的奥普拉·温弗瑞秀开播19周年的开始，奥普拉想要吸引全世界的注意力。如果18年来你可以在日播电视节目中做的一切节目你实际上都已做到了，那么你会怎么做？向演播室里的观众分发更多的美国音乐大奖的礼品袋“goodie bags”吗？不。你应该向演播室里的每位观众赠送一辆庞迪亚克Ｇ6（Pontiac G6）概念车。在奥普拉·温弗瑞秀开播19周年的庆典晚会上，奥普拉将美国通用汽车公司赠送给她的价值700多万美元的庞迪亚克概念车赠送给了她的观众。这期电视节目的主题是“让最狂野的梦想成真”。那天参加她的节目的观众是从观众来信中选出来的，写信的人是那些观众的家庭成员或朋友——知道他们需要一辆汽车。这次赠送得到了媒介的大量报道，轰动了世界。
对你我的企业而言，应该从中学习的教益是，永远不要因为我们知道我们的顾客去年想买什么，就想当然地以为我们知道他们今天想买什么。我们还需要小心地避免陷入我们擅长的事物的陷阱。就像奥普拉一样，我也不得不重新评价哪些因素奏效了，以确保我能不断前进，为我的顾客提供他们所想要的东西，使他们感到快乐。我一直很钦佩奥普拉对商业的敏锐，她一直能契合并引领观众的兴趣。我希望我做的也能像她一样好。
教益九：不让顾客担忧
几年前，我被一个合作多年的客户请去，在一个顾客大会上做演讲。这是我第四次或第五次在这种规模很大的会议上作主要演讲者，我的演讲的成败对我客户的生意具有至关重要的影响。
我到达会议所在旅馆不久，就在走廊中碰上了我的客户公司的CEO和他的随行人员。他正在与一个随行人员进行深入交流，虽然我们进行了直接的眼神交流，但他并没有向我问好，也没有以任何方式向我的到来表示感谢。尽管我觉得这种情况有点奇怪，我还是走开了，觉得他只是在全神贯注地进行交谈而已。
“嗨！卡洛威！”他的声音从走廊深处传来。我转过身，他正在朝我走来。“我刚才没有跟你打招呼，是因为我正在谈一些令我忧虑的事。我从来没有为你担忧过，这正是我一直聘用你的原因。”他说。我将这视作我接受到的最高的赞美和最好的顾客奖之一。
联邦快递的一位经理曾经告诉我，他觉得工作中最好的事是，当他处理顾客问题时，他可以放心地将这件事让任何一个部门去做。他完全相信问题最终会被解决。这一点很重要。这也正是联邦快递的一大教益——不让顾客担忧。
当想到这个特殊的教益时，我突然意识到，只有极少数公司能够做到这一点。最近，我将几件衣服和一条我想改的裤子送到附近的一家干洗店。留下裤子后，我告诉我妻子，我敢打赌，那条裤子要么压根儿就没改，要么就是改得很不合身。当我取衣服时，果然，那条裤子洗干净了，但是根本没有改。我把裤子留下了，详细说明了我想将它改成什么样子，到我再来取时，裤子仍然没有改好。真正令人吃惊的是，我已经不会对此感到吃惊。对于如今大部分企业一贯的状态，这真是悲哀。
在我的桌子上，总是有一撂联邦快递的标签，我近来用它寄出很多包裹。我之所以保留这些标签，是因为每个标签上都有跟踪号码。这些跟踪号码使我在寄出包裹后，就不用担心它会失踪。它不仅让我觉得事情保险，而且感到放心。我确信一切都会被按时送到，这真是不让顾客担忧。
我看到过一张管道设备公司的黄页广告，上面说：“我们说什么时候到，就会在什么时候准时到达。我们会像我们所承诺的那样解决好您的问题。我们会按您事先答应的价格收费。”这真是悲哀，但却是事实。信守承诺，其实远低于正常标准，但足以使一个公司脱颖而出。我的朋友拉里·温格特说，现在的服务普遍都很糟糕，在饭店里，在商场，比比皆是。
表现始终一贯可靠、无需让顾客担心——是成为必不可少的公司的速成之道。如果你与顾客保持联系的方式是不断地打电话，试图澄清他们的投诉、抱怨，那么你就是他们担忧的事，他们急切地想要换掉你。在压力重重的今天，不让顾客担忧就是一个巨大的竞争优势。
教益十：使生活更便利
这个教益与不让顾客担忧那条教益是孪生兄弟。如果你能使我的生活更便利，那么我愿意给你付款；如果你能使我的生活更便利，那么我将使你成为必不可少的公司。最好的教益几乎总是最简单的。想一想怎么做会使人们的生活更便利，然后开始行动。那你就朝着银行微笑吧。
我的证券经纪人霍尔·汉斯尔顿 (Hall Haselton)使我的生活更便利。他了解我在金融上希望实现的目标，制定策略使目标得以实现，并且使我了解相关情况，但并不对我进行信息轰炸。他是专家，我信任他，我让他放开手工作。反过来，他使我生活中的金融事务更容易处理，并且我们互相间的关系让我觉得很轻松。
像许多人一样，我也经常遇到推销员向我推销各种投资计划和金融计划。在纸面上看来，这些计划都不错，似乎各种困难他们都能克服，但事实并非如此。这些年来，霍尔为我打理好了金融事务，使我的生活更加便利。
我的会计师詹姆士也是如此。詹姆士向我解释税收，他的解释不会让我感到头疼。他用普通人的语言而不是专业术语来解释税收。我曾经告诉詹姆士，努力使我们关于税收的谈话保持在四年级学生的水平。詹姆士在税收方面很有才华，而我却是门外汉。他尊重这一点，并且帮我打理好税务方面的事情，让我的生活更轻松。他是必不可少的。
个人关系好可以使商业合作更容易开展，而不用考虑太多的其他因素。努力使与你做生意的人感觉更轻松、使顾客的生活更便利，因为这个因素的重要性可以超过价格，甚至超过产品质量。这取决于顾客的喜好。在一个对个人注意力争夺激烈的市场上，忽视使顾客的生活更便利这种人际关系因素将是一个致命的错误。但是，撇开人际关系因素不谈，还有一个互联网公司赢得了我长久的热爱，因为它使我的生活便利得多。
我最喜欢的网站是地图搜寻MapQuest。我热爱MapQuest。在我看来，就是为匆忙赶路的人开设的公司，它使旅行者的生活更便利。为什么呢？因为我希望我能够没有什么麻烦地从一个地方驾车到另一个地方。我可以登录，输入那家汽车租赁公司的地址。这样，我就能得到通向那个旅馆的清晰而详细的方向指引，并且还附有一幅地图。然后，我又找到了从那个旅馆到我的第一个约定见面地点的道路。但是，等一等，我也许会直接从机场赶到第一个约会地点，然后再去旅馆。所以我又找到了从机场到第一个约会地点的路线。最后，我又找到了从旅馆到我次日上午约会的地点，再从那里返回机场的路线。我考虑到了各种可能性。MapQuest使我的生活更便利，也使我少了一件担忧之事。
它是免费的，我没有付一分钱。MapQuest盈利靠的是旅馆、汽车租赁公司、饭店、房地产公司等公司的广告。MapQuest上的广告也能使我的生活更便利，因为这些做广告的公司迎合了旅行者的需求，这是一个三方共赢的局面。
如果你的公司能使顾客的生活更便利，那么你就有希望变得必不可少。看看你自己必不可少的公司名单列表，我敢打赌，它们中有很多之所以必不可少，就是因为它们使你的生活更便利。
教益十一：知道何时应该拒绝工作任务
电影《跳火山的人》（Joe Versus the Volcano）里有个重要的场景。乔（汤姆·汉克斯饰）的老板正在电话中与人谈论某个员工处理特殊问题的能力。老板说：“我知道他能理解那份工作，但是我想知道他是否能干得了那份工作。”在能够理解一份工作与能够做好一份工作之间，有着非常大的区别。理解与做到不一样。
我曾在承担不适合自己的工作任务的情况下，做出过很糟糕的职业决策。相反，在与我的兴趣和才能相称的工作任务中，我表现好极了。要有勇气对不适合你的工作任务和顾客说“不”。这会成为使你变得必不可少的最大资产之一。
这些年来，我的一大收获就是，当我认为我不是某个工作的最佳人选时，我可以主动对我的客户和合作伙伴说“不”，而他们依然信任我。如果我相信在某项工作上我的竞争对手可以比我做得更好，那么我会快乐地将竞争对手介绍给我的客户和合作伙伴。如果我不是合适的人选，我就坚决不会接受那项工作任务。接受你本不应该接受的工作绝对是一件砸牌子的事。
想要用困难的任务来挑战自己、提高自己的能力是件好事，但这不能以牺牲顾客的利益为代价，他们也许会因为你的工作完成得不好而蒙受损失。如果你的战略是接受你在理论上能够完成的所有工作，而不管那些工作到底是不是你所擅长的，那么你必将在经历了短暂的成功错觉之后就不得不面临失败的现实。必不可少的公司会很愿意告诉你：“这件工作我们可以做，但它并不是我们所真正擅长的。我们可以帮助你找到更擅长做这项工作的公司。”
教益十二：每一次都付出最大努力
音乐在我的生活中是一个重要组成部分。多年来，通过观察许多演艺人士的职业生涯，我从中学到许多教益。摇滚音乐史上曾经红极一时的人很多，但是能经得起时间考验的人很少。当我思考那些长盛不衰的音乐人的故事时，我总是想从中找到共同因素。他们都做了哪些共同的事来确保顾客忠诚度并常盛不衰呢？
我将这些共同因素归结为：他们在任何时候都付出最大努力。从20世纪60年代以来，他们在演唱会上已经唱了一万次的金曲，当他们登上舞台唱第一万零一次时仍然要竭尽全力。看着一个歌星敷衍了事地唱一首老歌，没有什么事比这更让我感到失望了。对你的公司而言，无论你是一个抵押贷款公司，还是一个三明治店，这个道理依然行得通。也许这对你而言是本周的第101笔抵押贷款，但它却是我有生以来办理的第一笔抵押贷款。三明治店也是一样。我永远不会忘记那个地铁三明治店的店员，他在给我三明治之前，注视着我说：“先生，今天我将为你制作世界上最好的三明治，看着吧。”这个三明治也许不见得比我曾经吃过的三明治好多少，但是不知为什么，它看起来就像一个获奖的艺术品。
说到摇滚音乐，除了滚石乐队（Rolling Stones），我找不出成为必不可少的更恰当的例子。滚石乐队的第一次巡回演出始于1964年8月。我观看了他们在田纳西州纳什维尔新落成的市政大厅里举办的那场巡回演出。这是我到现场观看过的第一个摇滚音乐会，我着迷了。这些年来，滚石乐队与死之华合唱团（Grateful Dead）（美国60年代旧金山迷幻乐浪潮所产生的迷幻乐队中最长寿也是最伟大的乐队——译者注）、U2乐队（80年代英国最受欢迎的摇滚乐团——译者注）、平克弗洛依德乐队（Pink Floyd）（六十年代英国最伟大的一支乐队——译者注）等一道，仍然是历史上最辉煌的乐队之一。
在顾客忠诚方面，想一想滚石乐队。我在他们1964年的巡回演出上第一次看到他们的演出，1997年，我怀着热切的心情购买了他们的纳什维尔演唱会的票。34年过去了，在听了滚石乐队的20多张唱片、八轨道磁带、盒式录音带和CD之后，我依然是他们的忠实乐迷。直至今天，依然如故。那么，他们的魅力何在？
对我而言，他们的魅力在于，米克·杰格（Mick Jagger）（滚石乐队的主唱）、基思·理查兹（Keith Richards）（吉他手/主唱）、查理·沃特（Charlie Wards）（鼓手）和罗恩·伍德（Ron Wood）（节奏吉他手——以上角色分配均为译者注）在舞台上的表演仍然像他们在1964年的巡回音乐会上一样投入。当他们不知第几万次震撼我的时候，他们没有像梦游一样心不在焉。他们就像第一次弹奏起那些音乐一样激情澎湃，我希望我每次为顾客工作时都能带着这样的激情。
同样值得一提的是布鲁斯·斯布尔斯顿（Bruce Springsteen）（出生于1949年9月23日，美国人，是一位歌手、词作者和吉他手——译者注）。他是我妻子安妮特在纳什维尔市政大厅看到的第一个现场音乐会的主角。她说她被布鲁斯深深地吸引住了，从那以后就成了他的一个乐迷。我们拥有布鲁斯的15张CD，两三前年还在纳什维尔观看了他一场演出。使我深感震撼的是，布鲁斯这家伙不仅写出了比我知道的其他任何一位词作者都好的歌，而且他在每次演唱会上都非常投入。
在这里，我想说，如果你我能像斯布尔斯顿和滚石乐队一样，以他们那样的自豪感和责任感对待我们的企业和顾客，那么只要我们能提供优质的产品，我们就一定会取得成功。也许你的银行已经借出了无数笔贷款，也许你已经为成千上百个家庭铺设了地毯，也许你已经设计了比你设想的还要多的网站。但是，作为你的顾客，我记住的只是我自己的那一笔贷款、那一所屋子的地毯、那一个网站。每一次都付出最大努力，那么你将变得必不可少。
短片：短小精炼的教益
教益十三：使它容易。然后使它更容易。日本Bose公司的“Wave Music System”音乐播放系统是世界上最简单的音乐系统。它是一个高质量的立体声系统，目标顾客是那些不想要立体声系统、只想听音乐的人。Bose使这个设备使用起来很方便，只要按它上面的几个按纽就可以播放音乐。后来，Bose又推出了新款的“Wave Music System”音乐播放系统，上面连按钮都没有，只有一个遥控器。
教益十四：记住顾客们真正要购买的是什么。哈拉娱乐公司（Harrah’s）是世界上最大的赌场公司之一。它之所以能取得这样的市场地位，是因为其首席执行官加里·拉夫曼(Gary Loveman)坚持使它简单。你到哈拉娱乐场不是为了吃五星级的晚宴，也不是为了听当红歌手的演唱会，你到这儿是来赌博的。拉夫曼将该公司设计得很符合那些爱好赌博、并愿意为之付钱的人们的口味。
教益十五：花钱寻找下一个好主意。每个公司都在谈论创新，都在寻找下一个好主意。英特尔公司（Intel）公开将钱投入到开发好点子上。英特尔投资公司(Intel Capital) 是世界上最大的高科技风险投资部门之一，它总是在寻找可能有益于英特尔产品的好点子。在你的公司里，为了达到相同的目的，你可以给持有古怪主意的员工以时间和空间，让他尝试将他的主意付诸实施。口头上的创新只是口头上的，为了使创新能增强你的竞争力，就请开出支票来吧。
教益十六：愿意犯错误。错误总是能给你提供一些信息。马克·吐温说过：“我认为，一个通过揪住猫的尾巴抓住过猫的人，比没有抓住过猫的人对猫的了解至少要多40%以上。”托马斯·爱迪生曾经说过：“为了得到一个好主意，你必须敢于尝试。”我曾经说过，我从我犯的错误中学到的东西，要比从我做得好的事中多得多。
教益十七：不要丢了西瓜去捡芝麻。我的一些竞争对手觉得我是个傻瓜，因为我要买机票去拜访一位潜在客户。这些竞争对手们在省钱上干得不错。他们没有亲自去，而是寄出一些建议书包裹。他们甚至没有用UPS快递或者联邦快递，而只是寄了普通包裹。他们告诉我，在每笔我花1000美元争取的生意上，他们只需要花100美元。他们付不起1000美元。他们付不起1000美元的原因是，他们错过了那些我坐飞机亲自前往拜访才争取到的商机。
教益十八：领袖气质的力量。有些人反对商业中的领袖气质的说法。但是如果说商业中的领袖气质就是长期负责任的形象，他们也许会同意。他们说拥有领袖气质的领导人容易培养起个人崇拜，他一旦离开，公司就会立即陷入困境，员工士气受挫，群龙无首。领袖气质意味着有魅力。有魅力意味着有影响力。你不一定需要成为赛前动员会上那个精力特别充沛的演讲者，但是你必须具有影响力。
教益十九：通用型销售方式行不通了。我们生活在这样一个时代：Reason杂志向每一个订户寄出了一张拍摄报道中提及的、订户附近地区的卫星照片。报道中提及的地区附近有4万个订户——4万张附近地区的照片。在每张照片里，该订户的房屋都处在中心位置。在这个全世界都在进行“一对一”销售的时代，如果你还在发送广告邮件、群发的电子邮件或者纸质的业务通讯，那么你们的公司会遭遇困境。赶紧清醒过来吧，体会一下当代社会的个性化气息。进行一百次非常个性化的销售努力，通常比进行一千次通用型（One-Size-Fits-All）的销售努力效果更好。
教益二十：为表现付款。我很遗憾，在此不得不说说这个话题。这是一个非常显而易见的事实。但是有太多的人还是不明白这一点。为出众的表现付钱是世界上最强大、最根本的激发因素之一。Krystal汉堡饭店有一个计划叫做“Master Cashier”。这是一个特别的称号，送给那些在礼貌、友好、高效等方面付出额外努力的员工。被称为“Master Cashier”的员工会得到一件特殊的衬衫、特殊的姓名牌，还有对某些人而言更重要的，比别的同事多挣1美元或美元。在一个以粗鲁的员工和无礼的服务而出名的行业，这样做有利于你的公司从那些负面印象脱颖而出，从而吸引顾客。
教益二十一：早一点叫出、并且经常叫出顾客的名字。有比这更基本的方法吗？有比这更有力的方法吗？非凡的公司在叫出顾客的名字上下了很大功夫。拖拉机供销公司有一个项目就是鼓励员工每周多记住一个顾客的名字。看看我的书《自创战场当老大》（Becoming A Category Of One）（纽约：Wiley出版社，2003年），你能了解关于这个著名公司的更多的东西。田纳西州纳什维尔的隐士芦旅馆（Hermitage Hotel），将它叫出顾客姓名的方针，归结为它被美国汽车协会评为五星级旅馆的一个重大原因。五星级是旅馆的最高级别，是多少旅馆垂涎的荣誉啊。在隐士芦旅馆，旅馆服务员戴着耳机和无线麦克风，提醒前台注意客人到了，并且通报出客人的名字。值得付出这样大的努力吗？五星级告诉你，值得。
教益二十二：讲故事。故事绝对比数字有力量得多。想知道在季度会议上，讲些什么对员工而言比读公司的价值观更有冲击力吗？让鲍勃上台来讲讲他拦住一辆卡车的故事吧，因为那时候一个4岁的孩子正在附近闲逛。让鲍勃告诉大家他是如何报警并陪着那个孩子，直到有警察来帮助，并找到孩子的父母。给予鲍勃物质奖励和精神奖励吧，让在场的每一个人都为他热烈鼓掌。这正是我参加过的联邦快递公司的一次会议上发生的事，它比任何幻灯片讲解都更能使人理解该公司的价值观。对顾客而言同样如此，给顾客讲故事，使他们能够对你们公司有些了解和体验。只用数字进行销售太艰难了。
教益二十三：改变顾客购买和使用的方式。汽油的品质不再那么重要了。大多数人认为，所有的汽油都一样。重要的是你购买汽油的快捷便利度。现在荷兰小子油漆店（Dutch Boy）不再吃香了，大行其道的是使用便利的油漆罐。现在也不是美味的地铁三明治的天下了，现在大受欢迎的是能帮助人们保持健康的地铁三明治。想一想你的产品是如何递送和使用的。也许在这方面，你可能有与众不同的创新。
教益二十四：到处都是最佳地点。你确实可以到处开店，就像Walgreen药店一样。如果在你们的城镇，它还不是每个角落都有，那么等这本书问世时，它肯定会遍及每个角落。或者你可以经常与顾客保持联系。我多年来一直用邮寄明信片的方式与顾客保持联系。如今，互联网给了大家同样的机会。你必须小心，当顾客们不希望你出现的时候，你最好不要出现，以免让他们讨厌。我所在的城市没有萨克斯第五大道的分店，但是萨克斯第五大道经常给我发电子邮件，为我提供一些最新信息。我喜欢它，他们很酷，我想知道他们在市场上采取什么样的商品促销方式。此外，我也很喜欢他们的衣服。所以，无论是作为一个销售顾问还是一名顾客，我都喜欢收到萨克斯第五大道的邮件。
教益二十五：八个字或者更少。用八个字或者更少的字总结一下你为顾客做的事。这很有效，比什么三大段文章或者由顾问策划的陈述都更有效。我曾经与一家专攻创伤急救的医疗公司合作过，在一个经理层会议上，我强迫一名妇女把使命陈述浓缩为可以让人不假思索地说出来的理念。我不断地督促她浓缩再浓缩，最后她未加思索地冲口说出：“我们帮助受伤的人！这样行吗？”瞧！我们帮助受伤的人。在随后的谈话中，这个八个字的使命陈述在与会人员中引起了共鸣，并且比以往的使命陈述更给大家以激励。浓缩你的使命陈述，使它更加个性化。用八个字或者更少的字。 概述你做的事的意义何在？你做的事对世人有什么好处？这正是力量所在。
教益二十六：让你的同事或员工使你感到惊讶。巴顿将军曾经说过：“永远不要指示人们如何做事。告诉他们去做什么，他们的天赋会让你吃惊。”
教益二十七：去掉一些东西。七喜（7 Up）饮料去掉了颜色和咖啡因。恒适（Hanes）（美国著名的高档内衣和丝袜品牌，有近100年的历史——译者注）去掉了T恤上的标签。正如如果你的购买量不大，许多商家就不需要你填信用卡付款表。看看你自己的产品或服务，找出你能通过去掉一些东西改善它们的方法。
教益二十八：市场决定输赢。如果你的竞争者赢得了争夺顾客的胜利，那就意味着他们知道顾客想要什么，而你不知道。否认这一点只会更加伤害你。你不能决定谁赢得竞争，你的顾客能决定。听他们的吧。
如果你能创建它
我始终认为，商业中最酷的一面在于：商业是一种极富创造性的努力结果。每天我们进入市场，开始努力。我们可以做我们选择的任何事情。市场将告诉我们结果如何。
所以，如果你能白手起家，按照你的设想，创建任何一家你心目中的公司，那么这个公司将会是什么样？泰利·特纳（Terry Turner）就是这样做的。下面就是有关他的故事。
第十三章 可重复的流程
如果我们能够使给顾客留下有利印象的事经常发生，意味着什么？我们怎样才能确保雇员在与顾客的互动中每次都能发生积极的行为？为了确保自己的公司成为必不可少的公司，我们应该做些什么？
是基因的作用吗？
我正在美国航空公司从纳什维尔飞往纽约的1088次航班上。飞机上的乘务员做了一件伟大的工作——在职业要求和人情味之间把握了恰到好处的平衡。迄今为止他们表现得很好，但并没有什么是真正必不可少的。这只是一次愉快的飞行，但是仅此而已。
这时候，他们朝向“必不可少”的方向进发了。一位乘务员向我走来，告诉我她看了她的乘客登记表，发现我乘座美国航空公司的航班累计已达二百万英里。她说，在这个伟大时刻，她非常感谢我多年来对他们工作的支持，并且说这不是航空公司乘务员的例行公事。然后她主动跟我握手，说感谢我“间接支付了我的薪水”。这不是什么大事，但是它给我留下了深刻印象。她特意来感谢我，很少有人会这么做。我注意到了这一点，必不可少的公司正是通过不断地给人留下这种印象，方能成其为必不可少的公司。
我经常搭乘许多航空公司的航班，所以我可以讲出无数个旅客服务方面的故事。但是这件小事之所以能激发起我的兴趣，是因为我很好奇，想知道是什么因素激励这位空姐这么做的。这也许不是某个正式的培训课程的直接结果。
也许这只是遗传因素的作用。也许她生来就有某种特殊的建立关系基因，是那种基因驱使她这么做的。也许她的父母就善于与人交往，这在他们抚养她的过程中，对她起到了潜移默化的影响，她一生中都在以此类行为为榜样。如果真是这样，那么企业的目标就应该是找到识别并雇用这样天生能干的人的办法。员工顾问现在已有此类咨询项目，许多公司也充分地利用了他们的服务。
去掉偶然因素
但是如果我们能够使给顾客留下有利印象的事经常发生，意味着什么？我们怎样才能确保雇员在与顾客的互动中每次都能发生积极的行为？为了确保自己的公司成为必不可少的公司，我们应该做些什么？
你必须去掉偶然因素，或者最起码得将偶然因素减少到最低限度。那些因素正是许多本来有望成为必不可少的公司的最大败笔。他们没有超出最起码的市场预期——有竞争力的产品、价格和服务——的可重复的行为模式。他们完全陷入到商品层次的竞争中，为他们的顾客服务偶尔取得“超级明星”（Superstar）的地位而欢呼庆贺，就是没有可预见的积极的行为模式。
你需要的不是做超级明星
从定义上讲，超级明星行为的问题在于，这种行为是远远超出一般行为的。你需要的是从整体上讲与众不同的行为标准，这种标准使得你们与顾客的卓越互动成为常态，而非例外情况。然后，你就可以表扬每个人的行为，并庆祝你们公司已成为必不可少的公司这个事实。在你的竞争对手的公司里被视为远远超出一般行为的超级明星行为，在你们公司里已经成为司空见惯的事。这正是区别所在， 这样才能成为必不可少的公司。
目标就是公司里的平凡人每天为顾客做非凡的事，天天如此。不要以为我这样想不切实际。看看“非凡的”（Extraordinary）这个词的字母组成。它意味着不普通的、例外的、不寻常的、惊人的、伟大的。我们谈论“非凡的”，是用来与你的竞争对手做比较的，而不是与你的团队中的其他人做比较的。请记住，目标是在你的必不可少的公司里，将非凡的行为变成正常的行为。
你需要流程
返回来再说说我遇到的那位空姐。她肯定很好地执行了她的检查乘客登记表、发现总里程数高的乘客、代表公司对每位这样的乘客表示感谢的流程。所以，这对她而言不是偶然发生的事，每位总里程数达一定值的乘客都会得到她的问候和感谢。这种行为就像他们给乘客分发小食品或者将乘客的大衣挂起来一样，是一种可重复的流程。
我们继续航空公司这个主题。想一想当飞机驾驶员站在门口，同时所有的乘务员鱼贯而出的时候，那令人惊喜的场面。他或她特意花时间来向我们这些乘客致意并感谢我们的惠顾。当这位贺驶员在每一次航班中都这样做时，你的印象肯定格外深刻。
这样你就会想：“嗯，我想知道为什么不是每位飞行员都这么做。”这只是一件小事，但是给你留下了深刻印象，而正是许多这样的小事留下的好印象使一个公司变得必不可少。那个飞行员执行了一个流程，驱使他每一次面对乘客都会再一次做出积极的行动。
那么大秘密是什么？
这正是大多数公司完全不理解我的地方。人们大叫大嚷、怒吼咆哮、咬牙切齿，因为没有人能告诉他们如何做出非凡的业绩。他们愤愤不平地抱怨那些自作聪明的人，例如我。我写书，做案例分析，提出一些在我看来是不容置疑的原则，然而，对他们提出的问题，我似乎无能为力。
那个问题就是：我们如何能够不断地做出积极的行为？
现在只有我在谈论它，边想边说出来吧。但是，如果我们为期望中的行为做好了必要准备——早上打开灯，冲好咖啡，九点钟准时打开前门，让顾客进来——如果这些准备条件都做好了，会怎么样？事实上，我的意思是，如果我们能够在每天早上同一时刻打开前门，那么我们为什么不能尽早做好一些真正酷的事情呢？譬如记住顾客的名字，感谢他们的惠顾，不要让任何一位顾客无人理睬达十五秒以上，在一小时内回每个电话，或者其他任何一件你期望你已经做到了、但事实上还不知道如何开始做的事！
其他人所共知的事
我与很多金融服务公司合作过。顾客满意度研究证明，在顾客刚进门时对顾客的问候与顾客的满意度、更重要的是忠诚度，有莫大的关系。特别是银行，已经充分认识到这一点。大多数银行会经常谈论给顾客留下良好的第一印象的技巧，并且总是热情地欢迎每一位顾客，仿佛他或她拥有巨额资产一样。在会议和赛前动员会上，对“站在门口迎接顾客”这个极为重要的因素，总是有很多反对声和抱怨声。而这正是失败的开始。
好吧！自作聪明的家伙！你会怎么样做，将设想变成现实呢？
我会让离前门最近的高级职员负责此事，并且派另一个人在她忙碌时替她负责此事，为了避免他俩都忙时无人照应，我还要派部门经理负责监管整个门厅，作为万无一失的系统保障。此外，我要求出纳员也参与向顾客致意的行动中来，并且偶尔要检查他们能否做到友好地问候顾客，或向顾客挥手致意。并且我要确保每天有规律地谈论此事。如果我发现哪个员工在此事上做得极好，我会奖赏他。我会留神观察哪些时候员工们没有问候顾客，必要时采取整改措施。在将此事做为优先考虑的事坚持六个月之后，它就会变得像呼吸一样自然。
事情怎样才能稳定地发生？
如果知道顾客的姓名很重要，那么我将效仿拖拉机供销公司，实行“每周记住一个新名字”的政策。每个负责顾客联系的员工每周要记住一位新顾客的名字。我会就此提问他们，奖励成功者，惩戒失败者。
如果尽可能知道有关我们的商业客户的一切很重要，那么我将每周召开一次会议，告诉大家调查结果以及可以创造哪些商机。
如果尽可能快地解决顾客的问题很重要，那么我将把权力交给每一个员工，而不仅仅是负责人，让他们自由地做正确的事。而且我将一直与他们谈论这个问题。我们会庆祝胜利，也会讨论和反省一切错误。但是他们永远不会遭受惩罚。你不给员工们权力，当他们要使用地毯时，你将地毯从他们身下抽走，这正是以前的领导人常犯的错误。
期望另外一个人
如果缺少稳定的、一贯的、可重复的流程，那么你的公司能否成功就只能靠上帝了。世界一流的公司表现顾问卢·卡彭（Lew Carbone）说，你无法不创造顾客体验。问题在于你所创造的顾客体验是偶然的，还是有计划的。
不久前，我拨打了一个保险公司的顾客服务热线，询问在我们现有的政策下，我们能否以某种方式做某事。一个很友好的人重申了我们的政策，然后礼貌而坚定地告诉我，按照当前政策的规定，不行。
我向她表示了感谢，挂上电话，然后立即重拨了那个客服号码。我希望另外一个人接听电话。我如愿了。我向这位顾客服务代表提出了同一个问题，她愉快地告诉我，我可以按我的设想去做，只要她在我们的记录上做一个简单的标记即可。
你也许认为这是一个结局愉快的顾客服务故事。恰恰相反，如果我的满意度取决于碰巧接听了我的电话的人，或者接待桌后的人，或者柜台后的人，那么这家公司存在严重问题。
一贯稳定的表现是最伟大的品牌创建者，同时也是最厉害的品牌杀手。如果你的公司表现达不到这样的稳定标准，那么你就得开展严肃认真的检讨了，而且你最好快点行动起来。
你要领会这一点
也许本书的读者中有些人还不满意，因为我没有给予他“怎么做”的答案，那就是：发展壮大。你一定要领会这一点。这可不是什么深奥复杂的事！
20世纪80年代早期，我为一部分陆军军官做了大量的销售培训工作。这些军官的新任务是负责一个大学后备军官训练队的项目。每周的销售学研讨会有一半时间的任务是，由八名军官协作构思出一个营销方案，并使用他们所在的某个大学校园作为案例研究。
总是让我印象深刻的是，如果参与任务的是一组文官，那么我极有可能不得不用一两个小时回答他们作业中的问题，确切地阐明和解释做些什么。这些陆军军官的差事就是倾听任务，然后开始行动。
他们领会了“发展壮大”这一点。
有了这次经历之后，我对美国军队中的领导层培训总是怀有很大敬意。这些人总是接受艰巨的任务，既不能抱怨，又没有人施以援手。他们习惯于运用自己的判断力和创造力去剖析问题、解决问题。如果我们普通人也能像他们一样，那么商业会简单得多。
做你认为有用的事
我正在与一家公司合作。这家公司正在从一种很糟糕的、创造力受到压制的文化中解脱出来，转变为一种员工们得到充分信任、可以运用自己的判断力做正确的事的文化。这对员工和管理人员都是一种解放。首先，该公司花费数月时间使员工和管理人员相信，新的公司领导团队确实认为，应该让第一线人员放手做事。
当员工们真正领会了他们所得到的授权后，他们提出了效率奇高的流程，创造出了稳定而卓越的业绩表现。看到这个现象真是令人鼓舞。这是有机联系着的。那些流程之所以能奏效，是因为它们是实现目标的最佳办法，而不是因为执行了策略或原则。
在足够长的时间里坚持这样做，那么它就会成为该公司遗传基因中的一部分。该公司原来的做事方式，就像是我，一个左撇子，试图用右手写字一样，会感觉不自然。新的流程为何会奏效？因为它不是一个强制的政策而是自发自觉的。也许它会成为标准的、正式的规定。但是，从根本意义上说，最高效的流程是看不见的，因为事情本来就应该那么做。从根本意义上讲，这就是文化——我们是什么样的人，我们如何做事。
预先决策
关于预先做出决策这个观点，我讲了很多年。这个观点来自我的朋友菲利普·范·胡塞尔（Phillip Van Hooser）。稳定一贯地实现非凡的业绩的原因经常可以归结为——我们只是完成了我们的任务，因为决策已经预先做出。我们甚至想都不用想，我们只需要行动。
在我自己的公司，我制定了一个流程，其中提出了客户可能遇到的最微小的费用问题的解决办法。我的工作几乎总是在旅行中，我为能使客户花费尽可能少而感到自豪。但是，极少数情况下，客户会提出，比如说，机票的费用问题。
在这种情况下，我们会倒查我们的流程，让客户向我们偿付他们认为公平合理的费用。这些年来，我们可能收回了大约两三千美元的旅行费用。我们赢得了什么？首先，良好的意愿、愉快的客户、容易合作的名声、每个参与者较小的压力等等，这些收获怎么样？
这个流程能够奏效，不必监控或强制执行，因为它正是我们做事的方式。决策已经预先做出。
简单——不容易
我并没有说这样做很容易。你的公司规模越大，要稳定地做出非凡的业绩就越难。但是这样做很简单，并不复杂。
在你的宗旨、愿景和品牌的基础上，你决定你所希望的行为。然后，你制定出一个流程，鼓励这种行为有规律地发生，提供支持系统和环境，使这种行为的发生尽可能容易而自然。衡量它，一直谈论它，奖励成功者，惩戒失败者。
有一天，当你抬头看时——瞧！那种行为自动发生了。而你距离成为必不可少的公司则更近了一步。
第十四章 停止道歉
开始工作
必不可少的公司决不会把大量的时间和精力浪费在道歉上。他们将精力用于培训、建立公司文化、不断地交流重要之事和顾客期待之事。他们明白，集中精力做正确的事情，会为他们赢得较高的顾客满意度和顾客忠诚度。
三思而后行
谈到创造稳定一贯的表现时，我们都应该记住那个古老的谚语“三思而后行（Measure twice and cut once.）”。现在我们所谈论的是伟大的品牌创建者——稳定的表现——另一方面，它又是一个厉害的品牌杀手。如果我在你的公司能否有良好的体验取决于我是否幸运，遇到的是哪个员工，那么说明你的公司存在非常严重的问题。“树立一贯值得信赖的形象”这个驱动力是成为必不可少的公司的基础。
随你的便吧
我在伊利诺斯州斯普林菲尔德机场下了飞机，前往行李领取处。我预定的旅馆在机场附近，于是我打电话给该旅馆的电话中心，要求短程运输服务。我需要迅速到达旅馆，所以我准备好了如果过几分钟旅馆的班车还不来，我就打的。应该没问题的，在电话中，该旅馆的员工向我作了保证。
我走出来，在旅馆班车搭乘点等待。五分钟过去了，十分钟过去了，十五分钟过去了。我返回行李领取处，给旅馆打电话，同一个员工接听了电话。他说旅馆班车十分钟后到。我说我再也等不了了，我要打的。他用悦耳的声音简单地答道：“随你的便吧！”
一个不错的班车司机
当我到达那个旅馆的时候，你想啊，我心里肯定有点不痛快。在登记处，我认出了登记台前的职员正是我在电话中与其通话的人。我问他，为什么他告诉我班车十分钟后就到，而事实上班车甚至都没有离开旅馆。他回答说：“先生，班车司机除了开车外还有别的事要做。他肯定在忙。”
我继续表达我的不满，登记处的其他职员都低下了头，避免与我发生任何眼神接触。我怒气冲冲地走向了我的房间。
登记处的职员中肯定有人向经理汇报了发生的事，因为大约15分钟后，我接到了经理打来的电话。他说他很抱歉，他将派人给我送一瓶葡萄酒、一个果盘以示歉意。我向他表示了感谢，挂上电话，心想：“这个经理倒是可以做一个不错的班车司机。”
不要事后道歉——做好你的工作吧
二流的公司一个可靠标志是，它会经常向顾客道歉。每个人，从电话接线员到销售人员到高级管理人员，似乎都花了大量的时间为已发生的错误向顾客道歉。如果这种情况发生在你的公司，我会告诉你我本想对那位经理说的话。我不希望你道歉，我希望你做好你的工作！
必不可少的公司决不会把大量的时间和精力浪费在道歉上。他们将精力用于培训、建立公司文化、不断地交流重要之事和顾客期待之事。他们明白，集中精力做正确的事情，会为他们赢得较高的顾客满意度和顾客忠诚度。
能力胜过善意
很多公司认为致歉会改善情况。我们都学习过“冲突解决”和“处理顾客投诉”的课程。那些课程强调：同情、倾听、让顾客知道你在仔细听他说、你会认真对待他的问题，最后致以真诚的歉意等行为很重要。你知道吗？如果我是你的顾客，我宁愿你省略掉处理顾客投诉的培训，在“首先做好你的工作”上多下些功夫。
当然，总有些时候情况会失控。人都是会犯错误的。你当然愿意以最高效的方式处理那些情况了。但我们还是先处理一下需要优先考虑的事吧！我又想起了那句陈词滥调：“多么有趣啊！人们总是没有充足的时间把事情一次做好，但总是有充足的时间把事情重做一遍。”
数年前，我买了一辆新车，它驾驶起来有问题。无论何时，只要我的驾驶速度超过每小时50英里，那辆汽车就会摇晃，似乎有一个车轮失去了平衡，或者该车的零件没有调整好。我把车开回了维修部门。那里的两个维修经理简直可以说是世界上最友好的人了，他们向我保证他们会立即动手维修。
第二天，我取回了车，但是我的车速一达到每小时50英里，汽车就又摇晃起来。我又一次返回了维修部门。那两个热情而友好的维修经理说了一大堆道歉的话，并向我保证他们会处理这个问题。
我不用再写后来发生的事了，请把上一个段落反复读六遍，因为这正是我为同一个问题返回汽车经销商那里的次数。每一次，那两个快乐的、热情的、非常友好的维修经理都会向我道歉、做出保证。
只有在我写信告诉他们我将直接联系该汽车制造商在当地的维修代理人之后，他们才真正对我的汽车采取了行动。我想我本来也许应该诉诸法律的。检查结果表明，那辆车有个车轮有缺陷、不够圆。他们更换了那个轮子才解决了该问题。
我给经销商写了一封信，表达了我对那两个活跃的、快乐的、热情的、非常友好、不断道歉的维修经理的钦佩之情。我还告诉他，他们是不能胜任工作的人和说谎者（我选择这个词是很谨慎的），并且在这辆车之后，我永远不会再跟他做生意了。我不需要友好，我需要知道真相，我希望我的车能修好，我希望他们做好本职工作，无论在任何情况下，能力胜过善意。
告诉我发生了什么事
必不可少的公司会抢在别人之前发现自己工作中的问题，而不会让问题演变成不断出现的既定模式。最差劲的公司避免听到顾客的投诉。最好的公司请顾客坐下，简直是强迫顾客告诉他们哪些方面需要改善。必不可少的公司不会说：“告诉我们，我们做的哪些事情是对的。”他们会说：“告诉我们，我们有哪些事没有做好。”那种信息就是动力。
我妻子最近在一家公司经历了糟糕的体验。后来她拨打他们的1-800顾客投诉热线。老实说，她以为只会得到一句仓促而简短的，如“发生了这样的事我们很抱歉，我们希望您能继续成为我们的顾客”之类骗人的大话，大多数公司都会说这样的话，而不是解决问题。令她又惊又喜的是，她得到的答复与上述的话大不相同。
那个顾客服务代表问安妮特，她是否愿意花时间详细说明一下到底发生了什么事。那个代表仔细听了安妮特告诉她的一切，并问了些探究性的问题作为回应。在结束通话前，她告诉了安妮特具体应该采取什么措施，随后会发生什么样的情况。
几天后，安妮特收到了该公司发来的一封正式的道歉信。这很好，但是这不会给她留下深刻印象。真正使她印象深刻的是该公司愿意、甚至是急切地想知道到底是哪里出了错，然后具体解释了应该怎么做，以避免今后再发生同样的事。一个向你抱怨的顾客就是一座信息的金矿——如果你愿意将答复顾客的标准设定得高于致歉，并且认真考虑努力获取你可以用于改善工作的信息的话。
将这个教益作为你优先考虑的事
在此处读这个教益、改正只道歉不行动的问题，非常容易。将这个教益作为你优先考虑的事。审核一下，关于顾客投诉，你都做了些什么，说了些什么。首先，你接到多少投诉？如果这是你们公司谈话的常见主题，如果你发现你自己抱怨顾客投诉的数量在增长，那么将这看作一个相当清晰的信号吧，你们公司遇到了麻烦。
如果你优先考虑的事是处理顾客投诉而不是做一些必需的事以避免投诉，那么这是另一个需要注意的信号。如果你还没有积极地寻求顾客的反馈意见，以帮助你确认哪些表现不佳，那么你应该开始着手了。当然，关键是随后要做的事。你必须确定谁应该负责、谁应该得到批准、谁应该得到授权，以确保问题得到彻底解决。不是出了一件事处理一件事，而是用一种系统的解决方法使问题不再发生。
必不可少的公司将错误看成潜在的问题模式，以长远的眼光预防问题的出现。一般的公司认为一个错误就是它本身，只是一个孤立的错误而已。他们采取权宜之计处理那个错误，向顾客道歉，然后又去改正下一个孤立的错误。
这就像买鞋
将道歉作为处理公司表现问题的方式，在我看来，就像是买廉价的鞋。我买不起廉价的鞋。他们磨损得太快，不得不经常更换。很久以前，我开始买我能买得起的、最昂贵的、质量最高的鞋。事实上，就眼前来说，我买的鞋都超出了我的支付能力。但是他们耐穿，他们可以穿很久而不磨损。
如果我看到了一个导致顾客投诉的问题，那么我既可以采取买廉价鞋的态度，采取最容易、最迅速的处理方式，也可以采取买优质鞋的态度，寻找需要更大投入、但是能长期为我服务的解决途径。树立一贯值得信赖的形象需要付出不小的代价，但是市场的回报也是巨大的。
第十五章 案例研究：LawTalk
LawTalk对其顾客而言在多大程度上是必不可少的呢？他们改变了顾客购买的产品的性质。
他们不得不从某人那里购买它
几年前，我受到一个小公司的强烈吸引，最后成为它的一个次要投资者。该公司似乎取得了美梦成真的市场地位：顾客不得不购买他们的产品。当然，事实上，顾客并非不得不购买LawTalk的产品，他们那一行竞争者甚众。
他们的产品就是在职进修。目前，美国共有40个州提出了“律师在职进修最低要求”(MCLE, Minimum Continuing Legal Education)，并将之作为取得律师资格证的一个必要条件。这些州大约有100万名律师。每位律师每年都被要求完成10到15小时的在职进修。这些律师不得不从一些人那里购买在职进修产品。迄今为止，一直如此。
这个市场的获利情况如何？每年，北美市场的MCLE课程和产品的估价超过20亿美元。此外，全球的MCLE市场也在不断扩大，特别是在英国、加拿大、澳大利亚、新西兰等国。所以LawTalk的产品市场是一个规模大、利润高、成长性强的市场。
恰恰是因为这个市场的诱人，所以其他公司也展开了激烈的竞争，与LawTalk争夺同样的顾客。那么，LawTalk对其顾客而言在多大程度上是必不可少的呢？他们改变了顾客购买的产品的性质。
使在职进修成为令人难忘的经历
律师要继续持有其资格证，就不得不去学校接受在职进修。传统的方式是你预料中的学分制要求。这种模式通常就是给律师提供传统的内容和指定的学校，以便律师达到进修要求。对顾客而言，那种情形常常只是“让我坐在那儿待15个小时，达到进修要求，然后我就离开”。
LawTalk提供了高质量的顾客服务和精彩的进修内容，这使他们得以从众多竞争对手中脱颖而出，赢得了较高的顾客忠诚度。他们努力将进修变成让顾客难忘的经历。他们的课程安排和市场努力旨在帮助律师达到MCLE的进修要求，同时一方面学到他们在全球化的市场竞争中所需要的技能，另一方面拥有愉快的经历，而后者是他们在课程表和预算中进行了周密计划的。真正吸引人的正是“愉快的经历”。
坐在按要求参加的研究班上？我们大多数人都曾有过不得不在研究班上度过数小时的经历，这些研究班或者是公司要求我们参加的、为了得到在职进修的学分或出于其他原因而参加的。这通常不是什么愉快的经历。LawTalk努力改变研究班给人的体验，将令人头疼的繁琐之事变成了值得回味的美好体验。LawTalk的策略就是创造有用的、便利的、愉快的顾客体验，使顾客们将LawTalk作为未来在职进修的首选机构，并鼓励他们向同事们推荐LawTalk。
在LawTalk的顾客推荐文档中，我看到该公司的老顾客们对其体验的描述主要有如下三个方面：
● “我原以为会在这里度过无聊、郁闷的12个半小时，没想到这段时间过得很有趣、很有价值。感谢这美好的一天！”
● “非常好——出乎意料地好——比绝大多数律师在职进修都更加有趣、有价值，而且愉快得多。”
● “让我度过了充实而兴味盎然的12个小时！”
这正是关键所在。教益正在于此。LawTalk的着眼点远远超越了提供研究班这种产品，他们以全局观为驱动力为顾客们提供了“有趣、有价值、愉快的”“美好的一天”，让顾客感到“充实”。
有史以来水平最高的顾客服务
我采访了LawTalk公司的CEO约翰·多兰(John Dolan)先生，试图找到他们对顾客而言为什么必不可少的原因。
卡洛威：你们是如何变得独特并赢得顾客忠诚的？约翰，告诉我关键所在。
多兰：很简单——我们完全致力于提供最高水平的顾客服务，比有史以来任何一位律师在任何一个律师在职进修研究班接受的服务都好得多。当有律师打电话询问我们能否给他提供律师在职进修时，答案永远是“当然可以”。我们曾经单独为两位律师开设在职进修课程。他们迫切需要完成律师在职进修，以便能具备继续持有律师资格证的必要条件，但是他们错过了包括LawTalk在内所有的在职进修机构以前提供的所有机会。
卡洛威：我知道你们的许多与众不同之处在于你们在研究班上创造的顾客体验，但是你们的核心产品本身如何？我指的是你们的在职进修课程。在课程的内容或讲授方式上，你们有什么新颖之处？
多兰：我们的研究班的授课教师对顾客而言绝对是“增值的”。我们的授课教师都首先是职业演讲家，其次才是律师。当顾客见到他们时，会忍不住热情洋溢地谈论他们，因为大多数律师从未见过既是真正的职业演讲家、又是律师的一身二任的人。大多数法律专家演讲水平都比较一般。
卡洛威：研究班的体验性质如何？似乎你们只是尽力使它令人愉快或难忘。
多兰：我们是我们研究班的“门房服务人员”。也就是说，我们应任何一位律师的要求提供任何种类的服务。例如，帮助他们预订旅馆房间、预订旅行线路和午餐等等。
卡洛威：成为必不可少的公司的驱动力之一是投入与参与。在这方面，你们是怎么做的？
多兰：我的妻子艾琳·加西亚·多兰（Irene Garcia Dolan）也是我的合伙人。她是LawTalk的董事长。她是一位高雅的女老板，一直在寻找超出顾客预期的方法，譬如在所有桌子上放上糖果、录音机或CD机，以便当教师不在时，律师们可以听自学材料，为逐渐迫近的结业考试做好准备。艾琳甚至邀请了进修班学员们的配偶与我们一起进餐。说到进餐，我们提供了丰盛的食物和饮料。而其他的律师在职进修班几乎从不提供食物和饮料，律师们几乎总是自行解决餐饮问题。
卡洛威：保持顾客忠诚度的一个重要因素是持续联系这个驱动力。这个因素在LawTalk的顾客保持率方面发挥了怎样的作用？
多兰：较大的事情包括与顾客保持联系，提供每月一次的免费网上在职进修课程，通知顾客有关律师在职进修要求方面的最新信息，提供大量的网站链接，使顾客可以获得丰富的信息资源。但是这些大事还不及一些“小事情”重要，譬如当我们在登记处看到顾客时记住他们的名字，在每期研究班上认出经常光临的顾客和最新的顾客，向顾客赠送一些小礼物，特别是为我们的老顾客提供可供他们选择的礼物。
卡洛威：这么说，持续联系是否可以归结为生意中的个人关系？尽管人们通常认为这种联系本质上是非个人的关系。
多兰：从我对我们的工作方式的描述中，你显然可以看出，我们致力于建立与顾客的个人关系。律师通常不吃这一套。
一个可以应用于其他公司的策略
我实在想像不出，有哪一个公司或产品运用这种基本策略会不成功。要心怀全局——赢得顾客忠诚、顾客推介和再交易的机会，在提供你的核心产品的同时，给顾客提供一种投入与参与的体验。即使你与你的顾客没有直接的个人接触，也可以用某种方式向顾客传递一些信息。如果你把握住传递产品的时刻，就有机会成为必不可少的公司。无论是在你的网站上定货方便，还是产品的包装方式精美，抑或是当顾客打电话给你时你与他们愉悦的交流，都是你变得必不可少的良机。
第十六章 顾客决定你的成败
我们认为做的事有多么好并不重要，唯一重要的是顾客对我们所做的事的评价。我们在此追求的是帮助我们赢得顾客的教益。关键在于看看其他市场领域有哪些因素能够奏效，在你的顾客也想得到同样的体验之前，为他们提供这样的体验。
来自一线的故事
我在零售方面唯一的亲身体验是在高中时，在假日期间，我在一个男士服装店打工。除了这段经历之外，我一直在进行企业对企业（Business-To-Business，B2B）的商务活动。我的顾客主要是一些大公司。但是，我确信，在我的B2B领域，零售消费者行为在“食物链”中的地位得到了提升。与你做生意的公司或企业买主同时也是消费者，一旦他在零售方面获得了让他感到愉悦的体验，他就会期待在你这里也能得到同样的愉悦，或者至少是你那个版本的愉快体验。抱怨他期待在你这里获得与在街角市场上一样的服务不公平，并不会让他放你一马。他无视你的抱怨。
一线采购人员的故事就是如此。所有这些故事都是有关“街道聪明”的（Street Smarts，指社会化程度较高，实际运用能力较强的精明——译者注）。街道是购买行为趋势的诞生之地，然后在街道零售领域的体验会影响企业购买行为中的采购人员。如果该企业采购人员在巴诺网上书店（Barnes & ）上买了一本书，或者在当地的牛排餐厅拥有一次特别的体验，那么这些都会影响她随后在工作中的购买行为。
下面是人们描述对他们而言必不可少的公司的原话。市场规律是：我们认为做的事有多么好并不重要，唯一重要的是顾客对我们所做的事的评价。我们在此追求的是帮助我们赢得顾客的教益。关键在于看看其他市场领域有哪些因素能够奏效，在你的顾客也想得到同样的体验之前，为他们提供这样的体验。如果你认为这些观点不适用于你的顾客，想跳过不看这一章，那么你可就危险了。零售行为总是会影响企业购买行为的。
不容易
布赖恩·帕莫（Brian Palmer）不是一个容易对人或事留下印象的人。我请他就他认为卓越或者有显然高出其他竞争对手的、不寻常的业绩表现的企业举个例子。几天后，布赖恩写信给我，说他被难住了。他从未见到过那种水平的业绩表现。
卖啤酒的小贩
大约一周后，我收到了布赖恩随后发来的电子邮件：
前些天，一个朋友给了我几张芝加哥白袜队对底特律老虎队的棒球比赛门票。我11岁的儿子是个疯狂的体育迷，特别喜欢观看体育比赛。戴着棒球手套的亚当，热切地关注着整场比赛，特别是所有的界外球。
虽然那天晚上我没有从卖啤酒的小贩们那里购买啤酒，但是其中的一位小贩注意到了亚当的热切，每次路过，他都会鼓励他并向他询问比赛情况。到第九局时，他再一次问亚当是否成功了。当听到亚当说没有时，他把手伸进他的盛啤酒罐的盘子里，拿出一个棒球说：“这是我从奥兹那里给你拿的。”奥兹·古林是白袜队的总教练。
四个重大教益
芝加哥白袜队应该请这个啤酒小贩做他们的市场营销主管。谁知道呢？也许他是。这个家伙使用了四个赢得和保持顾客的基本原则，使我那位对人或事难以留下印象的朋友记住了白袜队。这只是层出不穷的又一个例子，它使我确信商业中的核心挑战——赢得并保持顾客的挑战，可以归结为几个基本的观点，这些观点事实上可以适用于任何市场领域。
确认顾客的需要
布赖恩写道：“虽然那天晚上我没有从卖啤酒的小贩们那里购买啤酒，但是其中的一位小贩注意到了亚当的热切，每次路过，他都会鼓励他并向他询问比赛情况。”这绝对是另一种销售技巧。发现你的顾客想购买的是什么。加以关注，注意暗示，特别要保持对情绪暗示的留神观察。亚当的热切和他手上的棒球手套显然暗示出他有一种渴望满足的情感需要。
而其他啤酒小贩的失败在于，因为布赖恩没有买啤酒，他们就不再寻找其他线索，看看还发生了什么事。谚语说：“如果你拿着一把锤子，你看到的就只有钉子。”（When all you have is a hammer then all you see is nails.）当我与潜在客户交谈时，我就会进入咨询模式，似乎他已经雇用了我帮助他找到合适的卖主以解决他的问题。他最后选择的咨询对象可能是我，也可能不是我。但是，我并非要说服他购买我的咨询，我只是在帮助他找到合适的解决途径。这是一种长期的、着眼于全局的策略。布赖恩遇到的那个啤酒小贩所想的就不只是卖出一瓶啤酒。
着眼于全局观
还记得吧，布赖恩甚至连一瓶啤酒都没有从那个小贩那里买。但是，正如布赖恩所写的：“到第九局时，他再一次问亚当是否成功了。当听到亚当说没有时，他把手伸进他的盛啤酒罐的盘子里，拿出一个棒球说：‘这是我从奥兹那里给你拿的。’”那么，是什么促使这个小贩想方设法给一个孩子搞到一个棒球呢？这个孩子的父亲可是连一瓶啤酒都没有买啊！是因为他的大声叫喊吗？不，是为了全局。给我一个所有员工都能看到全局的公司，那么我一定能将所有竞争对手赶出我们的市镇。这个家伙在销售白袜队，并将此作为顾客的一种美好体验。他的目光能够超越卖啤酒这个小目标，看到销售白袜队这个着眼于全局的策略。如果你公司里的每个人每次面对每一位顾客时都能销售美好体验，那么你的公司该有多么强的竞争力啊！
投入与参与
注意，那个啤酒小贩并没有只说：“看这儿，孩子，棒球。”这样说可能也不错，但绝对不会像说“这是我从奥兹那里给你拿的”一样富有冲击力。你有没有注意到，从奥兹到啤酒小贩到亚当，这种个人化的联系使他的表达效果如冲天火箭一样给人印象深刻。正是出于这个原因，我才建议我的客户不要指望靠诸如写给所有人的、只在末尾加上对方的公司名或人名的“通用的业务通讯”（Generic Newsletters）之类的商务工具取得很大回报。给我的东西与你给别人的东西一样，也许会有某些积极的影响。但是，如果你给予我特别的对待，或者以某种方式让我感觉到我得到了特别对待，那么你离必不可少的目标就更近了一步。
赠送一些棒球
这条建议一次又一次地出现：赠送它。如果你带给市场的是好东西，那么向顾客赠送它。放弃部分收入，赠送免费的样品。如果你的产品不好，这种“赠送”策略当然不会奏效。但是如果你对你的产品或服务有信心，那么赠送它，人们将希望得到更多。用一个棒球的代价，白袜队不仅赢得了对人对事难以留下印象的布赖恩·帕莫的注意，而且也赢得了11岁的亚当·帕莫先生的想象，也许还有一生的忠诚。你说是不是“收入源源不断”啊？
卓越理发师
加利福尼亚州Belmont Shore（地名，一个餐厅区——译者注）的苏士·贝兹（Suze Baez）认为她的理发师罗伯特是她一生中必不可少的选择。下面是她的故事：
我对任何一个发型设计师都不像对现在为我工作的这个“卓越理发师”这样忠诚。我是如此忠诚于他，以至于当他家发生了紧急情况、他在国外呆了一个半月时，我一直没有理发。对以前的任何一位理发师，我都没有这么忠诚。
教益：创造顾客忠诚度，使顾客在得不到你或你的产品时，甘愿等待而不是转向你的竞争对手。
在我将我的头发染成怪诞的黄铜色之后，我的邻居把我介绍给了罗伯特（我的理发师）。上帝保佑他！他本来可以使我感觉我像一个惹人讨厌的坏蛋，我在害我的头发，但是他特意向我保证我会感觉很舒服的，并且留意地听我说我想要的发式。他耐心地安抚我，看照片中我以前的头发是什么样的，然后向我保证他能使我像以前一样漂亮。任何人告诉我我很漂亮或者我看起来很漂亮，实际上都给他加了分。我听到的都是恭维话。
教益：不要让你的顾客觉得你认为他是个惹人讨厌的坏蛋，即使他真是个坏蛋。你是在为顾客解决问题，不要期望他们像你一样了解你所做的事。
尽管他这个理发店只有他一个理发师，但是他的工作效率是我在理发业中见到的最高的工作效率。我曾经花了数百美元到比佛利山庄(Beverly Hills)的一个发型设计师那儿理发，他有好几个助手跑前跑后，但我还是在罗伯特这里得到了更好的体验和更漂亮的发型。当我坐在他的椅子上时，他能让我感觉到他在全神贯注地为我服务，而且只为我一个人服务。
教益：当你是我的顾客时，你是这个世界上对我而言唯一一个最重要的人。
他肯定在什么本子上记录了我们的谈话，要么就是他有非常惊人的记忆力。他总是记得我们谈论过的所有事情，从我母亲的健康到我前一次谈及的生意近况。他非常善于察言观色，似乎本能地知道什么时候该说话，什么时候应该让你沉浸在你自己的世界中。
教益：正如“所有的政治都是本地的(all politics are local)”，“所有的事情都是个人的事情（all business is personal）”也同样正确。你的顾客也许是一个跨国公司的买主。相信我，这同样是个人的事。
我第一次在他那里染发并剪发后的第二天，他给我的办公室打电话，再次询问并确信我喜欢现在的头发。从那以后，我就知道，我将会成为他的终身顾客。如果有什么需要再调整的，我会返回到他的店里，他会免费为我做调整，直到我满意为止。我以前从未遇到一位理发师能够提供这样的服务，而他确实做到了。
有一次他为我理发之后，我不太喜欢我的发型，于是我自己动手试着做了些改变。第二天，他像往常一样打电话给我，我告诉他这次的发型不像我预期的那样。当天下午，他设法为我安排了重新理发的时间，设法将“本已自成风格”的发型改成我所希望的样子。然后，分文未取。
我把罗伯特推荐给我的几个家庭成员和朋友；每个人都说了同样的话：“我爱他！我希望上帝保佑他永远不要退休！”
教益：如果顾客不满意，那就重新把事情做好。即使需要你掏钱，也要把事情做好。这正是赚一次性交易的钱与一生中财源滚滚有赚不完的钱的区别所在。
柠檬与柠檬水
马克·桑布恩（Mark Sanborn）是畅销书《邮差弗雷德——从平凡到杰出》 (The Fred Factor) 的作者。马克对商业十分了解，当提到作为一个顾客他所拥有的预期时，他不是个容易受影响的人。马克在一个保险经纪人那里得到了一段糟糕的顾客体验，但是该公司的另一个雇员不仅能够挽回局面，而且上演了一段令顾客满意的插曲。下面就是马克的故事：
几年前，我发现我的保险经纪人经常无法让我满意。我向该保险公司的老板反映情况，但是并没有得到令我满意的答复。他把事情处理得很糟糕。我决定今后再也不在这家保险公司买任何保险了。
当然，由于以前我一直在这家公司买保险，所以他们的现存政策对我的利益还是有影响。几个月后，我对其中的一项政策产生了一些疑问，我很懊恼，因为我不得不给这些人打电话以求得一个答案。我拨通了电话，接电话的是一个名叫特里萨（Theresa）的妇女。我说：“你们的纪录也许反映了、也许没有反映出我以前在你们这里得到的糟糕透顶的服务。我本不想再与你们公司的任何一个人说话，但不幸的是，我不得不向你们咨询些信息。我的问题是……”我并非怀有恶意，但是我的语言很直率。特里萨立刻告诉了我我所需要的答案。但是在我们挂上电话之前，她说：“桑布恩先生，我完全不了解发生了什么事使您对我们公司产生了这样的看法，但是我向您保证：今后我会亲自处理您的帐户，尽我所能提供您所需要的服务。”
在这个过程中，一个我只在电话中遇到的妇女（并且不是在理想的情况下）重新赢得了我的顾客忠诚。是的，我直到今天还是那家保险公司的顾客。
教益：这个令人惊慌的警诫性的事件得到了一个愉快的结局。如果那个老板不得不依靠员工来收拾他所造成的混乱局面，那么他就应该炒了他自己的鱿鱼。这种情况也会引起表现稳定方面的问题。尽管特里萨赢得了马克先生的顾客忠诚，但是在“取决于你遇到的是谁”的原则下运转的任何公司都会遇到麻烦。这家公司很幸运，特里萨能够挽回局面，但是从长期来看，如果他们想在激烈的竞争中生存下来并且在竞争中获胜，那么他们最好让他们的员工都能像特里萨这样。
与干洗店的交易怎么样？
我认为企业研究所坐失良机，他们本来可以关注哈利戴维森（Harley Davidson）集团（该集团提供“Harley-Davidson”牌摩托车、摩托车配件、摩托车衣服以及其他摩托车服务，如租车、游览等——译者注）、星巴克和西南航空公司，对他们赢得顾客并保持顾客的情况进行案例分析。无论任何时候，当我请受众说出他们最喜欢的公司名字时，我总是会听到一长串干洗店的名字，受众们将它们作为提供卓越服务继而赢得顾客忠诚的例子。相反地，没有什么公司比糟糕的干洗店更能引起今天的顾客的恼怒。
我从发誓对最喜欢的公司忠诚的顾客那里听到这么多关于干洗店的反馈，因此，我确信，如果我能用干洗店的原则经营我的咨询公司，那么我将获得极大的成功。这是正确的。从干洗店里得到的所有教益都非常容易移植到其他任何行业。技巧就是看出你们那一行与干洗店这一行的不同之处，并且明白对于他们所做的事你的版本是什么样的。
下面的故事是关于三个卓越的干洗店与三个快乐的顾客的。请记住，关键是发现成为必不可少的公司的教益，并且那些教益能适用于任何市场领域的任何行业。一边读下面的故事，一边学习其中的教益，任何公司都能从中受益。
魔力接触
乔伊·巴尔德里奇(Joy Baldridge)（巴尔德里奇国际研讨会的主席。这个培训机构主要负责国内、国际的销售，客户服务和管理技能的培训。——译者注）非常喜欢她的干洗店，位于康涅狄格州斯坦福德市的魔力接触干洗店。下面是她的故事：
店主罗伯特来自海地。有一天，我问罗伯特能否在我无论何时进门时都只跟我说法语，以帮助我提高法语水平。他说：“Mais bien sur!”（法语，意为：当然可以。——译者注）
教益：如果你的顾客想以某种特殊的方式与你做生意，而这并不会妨碍你做事的话，那就满足他们的要求吧！
在过去的几年里，我们一直只说法语，以至于无论何时路过或者进入魔力接触干洗店，我两岁的小女儿麦格雷戈都会热情地说一句“Bonjour！”（意为“您好！”——译者注）。她还知道“comma ca va？”和“Ca va bien！”（意为“很好！”——译者注）当我努力回忆30多年前我在七年级时学习的法语单词时，罗伯特非常支持我。
罗伯特还在他店里的柜台上放了一个大柳条篮子，里面装有我和我的孩子们最喜爱的糖果。我和我八岁的威尔逊（Wilson）都特别喜欢香蕉味的旺卡水果太妃糖（Laffy Taffy）、Smarties（一种什锦糖果的名称——译者注）、樱桃味的“快乐农场”（Jolly Rancher）。有时候在到学校接威尔逊之前，我会去魔力接触干洗店挑选几块他最喜欢吃的糖，当他坐在车上，我给他来个突击性小测验，让他猜猜我刚才在哪儿，他总能猜出我在魔力接触干洗店。
教益：人们总是对你为他的孩子做的任何事而感到高兴。如果你能让你的公司对孩子们友好，那么他们的父母就会喜欢你们公司。我处在一个纯粹的企业对企业的市场，但是无论任何时候，我问一个客户有关他孩子的事，对方对我的印象都会好很多。我问家住伊利诺斯州阿灵顿高区（Arlington Heights）的CEO他儿子所在的曲棍球队怎么样，这就是一种商业智慧，而且是一种与人打交道的好方式。要真诚。虽然古老的笑话认为假装关心也无所谓，但是事实上，你不能假装关心。你也许对人感兴趣，也许对人不感兴趣。如果你对人感兴趣，那么事情就好办得多。
我觉得魔力接触干洗店衣服洗得确实好，此外，他们还很友好、反应迅速，不仅给我免费的法语培训，还用糖果招待我们。尽管在个人必做之事的清单上，到干洗店洗衣服是一件家庭杂务，但是我愿意去魔力接触干洗店，离开时感觉更好。多么美好的一件事啊！我最喜欢的公司中的人对其业务很在行，而且乐意与顾客相处得开心。
教益：跟你做生意是否愉快、有趣呢？不管你销售的是什么，只要与你做生意能成为你的顾客一天中最快乐的时候，那么你赢定了。在产品、价格、质量和服务方面保持你的竞争力，同时只需要让顾客在跟你做生意时感到比跟别人做生意更愉快、更有趣，你就能从众多竞争对手中脱颖而出。我有个客户是一家电脑咨询公司，该公司将“令人非常愉快”作为其员工的工作要求之一。这不是为了装装门面而已，这是精心安排的、最重要的战略决策，该公司的管理人员认为这是他们赢得顾客忠诚的锦囊妙计。
乡村干洗店
下面是亨特·迈卡蒂（Hunter McCarty）讲述的必不可少的干洗店的故事。亨特·迈卡蒂正是那种每个公司都想得到的人—— 一位终身顾客。
几年来，我一直把衣服送到一家干洗店去洗。那家店是一个本地人开的，提供个人服务。后来，它被卖给了一位大公司，名字改了。尽管该店已经换了主人，但我决定继续使用他们的服务。此后不久，我注意到他们不像该店以前的主人一样认真清洁我的衣物，而且新的店主似乎意识不到我是一名顾客。最令我气愤的是，他们弄坏了我衣领上的钮扣，然后换了一颗比原来的大得多的钮扣，根本扣不到扣眼里。
教益：当一个公司换了业主或管理人员时，新的公司领导应该对该公司原有的顾客进行一个小规模的调查，找出迄今为止原公司让顾客满意的因素。如果你要改变做事方式，那么至少应该让顾客觉得你们在越变越好。
两三年来，我一直收到另一家干洗店的圣诞卡片和优惠券。既然情况已经如此糟糕，于是我决定到他们店试一试。这家干洗店叫乡村干洗店（Village Cleaners），位于我上班途中，到他们那里很方便。
教益：自我开始经商以来，我使用过的最有效的销售工具就是明信片。我使用明信片，是为了我的生意能一直做下去，并且遍及各地。我不知道什么时候哪个潜在顾客会做出更换卖主的决策，所以我必须努力，就算不能做顾客的默认选择，至少当他做出决策时，能够想到我。你的潜在顾客在哪儿，你就要在哪儿出现。在这个例子中，“乡村干洗店”年复一年送出圣诞卡的行动取得了成功。
我开始使用他们的服务，而且对于他们是由本地人开办和经营的这个事实，我感到高兴。乡村干洗店的员工们开始记住我的名字，不久就提供了我所谓的“个人化服务”。每当我一进入乡村干洗店，他们就出来迎接我。当我驾车驶入停车场时，他们就立即拿出我的衣服；当我走进店中时，衣服已经挂在衣架上。他们竭尽全力提供我一直在期待的个人化服务，而且特意确保我感到满意。他们有没有弄坏过钮扣。是的，也弄坏过，但是他们换上的是大小适当的钮扣。我曾经考虑过放弃他们吗？从来没有。
教益：了解你的顾客。知道顾客想要的是什么。给予顾客他所期望得到的。继续询问你是否满足了他的需要。决不要想当然地以为顾客会满意。
我额外付钱
对于你们中与我一样对价格竞争丝毫不感兴趣的人而言，从格伦娜·莎尔斯伯瑞（Glenna Salsbury）和她对法国干洗店（The French Cleaners）的热爱的故事中可以学到很多教益。这种行业最重要的就是使服务个人化。下面是格伦娜的故事：
我在干洗店洗衣服要额外付钱——我很高兴这么做。这是因为马瑞赛。马瑞赛和她的丈夫盖伊在亚利桑那州Scottsdale市经营着法国干洗店（The French Cleaners）。马瑞赛很喜欢我的衣服款式。她甚至不用看标签就能认出哪些衣服是我的。马瑞赛也喜欢我选择的香水。她告诉我，她喜欢清洗和熨烫我的衣服，因为熨烫时她能闻到我的香水味道。马瑞赛有时候会将我作为“一个快乐的顾客”，把我的照片贴在布告栏上。这张照片是马瑞赛自己拍摄的，上面有我的亲笔签名。
教益：我们都听说过“顾客永远是对的”这句话。还要加上下面的：你的顾客很酷。你的顾客很时髦。你的顾客闻起来很香。你的顾客让人眼前一亮。跟我重复几遍——给你的顾客以荣誉。
给人慰藉的食物
让我们的思路从干洗店中走出来，说说黛安·斯帕克斯（Diane Sparks）的故事。无论你相信与否，黛安·斯帕克斯被炸薯条的一贯稳定表现征服了。下面是她的故事：
我真的想过这些。我不断地提出有些地方我再也不会回去了。（哈哈！）人是多么容易受负面因素影响啊！有一天我的工作压力特别大，我所想的就是去麦当劳点些炸薯条。我非常喜欢麦当劳的炸薯条！他们使我感到安全。
我从5岁那年起就爱上麦当劳的炸薯条了。麦当劳于1964年在路易斯安那州巴吞鲁日市（Baton Rouge）开设了分店。到现在我父亲都会告诉你，我一直念念不忘的就是吃麦当劳的炸薯条。四十多年来，他们的炸薯条从来没有改变过。
我逐渐依赖上了他们的稳定表现。无论我在何处居住或者旅行，他们的口味都一直十分稳定。也许这听起来很疯狂，当我在麦当劳吃炸薯条时，有一种在家里的安全感。
教益：四十年如一日地做正确的事情。
廉价乔艺术品供应室（Cheap Joe誷）
卡米尔·恩格尔（Camille Engel）是位著名的画家，她与一个艺术品供应室有一段非常特别的经历。下面就是她的故事：
我和我的学生从（廉价乔艺术品供应室）网上订购了一些绘画艺术品。去年春天，当飓风席卷了我们地区之后，廉价乔艺术品供应室（Cheap Joe誷）向我和本地画家中他们的所有订户都邮寄了明信片，说如果我们的绘画艺术品因为飓风而受到损坏，他们愿意赔偿。我对此事印象非常深刻。我记得几个月后，我和从网上订购绘画艺术品的所有学生都得到了新画作的补偿。此后，我们都非常忠诚于廉价乔艺术品供应室。
教益：当你遇到麻烦的时候，你会记得为你提供帮助的人。廉价乔其实并不廉价。该公司愿意为一群画家提供帮助，最终获得了他们长期的顾客忠诚。如果你的顾客遇到了麻烦，那就去帮助他们吧！
他们接听了电话
你只需要接听顾客艾琳·麦道格（Eileen McDargh）女士（《如何工作养家又能活得自在》（How to Work For a Living and Still Be Free to Live）一书的作者——译者注）的电话，就会赢得她的热爱、忠诚和金钱。下面是她的故事：
在一个会议上，我的佳能数码相机被人偷了。这是我的第二个佳能相机。比尔（艾琳的丈夫）劝我少花些钱买个其他牌子的相机。我想要我的佳能……哇！他们接了电话。他们有很棒的、实时的、真人接听的免费技术帮助热线。多么新奇的办法！我告诉比尔我还要花钱买佳能，因为他们会随时为我提供帮助。
教益：当顾客需要你的帮助时，去帮助她。当你需要她的钱时，她会满足你的要求。
二十四年之后
当我阅读加拿大卡尔加里市的科拉玛丽·克拉克（CoraMarie Clark）的必不可少的故事时，我真想把它作为整个儿一本书交付出版社。我想说：“读读这个故事吧！还有什么问题吗？”我将把这个故事作为“从顾客的角度看必不可少的公司是什么样”这部分的最后一个教益：
作为一个顾客，我最难忘的经历开始于24年前。那时候，我的第一个孩子刚刚出生。我从一个送货上门的推销员那里购买了一套非常昂贵的无水炊具和刀具。
你能想像出，24年后，这套炊具和刀有点磨损。最近，有一口锅的把手掉下来了，还有一口锅上面有凹痕和小缺口，一把刀上锈迹斑斑，另一把刀的刀尖有个缺口，看到这些我就有些气恼。这套炊具是终身保修的。但是我离婚的时候，没有保留任何文件以证明我是这套炊具的主人或者我的炊具有终身的保修期。
在网上查到Royal Prestige的电话号码之后，我非常高兴地得到了接听我电话的Royal Prestige员工特崔茜（Tracey）的热情帮助。我告诉特崔茜我购买那套炊具的大概时间，以及在当年购买时我用的姓氏，同时告诉她我没有保修单。
几秒钟后，特崔茜问我，当年购买炊具时，我是否住在Glenhill Drive in Cochrane, Alberta。她找到了我的完整档案，尽管当年购买炊具时还是前计算机时代。
我感觉到特崔茜在用心地听取和验证我所说的一切。她很快向我保证，只要一收到我寄给他们的那套损坏了的炊具和刀具，他们就会立即寄一套新的炊具和刀具给我。我非常激动——热切地期待着新的炊具和刀具的到来。
两周以后，Royal Prestige的另一个员工诺艾尔（Noelle）打电话告诉我，她正在为我包装新的炊具和刀具。她说她刚刚意识到当我收到新的刀具时可能不会很高兴，因为Royal Prestige最近对其原来所售的刀具进行了升级换代，所以我的新刀具可能跟我原来那套刀具中没有损坏的其他刀具不配套。我立即想到，要将我剩下的其他刀具升级换代，不知她会跟我要多少钱。事实上，她问的是：“如果Royal Prestige向您免费赠送一整套新刀具，不知您是否介意？我们非常在乎顾客对我们的产品是否完全满意。”我哪止是高兴，简直是兴高采烈！
那么，还有其他问题吗？
