21-集团销售与采购供应链转型项目诊断总.ppt

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1 2.采购现状 销售与采购供应链转型项目诊断总述汇报 2 会议议程 会议事项 时长 国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5分钟 关于国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5分钟 下一阶段工作安排 5分钟 3 目前已经完成第一阶段的现状评估，已经开始实施第二阶段的重点改进举措 项目进度计划回顾 第一阶段：现状评估 第二阶段：重点改进举措实施 阶段目标 主要工作  理解客户业务环境及未来发展策略  确认销售能力潜在提升点及改进方向 销售公司业务战略理解 资料研读 销售运营与管理现状诊断 股份高层/销售公司/生产公司访谈、数据分析 最佳实践分析 案例信息搜集与分析、专家访谈 改进方向确认  同时推进策略、运营和支撑层重点改进 举措的实施，实现关键销售能力的提升 策略层能力改进举措实施  搭建市场洞察、开拓与规划体系  研究各业务客户价值定位  优化业务与产品发展策略  优化与规范报价体系 运营层能力改进举措实施  设计商机管理管理机制  梳理与优化销售流程体系  建立客户关系维护体系  搭建顾问式营销人员能力体系  设计销售支持工作机制  设计销售支持岗位职责 支撑层能力改进举措实施  设计绩效管理指标体系  设计人员能力评估体系及提升方案  规范数据管理体系及导入应用工具  梳理系统需求 4 截至目前共计开展了30场访谈，涵盖了内部员工、生产公司及外部专家对相关业务的理 解和思考 现状理解阶段访谈工作进展 国际内部访谈 高级管 理层 部门 分部 访谈 人员 工作年限 工龄1年以内 工龄1~3年 工龄3年以上 领导班子 总经理 财务部 部长 太阳能 营销一部 副总经理 副部长 业务 经理 业务 经理 管理部 人 事 行 政 体 系 副部长 副总经理 太阳能 营销二部 副总经理 技术 支撑 电池 片业 务经 理 组件 业务 经理 半导体 营销部 材料 器件 副总经理 材料 副部长 业 务 经 理 业 务 经 理 器件 副部长 业务经 理 综合计划部 副部长 合同 管理 员 产品 调拨 员 产品 调拨 员 高级 统计 员 通过副总 经理管理 生产公司 访谈 专家 访谈 隆基 有研 半导体 金瑞泓 半导体 董事长 内蒙光伏 总经理 内蒙光伏综计 部长 半导体综计 部长助理 5 会议议程 会议事项 时长 国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5分钟 关于国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5分钟 下一阶段工作安排 5分钟 6 根据德勤“战略阶梯”的业务模型，一个优秀销售公司的永续内生增长必须对以下几个 问题有深入的剖析和研究 关于国际销售业务能力提升的几点思考 业务发展策略 能力成长规划  客户在想什么？  有什么？  如何满足客户？  是否做的到？  哪些能力不足？  如何提升？  提升的计划？  市场在哪里？  客户在哪里？  竞品在做什么？  未来去向哪里？ 需要怎样的能力 提升计划? 需要哪些能力 与支撑? 在哪里竞争? 如何取胜? 成功使用战略阶梯需靠“环环相扣”及“反复对证”的方式来增强业务设计的实际效益 品牌建设、集团管控、规模领先、全球经营 7 根据咨询团队的项目经验，结合对于国际销售业务的理解，项目组构建了国际销售业务 的体系框架 国际销售业务体系框架 愿景 品牌建设、集团管控、规模领先、全球经营 策略层 销售策略开发客户价值分析 合作伙伴管理市场策略研究 运营层 商机管理 销售支持销售流程 销售组织与岗位 人员能力评估 组织 绩效 支持层 系统 工具 销售个人支持工具 业务系统支持 营销服务专业化 组织管控稳健化组织内外协同化 精益制造弹性化 K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K 关键改进方向 8 基于销售体系框架，匹配目前的现状，项目组对于销售业务的各个核心模块进行了成熟 度评估并识别了主要改进点 国际销售业务能力评估 市场策略研究 基本 平均 领先 客户价值分析 销售策略开发 合作伙伴管理 商机管理 销售流程 销售支持 组织人员 工具系统 策略层 运营层 支撑层  市场信息搜集覆盖面和预判能力不足，市场开拓和策略规划过度依赖中高层、部 分职能“缺位”  现有客户分类方式维度相对单一，更新迭代慢，对客户服务策略的指导性不足  销售业务板块和产品的优选逻辑需要进一步的理论和方法支持  报价机制的“个性化调整”、生产-销售部门的报价协同、数据管理体系及业务人 员科学报价能力尚有提升空间 改进点识别  对于合作伙伴的监督考核体系有待完善，相关制度文件有待补充  缺乏系统化的商机管理（客户资源开拓、转化、成交）的制度和方法  各业务部门缺乏规范化的销售流程指引，对于业务人员的销售过程管理以及业务 能力评估提升有较大提升空间  未能形成有效的客户服务以及以客户信息管理为驱动的客户价值管理和业务驱动  缺少体系化的数据、文档管理机制，对于历史信息没有科学的留存机制  缺少工作说明书、流程清单及销售工具包  业务系统支持不足，信息透明度不足、分享效率和准确度有待提升  现有的绩效考核体系未能充分考量业务特性和层级工作重点的差异，导向性有限  缺乏体系化的人员能力评估和提升机制  售前技术环节及售后商务支持环节中规范的工作制度流程和执行规范欠缺，且客 户需求为导向、服务销售为导向的跨部门协作机制欠缺 9 基于对多家成熟的销售公司的调研数据积累、专家意见、最佳实践并结合销售的现状进 行的构建 销售策略能力成熟度模型评估细则（1/2） 模块 成熟度 评估 模块 平均水平 基本构成 领先水平 策略层 销售策略开发 合作伙伴管理  销售策略的设计初步对应市 场、客户、竞品对手的方向 和举措  对销售策略有初步理解，缺 乏对于策略制定的原因和目 地的认知  与渠道建立合作关系  跨渠道沟通机制较为随机  合作方案及管理规则设定有 临时性  销售策略的部分举措反应在 生产研发、定价机制和收入 表现上，但反映相对滞后  销售策略的设计方法和逻辑 有延续性，与商业愿景协同  体系化的合作伙伴选择标准  持续监控合作关系及业绩表 现，及评估业绩达成情况  建立差异化的合作机制  销售策略的制定与生产研发、 定价机制和业务合作上具备 充分的关联性  销售策略的执行能够持续反 应在收入水平和利润增长上  通过合作协议建立正式合作 关系，并提出业绩要求  为客户提供整合的解决方案  积极拓展战略合作联盟，通 过固定长期的方式分享收益 客户价值分析  对客户价值有所了解但缺乏 体系化的判断标准，主要基 于地理位置、业务模式等指 标划分客户类型  能够基于定性模型评估客户 价值、区分客户类型  客户类型与服务策略有规范 和初步对应  能够全面、准确量化每个客 户的价值  明确理解不同类型客户的需 求，从而准确指导不同类型 客户的服务策略，甚至引导 客户价值取向 市场策略研究  配备专业人员作为市场业务 的对接窗口  具备基础的市场信息收集、 分析和传播能力  及时搜集市场重要信息并形 成粗略预判，参与策略制定 并提供信息输入  建立品牌规划并加以推广， 但是品牌形象的差异性和推 广的精准性有待提升  能够有前瞻性的制定契合市 场供需趋势和企业自我能力 的规划/策略  能够建立差异化、符合客户 需求的品牌形象规划并实现 精准传播  能够有效引导政策及市场趋 势，拓展市场整体规模 10 基于对多家成熟的销售公司的调研数据积累、专家意见、最佳实践并结合销售的现状进 行的构建 销售运营能力成熟度模型评估细则（2/2） 模块 成熟度 评估 模块 平均水平 基本构成 领先水平 运营/支撑层 商机管理  具备一定销售资源， 但不够全面  目标达成为导向的销 售行为认知较为有限  职责分工不清，工作 推动不足  定期进行市场潜力评 估，并进行初略销售 预测，结合战略需求 分配资源  销售人员自我能力认 知不清晰  规范的销售管理流程 和评估标准  能够进行周期性销售 预测和业绩提升方案 拟定  做到跨部门信息共享 与工作协同 销售支持  销售管理系统及支持 工具欠缺  公司高层负责销售预 测，支持部门分析和 报告能力较弱  销售、支持沟通机 制初步建立  销售信息管理系统 导入期，开始进行 关键指标的监控、 分析、共享和销售 预测  良好的销售、支持 沟通反馈机制  具备完善的销售信 息管理系统，实现 整体销售表现及时 分析、共享/预警及 预测 销售流程  销售流程及工作规范 缺失  销售团队职责分工不 够清晰  信息搜集分析、客户 开拓跟进等工作能力 较弱  销售流程及培训体 系初步建立  完成组织架构及职 责分工设计  开始完善信息搜集、 商业需求甄别和客 户计划设定等工作 能力  全面且系统的信息 搜集、分析、策略 设计及客户计划设 定机制  具备标准化的销售 流程，并与支持部 门协同 工具系统  销售流程缺乏有效的 工具和整合信息系统 支持，数据储存和读 取碎片低效  支持部门信息化程度 低 • 部分关键销售环节有 工具和信息系统支撑， 但未能实现联动，数 据分享效率低 • 市场开拓、订单管理、 客户关系维护等全流 程均有自动高效销售 工具和系统支持 • 能够达成支持与销售 有效联动 组织人员  存在职责缺失及多线 汇报等问题  绩效考核体系维度单 一，对销售行为驱动 性不足  能力评估体系缺乏  职责分工全面覆盖， 但有所重叠  具备简单的绩效考核 体系，结果导向，缺 乏过程考核指标  完善清晰的组织架构 和人员分工，有效支 持业务  绩效考核对工作有正 向驱动性  实现人员能力的量化 评估 11 会议议程 会议事项 时长 国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5分钟 关于国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5分钟 下一阶段工作安排 5分钟 12 会议议程 会议事项 时长 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35分钟 - 销售策略层 - 销售运营层 - 销售支撑层 客户价值 分析 市场策略 研究 K1 K2 合作伙伴 管理 销售策略 开发 K3 K5K4 13 目前在市场信息搜集/分析能力、策略规划能力和市场开拓能力均存在较大的短板 市场策略研究现状评估  高度依赖高层，缺乏自下而上的市场信息/策略输入体系  缺乏体系化的策略规划能力  未明确区分市场开拓和销售职能，品牌建设、政府/公共关系管理、客户营销等 职能承担主体不清晰，导致职能履行程度有限  人员投入：由销售人员兼任，最多仅占到其10%的工作时间  信息渠道：依赖销售人员搜集的碎片化信息，部分业务缺乏专业的 第三方渠道  搜集意识：主要按需或基于可得性发生，缺乏定期搜集机制和主动 搜集意识  覆盖内容：集中于行业趋势分析，对同业动向略有关注，信息搜集 分析的全面性有限且深度不足  储存方式：储存内容随机化，储存地点碎片 市场信息搜集- 分析能力 策略规划能力 市场开拓能力 客户价值 定位 市场策略 研究 合作伙伴 管理 销售策略 开发 14 市场职能的定位需具备成熟的市场信息搜集/分析、准确的策略规划能力和有效的市场开 拓能力于一体 改进方向一：构建国际体系化的市场洞察、开拓与规划能力 市场职能的三个定位 市场信息中心 策略规划中心 市场开拓中心  能够及时、全面地收集市 场信息，理解市场现状并 准确预判未来趋势  能够有前瞻性地制定 契合市场供需趋势和 企业自我能力的市场 规划与销售策略  能够建立差异化、符合客 户需求的长期品牌形象规 划，并实现精准传播  能够有效引导政策及市场 趋势，拓展市场整体规模 K1 15 分享渠道的有效性、分析范围的全面性和分析内容的深入性是一个成熟的市场信息中心 的重要标志 市场信息中心的能力构建  宏观经济环境  市场容量/潜力、结构、未来变化与趋势  政府政策…  渠道/合作伙伴结构：主要参与者及份额变化  各主要渠道/合作伙伴的合作策略、运营能力变化情 况…  竞争结构：主要竞争对手及份额变化  主要竞争对手的战略方向、产品组合、渠道策略、 定价策略、销售量信息、组织架构与人才管理…  市场整体需求结构、发展趋势及影响  主要客户的基本特征及需求特征、购买行为、消费 潜力、运营情况… 公开信息 客户洞察 渠道/合作 伙伴洞察 同业洞察 行业洞察 市场调查公司 客户沟通 行业展会/ 研讨会 …     自我洞察       业务结构及盈利能力  竞争能力分析：研发能力、生产能力、营销能力…   信息渠道      信息覆盖面 现有覆盖 未来覆盖 16 需要在拓宽市场基盘的同时，加强品牌和竞争优势传播，提升市场认知度和熟悉度 市场开拓中心的能力构建 区 域 多晶 扩大市场基盘 单晶 在既有市场加强营销，提升竞争力  政府关系管理：加强与政府相关机构的沟通， 引导政府出具有利政策扶持所在的市场细分 以 光 伏 市 场 为 例 ：  公共关系管理： – 加强与媒体的沟通，加强媒体对所在市场细 分的宣传 – 在行业会议上加强对所在市场细分的研讨  客户关系管理：基于产品宣讲会、工程师技术 交流等方式，引导大客户理解并选择所在市场 细分 忠诚购买考虑熟悉认知  广泛传播，提高品牌知名度： – 品牌形象规划及传播 – 关键亮点宣传（例如供货能力）  精准传播竞争优势，吸引关注：在专业场合宣讲产品和技术优势 17 立足于现有的品牌元素，洞察行业趋势洞察并结合竞品品牌元素突出差异点，规划出适 合发展的品牌形象 市场开拓能力构建的后期，需要依托于品牌力的承载 充分理解股 份现有品牌 定位 通过行业趋 势洞察找到 未来元素 研究竞品品 牌的定位， 提出差异化 产品陈述 品牌文化 企业文化 客户需求 客户群体 行业环境 智能 … 高效 分布式 基于面向未来的品牌元素 研究方向 品牌元素 品牌定位筛选过程 核心品牌元素 差异点 突出 全球化 … 低碳光伏 创新 过滤、添加 品牌元素 国有企业 … 绿色环保 科技引领 竞品品牌元素 汇总 汇总 品牌定位核心元素 模 型 分 析 模 型 分 析 • 隆基 • … 1958年建厂，1989遍组建半 导体公司 “环境友好、员工爱戴、政府 尊重、客户信赖” “绿色低碳、可持续发展”， 发展半导体节能和新能源产业 整合（大客户）、分布式、 全球化… 高转化率、低成本… 补贴减少、贸易保护… 产品陈述 品牌文化 企业文化 单晶制造龙头企业，现有业务 覆盖光伏全产业链 “可靠、增值、愉悦” “善用太阳光芒，创造绿能世界 ” 高效 专注 信赖 … 分 享 18 关键是完善市场信息/洞察传导机制，采用体系化的规划方法为不同层级提供价值输入 成熟的策略规划中心机制构建 信息分享会议 … 信息共享系统 完善信息传导机制， 实现知识共享 制定企业战略，为不同层级提供价值输入 决策层 运营管理层 一线业务员  深度分析市场趋势和自身能力，为高管提供决策支持 – 公司愿景和经营目标 – 公司战略 – …  统一市场视图，共同制定销售策略  组织讨论销售瓶颈和解决方式  基于对市场和竞争对手的理解，积极参与一线 业务，指导销售人员执行在具体情境下执行销 售策略 19 短期内应加强市场信息搜集能力建设，中期需要建立运营策略和业务指导能力，长期则 要建立市场需求引导的能力 国际的市场能力建设的短中长期规划  完善信息传递机制，为经营目标 和策略规划输入信息  建立信息深度分析与预判能力  建立政府/公共关系管理能力， 参与大客户维护，实现政策及 市场需求引导  持续跟踪品牌健康度、竞品品 牌和市场趋势，及时修正品牌 形象规划和传播效果  提升对业务的全方位理解：市场、 客户、竞品、产品、技术等  建立与运营管理层就中短期销售 /运营管理策略进行沟通建议的 机制与能力  建立对一线业务人员在销售策略 执行方面的指导机制与能力  建立与高管决策层就长期企业 战略规划进行沟通建议的机制 与能力  明确市场业务岗位职责  形成市场信息收集、分析的模板 和方法  建立市场信息分享和反馈机制  梳理自我定位、竞品定位及市场 趋势，明确品牌形象目标  规划并实施品牌形象传播方案  持续优化市场预判的提前性和 准确性 市 场 信 息 中 心 策 略 规 划 中 心 市 场 开 拓 中 心 短期 长期中期 能力建设优先级： 市场策略研究能力建设路径建议 高低 初 步 建 议 20 市场部与销售部合并或并行的方式各有利弊，前者更适用于规模有限的公司，后者更适 用于规模较大、工作机制和流程更为成熟的公司 市场策略研究的组织职能案例分享 市场部与销售部合并 以有研半导体为例： 市场部与销售部平行 以隆基为例： 适用性 总部管理层 硅片事业部 电池片组件 事业部 …事业部 支持部门 技术 研发 生产 部门 销售 部门 市场 宣传 市场 研究 后台 支持  适用于销售和人员规模有限、产品类型相对单一的 公司  适用于销售和人员规模较大、产品类型较为多样、 工作机制和流程成熟的公司 总部管理层 技 术 研 发 采 购 部 质 量 部 计 划 调 度 部 单 晶 营 销 部 硅 片 营 销 部 支 持 部 门 … 主要 评价 资源分配  主要着眼于销售，其他领域的调研需求需要额外 资源，调研资源、方法、人员等资源难以协同  能够吸纳多方调研需求，实现调研资源、方法、 人员等方面的资源协调 市场信息搜集能力  能够直接、快速接触第一手资料  直接的客户、竞品接触渠道有限，信息搜集更多 依赖第二手资料 市场开拓能力  市场人员的业务开拓能力能够得到保障，与销售 人员能够实现有效配合  业务开拓能力的提升依赖于销售部门配合，在市 场开拓到销售实现的转化过程中存在风险 策略规划能力  销售主导，难以站在公司层面承担整体战略规划 的功能  能够平衡公司能力和市场需求，站在更加高阶、 平衡的视角规划策略 权责划分  可能因为销售业务压力，工作重心转移  较为清晰 案 例 研 究 资料来源：专家访谈 21 客户价值 定位 市场策略 研究 合作伙伴 管理 销售策略 开发 各营销部现有的客户分类已经有比较明确的研究方法，后续可以持续进行优化，并加强 对客户服务策略的导向性 客户价值定位能力现状分析 太阳能营销一部 半导体营销部太阳能营销二部 战略型客户 长单客户 意向框架客户 临单客户 业界地位、合作历史 支付预付款/保证金 且锁定半年到一年的需求量 大致锁定半年到一年的需求量 但未支付预付款/保证金 需求不稳定 现有客户分类  除战略客户外主要以结果为导向 划分且维度相对单一，客户分类 的前瞻性、全面性和客观性有待 提升，对客户策略导向有限 现有客户分类 现有客户分类一 ：  初步开展外销业务，尚处于客户 开拓阶段，现有客户分类比较基 础、主要基于企业主营业务，缺 乏明确的客户服务策略  分类一：基于现有标准的客户分 类结果无法与服务策略一一对应  分类二：从定义上来说无法做到 “相互独立，完全穷尽”，导致 难以准确指导服务策略 能源扶贫机构 大型 发电企业 大型光伏电站 承包商 （EPC） 公开招标、竞争激烈 投标与议标结合 主要基于价格和 供货期竞争 投标与议标结合 内部企业 现有客户分类二 ： 机动型 长期 稳定型 战略型 盈利型 考量经营/财务、资金、产品战略、 回款、客户配合度等 A类 B类 C类 D类 E类 产成品 22 基于客户价值及客户与企业战略的契合度对客群进行分类，为企业营销、销售与服务投 入策略提供基础 改进方向二：分业务条线，优化国际的客户价值定位 计算客户价值 定义契合企业战略的客户特性 企业契合度 客 户 价 值 低 高 高 重要 客户 随机类 客户 重要 客户 重要 客户 随机类 客户 随机类 客户 随机类 客户 随机类 客户 核心 客户 客户生命期价值(CLV) = CLV历史 + CLV 未来  购买频率  单次消费金额  还款信用  …  未来产品/产 量规划  下游市场选择  … 客户地区/ 行业特点 客户 忠诚度 合作历史/ 可能性 … K2 23 可基于客户的历史价值、潜在价值、技术发展方向、运营稳健性、忠诚度等维度来划分 客户等级并制定相应的服务策略 对于国际的客户价值定位建议 维 度 一： 客 户 价 值 历史价值 需求总量 • 考量该客户的历史销售贡献比重 需求稳定性 • 考量该客户需求是否稳定 回款及时率 • 考量该客户的资信状况 订单准确性 • 考量该客户是否经常更改/取消订单 潜在价值 潜力市场布局 • 考量该客户是否主打有潜力的市场因此采购量将有所 上升，例如太阳能企业是否布局东南亚市场 整体采购量 • 考量提升该客户采购荷包占有率是否能够有效增加其 对的采购量 未来产能规划 • 考量该客户未来是否可能扩产，增加采购量 维 度 二： 企 业 契 合 度 技术发展 方向 • 考量该客户未来方向是否与一致，例如是否布局Perc 技术、8寸技术等 运营 稳健性 产业链布局 • 考量该客户是否具备多环节布局以有效应对单环节市 场波动 稳定市场布局 • 考量该客户面对的下游市场是否需求稳定，例如是否 主打受政策影响较小的国外太阳能市场 企业性质 • 考量该客户运营稳定性，是否不易轻易破产/倒闭 忠诚度 合作意识与能力 • 考量该客户是否（愿意且能够）与开展技术/资金等层 面的合作 采购荷包占有率 • 考量在其供应体系的重要性和谈判能力 采购品类数量 • 考量在其供应体系的重要性和谈判能力 解释划分维度 初稿 企业契合度 客 户 价 值 低 高 高 客户分类结果 （示意图） 24 罗氏医疗器械在客户价值的研究上，除了关注经营类的指标，同时关注客户战略发展 客户价值定位案例研究：罗氏医疗器械 维度一：客户价值 维度二：战略发展 历史价值 (70%) 历史试剂销售额 (60%) 2009(20%) 客户忠诚度 （70%） 罗氏试剂覆盖率 40%2010(30%) 2011(50%) 已有罗氏设备数量 (40%) 数据不可得 设备采购荷包 占有率 60% 　 　 　 未来价值 (30%) 机会收入预测 20% 客户开拓 成功率 （30%） 相同等级 40% 下游客户等级 30% 相同类型 40% 床位数量 20% 相同城市 20% 未来发展策略/重点 30% “二八原则 ”  战略型客户：16家，收入占比9%  核心客户：86家，收入占比17%  VIP客户：197家 ，收入占比24%  价值客户：940家，收入占比39%  区域型客户：1503家，收入占比11% 客户开拓重点 定价策略 客户维系策略 客户服务模式 … 案 例 分 享 25 客户价值 定位 市场策略 研究 合作伙伴 管理 销售策略 开发 目前主要依托太阳能硅片销售，实施“领先战略”、进一步做大做强太阳能硅片硅棒产 业，同时在半导体材料端加强技术投入、“追赶”国际领先 销售策略开发现状：业务整体规划 2016年 收入结构 销售收入 表现 太阳能营销一部 太阳能硅片硅棒 电池片 组件 材料 器件 58% 17% 17% 2%6% 现有 发展策略 单位：百万 单位：% 2015：1074 2016：1933 2015：435 2016：452 % • 公司收入和利润贡献最大 品类产品线 • 发展战略：实施领先战略 • 发展方向：在发展具有全 球优势制造基地基础上， 全球市场占有率达到20% • 新布局产品线 • 发展导向：差异化战略、 弹性投资 • 发展方向：发展高性能太 阳能技术，全球市场占有 率达到5% • 传统产品线，近年发展平 稳 • 发展战略：实施追赶战略 • 发展方向：市场为导向， 加强技术投入、产品创新， 布局8-12寸集成电路抛光 片 太阳能营销二部 半导体营销部 %2015：2342 2016：3174 % 26 从业务的盈利性和成长性分析来看，未来应加速提升太阳能硅片业务和半导体材料的成 长性，打造“明星业务” 改进方向三：优化国际各业务/产品发展策略的研究方法 业务盈利性及增长性分析 成长受阻型业务 （增速慢、业务质量高） 低质成长型业务 （增速快、业务质量低） 消减型业务 （增速慢、业务质量低） 明星业务 （增速快、业务质量高） 公司整体增长率 (%) 52%1 公司平均毛利率 (%) 9%1 • 明星业务： ‒ 该类业务成长性强且盈利性强，支持公司长 期增长，并确保较高的发展质量 ‒ 目前尚未具备该类业务 • 持续突破型业务： ‒ 该类业务成长性较弱但盈利性较强，质的提 升难以推动整体收入的快速成长 ‒ 太阳能硅片和半导体材料盈利性较好但成长 性受限 • 提质成长型业务 ‒ 该类业务成长性较强但盈利性较弱，能支持 公司总体业务收入实现较快增长，但缺乏发 展质量的保证 ‒ 发展初期的太阳能组件和电池片业务增长较 快但盈利能力不高，难以提升公司整体的盈 利性 • 消减型业务 ‒ 该类业务成长性和盈利性均较弱，应考虑策 略调整 ？ 做大做强 突破成长瓶颈 保质、提量 考虑调整 注：1. 限于数据可得性，此处数据基于各业务毛利率/增长率与各业务规模加权计算而得（其美和环晟暂时数据不可得） K3 27 此处以太阳能硅片业务为例，同样基于成长性和盈利性分析 对于国际的销售增长策略建议：细化到产品的业务规划 产品盈利性及增长性分析（示例） 成长突破型产品 （增速慢、业务质量高） 提质成长型产品 （增速快、业务质量低） 消减型产品 （增速慢、业务质量低） 明星产品 （增速快、业务质量高） 太阳能单晶硅片业务增长率 (%) 40% 太阳能单晶硅片业务毛利率 (%) % • 目前单晶硅片 ∮210P/*和 ∮210N/*属于明星 产品，在产品的盈利能力和销售 成长性均名列前茅，未来应持续 扩大对其的生产、销售投入 • 单晶硅片∮205P/* 和∮160N/125*125盈利能力好但 是成长性较弱，属于成长突破型 产品，应深入调研其成长瓶颈并 促成业务快速增长 • 单晶硅片∮200P/156*156盈利性 低、销售规模和成长性均有限， 属于消减型产品，未来可考虑降 低排产重要性，并减少主动销售 投入 28 太阳能硅片业务历史销售数据整体符合定价策略，对于定价的“个例式调整”规则有待 达成共识 改进方向四：形成规范化的价格管理机制 客户价值 定位 市场策略 研究 合作伙伴 管理 销售策略 开发 定价主要 影响因素 市场环境 产业链上下游 竞品 客户类型 生产成本 库存水平 扩产意愿 及水平 在现有规则之 上，存在一些 “个例式调整 ”，其调整规 则有待明确 部分N型产品2016年度平均报价  为了推广N- 130，在试 样阶段（7 月）的报价 对成本考量 较少，后期 报价在考量 了实际成本 的情况下价 格相对上浮 （10月） 2016年N/P型产品不同厚度规格平均报价  针对部分潜 力客户，试 样阶段的报 价会有显著 下降 目前太阳能硅片业务实施“领先战略”，力图提升市占率，在定价上更多参考市场环境和面对的客户类型： 因素重要性： 高 低 K4 29 规范报价是最终实现现有产品/服务价值的保障，初步建议加强价值沟通、制定完善的价 格管理政策 完善的价格管理机制 价值创造 价格结构 价格和价值的沟通 价格管理政策制定  设计符合客户需求的 产品/服务 “产品驱动” 型 价值创造路径 产 品 成 本 价 格 价 值 客 户 X “客户需求驱动”型 价值创造路径 客 户 价 值 价 格 成 本 产 品 √ .  基于产品在不同细 分市场产生的价值， 设定不同的价格结 构（包括价格计量 单位、价格区隔等）  就价格相对于提供的产品服 务效益所体现的价值的合理 性与客户实现有效沟通，提 高客户的支付意愿 主动传递产品价值 顾问式营销：提高销 售沟通能力  制定全面、“没有例外”的 定价规则，规范企业如何变 化产品价格来面对可能影响 企业实现自身目标的除价值 和成本之外的因素，实现目 标价格 应对不同客户类型 “定价异议”的政策 管理价格上涨的政策 应对经济下滑的政策 … 促销价格政策 生产公司 销售公司：报价管理（本期研究重点）销售公司：定价管理 30 目前对于合作伙伴的监督考核体系有待完善，相关制度文件有待补充 改进方向五：建立体系化的合作伙伴管理机制并有效执行 太阳能 营销一部 太阳能 营销二部 半导体 营销部 合作伙伴管理 制度设定 合作伙伴 监管考核 制度管理文件 缺失： 目前尚未进行 管理制度文件 整理 监管考核已实现 覆盖的内容： 1. 终端客户信息管 理 2. 销售额管理 3. 合同及订单管理 4. 回款管理 监管考核未实现 覆盖的内容： 1. 合作伙伴客户开 发与销售能力管 理 2. 代理商的考核和 淘汰 制度管理文件 的完备性、精 准性待提升 合作伙伴管理现状 主要提升方向 管理意识 培育 合作伙伴 制度搭建 组织职责 设定 完善 指标体系 客户价值 定位 市场策略 研究 合作伙伴 管理 销售策略 开发 K5 31 完善国际合作伙伴管理机制 设定渠道伙伴 定期评估机制 明确考核内容 和考核周期 设定渠道“发展 -优化”机制 经销商布局规划 渠道网络现状 价格体系 与第一竞品相比 渠道对终端 服务能力 售后服务 • 经销商布局规划清晰度 • 布局与公司要求匹配度 • 实际情况与布局匹配度 • 渠道模式 • 结构现状 • 销量达成 • 增长率 • 利润奉献 • 稳定性 • 价格稳定度 • 跨区销售管控 • 费用使用 • 资金能力 • 社会关系 • 市占率 • 终端覆盖 • 销售人员 • 资源投入 • 反应速度 • 赊销能力 • 直供能力 • 送达能力 • 销货率 • 终端固化 • 终端库存 • 终端美誉度 • 终端投诉 • 业内口碑 结合国际生意目标确定渠道伙伴评估标准及权 重，并通过对渠道伙伴定期评估识别渠道伙伴 的能力，为分级管理和发展优化提供输入 渠道伙伴评估机制示例 根据业绩指标设计方法定义关键业绩指标，明 确各类渠道伙伴考核内容和考核周期，以指引 渠道伙伴按照国际业务要求管理生意 渠道伙伴业绩考核机制示例 考核 指标 是否 定目标 数据 来源 考核 周期 月末库存量 是 PRM\BIS 每月 季度出货金额 是 PRM\BIS 季度 季度进货金额 是 CES\DMS\BI S 季度 分销拓展 是 PRM\BIS 季度 渠道拓展 是 PRM 季度 公 司 B 终 端 用 户 一级经销商 白/金/银 认证经销商 商业经销商 总经销商 • 有进销存数据搜集系统和财务系统，能获取准确渠道伙 伴进出货、库存数据及产品价格信息 • 定期严格库存盘点确保库存数据真实 • 有业务规范、技术支持等方面的数据考核 渠道伙伴”培育发展”机制 基于渠道伙伴业绩表现和资质设定“发展-优 化”机制，持续提升渠道伙伴的能力，使渠道 伙伴能力和业绩同步成长 失败者 •警告 •进入淘汰 程序 失败者 •警告 •进入淘汰 程序 业绩差 •警告 •提供有针 对性的发展 支持 业绩差 •警告 •提供有针 对性的发展 支持 失败者 •警告 •进入淘汰 程序 业绩差 •警告 •提供有针 对性的发展 支持 业务扎实 •不动 •考虑发展 主要渠道商 •准备下一 步 •提供其它 辅导 业绩差 •提供有针 对性的发展 支持 业务扎实 •不动 •考虑发展 主要渠道商 •提供其它 辅导 主要渠道商 •提供其它 辅导 业务扎实 •不动 •提供有针 对性的发展 支持 主要渠道商 •提升到高 一级 主要渠道商 •提升到高 一级 超级明星 •迅速晋升 渠道商级别 •保证足够 激励手段 业务扎实 •不动 •提供有针 对性的发展 支持 主要渠道商 •准备下一 步 •提供其它 辅导 超级明星 •迅速晋升 渠道商级别 •保证足够 激励手段 超级明星 •保证足够 的激励手段 1 1 2 3 4 5 2 3 4 渠道伙伴资质（成熟度＋价值） 渠 道 伙 伴 业 绩 表 现 案 例 分 享 案 例 分 享 搭建体系化的合作伙伴评估、考核和发展优选机制 32 会议议程 会议事项 时长 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35分钟 - 销售策略层 - 销售运营层 - 销售支撑层 商机管理 销售支持销售流程 K6 K7 K8 K9 K10 33 针对商机管理，缺乏系统化的管理制度和方法，对客户资源开拓、转化、成交缺乏管理 体系 商机管理主要流程及现状分析 销售效率 确保足够多的 商机流入以 达成销售目标 确保足够多的商 机赢取以 完成高质量销售 客 户 挖 掘 建 立 购 买 愿 景 明 确 解 决 方 案 技 术 匹 配 签 约 订 单 管 理 意向客户转化管理 报价管理 订单达成管理 订单销售管理 现状评估 问题说明 • 缺乏针对性的客户 策略：客户分类及 应对措施不够明确 • 缺乏明确工作内容 的定义和规范：销 售、生产客户对接 的工作窗口划分不 清，信息共享不透 明，流程不够清晰 • 缺乏提供客户解决 方案的科学方法及 技能：1）以产品 价值组合为导向的 产品营销能力欠缺； 2）销售人员产品 知识和客户方案提 供能力欠缺 3) 报 价体系及可应用的 报价工具待完善 • 销售人员缺乏客户 跟进及谈判的经验 和技能: 1）存在 跟进缺失、跟进丢 单等问题，客户跟 进的节奏和技巧把 握待提升 2）半导 体产品易陷入价格 战，产品的价值展 示能力待提升 • 缺乏完善的跨部门 协同工作机制：1) 销售与生产缺乏对 排产及产能释放的 及时沟通机制 2） 综计部门对订单的 细节沟通未能设置 专人跟进 商机管理主要流程 以半导体 业务为例 34 德勤建议导入销售漏斗的管理理念，以帮助销售部门搭建体系化的销售商机管理机制 改进方向六：建立规范的、可量化的商机管理应用机制 销售漏斗管理模型 销售管理模块 运营指标监控 销售管理 潜在客户数1 意向客户数2 报价数 订单数 销售数 集 客 转 化 收 割 潜在客户挖掘 需求分析， 技术匹配 客户识别 明确解决方案 建立购买愿景 签约 订单管理 • 市场信息分析 • 客户开发与跟进 • 客户需求甄别 • 客户机会评估 • 制定客户计划 • 客户跟进 • 报价 • 价格谈判 • 服务及商务商谈 • 合同流程 • 排产协调与跟进 • 物流追踪与收货确认 • 应收账款跟进 意向客户转化率 报价率 报价订单率 订单销售率 各环节管理目标  基于市场信息搜集和分析设定市场策略和客户计划  客户开发、跟进策略拟定，开发团队组建并明确分工  需求挖掘、明确决策人及需求驱动点  理清竞争环境，明确客户合作意愿及合作预期  价格、产能、服务、商务等客户服务计划拟定  客户跟进计划和跟进策略拟定，市场信息持续搜集  规范的报价操作和严格遵守审批流程  拟定价格、商务谈判策略，持续搜集市场和竞争信息， 规范审批流程  规范的合同审批操作  生产、销售产能释放的信息共享和及时沟通机制  物流质量及成本的有效管理  遵循应收账款风控流程，积极跟进账款回收工作 注：1. 潜在客户定义：在未来一段时间（如6个月）有产品购买意愿，有购买能力且公司掌握客户联系方式的客户； 2. 意向客户定义：指愿意与公司进行产品技术 匹配测试的潜在客户 K6 35 漏斗管理是奠定销售运营管理在执行层面的基础，帮助更直观了解商机管理的内涵，提 升赢单几率，同时可建立事前预防的商机预测机制 漏斗管理的核心是防患于未然，变事后补救为事前预防 客户商机管理 商机预测 赢率10% 商机 25% 商 机 100% 商机 A、B、C……Z 商机A、C、E 销售漏斗上部越宽说明流入的商机越多 销售漏斗下部越宽说明流出的商机越多 商 机 不 断 向 下 流 动 商机覆盖率 量  看质，衡量漏斗 中的销售进展 赢率分布 销售阶段分布 质  衡量漏斗中是 否有足够多潜 在客户 75 % 50% 1 2 3 商机信息统计管理 预测目标，识别差距 预测分析，行动方案 区域 目标 预计 完成 差异 YMG 800 700 100 XGD 590 610 20 YYX 700 650 50 制定行动方案， 修订季/月销售目 标，确保年度销 售目标的有效达 成 按照预测时间段，通过预计签约时间、赢率 等筛选指标符合条件的商机 目标差额实际 业务 完成度 75% 结合历史产值波动规 律（季节性+近期产 值）进行预测和差距 分析 36 销售漏斗管理模型可以实现销售运营指标的实时监控，基于运营指标表现即时进行销售 节奏的管理及设定业绩提升计划，同时可以进行销售节奏控制，维持价格稳定 销售漏斗模型的商业运用实例 零售数 =50 潜在客户数 = 2428 意向客户数 = 397 意向客户转化率 % 意向客户订单率 % 订单数 = 53 订单零售率 % 目标 624 % 71 % 58 % 2823 2016年1月W1-W2公司 整体销售漏斗表现 W1-W2 销售初步诊断及 未来提升方向 需要加强市场推广及客户资源搜集 工作，以确保足够的潜在客户数量 用以转化成成交订单 需加强客户开拓能力，如客户需求 挖掘的精准性，价值展示与客户需 求匹配性 意向客户数量较少，目前整体意向 客户订单率表现较好,需提升意向客 户转化率，加大意向客户资源池 新增订单数不足以支撑销量目标， 需提升订单节奏，并采取适当的留 存订单策略确保销售目标平稳达成 未完成销售目标，下半旬销售业务 压力较大 Q1：潜在客户数不足 Q2：意向客户转化率较低 Q4：订单数定于目标水平 Q3：意向客户数低于目标水平 Q5：零售数未达标 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 1 销售业绩监控与问题诊断 销售节奏控制前 月度节奏缺乏控制，容易造成月底追进度，价格不 稳定。 掌握月度销售节奏，常态化进行潜在客户消化管理， 维持价格稳定。 销售节奏控制后 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 潜在客户数 产品价格 库存 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 潜在客户数 产品价格 库存 2 销售节奏控制，维护销售价格 37 针对销售流程，各业务部门缺乏规范化的销售流程指引，对于业务人员的销售过程管理 以及业务能力评估提升有较大提升空间 销售流程现状分析 集客 转化 收割 潜在客户 挖掘 需求分析 技术匹配 客户识别 建立 购买愿景 明确 解决方案 签约 订单管理 现有销 售环节 关键结 点提炼 现状 评估 技术、产能 交付需求 创建 业务机会 创建 决策人 技术评定 产品送样 客户评估 业务机会 评估 行业客户 信息追踪 市场推广 新客户 开发 老客户 维护 价格谈判、 服务内容商 谈、商务商 谈 异议处理客户跟进 设定 客户计划 解决方案确 认( 产品/价 格/数量/交 货期/付款方 式 ) 合同审核 合同签订 下订单 排产 物流运输 售后服务 • 销售流程缺失：各业务部门缺乏完善的、有针对性的销售执行流程 • - 太阳能、半导体的报价审批、内部采购、排产的流程可以有一定差异性 • 销售监管不足：工作中的经验主义较为明显，流程执行规范不足 - 销售前客户技术沟通、客户跟进、销售排产对接是否经由综计部门等规范不足 • 培训机制欠缺：销售员工销售技能欠缺，对市场客户了解不足，缺乏方法和工具 导入标准销售流程 • 过程考核欠缺：现有考核体系以结果导向为主，缺乏细项销售过程指标 - 如客户开拓数量，重点品类业务达成和增长情况等 设定监管机制 优化绩效考核体系 搭建员工培训体系 国际需要重点关注和优化的工作环节 38 通过流程清单的梳理帮助国际在销售执行上有方向、有规范、有执行力 改进方向七：梳理和规范国际销售管理流程清单 “清单式”销售管理方法论 某制造企业客户服务清单管理示例 一级清单 基础层 销售流程模块拆解 二级清单 实施层 具体模块业务流程梳理 三级清单 操作层 具体业务环节操作手法 “三级式”清单管理可服务于销售管理转型升级 销售流程管理由粗放、无序向 精细化、标准有序转型，从而形成： 系统化的销售流程，转化为可操作化的规程 体系化的销售管理，进行员工标准工作流程设定 精细化的过程管理，可对销售过程要点进行监控 清晰化的工作分工，清单式管理列明每位员工职责 一级清单 二级清单 三级清单 客户 & 服务 管理 客户管理 销售服务 服务交付 外呼服务 服务需求处理 及派发 示例 项目管理流程 组装、维修 保养流程 增值服务流程 自服务流程 客户咨询流程 投诉处理流程 K7 39 关注国际的企业背景，在流程的关键点上予以把控，帮助员工培育正确的工作行为准则， 同时也是一套行之有效的销售流程监管体系 流程关键管控点上需符合国际的管理标准 报价的监控和审核 1 销售合同审核 2 销售计划监控和审核 3 发货、回单及结算控制 4 售中及售后客户服务管理 5 应收货款的控制与回收 6 确定控制目标 整合控制流程 鉴别控制环节 确定控制措施 总 经 理 财 务 销 售 经 理 销售 其 他 部 门 进行市场 调研 拟定目标 价格 研究竞争 对手定价 考虑其他 定价因素 确定客户 心理价位 初步定价 确定销售 价格 提供 信息 审 核 制定目 标价格 进行成 本核算 提供 信息 提供 信息 审 核 审 核 审 核 通过 未通过 针对销售员 针对销售经理 针对财务 • 拟定目标价格 • 研究竞争对手定价 • 初步定价 • 制定目标价格 • 进行成本核算 如销售人员拟定目标价格后： • 销售经理审批合理性 • 财务审批，财务进行成本测算 1. 设定部门内+跨部门审核机制 2. 设定各环节工作规范及输出 如研究竞争对手竞价环节，对于 研究覆盖的内容当有完整的反馈 汇报材料： • 竞品基本信息 • 竞品报价及其他商务条件 • 竞品成本… 控制环节主要涉及 控制措施确定原则  相互牵制原则  协调配合原则  岗位匹配原则  成本效益原则  整体结构原则 一版控制技巧  审批  复核计算  验证  配比和比较  明细账对账  …  授权风险：职责权限相关等  决策信息风险：定价、合同执行等  运营风险：商品报价、采购、货物流 向管理、时间节点控制等  财务风险：账款回收等 40 形成有效的客户服务以及以客户信息管理能够有效的驱动国际客户的价值提升、满意度 提升和合作意愿加强 改进方向八：强化客户关系维护的机制和服务意识 客户 客 户 支 持 与 服 务 客 户 价 值 分 析 营 销 支 持 销 售 支 持 客户线索 支持 交货实施 售后客服 老客户 关怀 客户数据 管理 客户数据 分析 商务支持 营销机会 识别 营销活动 支持 销售支持 量化跟踪 客户信息 销售单据 处理 后端客户管理 现状评估 客户关系管理覆盖内容 具体问题描述 处理效率低 - 对接人员不清晰，责任人不明 - 服务意识较弱，不注重反馈时效 关怀机制规范性不足 - 未形成固定机制 - 客户跟进不足 管理体系缺失 - 数据管理不够精细、精准 - 跨部门数据衔接性弱 数据分析能力及分析工具待提升 对业务驱动协助不足 - 客户分类管理不够完善 - 客户跟进提醒缺失 1 2 4 3 5 前端客户管理 K8 41 华为大客户销售通过“铁三角”原理搭建项目销售策略、项目分析和运作机制 大客户销售场景下的客户关系管理 客户关系管理提供者 项目交付提供者解决方案提供者1 3 2“为客户创造梦想” “解决方案的优美舞姿” “为客户完成梦想” 掌握分析方 法，进行市 场、客户和 竞品分析， 形成销售策 略 确认客户 “满意度” 市场动态 持续跟进 前后台系统 组织协同 构建客户关系管理平台 基 础 客户忠诚度培养 构建客户信息渠道，挖掘客户需求 客户兴趣点切入 了解客户采购流程和管理制度 明确决策人，投其所好 客户定位与客户选择标准建立 提供解决方案，持续跟进沟通 项目跟踪， 服务跟踪， 兑现满意 • 业务满意 • 情感满意 • 关系构建 满意 • 项目状态 评估体系： • 对客户关 系、产品、 服务、商 务等进行 梳理 项目状态评估 员工管控 销售自评 • 跟进客户 从态度表 达到意向 形成 华为大客户 销售策略 项目运作 计划、执 行、监控 搭建项目 运作基础 对客户意 向的形成 进行干预 和引导 案 例 分 享 42 在强调需求驱动的市场环境下，顾问式销售着重对客户需求的挖掘和满足，并给予顾问 式销售建议 改进方向九：构建顾问式营销的销售执行能力 顾问式销售与传统销售的差异 顾问式销售实施的关键要素 传统 销售 特征 局限性 • 立足于产品本身提供的价值 • 价值传递手法单一 • 力图用较高性价比赢得客户 “顾客是上帝，服务是为了更好卖出商品 ” 产品同质化及竞争对手相互杀价成为销售 的最大困扰 顾问式 销售 特征 • 关注客户需求，以客户利益为中心 • 服务本身为商品，为客户提供解决方案 • 贯穿销售活动全程，建立长期客户关系 “顾问式销售给客户带来的最大好处是客 户在信息搜集、评估选择和购买决定的过 程中得到一个顾问” 有效的客户细分 精准的客户需求挖掘 盈利为导向的产品组合 并提供客户价值创造为 导向的增值服务 完善的协作机制， 形成服务团队 具备专业素质的 销售人员 1 2 34 K9 43 将顾问式营销模式贯穿国际的标准销售流程，对人员进行销售技巧、分析策划能力、专 业知识及自我管理的全面考核 顾问式营销人员胜任评估模型 销售技巧、能力、知识、素质 销 售 过 程 有效的销售技巧 周详的分析策划能力 专业的 知识 自我管理 的素质 沟通 人际 关系 销 售 推 进 信息搜集 信息分析 战备的 思考 项目管理 说 服 、 呈 现 、 展 示 谈 判 、 处 理 异 议 询 问 与 聆 听 取 得 客 户 好 感 赢 得 客 户 与 高 层 信 任 客 户 拜 访 客 户 全 貌 客 户 现 状 、 困 难 及 影 响 客 户 需 求 客 户 立 项 内 容 客 户 S W O T 分 析 预 测 潜 在 客 户 需 求 客 户 项 目 组 成 员 影 响 销 售 机 会 竞 争 力 评 估 销 售 机 会 成 败 评 估 销 售 预 测 影 响 客 户 立 项 标 书 策 略 销 售 策 略 客 户 决 策 者 关 系 策 略 销 售 项 目 团 队 组 建 销 售 项 目 资 源 协 同 销 售 项 目 行 动 计 划 销 售 漏 斗 的 进 程 监 控 产 品 与 技 术 的 掌 握 客 户 行 业 的 认 识 效 益 分 析 及 方 案 制 作 创 新 、 诚 信 、 热 情 看 事 情 的 客 观 态 度 不 断 学 习 的 纪 律 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 1.确认销售商机 2.主导销售进程 3.提交解决方案 4.进行商务洽谈 5.完成销售成交 专业知识 有意识的自我管理 周 详 的 分 析 策 划 能 力 有 效 的 销 售 技 巧 好 需 改 进 顾问式销售胜任评估模型 初 稿 44 客户接触 产品送样 • 销售、生产与客户对接窗口不够细化，信息传递和反馈及时性不足 • 随着产品升级，前期开拓技术参与度需要提升 技术匹配性确认 • 缺乏体系的客户跟进管理制度和提醒工具，客户跟进中拜访频次、深 度待提升 合同审核 • 审核环节冗长，销售需要全程跟进 o 信息传递中的共享机制待提升 o 合同审核中的授权机制待探讨 内部采购 • 采购环节订单细节沟通综计未能设置专人跟进 • 排产及产能释放的沟通机制欠缺，产销协同性较弱 • 各业务板块缺乏定制化工作流程进行支持 • 流程执行规范性不足，工作中经验主义较为明显 物流送货 • 物流供应商选择及成本控制方法待探讨 • 货物流的信息透明和共享机制待提升 售 前 技 术 支 持 售前技术环节及售后商务支持环节中规范的工作制度流程和执行规范欠缺，且客户需求 为导向、服务销售为导向的跨部门协作机制欠缺 销售支持现状描述 售 后 商 务 支 持 销售支持主要模块 现状评估 问题说明 45 销售部门 生产部门 支持部门 • 综计_商务支持 • 财务_资金风控 • 法务_法务风控 • 前期技术支持 • 产销协同 • 市场开拓 • 销售促进 • 客户维系 客户需求为导向的 反馈和应对机制 最终导向 销售部门职责清晰界定 及工作流程优化 跨部门协作 机制和流程优化 1 2 销售支持工作进一步优化需要建立在销售人员工作职责的清晰界定、工作流程的固化以 及顺畅的跨部门协同的基础上 改进方向十：明确销售支持的工作流程和岗位职责，并加强执行 服务销售为导向的 技术/商务支持机制 • 各业务部门销售职责的清晰界定 - 太阳能与半导体行业对“销售人员”的职责定位 差异较大，需要针对性划分各业务单元销售人员工 作职责 • 合同审核机制优化的进一步探讨 - 目前销售人员的精力较多分配在合同审核审批等 环节，平均一个合同审核需要3天左右时间，工作 效率较低 • 销售相关工作流程执行规范化 - 规范售前客户跟进制度 - 不同业务部门/同一部门不同业务员在内部前期技 术沟通、后期内部采购中流程差异较大 K10 46 随着公司市场业务拓展，部门职责分工更加明确，跨部门之间沟通难以协调，GE的”无 边界管理”通过简化边界提高企业运作效率 案例分享：组织协同 无边界组织管理的实施要素 5个层级： 3个层级： 总部 区域部 事业部 事业分部 销售部 总部 产业集团 销售部 • 权利下放给销售部，主要是与生产关联的权限 • 简化办公室决策流程，合并、删减步骤 疏通沟通程序， 保障GE销售人员的 管理决策权 全员参与决策， 取消岗位 多余环节程序 顾客至上，服务第一 “让供应商参与我们的设计和生产过程， 而不仅仅视他们为卖主” 打破部门间人为障碍，鼓励不同部门横 向交流与合作 公司采用矩阵式结构和项目小组制 简化垂直边界 授权和 缩短 工作流程 创立 听证会 制度 简化外部边界 打破企业 与 外部边界 简化水平边界 倡导 “非正式 ” 沟通 减少 组织层 47 会议议程 会议事项 时长 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35分钟 - 销售策略层 - 销售运营层 - 销售支撑层 销售组织与岗位 工具与系统支持人员能力评估 K11 K13K12 48 基于对战略目标的理解，德勤初步建议在KPI的考核设计上更多的关注过程指标 改进方向十一：构建合理的绩效考核体系 公 司 架 构 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面 成长性 盈 利 性 开拓 新客 户 维系既有客户 深耕 大客 户 高效执行 准确执行 优化 职业培训 提升 员工 忠诚 度 完善 信息 系统 收 入 增 长 率 市 场 占 有 率 回 款 率 毛 利 率 合格 新客 户 开发 数量 既 有 客 户 保 有 率 既有 客户 钱包 占有 率 客 户 满 意 度 大 客 户 占 比 单 位 销 售 处 理 时 间 售 后 服 务 响 应 速 度 交 货 时 间 准 确 率 流程 执行 非合 规次 数 培 训 体 系 满 意 度 接 受 培 训 时 长 员 工 流 失 率 信 息 系 统 满 意 度 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 领导班子 销售部门管理层 支持部门一线人员 关键驱动力 绩效维度 相应KPI 一线销售人员 支持部门管理层 初 稿 K11 49 通过平衡记分卡实现差异化的绩效考核，能够将集团战略目标落实、分解为各业务流程 中的具体行动以及关键绩效指标，精准化激励方向并有效提升激励效果 绩效指标设置工具示例 战略目标 财务层面 客户层面 内部 流程层面 学习与 成长层面 差 异 化 的 绩 效 指 标 分 解 技术/ 质量 时间 价格 服务 … 集客 转化 收割 + +员工能力 员工忠诚度 技术基础设施 投资收益率 营业收入战略 控制费用 是否能够为股东创造价值？ 是否满足了客户的核心需求？ 是否实现了营运流程的最优化？ 是否能够不断创新、改善，实现持续增长？ 平衡记分卡绩效考核体系阐述（示例） 50 财务层面 对于不同业务/层级，在财务、客户、内部流程及学习成长等四个层面的考核指标权重应 适应其差异化，以实现准确的行为导向：选择一 对国际的绩效指标权重设置建议 太阳能 营销一部 太阳能 营销二部 半导体 营销部 三大 支持部门 领导班子 客户层面 内部流程层面 学习成长层面 • 高管层高度参与业务规划和客户开 拓/维护 评论 考核指标的相对重要性 高 低 • 销售指标的达成更多取决于产品技 术和供货能力而非销售能力 • 市场开拓空间相对有限，关键在于 客户维护和流程执行，更多关注过 程性指标和客户钱包占有率 • 对于新进入行业的公司而言，客户 开拓（包括新客户和战略客户）对 于业务发展而言依然至关重要 选择一 • 主要客户群较为稳定，应重点关注 客户份额开拓、产品类型开拓（尤 其是大尺寸产品）、回款率等 • 重点在于完善公司的流程、体系和 人才管理，为业务部门提供支持 51 财务层面 对于不同业务/层级，在财务、客户、内部流程及学习成长等四个层面的考核指标权重应 适应其差异化，以实现准确的行为导向：选择二 对国际的绩效指标权重设置建议 太阳能 营销一部 太阳能 营销二部 半导体 营销部 三大 支持部门 领导班子 客户层面 内部流程层面 学习成长层面 • 高管层更多关注公司支撑架构的搭 建而非直接把控业务，从基础上确 保公司战略的实现 评论 考核指标的相对重要性 高 低 • 销售指标的达成更多取决于产品技 术和供货能力而非销售能力 • 市场开拓空间相对有限，关键在于 客户维护和流程执行，更多关注过 程性指标和客户钱包占有率 • 对于新进入行业的公司而言，客户 开拓（包括新客户和战略客户）对 于业务发展而言依然至关重要 选择二 • 主要客户群较为稳定，应重点关注 客户份额开拓、产品类型开拓（尤 其是大尺寸产品）、回款率等 • 重点在于完善公司的流程、体系和 人才管理，为业务部门提供支持 52 通过定量数据判断销售人员能力类型，调研该类型代表性员工，洞察原因并加以改进， 促成起步成长型、问题型和速战型销售人员向明星销售人员转变1 改进方向十二：优化销售人员能力评估模型与提升方案 KPI完成率% 均值：63% 均值： 速战型销售人员 起步成长型销售人员 问题型销售人员 明星销售人员  反映销售人员工作态度 的过程性指标  复合型指标，对于不同 层级/工作职责应有不 同设置，例如包括行为 规范、出勤、团队意识、 管理能力（如适用）等 工作态度  反映销售人员销售能力 的销售结果性指标  复合型指标，基于平衡 记分卡设置  对于不同业务部门的发 展方向、核心驱动力和 主要职责应有不同设置， 例如包括销售额、战略 客户比例、客户钱包占 有率、客户满意度等 销售KPI完成率 注：1. 所有数字均为虚拟 K12 53 基于工作态度和KPI完成率的销售人员能力矩阵方法论能够有效分析与洞察销售人员能 力 销售人员能力评估工具示例 高 低 高低 起步成长性销售人员  特点：销售人员投入精力大，但目标完成率低  管理建议：根据业务特点，着重个人销售能力 （尤其是客户维护/沟通能力）培养，提高目标 完成率 明星销售人员  特点：销售人员投入较少的精力实现较高的目标 完成率  管理建议：可以进一步分配更多的客户资源；优 秀经验分享或职位提升，提升团队整体销售能力 速战型销售人员  特点：销售人员投入精力大，目标完成率高  管理建议：帮助分析其精力分配合理性。给予相 应辅导，进一步提高销售效率 问题型销售人员  特点：销售人员投入较少，目标完成率较低  管理建议：应减少分配的客户规模，重点提升工 作态度。必要时，可考虑暂时停止客户分配 目标销售完成率目标销售完成率 工 作 态 度 工 作 态 度 54 通过数据的集中管理，实现销售业务的可视化管理，通过ERP及CRM系统化实施，提升 销售运营管理效率 改进方向十三：优化工具系统管理能力和设计提升方案 现状分析 提升方向 统一各职能数据的 格式、内容和数据源 确保完整的数据内容及 一致的数据存储方式 明确统一的 数据归档接口 数据集中存储 协助ERP & CRM系统 加强对信息管理和信息 共享，提高效率 1 2 3 4 集中化销售信息管理 数据可视化示例 整体 销售 表现 客户 信息 售后 反馈 销售表现持续监控 产品5产品1 产品4 产品2 产品3 销售结构监控 订单 交付率 质量问题 发生率 合同要求 平均水平 95% 98% 实际情况 100% 合同要求 5% 平均水平 4% 实际情况 3% 不同客户消费表现 客户信息 监控 客户未来购买量预估 客户供应商占比分布 客户产品参数 信息 管理 碎片化  储存内容随机化，储存地点碎片  文档管理规范性不足，信息保存连贯性 较弱 信息 完整性  信息管理中指标体系搭建完备性较弱， 导致业务监控和分析时信息量不足 跨部门 信息衔 接性弱  业务与支持部门（综计、财务）数据衔 接性较弱，数据核对工作占用较多时间 信息分 享及透 明性  跨业务信息透明性不足，共享机制较弱， 需要较多时间进行信息跟进和确认 管理 工具 薄弱  工作经验主义较为明显，缺乏科学体系 的工具进行支撑，一方面知识技能难以 固化，另一方面工作缺乏体系参考依据 K13 55 会议议程 会议事项 时长 国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5分钟 关于国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5分钟 下一阶段工作安排 5分钟 56 核心销售模块提升举措总览 策 略 层 运 营 层 策 略 层 客户价值分析 市场策略研究 合作伙伴管理 销售策略开发 销售流程 商机管理 销售支持 组织人员 工具系统 体系模块 现状评估及提升目标 提升方向 提升举措 K1：构建国际体系化的市场洞察、开 拓与规划能力 K2：分业务条线，优化国际的客户价 值定位 K5：建立体系化的合作伙伴管理机制 并有效执行 基本 平均 领先 现状 目标  搭建市场洞察、开拓与规划体系  建设与推广品牌力  研究各业务客户价值定位  优化业务与产品发展策略  优化与规范报价体系  研究产品定价机制  设计与推广合作伙伴管理制度  设计商机管理管理机制  导入与固化商机管理体系  设计销售支持工作机制  梳理与优化销售流程体系 导入和固化销售流程体系 建立客户关系维护体系 建设服务意识及文化 搭建顾问式营销人员能力体系  设计绩效管理指标体系  规范数据管理体系及导入应用工具 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 15 17 19 12 13 14  设计销售支持岗位职责16  设计人员能力评估体系及提升方案18  梳理系统需求20 K3：优化国际各业务/产品发展策略 的研究方法 K4：形成规范化的价格管理机制 K6：建立规范、可量化的商机管理应 用机制 K7：梳理和规范国际销售管理流程清 单 K8：强化客户关系维护机制服务意识 K9：构建顾问式营销的销售执行能力 K10：明确销售支持的工作流程和岗 位职责，并加强执行 K11：构建合理的绩效考核体系 K12：优化销售人员能力评估模型和 提升方案 K13：优化工具系统管理能力和设计 提升方案 57 优先级排序 通过对改进措施紧迫性及现阶段实施可行性综合分析，并结合项目时间与范围，建议优 先对以下十四项紧迫性较高模块在第二阶段进行实施 提升措施优先级排序 实 施 完 备 性 实施紧迫性 小 大 可缓 紧迫 气泡大小与实施工作量 及难易程度成正比 项 目 实 施 重 点 建 议 在 中 长 期 实 施 7 2 6 20 19 15 14 12 8 1 10 5 3  搭建市场洞察、开拓与规划体系  研究各业务客户价值定位  优化业务与产品发展策略  设计与推广合作伙伴管理制度  设计销售支持工作机制  梳理与优化销售流程体系  设计绩效管理指标体系  规范数据管理体系及导入应用工具  设计销售支持岗位职责  设计人员能力评估体系及提升方案  梳理系统需求 提升举措  建设与推广品牌力  优化与规范报价体系  研究产品定价机制  导入与固化商机管理体系 导入和固化销售流程体系 • 建立客户关系维护体系 建设服务意识及文化 搭建顾问式营销人员能力体系  设计商机管理管理机制 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 4 13 16 17 18 11 9 58 我们针对销售体系提升设计实施路径图，助推国际成为营销服务专业化、组织内外协同 化、精益制造弹性化及组织管控稳健化的销售公司 销售业务运营与管理优化路径图 本期项目交付 未来10周 12个月 研究各业务客户价值定位 （4周） 建立客户关系维 护体系 （2周） 搭建市场洞察、开拓与规划体系 （5周） 梳理与优化销售流 程体系 （4周） 规范数据管理体系及导入应用工具 (12周） 设计人员能力评估体 系及提升方案（4周） 设计商机管理 管理机制 （2周） 建设与推广品牌力 设计与推广合作 伙伴管理制度 搭建顾问式营销 人员能力体系 （2周） 导入与固化 商机管理体系 设计销售支持工作 机制 （4周） 设计销售支持 岗位职责 （2周） 设计绩效管理指标 体系（4周） 导入和固化 销售流程体系 建设服务意识及文化 策略层 运营层 支撑层 优化与规范报价体系 （5周） 优化业务与产品发展策略 （3周） 梳理系统需求 （2周） 研究产品定价机制 中长期持续项目 59 下阶段的工作模块、产出与主要交付形式 主要提升举措 (基于实施紧迫性) 产出 交付形式（知识传递） 1 搭建市场洞察、开拓与规划体系 市场业务开展机制+分析工具模板  方法与工具 2 研究各业务客户价值定位 客户价值研究方法+客户细分模型  方法与模型 3 优化业务与产品发展策略 业务与产品发展策略分析方法  分析方法 4 优化与规范报价体系 报价指导规范  指导规范 5 设计商机管理管理机制 销售漏斗管理指导手册  指导手册 6 梳理与优化销售流程体系 销售流程清单+流程控制手册  流程清单 7 建立客户关系维护体系 客户关系维系工作准则  工作准则 8 搭建顾问式营销人员能力体系 顾问式营销人员能力体系  能力体系 9 设计销售支持工作机制 销售支持工作协同机制  工作说明书 10 设计销售支持岗位职责 销售支持工作岗位说明书  工作说明书 11 设计绩效管理指标体系 绩效管理指标体系  绩效管理标准 12 设计人员能力评估体系及提升方案 能力评估模型+提升计划  模型 +行动计划 13 规范数据管理体系及导入应用工具 数据管理体系+应用工具  数据管理需求+工具 14 梳理系统需求 系统需求说明书  系统需求描述 60 会议议程 会议事项 时长 国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5分钟 关于国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5分钟 下一阶段工作安排 5分钟 61 下一步安排  对于各个业务提升主题指定对应的负责人员  对于相关人员完成知识传递  准备设计主题与相关人员进行业务探讨  对于业务运营模块进行详细设计 下一步工作计划：