小组成员：金雪华、陈娜红、李胜万
福建恒安集团
一．公司概述
（一）恒安简介
恒安集团创立于1985年，是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是目前国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和家庭生活用纸两大块，总资产40多亿元，员工一万余人，在全国14个省、市拥有40余家独立法人公司，销售和分销网络覆盖全国。恒安国际集团有限公司于1998年在香港成功上市。主导产品安乐、安尔乐卫生巾，安儿乐婴儿纸尿裤，心相印纸品市场占有率连续多年位居全国第一。2006年，恒安集团销售收入突破50亿元，上缴税款6亿多元。 恒安集团以中国驰名商标“安尔乐”和“心相印”，以及“安乐”、“安儿乐”、“安而康”等著名品牌为依托，生产与销售100多个规格、品种的妇女卫生巾、婴儿纸尿裤和成人纸尿裤，以及纸品系列。 2002年和2003年，“安乐”、“安尔乐”系列产品和心相印系列产品先后被国家技术质量检验检疫总局授予“国家免检产品”称号。 2005年，“心相印”系列产品被国家质监总局授予“中国名牌”。
恒安集团入围2006年度CCTV最佳雇主40强，是福建省唯一入围企业。
2008年以来恒安集团“逆势扩张”，经验效益增长情况继续领跑同行业。
恒安集团质量管理体系已运行十周年，获得方圆标志认证中心ISO9001：2000质量管理体系和产品质量双认证。2001年，恒安引进世界著名的管理咨询服务公司——美国汤姆斯集团进驻企业，深层次推进企业管理和变革，以适应新形势的竞争的需要，建设真正以消费者和市场为导向的公司，迈出打造“百年恒安”的坚实步伐。恒安的目标是建设中国顶级的妇女卫生用品、纸尿裤和家庭卫生用品的生产企业。
（二）恒安企业理念
秉承着“追求健康，你我一起成长”的经营理念，致力于构建企业与员工，企业与社会之间的和谐关系。 恒安致力于学习型企业的建设，注重加强对管理者的培训和教育，不断开扩视野，提高自身综合素质，使其与企业的成长同步。适应公司职业化、专业化管理和发展的需要。员工来到恒安，得到的不仅仅是一份工作，更重要的是拥有一个实现人生价值的平台。恒安深入推进竞争上岗、优胜劣汰的选人用人机制，优化绩效考核办法，持续完善激励机制，以发展的眼光，设计新的员工和企业的利益纽带，提高各级管理者和全体员工的工作积极性，不拘一格选拔高素质、有激情、有责任感的专业技术人才和各类管理人才，把合适的人放在合适的岗位上，以适应公司发展的需要，构建员工与企业“一起成长”的和谐劳动关系。 恒安每一位管理者都肩负着企业发展、奉献社会的重任，同时企业管理决策和经营业绩也直接关系到上万名恒安员工的生活品质和家庭幸福。恒安人以强烈的恒安事业使命感、责任感，全心投入恒安事业的发展，以对社会负责、对企业负责、对股东负责、对员工负责、对个人负责的态度，把所有精力都集中到工作上来，扎实工作，努力进取，促进了恒安事业的健康持续发展。 另一方面，恒安在事业大发展同时，致力塑造企业负责任的社会形象，在推进和谐社会的建设进程积极履行社会责任，广泛参与社会各类公益和慈善事业，赢得了社会各界的认同。
（三）恒安精神
恒安在创业之初确立了“诚信、拼搏、创新、奉献”的精神。经过20多年的发展，在新的发展时期，恒安企业精神进一步在企业内部得到传承、延续和发展，这是恒安企业文化建设的核心。
“诚信”，是一个企业在市场竞争中赢得社会认同的基石，市场竞争越激烈越是要注重诚信，这是恒安20多年积累的重要无形资产；“拼搏”，是恒安作为本土企业面对竞争环境所具备的工作态度，勤奋、进取不仅是恒安创业成功的精神，也是我们今后迈向更高目标所必不可少的精神；“创新”，是恒安持续健康发展的不竭动力；“奉献”，则体现了恒安员工为企业创造价值、回报投资者，回报社会，这充分体现企业和员工为社会做出的贡献及恒安人的义务和责任。在企业发展的同时，公司将持续提高员工福利和待遇，实现“追求健康，你我一起成长的”和谐双赢的局面。今年，要在员工中加强企业价值观的宣导和弘扬，使恒安文化和恒安的核心价值观在新一代恒安人得以传承，并由此激发广大员工的荣誉感和自豪感，增强发展事业的责任感和使命感。 恒安将持续发扬“诚信、拼搏、创新、奉献”的企业精神，秉承着“追求健康，你我一起成长”的使命，以“建立一个高效的企业管理团队，培养一支高素质、有职业道德、有敬业精神的员工队伍”为目标，缔造良好的企业文化氛围，重塑品牌形象，以消费者为导向，建设中国顶级的妇女卫生用品、纸尿裤和家庭卫生用品的生产企业。 （四）恒安的产品与品牌
恒安的产品主要四大块：妇女用品，包括卫生巾和护垫、婴儿用品，心相印产品，化妆品，日化品类包括沐浴露、洗发水等，这块业务起步比较晚一点，还有创可贴。品牌方面主要三大行业，心相映，安尔康(安乐)两枚中国驰名商标，安尔康、安尔乐婴儿纸尿裤到目前还只是福建省著名品牌，但是很快也会成为驰名商标。这三大行业地位中，卫生巾市场占有率达16%，排名全国第一，生活用纸市场占有率达30%，也是全国第一，婴儿纸尿裤市场占有率达12%，位于全国第二。恒安已经把美国金佰利前人中心主任做CEO，首席执行官。(如图)这是恒安集团全家福的照片。
（五）恒安的组织结构
这张图是2001年引入美国汤姆斯咨询机构做组织变更的时候而做的图，其中恒安做了很多变革。首先是流程变革，流程不变组织不能变，否则组织变革肯定有问题，变革以前是处于分散式经营，早期有10几家分公司，全部以每个分公司自主经营的，自主管理产、销，销售渠道之间的沟通存在问题，步调不一致，无法协同作战。变革后和以前的组织架构相比,形成了扁平化、条块接合的管理，并突出销售渠道的统一管理。
2001年，咨询公司为恒安进行变革的时候，把生产按产品线，分为几个“发展部”，为什么不叫事业部?因为事业部是独立的中心，发展部只是管理生产，把我们三大行业或者四大行业的所有销售渠道放到发展部，主要大的变化把所有分公司整合起来，按照行业分到发展部，把销售独立全部整合起来放到发展部。核心就是要突出或者增加销售渠道管理，原来全国各个分公司的经营范围或者半径划分地盘，分公司销售政策之间难免会产生问题，集团内部没有办法达到政策的协同，经营的协同，而变革的目的就是增加分销协同，集成管理。变革以后，恒安从0做到10个亿，从1985年-1997年做到不含税的10个亿，在1998年-2002年一直徘徊在10亿-20亿之间，这几年没有什么大的发展，这也是处在大的变革的原因。在变革以后把销售、集成、分销渠道集中管理以后，从2002年到去年从十几个亿到56个亿，这中间虽然有市场自然增长的原因，但是变革加强集中销售管理，也就是协同分销确实为开展市场起了很大的作用。
恒安到目前为止竞争对手全部来自于国际的，还没有来自国内同行业的压力。恒安从1983年进入市场，面对国际的GNG，怎么样跟国际的公司拼?怎样把他们市场的份额抢过来?而且做到两个第一，一个第二，从成立到现在为止，我们知道核心的竞争力在“销售渠道”，全国200多个销售机构，目前同行业没有哪家能够做到，我们销售分销渠道底本是第一级，销售机构是县一级，这么庞大的销售机构没有统一的销售机制很难完成集团化的作战。
二．公司渠道发展内外环境分析
（一）企业发展机遇
1、市场空间大
据专家预测，妇女卫生巾、护垫和婴儿纸尿裤需要量潜力很大，预计到2010年，妇女卫生巾的消费量为487亿片，年平均增长率为%，市场渗透率为%，护垫的消费量为亿片，年平均增长率为%，市场渗透率为%，婴儿纸尿裤的消费量为104亿片，年平均增长率为20%，市场渗透率为%[8]。随着人们生活水平的日渐提高,生活用纸的需求也不断加大,在某些大型酒店及饭店中一次性生活用纸已经完全取代了传统的手绢、抹布,甚至毛巾,而广大的消费者也越来越认同使用这类产品。
2、行业的集中度不高
从行业上分析，中国目前的妇女卫生用品市场仍由多个制造商组成，集中度较低，全国综合排名前10位的妇女卫生巾制造商的销售量合计约占全国妇女卫生巾总销量的30%，全国排名前10的卫生护垫制造商的销售量合计约占全国卫生护垫总销量的50%。恒安集团是目前中国最大的妇女卫生用品制造商，其产品在国内外有一定的知名度，恒安集团可以利用自身的资金优势和生产技术在业内的领先优势，收购或者兼并中小制造商，整合行业内的资源，提高行业的集中度。
生活用纸产业快速发展
生活用纸是我国近十年来迅速发展的一个纸种，以前我国没有专业的生活用纸工厂，卫生纸一般作为纸厂的附属产品，用尾浆或废纸生产，也很少根据生活用纸的特点研究开发卫生纸专用的技术和设备。
中国经济持续高速增长，GDP年增长率已连续4年超过l0％在经济增长和人民生活水平提高的情况下，生活用纸行业也持续保持高速增长势头生活用纸的产量由1990年的67．9万吨增加至2006年425．9万吨，是1990年的6．27倍，人均年消费量由1990年的0．59千克增加到3．O3千克2006年的生活用纸产量占纸和纸板总产量(6500万吨)的6．56％已成为我国造纸工业的一个重要品种[9]。
4、经销商的网络体系覆盖面不断扩大
在下游，KA店（重点零售客户，大型零售客户，包括国际国内大型连锁零售客户）和商超的发展是越来越快，并且很多大卖场已经开始到地级与县级市场开发客户，把终端的销售也做到了农村，比如：家乐福要到县城开分店。恒安集团一直与家乐福以及其他一些KA店有着良好的合作关系，经销商网络体系的不断扩大对恒安集团的发展有着良好的促进作用。
（二）企业发展威胁
1、行业的扩张势必引入潜在竞争者
生活用纸行业的快速扩张使得行业整体收入和利润存在一个可观的预期，势必吸引新的竞争者参与市场分配，其中木浆生产企业进入的可能性最大，木浆企业的优势在于成本低。2005-2006年期间有比利时Ontex公司在江苏扬州建厂，APP和日本大王制纸合作在苏州合作成立金王卫生用品公司。此外，在医药领域名声大噪的哈药集团近期也从湿纸巾开始，进军卫生用品领域，计划生产卫生巾和纸尿裤。行业新进入者将引入新的产品、新的技术、新的生产能力这些必将加剧现有市场的竞争激烈程度，如何应对新的竞争情况将成为恒安集团的新课题。
2、供应商侃价能力提高
由于中国是一个木材短缺国家，国家严格控制木材在一次性卫生用品行业的应用，一次性卫生用品行业所采用的绒毛浆几乎全部是从美国、加拿大、芬兰、瑞典等木材富产国进口，绒毛浆的产量及价格由国际上少有的几家来控制的，并且供应商之间达成共识，形成联盟，因此在价格方面都是由供应商决定的，购买者没有讨价还价的能力。
3、购买商门槛越来越高
随着经销商网络体系的不断完善，商超的谈判议价能力越来越强，不断压低商品价格，并延长商品货款的周转期，并用不合理的收费方式（比如进场费）增加企业的成本。同时，部分KA店和商超要求贴牌生产，从而淡化了企业品牌。KA店不断增多，市场份额上升，进场费、宣传费越收越多，终端销售网点以各种名义向生产企业收费，企业成本增加，利润越来越低。
由于渠道加速变化，国际大卖场进入二级城市、三级城市，消费者接触的产品越来越多，消费观念不断成熟，对企业的产品质量，品牌知名度等都提出的要求越来越高，讨价还价能力不断增强。迫使企业不断的改进工艺，提高产品质量，降低产品价格。
（三）企业发展优势
1、生产优势
恒安纸业是我国目前生产高档卫生纸品的大型企业，现有三台从奥地利安德里兹公司（Andritz）引进的抄宽为3650mm，车速分别为1800m/min、2000m/min的新月形卫生纸机、三台从德国福伊特-亚根堡公司引进的VARI-SOFTⅡ系列双底辊复卷机及相配套的水、电、汽等辅助生产系统，纸浆原料均选用国内外优质针、阔叶漂白原生木浆板、纤维质量好，强度高。
公司后加工系统拥有生产加工卷筒纸、手帕纸、餐巾纸、盒抽纸、面巾纸、皮夹纸等几十条生产线，后加工设备全部从德国W+D公司、SENNING公司、意大利PERINE公司和英国PCMC公司等全套引进，从纸卷压花、印花、分切、折叠、粘合、包装、封口、印码等工序均全部采用连续自动控制。公司不仅拥有当今国际上生产卫生纸品最先进的设备，同时也是我国目前引进生产加工生活用纸设备档次最高和配套最完善的企业。
“恒安纸业”为恒安国际全资事业单位，资产规模20亿元人民币，在湖南﹑山东﹑福建拥有三个大型造纸基地，并在重庆﹑辽宁抚顺﹑山东潍坊﹑福建晋江﹑湖南常德形成五大国际型纸品加工基地，年设计生产能力30万吨纸品。
2、品牌优势
目前恒安集团旗下产品分为卫生巾、纸尿裤、纸业、化妆品四个系列，卫生巾系列产品包括“安乐”“安尔乐”“七度空间”，纸尿裤系列产品包括“安尔乐”“安而康”，纸品系列包括“心相印”“品诺”，化妆品的主打产品“美媛春”。2001年 “安尔乐/七度空间”高档妇女卫生巾、“安儿乐/舒薄棉柔”高档婴儿纸尿裤投放市场，不仅提升了产品形象，同时“七度空间”和“舒薄棉柔”分别作为“安尔乐”和“安儿乐”的延伸品牌，丰富了安尔乐、安儿乐的品牌内涵，受到不同消费群体的欢迎。1999年 “安尔乐”被国家工商局确认为“中国驰名商标”，2007年 12月，安儿乐婴儿纸尿裤（片）、安而康成人纸尿裤（片）双双荣获国家免检产品荣誉。恒安纸业主导产品为“心相印”生活用纸产品，产品系列主要有卷筒纸、纸面巾、纸手帕、纸餐巾、柔湿巾﹑成品原纸、公共服务场所用的各类卫生用纸等。经过几年的发展，“心相印”以良好的品牌美誉度和品质保证，成为中国生活用纸行业的第一品牌，广受消费者青睐。经中华商业信息中心对全国大型零售企业统计的对外发布数据显示，“心相印”纸巾自2000年起连续五年全国市场占有率第一名，2003年，“心相印”品牌被国家质检总局评为“国家免检产品”，2004年，公司又引入《全国质量管理奖评价标准》提升企业卓越绩效的能力，并于2005年成功获得“中国名牌产品”荣誉称号恒安集团历经多年的发展，在卫生用品市场树立了自己的品牌形象，建立了自己的品牌优势。心相印品牌优势将是企业未来发展的动力之一。
3、产品推陈出新，更新换代速度快
随着国外一批强势品牌进入中国市场，恒安的产品市场地位面临严峻挑战，正是在这种压力下，迫使恒安集团加快产品的更新速度。1999年恒安集团投资对“安乐”卫生巾生产线进行技改，在传统直条普通卫生巾的基础上，改造推出“安乐”护翼卫生巾，同时与中山医科大学联合研制推出含药物卫生巾。2000年以抗菌技术为依托，研制推出“安乐”、“安尔乐”抗菌卫生巾系列，抗菌卫生巾有效杜绝“二次污染”，在功能上实现了革命性的突破，并与国内某著名的抗菌研究所合作成立恒安抗菌研发公司，推出“安乐”洗液系列产品。2001年“安尔乐”“七度空间”“安儿乐”投放市场，并以“安而康”为品牌，在国内率先推出成人纸尿裤业务。10多年间，恒安集团的产品已经发展到四大系列产品的100多个规格和品种。
4、销售优势
目前，恒安集团拥有国际和国内两条销售线。国际销售线遍布俄罗斯、美国、巴拿马、巴基斯坦、韩国等国家，国内销售线遍布全国各个地区，全国销售队伍逾1 万人，形象店逾 万间，最特别的是实施小区域经销制——即把总经销权下放到县一级城市，同时规定签约经销商不得经营同类产品的其他品牌，这在一定程度上降低了其他品牌进入的机率，提高了恒安集团的市场占有率从而扩大销售。
（四）企业发展劣势
1、产品的创新模式有待提高
像大多数企业一样，恒安一直坚持传统的创新模式，即在四面高墙之内，以实实在在的研发基础设施为中心，埋头苦干。但当公司规模发展到700亿美元时，恒安发现，越来越多的研发费用带来的是越来越少的回报，创新成功率在35％这个水平停滞不前。过去“自己制造”的模式使得恒安丢掉了超过一半的市场占有份额。而恒安的主要竞争对手宝洁，产品的创新机制比较完善，通过对市场的深入调查研究，了解消费者的需求，让消费者决定创新。
2、物流成本居高不下
公司自己拥有车队，物流成本非常高，仓库管理混乱。2006年11月仓库盘存浆板差20吨，库房长期帐、卡、物合格率低，管理不善，损失严重。对材料的收发控制欠佳，物料编码才刚开始，物料管理略显松散，采购计划缺乏依据，导致生产材料短缺或者积压，甚至形成呆料。生产计划性不高，导致采购，供应、生产和仓储显得比较混乱。对于运输和发货的路线没有很科学的优化和规划。最终导致物流成本比较高。
3、缺少合理的奖励机制，影响员工的工作积极性
恒安作为一个中外合资的民营企业，内部员工与管理者之间或多或少存在裙带关系，在人员的职务晋升、工资奖励、津贴补助等方面潜意识遵循着亲属优先的原则，没有建立合理的激励机制。这样既不利于公司的管理也抑制了其他人员工作的积极性和创新动力，导致了大量人员的流失。
综合以上观点，对恒安集团的外部环境和内部条件可以更直观的归纳成下面两个图表：
外部环境分析
机 会(Opportunities)
威 胁(Weaknesses)
1、市场空间大
2、行业集中度不高
3、生活用纸产业快速发展
4、经销商网络体系覆盖面不断扩大
1、行业的扩张势必引入新的竞争者
2、供应商侃价能力提高
3、购买商门槛越来越高
内部条件分析
优 势(Strengths)
劣 势(Threats)
1、生产优势
2、品牌优势
3、产品推陈出新，更新换代速度快
4、销售优势
1、产品的创新模式有待提高
2、物流成本居高不下
3、缺少合理的奖励机制，影响员工的工作积极性
公司营销渠道战略规划和渠道政策
1.革新战略掌乾坤
企业创办之初（1）秉持领先战略，提前规划市场。恒安顺应市场，敢为天下先，以“领先一步”作为公司的发展战略，抓住时机促进发展。1985年，恒安老板许连捷看准消费者的潜在需求，毅然投资卫生巾行业，开行业投资先河，出产当时国内尚属空白的卫生巾，而这一步正是恒安发展的开始，也是其“领先战略”的鲜明体现。
（2）持续革新战略，不断革新自我。当第一代老卫生巾“安乐”品牌已渐趋老化，消费者需求升级，同时竞争对手不断以低价袭扰时，恒安革新了自己的战略，启动“差异化”战略，立足高端，生产高档“蝶形护翼卫生巾”，以此来区隔市场、拉开竞争差距，形成自己的“差异化高端定位”。
2.业务规划定河山
（1）主业突出，辅业跟进。恒安发展中始终以卫生巾、生活用纸等泛纸制品行业作为主营业务，同时适时进入食品等业务单元，主次分明，以“主业”稳定而丰厚的利润来支撑并推进其它业务的拓展，并处理好主营业务、辅助业务的关系。
（2）持续推进业务发展，系统推进业务运营。恒安比较擅长“三层面业务管理”，以此规划业务发展、规避企业风险，保证利润获取和永续运营。试以“2000-2004年”为例，恒安在确保卫生巾业务、纸尿裤业务等核心业务的同时，积极拓展化妆品等成长性业务，同时开始培育药业等新业务，力图打造相对完整的业务组合框架，推动业务的飞速健康发展。
（3）适时多元化，实现多种业务扩张。2008年，在金融危机中，恒安逆流而上开展多元化战略，收购福建“亲亲食品”，实现业务的多元化，同时提高渠道的利用效率，实现公司的良性发展。
3.产品规划重组合
（1）品类规划健全，主力品类突出。恒安集团业务领域广泛，涵盖卫生巾、纸尿裤、纸巾等多种业务，而每个业务中都有其相对完整的产品系列，以卫生巾业务而言，“安尔乐”为品牌之一，其有娇适安心系列、抗菌除味系列、每日洁系列护垫等，其中的超薄夜用款的吸收量已经超过500毫升，目前市场占有率较高，是其“中高档产品”的销售主力，而其旗下的“安乐卫生巾”定位于中低档消费人群，销量也很可观。
（2）以消费者需求为核心，构建富有竞争力的产品消费组合。无论是“安乐”卫生巾的抢占市场、优先供给，“安尔乐”产品的中高档消费满足与形象提升，还是“七度空间”的强力品牌拓展，都是以“妇女卫生巾”消费需求的变化而革新跟进的，都是其以消费者需求为核心所作的变化；前期注重对“安全护理”等基本需求的满足，中期关注对“健康感性”等需求的提升，后期侧重对“品牌文化”、“精神愉悦”等的满足，无不是以消费者需求来构造产品、优化供给。
4.渠道掌控战终端
（1）小区域专销管理，强化客户掌控。恒安旗下的“安尔乐”卫生巾实施“小区域经销制”——即把总经销权下放到县一级城市，同时规定签约经销商不得经营同类产品的其他品牌，这使“安而乐”在一些县级城市的市场份额有时竟高达80%以上，极大压缩了其它品牌的市场空间。
（2）对客户准确定位，分级管理。相比其它快消品企业的客户分级管理，恒安做的更细、更透，不但对客户进行“准确定位”和“详尽描述”，更对其“市场操作”作出明文规定，做精、做细是其销售操作的重要原则。如对现代通路而言，不但区分出购物中心、超级市场、仓储式商店等渠道类型，更对其作出清晰界定，划分详尽等级，精细化操作。
5.保障有力攀高峰
（1）信息化不断提升，对信息管理高度重视。恒安集团1997年就投资300多万上了个“分销管理信息系统”，对分销事务中的信息流、物流和资金流的运营状况进行汇总整理，优化信息的获取和运用，同时借此整合分销系统，使系统运作更加“有序高效”；同时，其对“协同商务系统”的开发运用也在积极推进中。
（2）引入外脑，为企业保驾护航，创新发展。2001年，引入美国汤姆森咨询公司，进行经营模式的优化，同时改善绩效考核体系，为推进公司的深层次组织改革助力；2007年引入博斯公司，借以澄清企业发展战略规划，推进组织改进和流程优化；与此同时，与知名软件公司合作，整合现有供应链资源，优化供应链系统运作。
（3）区域化生产布局，有效降低物流成本，提高物流配送效率。截至2006年恒安在湖南、山东、福建拥有三大原纸造纸基地，同时在重庆、辽宁抚顺、山东潍坊、福建晋江、湖南安乡形成五大纸品加工基地，生产基地的“全国化布局”，使产品得到及时供应，物流费用大大降低，物流配送流程大大优化，配送效率大大提高。
6.销售分销体制 恒安办事处有自己的分销渠道，恒安直接面对的是流通，去年以前，恒安自己不做流通，对消费者供货都是通过客户、直销店、分销商、小店，超市的渠道方式进行，不直接为最终消费者供货。在座的流通行业超市，绝大部分都应该是我们的客户。 渠道分类为： (1)现代渠道：主要指跨区域连锁零售商，主要有：购物中心、超级市场、百货商店、便利店等，由恒安直接与零售商签定生意合同。 (2)传统渠道：主要指分销商、二批商、传统小店等，由恒安与分销商签定生意合同，再由分销商对二批及传统小店进行分销与销售。 (3)特通渠道：特殊通路的定义：渠道有别于现代通路和传统通路，目标消费客户的购买方式上有别一般性家庭的消费方式。根据客户在不同通路、不同需求而特别制定产品的销售模式。 四．公司实施的营销渠道策略
（一）销售组织架构 （二）协同分销下的销售渠道 看一下协同分销下的销售渠道的情况。目前恒安全国生产公司在10几个省市共计30几家。 再看一下恒安的销售网络（如图），密密麻麻的，这就是恒安目前分销结构图。 全国30几家和10几个省市和很多销售网络之间怎么协同？目前恒安也在使用共享物流，但是这项工作还需要加强，它算是目前管理的难题，不过现在销售网络的协同工作做得非常好，这里有信息化的支撑。因为这么庞大的网络如果没有信息系统集成的支持，基本上不能运作，下面执行情况怎么样很难把握，信息系统早在变革完了以后，当时已经作了集中的分销系统，就是用来凸显销售网络管理协同作战的工具。 2002年-2006年恒安的销售额在高速发展，集成信息系统起了至关重要的作用。2002年恒安开始建设集中式分销系统，分销系统在销售业务范围做协同，业务员之间、纵向系统、销售决策层、业务代表是协同，销售机构之间也是协同的，恒安与客户之间，通过一些方法也可以做到协同。但是在集团内部之间没有办法协同，主要体现在销售、财务、采购，也就是说整个供应链之间，只是销售是协同，但是整个供应链没有达到协同作战，这里会产生管控的问题。如果说一个集团内部，虽然在某个业务范围是集成和协同的，但是存在不同业务领域或者企业经营链条里面，几个链条之间断裂，在企业发展一定规模的时候肯定会产生管控的问题，所以在2006年为了更进一步加强整个协同作战的能力，还是考虑要寻找一家，能够把企业集团几块整合在一块的信息系统方案，目前恒安还是在进行当中，取得了阶段性的成果。 恒安集团在国内市场不断创新高的同时，2000年开始竭力开拓海外市场，并维持每年60％以上的销售增长――从2000年的出口额36万美金到2005年的出口额696万美金到2006年的1000万美金，且2007年达到了1800万美金以上，2008年将以总销售额突破3000万为目标。”
公司营销渠道的价值和发展建设
（一）营销渠道的价值
1.完善的销售网络
恒安在中国大陆共设300多个销售管理分支机构，销售管理机构基本覆盖全国地级城市。 遍布全国县级及以上城市共3000多个稳定的一级分销商队伍，部分发达地区的乡镇也设立一级分销商，其中近60%专销恒安产品，实现：“网络到县，直销到镇”。假设恒安今天在总部研发出一个新的产品，可以保证三天之内全国各个县一级都能看到我们的新产品，这就是协同分销，网络的建设。
2.高效的销售团队
目前，恒安共有销售团队近万人，其中近95%为服务于市场一线的销售人员，且广泛分布于全国各地经营部/办事处。 恒安制度规定销售人员每年人均受培时间不得少于48H，确保团队综合素质逐年提升。
3.较强的渠道控制能力
与恒安直接签订生意合同的零售终端基本上为各区域市场较大型零售商，且均由恒安的业务人员直接管理与维护；因为分销渠道到地、县一级，根本不担心哪个代理商不做，只要他们来求我们，从来没有说过哪个代理商不干了 恒安为每一分销商配置至少1名业务代表，负责协助分销商开发并维护其所覆盖市场零售小店。
4.渠道畅通能力强
恒安通过对各区域重要零售终端由公司自营及管理，给分销商配置业务代表协助维护与开发市场，有效地掌控渠道，同时也确保了渠道的畅通，公司产品可以迅速分销至目标市场，同时相关销售政策，如促销活动也能迅速得到有效执行。
5.快速的市场反应能力
恒安遍布全国的销售网络及销售人员，可以第一时间将各地市场讯息（如竞品信息、市场信息等）迅速反应给集团总部，从而及时做出有针对性的市场反应。
（二）发掘潜在顾客，进入新的细分市场
“心相印”“七度空间”一直都是恒安集团的核心产品，不仅被广大消费者所熟知，在市场上具有一定的品牌优势，而且也在业内也具有一定的领先优势。但是随着生活水平的不断提高，不同的消费者对卫生用品的质量、品质、外观尤其是性能方面的要求也不同。因此，恒安集团必须对市场进行细分，通过调研开发新的顾客群，根据不同消费群体对产品的不同要求研发出具有差异性的产品。这不仅需要恒安集团对原有产品进行突破和重建，而且要投入一定的资金发掘出消费者的巨大需求，然后投入巨大的资源进行研发创新，从而产生出具有巨大市场影响力的产品。目前，整个卫生用品行业的集中度不高，恒安集团可以利用其品牌、生产优势整合现在的卫生用品市场，提高市场占有率。具体来说，恒安集团可根据同类产品的特点和企业现有产品的特点与弱势进一步细分消费者群体；并根据自身可用资源的分析，打开思维空间，运用各种产品创新方法，整合现有社会科技成果，找到新的市场空间并且开发有差异化的、有独特卖点、有溢价能力的新产品，以满足消费者个性化消费日益提高的需求。这样就能够在不明显增加成本的同时，加大产品的差异性，从而增加公司可以索取的溢价，提高公司的竞争地位。
（三）通过兼并、收购小型卫生用品厂家，扩大生产规模
目前中国卫生用品行业的集中度不高，据不完全统计大大小小的卫生用品生产企业将近5000多家，而中国一次性卫生用品行业正处于从现有工业过渡到大工业的阶段，规模化、集约化生产的趋势明显。原材料、能源成本上升以及环境要求逐步严格，行业呈现优胜劣汰，重新整合的局面，一批规模小、设备落后、卫生条件差、污染严重企业将逐步淘汰，行业内领先的大企业可以迅速扩张，重新整合市场，提高市场占有率。恒安集团可以乘此机会兼并或者收购那些规模小、设备落后等小型企业来达到扩大生产规模，降低生产成本，提高市场占有率的目的。通过兼并或者收购的方式不仅可以扩大生产规模，而且还可以节约兴建厂房、培训新员工的成本，提高的资金的周转率，加快企业的获利速度。
（四）灵活运用营销组合策略，逐步进行市场开发，扩大现有产品销售
1.产品创新
随着生活水平的不断提高，消费者对产品的质量、品质、外观、性能方面的要求越来越高，恒安集团应该改变传统的创新模式，采取以消费者的需求为中心的创新模式。首先投入一定资金进行市场调查，然后再根据消费者的特殊要求研发产品，最后将产品投入市场，通过对产品的不断创新，提高企业的竞争力。
2.灵活运用产品定价机制
产品价格是竞争力大小的重要体现，关系到产品销售和市场占有率。制定产品价格，除了要考虑国家有关经济、价格政策和参照国内外市场行情，可同时考虑下列因素(1)季节性强的产品(纸尿裤)实行调节价(季平均价)(2) 对长期稳定客户及现款交易或大批量购货实行优惠价。
3.优化销售渠道
要巩固老用户，发展新用户，分销除一般经销商代理外还可以买断销售，使资金实力雄厚、销售网络齐全的专业销售公司作为本企业产品的代理，或是与有一关区、县公司联合销售，实行利益共享、风险共担，还可以探索网上销售，扩大公司产品销售渠道和知名度。
4.改善促销手段
恒安集团产品同其他国内外产品一样也需要进行广告宣传，主动出击，定期、定内容、定费用、定媒体、定目标，制定多功能广告宣传策略，集宣传企业形象、推介品牌、召开新闻发布会及推出新的销售计划为一体。在实施优惠政策上，可对部分KA店、商场及超市等大卖场实行稳定的资源、价格、结算、奖励等方面的优惠，以吸引顾客。
（五）引入第三方物流，降低企业运营成本
随着物流热的逐渐升温，城市物流配送业也日益得到了重视和发展。近年来，我国的许多大中城市都开始兴建物流中心、配送中心，物流基础设施逐渐得到改善、整体物流技术水平也开始得到提高。目前，国内大型的物流配送机构主要有：北京的中远物流、福建的盛辉物流、浙江的八达物流、山东的佳怡物流、大连的长波物流等。物流企业具有一系列的专业的管理货物的手段，能够有效地降低货物在运输过程中破损、丢失等概率。引入第三方物流不仅比公司内部建立物流部门的成本低，而且还能免去企业在货物运输过程中可能承担的风险，专心于产品的生产。恒安集团旗下的各个分公司可根据自身的情况选择合适的物流企业，达成合作意识，将货物的流通外包出去。
创新是我们的管理工具。恒安这几年的发展基本上来自于创新，恒安与国际竞争对手在技术上可能无法完全赶超，他们100分，我们可能才能做到90分，单从技术方面努力拼命是不行的。那个时候已经不是100分的概念，就是要创新，或者叫做“101工程”，要找到100分以外的一分可能就把竞争对手打败了，恒安主要动力来源就是创新，我们认为管理创新才是带来更大的效应，管理手段的创新，包括产、销、分都是要管理创新，其次是技术创新和产品创新。我们每年组织一些创新的活动，如果对管理上有好的建议，一旦被采纳我们会奖励。在经营方面，做产品品牌，有些发展到了做经营企业，APP就是一个很好的例子，资本运作主要是上市了。1993年技术改造和升级，1998年上市，2001年管理创新，突出我们的销售渠道，包括整合，统一材料、统一配送，共享物流目前是个难题，说起来容易，做起来有点难度。
