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商业终端形象展示市场前景预测与海外并购策略研究报告.pdf

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商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 1 内容目录第一章前言 ....................................................................................................................................................5 第二章 2023-2028 年商业终端形象展示市场前景及趋势预测 .................................................................5 第一节商业终端形象展示行业监管情况及主要政策法规 ................................................................5 一、行业主管部门和行业监管体制 ..............................................................................................6 二、行业主要法律、法规及政策 ..................................................................................................6 三、主要法律法规及政策的影响 ..................................................................................................7 第二节我国商业终端形象展示行业主要发展特征 ............................................................................8 一、商业终端形象展示行业发展整体概况 ..................................................................................8 二、行业技术水平及技术特点 ......................................................................................................8 （1）商业终端形象展示行业设计水平及特点 ............................................................................8 （2）商业终端形象展示行业制造水平及特点 ............................................................................9 （3）商业终端形象展示行业服务水平及特点 ............................................................................9 三、行业进入壁垒 ..........................................................................................................................9 （1）客户壁垒 ................................................................................................................................9 （2）产品质量和制造能力壁垒 ....................................................................................................9 （3）设计和研发壁垒 ..................................................................................................................10 （4）综合服务能力壁垒 ..............................................................................................................10 （5）人才壁垒 ..............................................................................................................................10 四、行业的周期性特征 ................................................................................................................11 五、商业终端形象展示所处行业在产业链中的地位和作用 ....................................................11 第三节 2022-2023 年中国商业终端形象展示行业发展情况分析....................................................11 一、零售业蓬勃发展及连锁经营，为商业终端形象展示行业创造广阔市场空间 ................12 （1）我国社会消费品零售总额和居民可支配收入的增长为商业终端形象展示行业发展奠定坚实基础 ....................................................................................................................................12 （2）连锁零售企业发展为商业终端形象展示行业发展提供了巨大需求 ..............................13 二、线下零售仍是零售业主流，为商业终端形象展示行业提供稳固市场基础 ....................14 三、文化创意产业快速发展，为商业终端形象展示行业注入新活力 ....................................14 三、商业终端形象展示所处行业与上下游行业的关联性 ........................................................15 （1）汽车销售行业消费重视互动体验，线下终端地位稳固 ..................................................15 （2）消费餐饮市场规模巨大，新消费趋势为终端形象展示提供新的机遇 ..........................18 （3）汽车后市场稳定发展，线下终端门店展示需求稳定增长 ..............................................20 （4）金融服务业发展以银行为代表，终端发展较为稳定 ......................................................21 第四节 2022-2023 年我国商业终端形象展示行业竞争格局分析....................................................21 一、市场竞争格局概况 ................................................................................................................21 二、行业内主要企业 ....................................................................................................................22 第五节企业案例分析：上海金标文化创意股份有限公司 ..............................................................23 一、上海金标文化创意股份有限公司市场地位 ........................................................................23 二、上海金标文化创意股份有限公司竞争优势与劣势 ............................................................23 三、上海金标文化创意股份有限公司与同行业可比公司的比较情况 ....................................25 第六节 2023-2028 年我国商业终端形象展示行业发展前景及趋势预测........................................26 商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 2 一、商业终端形象展示市场未来发展空间广阔 ........................................................................26 二、一体化终端形象展示解决方案将受到品牌方更多青睐 ....................................................26 三、品牌文化愈加成为终端形象展示突出的重点 ....................................................................27 四、线上线下零售业整合升级，赋予商业终端形象展示行业发展更多可能 ........................27 第七节 2023-2028 年我国商业终端形象展示行业面临的机遇与挑战............................................28 一、行业面临的机遇 ....................................................................................................................28 （1）国家法规和产业政策的支持 ..............................................................................................28 （2）零售行业蓬勃发展为商业终端形象展示行业带来良好机遇 ..........................................28 （3）在现有产业链位置的基础上纵向延伸，一体化带来的增量机会 ..................................28 （4）文化创意产业和新技术发展带来新的市场活力 ..............................................................28 二、行业面临的风险 ....................................................................................................................29 （1）参与者众多，服务水平和质量参差不齐 ..........................................................................29 （2）复合型人才相对短缺 ..........................................................................................................29 第三章商业终端形象展示企业海外并购策略及建议..............................................................................29 第一节海外并购的战略选择 ..............................................................................................................29 一、并购动机 ................................................................................................................................29 二、并购能力 ................................................................................................................................30 三、并购边界 ................................................................................................................................30 四、并购方向 ................................................................................................................................31 五、并购绩效 ................................................................................................................................31 第二节企业并购动因的确定 ..............................................................................................................32 一、企业发展的需要 ....................................................................................................................32 二、追求协同效应 ........................................................................................................................33 三、加强控制力 ............................................................................................................................33 四、获取稳定收益 ........................................................................................................................33 五、获得合理避税 ........................................................................................................................33 第三节并购战略应具有的特征 ..........................................................................................................34 一、全局性 ....................................................................................................................................34 二、指导性 ....................................................................................................................................34 三、竞争性 ....................................................................................................................................34 四、风险性 ....................................................................................................................................34 五、长远性 ....................................................................................................................................34 六、系统性 ....................................................................................................................................35 第四节海外并购的战略准备 ..............................................................................................................35 一、整体规模和实力层面的战略起点准备 ................................................................................35 二、组织机构设置层面的战略人才准备 ....................................................................................35 三、关于行业动态的战略情报准备 ............................................................................................35 四、并购流程设计及内控建立 ....................................................................................................35 五、关于目标公司及相关人员的战略心理准备 ........................................................................35 第五节并购边界和并购方向的确定 ..................................................................................................36 一、行业相关程度 ........................................................................................................................36 二、企业间能力互补程度 ............................................................................................................36 三、企业资源的可扩充程度 ........................................................................................................36 四、资源的整体协调程度 ............................................................................................................36 商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 3 五、企业并购的可交易成本 ........................................................................................................36 六、核心技术的改进程度 ............................................................................................................37 第六节企业海外并购存在的问题 ......................................................................................................37 一、企业并购战略规划不足，缺乏理性 ....................................................................................37 二、并购战略目标不明确 ............................................................................................................37 三、缺乏海外并购人才与经验 ....................................................................................................37 四、信息不充分导致决策失误 ....................................................................................................38 五、并购整合能力不足 ................................................................................................................38 六、海外并购融资难度较大 ........................................................................................................38 第七节提升我国制造企业海外并购的有效策略 ..............................................................................38 一、建立现代企业的管理模式 ....................................................................................................38 二、提升海外并购人才储备 ........................................................................................................39 三、加强企业间并购经验的交流学习 ........................................................................................39 四、注重并购战略的制定，科学并购 ........................................................................................39 五、理性评估目标企业资质 ........................................................................................................39 六、重视海外并购企业的整合 ....................................................................................................39 七、提升企业的并购风险评估能力 ............................................................................................40 第八节我国科技企业海外并购的动因与类型研究 ..........................................................................40 一、我国科技小巨人企业海外并购的宏观背景 ........................................................................41 （1）我国经济实力不断提升 ......................................................................................................41 （2）出口规模不断扩大 ..............................................................................................................41 （3）外汇储备由快速增长到平稳回落 ......................................................................................41 二、我国科技小巨人企业海外并购的微观动因 ........................................................................41 （1）获取研究开发能力与技术专利 ..........................................................................................41 （2）获取关键人才 ......................................................................................................................42 （3）进入新市场，布局全球化 ..................................................................................................42 （4）完善企业产业链，促进产业链升级 ..................................................................................42 三、我国科技小巨人企业海外并购的类型 ................................................................................42 （1）横向并购扩大规模 ..............................................................................................................42 （2）纵向并购降低成本 ..............................................................................................................43 （3）混合并购分散风险 ..............................................................................................................43 第九节中国企业海外并购的财务风险研究 ......................................................................................43 一、并购中存在的财务风险 ........................................................................................................44 （一）财务风险存在的根本原因 ................................................................................................44 （二）海外并购中的财务风险的特征 ........................................................................................44 二、中国企业在海外并购中面临的财务风险 ............................................................................45 （一）我国企业进行海外并购的动机 ........................................................................................45 （1）为了寻求新的发展市场 ......................................................................................................45 （2）短时间内扩张企业规模 ......................................................................................................45 （3）能够降低企业的经营风险 ..................................................................................................45 （4）协同效应促进企业发展 ......................................................................................................45 （二）中国企业近些年进行海外并购的特点 ............................................................................46 （1）交易金额越来越大 ..............................................................................................................46 （2）各行业区域都有分布 ..........................................................................................................46 商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 4 （3）民营企业的海外并购发展速度迅猛 ..................................................................................46 （三）海外并购中的财务风险的分类 ........................................................................................46 （1）被并购企业价值评估中存在的风险 ..................................................................................46 （2）并购谈判中的风险 ..............................................................................................................47 （3）海外并购中存在的融资风险 ..............................................................................................47 （4）并购过程中的支付风险 ......................................................................................................47 （5）并购中的反收购风险 ..........................................................................................................47 三、中国企业海外并购中对于财务风险的防范 ........................................................................48 （一）要选择适合的企业估值方式 ............................................................................................48 （二）要不断拓宽融资渠道 ........................................................................................................48 （三）谨慎选择资金支付方式 ....................................................................................................48 （四）选择合适的支付时间 ........................................................................................................48 （五）制定有效的战略规划 ........................................................................................................48 （六）要重视相关人才的培养 ....................................................................................................49 第十节我国企业海外并购的影响因素及建议 ..................................................................................49 一、我国企业海外并购的目的 ....................................................................................................49 （一）加强海外并购有利于推动我国企业的国际化发展 ........................................................49 （二）有利于借助国外先进技术为我国制造企业发展助力 ....................................................49 二、中国企业海外并购的影响因素 ............................................................................................50 （一）政治因素 ............................................................................................................................50 （二）法律因素 ............................................................................................................................50 （三）文化因素 ............................................................................................................................50 （四）地区影响 ............................................................................................................................50 （五）企业融资因素 ....................................................................................................................50 （六）提出“中国威胁论”，阻碍我国发展.................................................................................51 三、解决措施 ................................................................................................................................51 （一）企业层面的措施 ................................................................................................................51 （二）看准时期，把握机遇 ........................................................................................................51 （三）政府层面的措施 ................................................................................................................51 （1）优化信息服务以及技术支持 ..............................................................................................52 （2）提升扶持力度 ......................................................................................................................52 （3）优化企业海外并购相应的法律体系 ..................................................................................52 第四章商业终端形象展示企业《海外并购策略》制定手册..................................................................52 第一节动员与组织 ..............................................................................................................................53 一、动员 ........................................................................................................................................53 二、组织 ........................................................................................................................................53 第二节学习与研究 ..............................................................................................................................54 一、学习方案 ................................................................................................................................54 二、研究方案 ................................................................................................................................55 第三节制定前准备 ..............................................................................................................................55 一、制定原则 ................................................................................................................................55 二、注意事项 ................................................................................................................................57 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................57 第四节战略组成与制定流程 ..............................................................................................................60 商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 5 一、战略结构组成 ........................................................................................................................60 二、战略制定流程 ........................................................................................................................60 第五节具体方案制定 ..........................................................................................................................61 一、具体方案制定 ........................................................................................................................62 二、配套方案制定 ........................................................................................................................64 第五章商业终端形象展示企业《海外并购策略》实施手册..................................................................64 第一节培训与实施准备 ......................................................................................................................64 第二节试运行与正式实施 ..................................................................................................................65 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................65 二、实施方案 ................................................................................................................................65 第三节构建执行与推进体系 ..............................................................................................................66 第四节增强实施保障能力 ..................................................................................................................67 第五节动态管理与完善 ......................................................................................................................68 第六节战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................68 第六章总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................69 第一章前言并购是中国企业海外投资的主要形式。中国企业“走出去”的模式正在逐步由产品“走出去”、企业“走出去”转向产业集群“走出去”，以降低投资风险和成本、规避贸易摩擦。然而在并购活动火热的背后，一些企业往往因为并购战略不清、目标不明、信息不全、决策不力而导致并购失败，还有的甚至并购活动成为了资本外流的保护伞。为此企业开展海外并购工作，应当建立清晰的战略规划，为并购成功保驾护航。下面，我们先从商业终端形象展示行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。第二章 2023-2028 年商业终端形象展示市场前景及趋势预测第一节商业终端形象展示行业监管情况及主要政策法规根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），商业终端形象展示所处行业属于“C制造业”之 “41其他制造业”。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 6 一、行业主管部门和行业监管体制商业终端形象展示所属行业的主管部门是中华人民共和国工业和信息化部，主要负责拟定产业发展战略、方针政策、总体规划和法规，并组织实施发展规划，推进产业结构战略性调整和优化升级；指导行业技术创新和技术进步，以先进适用技术改造提升传统产业，组织实施有关国家科技重大专项，推进相关科研成果产业化，推动产业发展。二、行业主要法律、法规及政策与商业终端形象展示所处行业相关的主要法律法规、政策及发展规划如下：商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 7 三、主要法律法规及政策的影响我国相继出台了一系列的法律法规和政策，包括《国务院办公厅关于进一步释放消费潜力促进消费持续恢复的意见》（国办发〔2022〕9号）、《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035年远景目标纲要》、《国务院办公厅关于以新业态新模式引领新型消费加快发展的意见》（国办发〔2020〕32号）、《关于促进消费扩容提质加快形成强大国内市场的实施意见》（发改就业〔2020〕293号）等，旨在扩大内需、促进消费，支持终端销售产业以及文化创意产业发展，积极促进了商业终端展示行业的发展。国家在“十四五”期间及中长期发展战略规划中均鼓励创意设计与实体经济、现代生产生活、消费需求的深度融合；同时国家着力推动以新业态、新模式引领新型消费，为持续推进服务型制造业转型升级提供了有利的政策支持。综上所述，上述法律法规、行业政策对上海金标文化创意股份有限公司经营资质、准入门槛、运营模式及行业竞争格局方面无重大不利影响，商业终端形象展示所处行业和主营业务受到国家法律法规、政策及发展规划的大力支持，为上海金标文化创意股份有限公司业务发展提供了广阔的市场空间。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 8 第二节我国商业终端形象展示行业主要发展特征一、商业终端形象展示行业发展整体概况作为品牌方产品营销和文化推广的重要表现形式，商业终端形象展示为零售企业打造了一个信息交流和产品展示的平台。消费者从中获得对产品和企业文化更直接、深刻的认知，最终实现销售规模的提升。商业终端形象展示行业兼备销售实现的功能属性和创意设计的文化属性，产业链覆盖品牌形象策划、方案设计、生产安装和项目管理等。商业终端形象展示行业的发展伴随着零售业的变革，以连锁终端形式出现的零售业态对商业终端形象展示行业的发展起到了重要的推动作用。自十九世纪中叶开始，零售业先后经历了“四次革命”，分别是大零售阶段、网上零售阶段、电商薄利阶段和新零售阶段 1。大零售阶段正式开启了零售业市场化发展,连锁品牌在居民消费中占据了重要位置。为保持自身形象的鲜明、突出和统一, 传递企业文化和吸引消费，同时加快连锁网络铺设速度、节约终端建设成本，各连锁品牌大力开展 VI系统（VisualIdentity）和 SI系统（SpaceIdentity）设计和建设。VI系统即视觉识别系统，是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系，将企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。SI系统即企业终端形象识别系统，是品牌视觉识别系统在商业终端上的三维延伸与应用。伴随着连锁品牌的发展壮大和品牌方对 VI和 SI系统建设投入的不断增加，商业终端形象展示行业也得到了蓬勃发展。当下新零售模式要求零售品牌方更加精准地捕捉消费者消费心理，掌握主流消费趋势，实现精准营销。因此，通过线下终端收集和整合用户数据，更好地校准营销方向，逐渐成为了零售品牌方的重要战略营销发展方向，品牌方也对终端形象展示的创意设计和方案呈现提出了更高的要求。二、行业技术水平及技术特点（1）商业终端形象展示行业设计水平及特点商业终端形象展示产品不仅可以起到引导消费者、陈列展示商品的作用，还可以有效地组织空间、烘托整体环境氛围，为顾客创造良好的消费体验，传递企业文化和品牌形象。在体验经济时代，门店展示设计在追求体现相关商品的强大功能、美观外型的同时，注重沉浸式情景的营造，注重消费者的感官体验以及思维认同，使消费者获得情感和心理上的愉悦与满足，引导消费行为的产生，为商品创造新的展示方式与展示空间。随着城市商业环境的发展以及现代科技和设计艺术的进步，商业门店空间设计迎来了多元化发展的时代。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 9 （2）商业终端形象展示行业制造水平及特点由于不同品牌具备不同的形象体系，品牌终端形象展示产品需根据品牌个性进行设计和制造，具有高度的品牌化定制的特点。同时，同一品牌客户的具体终端由于在体系中定位的差异和客观条件的限制，也会存在一定的差异。商业终端形象展示行业产品制造具有突出的定制化特点，产品品类丰富，在生产环节需要使用的材料种类众多，通过对不同的材料、工艺进行组合实现不同的展示效果，制造环节较为复杂。同时，基于同一品牌形象相对统一、稳定的基础，同类型的产品可应用在同一品牌旗下连锁店，建立模块化、标准化的自动化生产流程是降低成本、提高效能的有效途径。随着行业竞争日益激烈，下游客户对产品、服务的质量和工艺水平提出了更高要求，商业终端形象展示提供商需要通过提升整体生产能力和品质管理能力，采用定制化和规模化相结合的制造形式，以满足未来新的市场需求。（3）商业终端形象展示行业服务水平及特点商业终端形象展示产业链涉及研发设计、生产制造、现场实施、售后服务等多个环节，环环相扣。客户希望供应商能够在深刻理解品牌文化和客户需求的基础上，具备更为综合的服务能力，能够提供全流程、全方位服务的一体化终端形象展示供应商越来越受到线下实体零售品牌的青睐。同时，商品促销以及新产品上市对终端形象展示产品有较高的时效性要求，供应商需要在短时间内响应客户需求，具备快速反应和高效服务能力。同时，知名连锁品牌门店往往遍布全国，也对供应商的服务覆盖能力提出了较高的要求。三、行业进入壁垒（1）客户壁垒商业终端形象展示行业下游客户主要为品牌连锁企业，具有严格的供应商认证和管理体系。商业终端形象展示提供商主要通过招投标方式获得客户资源,下游客户对供应商的设计开发能力、经营规模、资金实力、商业信誉等多个方面进行考察。品牌连锁企业更青睐于行业经验丰富、拥有较强的设计研发能力和供货能力、可提供高品质专业化服务以及具备售后服务保障能力的商业终端形象展示供应商。同时，由于供应商选拔流程较为复杂，更换供应商成本较高,可能会影响品牌的宣传和消费者体验，进而对产品的销售产生影响，品牌连锁企业对于供应商的更换较为慎重。与之长期合作的供应商具有良好的商业信誉,也对相关品牌的文化内涵和企业形象有更为深刻的理解，更容易获得品牌连锁企业持续的合作机会，因而对行业的新进入者带来了较强的客户壁垒。（2）产品质量和制造能力壁垒品牌客户在终端建设过程中，为保持自身形象的统一、鲜明和稳定，维护自身在消费者心目中商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 10 的形象，对形象展示产品和服务的质量及稳定性提出了很高的要求。同时由于不同终端的定位差异和具体条件限制，品牌客户的需求也往往是多样化的，需要供应商提供定制化的产品和服务，也进一步提升了产品制造的难度。在品牌终端网络建设的过程中，较快的建店速度也往往意味着先发竞争优势和更低的成本，品牌方在批量进行店铺建设的同时，也会对单店的建设时间进行控制，进而也对供应商的规模化生产能力和快速反应能力提出了较高的要求。具备丰富制造经验、经营效率较高的规模化生产企业更有能力承接大量订单，并满足客户的各种需求。而新进入者一般需要较大规模的资金投入、较长时间的经验积累才能具备相应的能力，因此产品质量和制造能力成为本行业的主要壁垒之一。（3）设计和研发壁垒随着零售行业的蓬勃发展以及消费者观念发生变化，品牌企业之间的竞争也在产品、服务功能竞争的基础上，进一步提升为品牌文化理念的竞争。连锁商业终端直接触及消费者，除直接展示产品服务、引导消费达成以外，也承担着传递品牌形象的重要作用。供应商要在深刻理解企业文化、品牌形象的基础上，运用多种元素在产品结构、外观设计、整体氛围营造等方面进行定制化设计，而具备设计、研发能力的供应商提供的方案能够更好地满足品牌推陈出新的需要，更容易受到品牌方青睐，因此设计研发能力成为本行业的重要壁垒。（4）综合服务能力壁垒商业终端形象展示行业涉及研发设计、生产制造、现场实施、售后服务等多个环节，跨越多种业态模式，产品品类、材料、工艺较为复杂。随着零售业的发展，消费者更加关注品牌的文化内涵、追求更高层面的精神体验，品牌客户也对于商业终端形象展示供应商的产品和服务质量提出了更高的要求。同时随着品牌商之间的竞争日益激烈，商业终端形象展示从设计、生产、安装到交付的周期被不断缩短，更新迭代需求日益加强，也要求供应商在更短的时间内完成销售的全部流程。供应商需要不断提高效率、整合资源并提供高品质的产品和服务，满足下游客户对于商业终端形象展示效果和时效性的综合需求，综合服务能力成为进入本行业的重要壁垒。（5）人才壁垒商业终端形象展示行业跨越多种业态模式，拥有先进创意设计理念、深刻理解品牌文化内涵并能指导生产和实施、实现设计方案的复合型人才相对短缺。随着下游客户对商业终端形象展示功能需求日渐提高，复合型人才的核心作用日益凸显。成熟的商业终端形象展示企业能给优秀人才提供施展才华的平台，且通常具备一套较为完善的人才培养晋升体系，更有利于锁定优秀人才。而新进行业者往往由于不具备足够的能力以及行业经验而难以与成熟的企业开展人才竞争。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 11 四、行业的周期性特征由于商业终端形象展示行业以下游客户需求为导向，生产、销售主要根据客户销售订单进行。下游零售消费直接面对消费者，受宏观经济景气程度的影响而呈现出一定的周期性。经济高速发展时，消费者可支配收入增加，会增加对消费的需求；经济低迷时，消费者可支配收入减少甚至出现失业，会缩减相关消费。相应的，品牌客户的终端铺设和更新计划也会进行相应的调整，上游的品牌商业终端形象展示行业也会随着宏观经济的周期波动而波动。但同时，零售消费与消费者生活息息相关，消费者的基础消费需求持续存在，我国消费市场体量巨大，在经济发展的不同阶段不同行业往往处于不同的轮动周期，一定程度上减弱了行业的周期波动。五、商业终端形象展示所处行业在产业链中的地位和作用终端形象展示产品生产制造所需主要原材料包括铝材类、钢材类、铝塑板类、亚克力类、贴膜类、电器类和定制组件等，故金属材料、塑料材料及电子元器件等行业为商业终端形象展示所处行业的上游行业；行业下游是连锁商业。产业链具体情况可以分为以下几个环节：金属材料、塑料材料及电子元器件行业一商业终端形象展示行业一连锁商业。公司业务发展以终端形象展示产品生产制造为主，产品品类丰富，主要包括标识标牌、陈列道具、展览展示产品等，在概念设计的基础上，遵循工业设计原理，利用钢材、铝材等金属材料、亚克力等塑料类材料、铝塑板、电器类等进行生产制造。随着行业蓬勃发展，下游客户对终端形象打造的需求量提升,终端形象展示供应商持续进行新产品、新技术等研究和开发，持续采购不同类型和型号的原材料。商业终端形象展示属于品牌企业视觉识别系统（VI）和终端形象识别系统（SI）建设的一部分，具有展现企业品牌形象、促进商品和服务销售、巩固消费者群体的功能定位。在竞争日益激烈的市场环境下，商业终端形象打造成为企业营销宣传和产品推广的重要手段。优秀的终端形象设计和打造有利于品牌客户保持自身形象的统一、鲜明和稳定，维护自身在消费者心目中的形象，宣传企业和品牌文化，进而推动消费需求，实现销售的提升。综上所述，商业终端形象展示所处商业终端形象展示行业和上下游行业相互合作、相互促进，合作共赢。第三节 2022-2023年中国商业终端形象展示行业发展情况分析商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 12 一、零售业蓬勃发展及连锁经营，为商业终端形象展示行业创造广阔市场空间受益于我国经济的持续高速发展，城乡居民收入水平持续提升，我国连锁商业发展迅速，为我国商业终端形象展示行业的发展提供了良好基础和广阔空间。（1）我国社会消费品零售总额和居民可支配收入的增长为商业终端形象展示行业发展奠定坚实基础国家统计局数据显示，2012年至 2022年我国社会消费品零售总额由千亿元增长到千亿元，复合增长率为 %，社会消费品零售规模巨大。2022年，我国社会消费品零售总额占 GDP的比例已达到 %,在国民经济中贡献比例较高。国家统计局数据显示，我国国民人均可支配收入从 2012年的万元增长到 2022年万元，复合增长率达 %，为人们满足物质和精神文化需求提供了经济基础。伴随着人均可支配收入的提高，人们消费能力不断增强，同时对消费品质的要求提升，消费者在购买商品时，开始注重消费品背后的品牌内涵以及自我认同感。未来，随着我国居民人均可支配收入的持续提升以及城市化进程的加快，连锁商业行业仍具有广阔的市场空间。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 13 与此同时，随着我国宏观经济的持续发展、城市化进程的不断推进，中国经济进入新常态，增长模式逐渐由投资驱动向消费驱动切换。党的十九届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二 O三五年远景目标的建议》，确定了“要加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”。商业终端形象展示行业的发展与下游社会消费品零售市场的发展息息相关，将受益于消费零售行业的新发展格局，迎来快速发展的良机。（2）连锁零售企业发展为商业终端形象展示行业发展提供了巨大需求零售企业连锁门店总数和营业面积稳步增长，零售业蓬勃发展。2012年至 2021年我国连锁零售企业门店总数由万个增加到万个，零售营业面积由千万平方米增加到千万平方米。在此背景下，品牌方对终端建设投入不断加大，以推广品牌产品、展示品牌形象、提升客户体验感和满意度，为商业终端形象展示行业带来了巨大的发展机会。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 14 二、线下零售仍是零售业主流，为商业终端形象展示行业提供稳固市场基础近年来随着互联网技术的进步，以及仓储、物流、移动支付等配套技术的保障逐渐完善，我国电子商务迅速发展和普及，对线下零售业带来了一定冲击。但线下零售有着不可取代的地位和功能，它是消费者直接接触和挑选商品、获得真实体验感的重要途径。因此尽管近年来线上电商发展迅速，但增速逐步放缓达到平稳阶段，线下零售仍然是零售业的主流。公司下游客户主要分布在汽车销售、消费餐饮、汽车后市场、金融服务等行业，上述行业消费者更注重线下的消费体验，通过线上浏览做出消费选择的情形相对较少，或仅通过网上获取信息无法获得服务。因此电子商务发展并不会对线下零售门店造成巨大的冲击，多数行业线下消费需求依然持续、旺盛。三、文化创意产业快速发展，为商业终端形象展示行业注入新活力在经济全球化背景下，文化创意产业作为以创造力为核心的新兴产业，由于其具有高附加值、可持续性以及提供大量就业机会等特点，越来越受到各个国家的高度重视，并成为了当今世界经济最具活力的行业之一。 2009年，国务院颁布了首部《文化产业振兴规划》，标志着文化产业已成为我国经济体系中重要的战略新兴产业之一；2019年，随着《文化产业促进法（草案送审稿）》的落地，国家对文化创意产业的支持将落实到法律层面，促进文化创意产业不断完善和创新；2021年，我国政府提商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 15 出“十四五”期间以文化创意、科技创新、产业融合催生新发展动能，提升产业链现代化水平和创新链效能，不断健全现代文化产业体系和市场体系。随着我国文化体制改革深入推进，国家相继出台多项利好政策，我国文化及相关产业繁荣发展，对 GDP增长的贡献也持续增长。2012年至 2021年，我国文化及相关产业增加值一直保持增长，由千亿元增长到千亿元，占 GDP比重由 %增长到 %。文化创意产业的繁荣为商业终端形象展示行业注入新活力。随着国家有关政策鼓励文化创意产业与实体经济、现代生产生活、消费需求对接，终端形象展示已不再仅仅是简单装饰空间、陈列商品。通过文化创意的融入，适当的设计创意能够展现品牌特色，提升顾客购物体验感和满意度。三、商业终端形象展示所处行业与上下游行业的关联性上游行业均属于充分竞争行业，供应商众多，货源稳定，产能充足，能够满足公司经营需要。钢材、铝材等金属类和塑料类材料价格随大宗商品价格波动，对公司的生产成本有一定影响。下游连锁商业的蓬勃发展为商业终端形象展示行业带来更大市场发展空间。报告期内公司业务覆盖汽车销售、消费餐饮、汽车后市场、金融服务等行业，涉及的主要下游行业未来发展趋势分析如下：（1）汽车销售行业消费重视互动体验，线下终端地位稳固 1）汽车行业整体发展和连锁终端门店建设情况良好商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 16 对于汽车消费领域，线下 4S店可以提供契合消费者需求的专业化品牌服务。消费者购买汽车非常重视体验感，在决定购买前往往需要亲自试驾，从而获得汽车驾驶灵敏度、舒适度等线上消费无法切身体会的信息，因此汽车线下销售门店的作用十分重要。就连锁终端门店建设而言，2012年至 2021年间，汽车、摩托车、燃料及零配件连锁零售企业门店总数和零售营业面积总体呈增长态势,至 2021年连锁门店总数已达到万个，零售营业面积达百万平方米。门店总数和营业面积的稳步增长为公司在汽车销售领域终端形象展示市场业务拓展奠定了基础。 2）新能源汽车逐渐成为“造车新势力”，为终端形象展示市场提供发展新机 ①新能源汽车正成为汽车市场新的增长引擎环境保护、政策支持和技术进步正成为新能源汽车市场核心驱动因素。一方面，汽车是石油的主要下游应用产业，发展新能源汽车是降低石油使用量进而降低原油进口依赖度的重要举措。而随着清洁能源比例提升，新能源汽车对燃油车的替代也可以显著降低汽车尾气对环境的污染。另一方面，在全球碳中和大潮来袭大背景下，中国提出力争在 2030年前实现碳达峰，在 2060年前实现碳中和。交通行业是能源活动碳排放的重要来源之一，发展新能源汽车是实现碳达峰和碳中和目标的必要路径，新能源汽车迎来重大发展机遇期。在国家利好政策不断出台推动新能源汽车产业投资和消费以及“三电”技术基本成熟的背景下， 2012年至 2022年，我国新能源汽车销量从万辆增长到万辆，复合增长率高达 %。《新能源汽车产业发展规划（2021-2035）》也提出了 2025年新能源汽车新车销售量达到商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 17 汽车新车销售总量的 20%左右的发展愿景。 2022年，新能源汽车销量排名前十位的企业集团销量合计为万辆,同比增长倍，新能源销量排名前十位企业情况如下：在新能源汽车销量排名前十位企业中，公司与比亚迪、上汽集团、特斯拉、吉利汽车集团、长安汽车集团、奇瑞汽车集团、一汽集团、广汽集团等均建立了稳定、良好的合作关系；新能源市场蓬勃发展将带动公司业绩持续增长。 ②新能源汽车线下体验店成为吸引消费者的主战场商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 18 新能源汽车逐渐成为“造车新势力”，智能汽车品牌已经不满足于通过 APP和社群来服务用户，线下体验店成为了新的吸引消费者的主战场。购物中心成为新能源汽车品牌商线下专卖店的新选择，在降低到店门槛、拉近与用户距离的同时，新能源汽车品牌商还可以靠着购物中心地缘性人流增加品牌曝光率，加大了随机性购买比例。而日渐扩展的线下专卖店投入成本较大，为实现整体经济效益，新能源汽车品牌商更需要打造靓丽而充满科技感、区别于传统 4S店的门店形象来吸引消费者驻足体验，上述需求同样为商业终端形象展示市场提供了巨大的发展机会。（2）消费餐饮市场规模巨大，新消费趋势为终端形象展示提供新的机遇 1）消费市场规模巨大，线下时尚消费迅速崛起随着我国经济的发展和居民收入水平的不断提升，时尚消费市场空间广阔。就连锁终端门店建设而言，2016年以来纺织、服装及日用品连锁零售企业门店总数和零售营业面积一直呈增长态势，至 2021年连锁门店总数已达到万个,零售营业面积达万平方米。近年来，伴随着中国快时尚消费市场整体规模不断扩大的趋势，纺织、服装及日用品连锁零售企业门店发展状况呈现稳步增长，成为商业终端形象展示市场另一大增长点。在时尚消费领域，线下体验对于培养消费者的品牌认知至关重要。新一代消费群体受互联网和新媒体影响较大，获取时尚资讯的渠道多样化，紧跟时尚潮流，需求多变，在尝试新产品方面意愿较强，新品牌拥有更大的发展机会。另一方面，随着快时尚消费在中国发展并逐渐走向成熟，部分品牌商品出现同质化问题。为了打破同质化危机，更需要连锁门店在终端形象展示方面做强，以助商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 19 力品牌建设，展现品牌特色，彰显品牌价值，培养固定消费群体，提高品牌忠诚度，品牌方的此类需求同样为商业终端形象展示市场提供了机会。 2）连锁餐饮行业受线上外卖冲击较小，实现稳步增长 ①餐饮行业门店建设规模稳定增长国家统计局数据显示，2021年中国限额以上餐饮企业营业额达到 7,亿元，与 2012年相比年复合增长率为 %。就连锁餐饮终端门店建设而言，连锁餐饮业门店总数和零售营业面积 2012年以来整体保持增长态势，至 2021年连锁餐饮业门店总数已达到万个，零售营业面积达百万平方米。连锁零售企业开设的门店总数和营业面积是驱动商业终端形象展示行业发展的直接因素，总体而言连锁餐饮业上述指标呈现稳定增长趋势，为公司在餐饮领域商业终端形象展示市场拓展奠定了基础。 ②“餐饮+社交”带动新潮流，线下餐饮受外卖竞争影响较小由于线下餐饮消费为消费者提供了沉浸式社交场景，满足了消费者享受休闲空间的需求，依然占据餐饮行业主流地位；知名连锁餐饮公司由于其良好的口碑和消费者基础，受到外卖冲击较小。同时，餐厅的口碑评价成为消费者选择餐厅时最先考虑的因素，而口碑评价的背后则代表着消费者对品牌品质的诉求。此外，“网红店”为代表的潮流化品牌愈发受年轻一代消费者的追捧。精品化餐厅打造细分场景，提升就餐体验，对新消费主体具有较强吸引力，成为众多品牌尝试创新的方向。连锁餐饮门店要吸引顾客不能简单承担为顾客提供餐饮消费场所的功能，更需要在门店设计、装饰等方面提升消费者舒适度和满意度，吸引更多消费者在线下门店用餐，为商业终端形象展示需求提供了驱动力。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 20 （3）汽车后市场稳定发展，线下终端门店展示需求稳定增长随着我国汽车保有量的持续提升，汽车后市场空间广阔，维保市场、汽车用品、油站等市场规模持续扩大。后市场消费具有较强的现场性，对终端门店的需求持续增长，进而带动商业终端形象展示行业的发展。 1）汽车保有量和后市场规模持续增长汽车后市场是指已售汽车使用过程中产生的交易或服务活动。近年来，得益于经济发展、人民生活水平提升，中国汽车产业取得长足发展。2012年至 2022年中国汽车保有量由亿辆稳步增长至亿辆。汽车行业由于规模大、制造成本高、投资周期长、产业链长、资金密集等特点，社会效益显著，可有力地拉动上下游关联产业的发展。稳定增长的新车产销量、庞大的现有汽车保有量以及汽车平均使用寿命的增加，都将给我国汽车后市场产品和服务带来巨大市场的机会。根据德勤咨询预测，2025年中国汽车后市场行业市场规模为千亿元，年复合增长率达 %。 2）维修保养、汽车用品和油站等细分市场持续增长汽车用品是指应用于汽车改装、汽车美容、汽车装饰等汽车电子及零部件的相关产品，是汽车保有的刚需产品，市场规模受到汽车保有量的较大影响。根据观研天下《中国汽车用品市场发展趋势研究与未来前景预测报告（2023-2030年）》统计，2021年我国汽车用品市场规模约为千亿元，同比增速约为 13%；预计 2025年我国汽车用品市场规模将有望达到万亿元左右。随着汽车保有量快速提升，加油站门店建设整体保持稳定发展趋势。2012年至 2021年，加油站门店总数和零售营业面积整体均呈上升趋势，至 2021年，加油站门店总数达万个，零售营业面积达百万平方米。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 21 （4）金融服务业发展以银行为代表，终端发展较为稳定近年来，全国大型商业银行营业网点机构整体上保持相对平稳，截至 2022年末，我国银行业金融机构网点数量 22万个左右。一方面随着互联网技术的发展，线上电子银行业务模式趋向成熟，大部分常规业务可在移动端办理，对银行网点的需求有所削弱；另一方面大型商业银行实力雄厚，经过多年发展分行支行业务已相对成熟，地区网点覆盖已较为全面，各年度关停和新增网点有一部分相互抵消，网点数量有所波动，但整体上保持相对稳定。近年来，一些非银新兴金融机构的兴起给传统商业银行业务维系和拓展造成一定威胁。在此背景下，国内银行业普遍将零售业务作为战略发展重点，通过数字化转型、差异化措施推动零售业务转型，抢占财富管理、私人银行领域高点。零售银行业务逐渐向数字化、差异化变革方向转变，以客户为中心，提供令客户满意的定制化产品和服务。银行环境、服务态度、高效投诉解决机制等是提升客户体验感和忠诚度的重要方面，因此银行客户也高度重视网点建设和更新，打造高端、可靠的金融企业形象，努力为客户营造更加舒适的体验。第四节 2022-2023年我国商业终端形象展示行业竞争格局分析一、市场竞争格局概况随着连锁商业的不断发展，商业终端形象展示市场规模不断扩大，持续增长的投入也吸引了更多的供应商，行业参与者众多，市场处于充分竞争状态，集中度较低。由于当今零售行业细分市场竞争日益激烈，品牌方需要不断进行产品更迭，营销推广手段也不断推陈出新，因此对于终端形象展示供应商的要求日益提高。供应商要在保证质量的基础上，在较短时间内完成从设计到交付的一商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 22 系列流程，提供符合品牌文化特点的产品和服务。行业内优质的服务商凭借规模、供应能力、技术、品牌服务经验等优势，在激烈的市场竞争中占据优势地位。公司在竞争中占据优势地位，报告期内主营业务收入整体呈增长趋势。二、行业内主要企业商业终端形象展示行业市场较为分散，市场处于充分竞争状态，参与者众多。公司部分竞争对手具体情况如下：商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 23 第五节企业案例分析：上海金标文化创意股份有限公司一、上海金标文化创意股份有限公司市场地位公司自成立以来一直专注于品牌终端形象展示业务，经过多年的研发积累和行业实践，已成为一家集设计、研发、生产和安装于一体的品牌终端形象展示综合方案提供商。凭借着出色的设计创意和技术研发能力、稳定优异的产品质量、定制化与规模化相结合的制造优势及全流程项目管理和服务能力，积累了大量优质品牌客户，已成为行业内领先的企业之一。二、上海金标文化创意股份有限公司竞争优势与劣势（1）上海金标文化创意股份有限公司竞争优势公司深耕品牌终端形象展示领域多年，在长期生产经营过程中，凭借在客户资源、研发设计、生产供应、产品质量、经营管理等方面的优势，得到了优质客户的认可并建立了长期稳定的合作关系。公司竞争优势具体如下： 1）稳定优质的客户资源公司是一家集设计、研发、生产和安装于一体的品牌终端形象展示综合方案提供商，自成立以来一直专注于品牌终端形象展示业务，客户主要为国内外知名品牌。品牌客户均建立了严格的供应商选择和管理体系，供应商在与其建立合作关系时，均需通过资质认定和考察。稳定的供应商对其品牌文化内涵和企业形象有更为深刻的理解，提供的产品和服务也更为稳定，也有利于其保持统一、稳定的终端形象，节约管理和建店成本。经过多年发展，公司服务领域涵盖汽车销售、消费餐饮、汽车后市场、金融服务等行业，客户均为行业内的优质品牌。稳定、优质的客户资源有利于公司在激烈的竞争中取得优势，也为公司进一步的业务拓展奠定了良好的基础。 2）产品质量和制造优势品牌客户在终端建设过程中，为保持自身形象的统一、鲜明和稳定，维护自身在消费者心目中的形象，对形象展示产品和服务的质量及稳定性提出了很高的要求。公司经过多年行业深耕，积累了丰富的技术储备和生产经验，通过不同原材料和工艺的组合，可充分满足品牌方的各种需求，产品质量优异稳定。终端形象展示产品品类丰富，定制化程度高。公司拥有成规模的生产基地,可充分考虑不同品牌客户的差异化形象特点及具体终端的形象展示需求，为客户定制各类产品。同时，基于同一品牌形象的统一和稳定，公司对同品牌的部分产品或产品模块进行了标准化的设计和生产，实现了生产商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 24 的规模化。通过对生产基地建设的不断投入，以及制造经验的长期积累，公司可全面满足客户的各类形象展示需求，不断提升供货效率和响应速度，满足客户一站式采购和批量、快速建店的需求，为客户节约管理和建店成本，进而在行业竞争中取得优势，提升市场份额，争取更多、更为优质的客户。另一方面，生产规模提升也有利于实现规模效应，节约生产用料，摊薄固定成本，进而降低生产成本。 3）出色的研发设计能力品牌终端形象展示具有多样化、定制化的特点，新技术、新方式层出不穷,且终端更新速度较快。终端形象展示方案提供商要在深刻理解企业文化、品牌形象的基础上，运用多种元素、多种技术，在产品结构、外观设计、整体氛围营造等方面进行定制化打造，并实现设计方案的落地。公司自成立以来一直专注于品牌终端形象展示业务，积累了大量设计和研发的经验，建设了结构合理、经验丰富的设计和技术团队，形成鼓励创新的工作氛围。公司出色的研发设计能力可以充分满足品牌客户对终端形象展示的需求，协助客户打造和提升品牌终端形象。 4）项目管理和服务能力公司建立了以项目为中心的管理和服务模式。委派专门的项目经理对接品牌客户的具体需求，协调设计、技术、采购、计划、生产、工程、财务等部门,分工协作，各司其职，根据订单的具体要求完成勘察、设计、生产、销售、现场实施、结算催收、售后服务等工作。项目经理对负责的订单进行全程跟踪，确保整个销售和服务流程顺利完成，并对项目执行质量负责。以项目为中心的管理和服务模式实现了对客户服务的全流程控制，进而确保了客户服务质量，满足客户快速建店的需求。公司服务网络覆盖全国，可迅速触达现场，快速响应客户对于勘察、现场实施、售后维修的需求。公司通过网络化的现场管理对于现场实施过程进行严格的控制，确保安全高效和服务质量。 5）人才及经营管理优势公司自设立以来，组建了一支经验丰富、能力优秀的经营团队。管理层对行业有着深刻的认识，能够敏锐地把握行业的发展趋势，抓住业务拓展机会，同时对公司未来发展有着科学的规划。根据多年行业经验积累，公司对于设计、研发、销售、采购、生产、工程、财务等各个条线的运营均建立了完善的制度和流程。股份公司设立后，公司进一步完善了现代企业管理制度，形成了结构合理、责任明确的内部管理体制。公司股东之间、股东与管理层之间、管理层与员工之间相互监督、相互促进、相互协作，形成了合作与制约的企业管理运作体系。（2）上海金标文化创意股份有限公司竞争劣势商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 25 公司生产场所的扩展、生产设备的更新换代、研发设计能力的提高、人才的储备和培养等均需要大量的资金。公司目前主要依靠自有资金和通过银行贷款进行融资，随着业务的不断拓展，单一的融资渠道已无法满足公司的大规模资金需求，公司急需进一步拓宽融资渠道，获得更为充足的资金以支持公司战略升级和长远发展。融资渠道单一构成了上海金标文化创意股份有限公司的竞争劣势之一。三、上海金标文化创意股份有限公司与同行业可比公司的比较情况商业终端形象展示行业市场较为分散，市场处于充分竞争状态，参与者众多。公司部分竞争对手包括上海金禹道具设计制作有限公司、中山日先联亚展示用品有限公司、北京金车光电标识科技有限公司、吉林省林田远达形象集团有限公司、广东领先展示股份有限公司、上海史密斯品牌管理有限公司等。由于公司竞争对手中缺乏上市公司，公司选取了从事展览展示业务的风语筑（）和主营业务中包括展示架销售业务的舒华体育（）作为可比公司。风语筑主要从事各类城市馆、主题馆、科技馆、博物馆等大型展馆相关的展览展示业务，围绕数字文化展示体验系统开展相关服务，主要业务类型有城市数字化体验空间、文化及品牌数字化体验空间和数字化产品及服务。舒华体育主要从事健身器材和展示架产品的研发、生产和销售，其中展示架产品用于零售店铺商品的摆放展示，包括靠墙、挂具、中岛、展台等品种，与公司陈列道具产品中的道具、橱柜、货架产品较为相似，其展示架业务主要面向品牌终端客户，服务于阿迪达斯、安踏体育、特步等运动鞋服品牌企业。上海金标文化创意股份有限公司与同行业可比公司在经营情况、技术实力、衡量核心竞争力的关键业务数据及指标比较情况如下：商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 26 上海金标文化创意股份有限公司自成立以来一直专注于品牌终端形象展示业务，在形象展示载体、服务客户等方面与同行业可比公司有所不同。上海金标文化创意股份有限公司主要深耕品牌终端形象展示领域，为客户提供精细化、专业化的服务，具有较强的竞争优势。第六节 2023-2028年我国商业终端形象展示行业发展前景及趋势预测一、商业终端形象展示市场未来发展空间广阔随着我国宏观经济的持续发展、城市化进程的不断推进、人均收入水平的不断提升，各类工商业蓬勃发展。其中，连锁商业的形式是各类工商业企业实现终端销售的主要方式之一，建设和更新实体门店的需求长期存在且市场庞大,进而带来了广阔而稳定的商业终端形象展示需求。对于不同行业的不同品牌而言，在行业和品牌的快速发展阶段，往往大力增加终端建设，增加相关形象展示投入，需求增长迅猛；而在平稳发展阶段，通常也会对终端形象进行持续更新。随着国民经济发展和行业轮动，终端形象展示市场整体将持续发展。终端形象展示行业巨大的市场容量和下游各行业稳定、持续的总体增长态势也将为公司的持续发展提供了广阔空间和强大的支撑。近年来，我国也相继出台了一系列的法律法规和政策，扩大内需、促进消费，支持文化创意产业以及零售产业发展。根据国家统计局数据，2021年我国社会消费品零售总额规模达千亿元，较 2020年增幅达 %;2022年我国社会消费品零售总额规模为千亿元，基本保持稳定。未来随着我国经济的持续发展和居民收入水平的不断提升，连锁商业的规模和质量将进一步提高，并为商业终端形象展示行业提供广阔的市场空间。上海金标文化创意股份有限公司作为商业终端形象展示行业的领先企业之一，受益于行业的蓬勃发展，同时具备未来继续稳步增长的潜力和能力。二、一体化终端形象展示解决方案将受到品牌方更多青睐商业终端形象展示产业链涉及文化创意设计、营销策划、产品生产安装、店面装饰装修、售后服务等多个环节，环环相扣。同时，随着市场竞争加剧，企业对品牌的营销策略和手段呈现多元化商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 27 态势，商品促销以及新产品上市对终端形象展示有较高的时效性要求，下游客户要求终端形象展示供应商不断提升供应和服务能力，缩短产品生产和服务周期。目前商业终端形象展示行业参与者众多，规模普遍偏小，服务水平参差不齐，如果实施者设计方案不能展现品牌特点，或不具备大规模生产和服务的能力，则往往无法达成较为理想的展示效果。相对于提供单一服务的企业，具备一体化服务能力的企业可以根据下游客户品牌推广和营销策略需求，设计出符合企业品牌文化、产品定位的终端形象展示方案，并为客户提供从方案设计至效果落地的全流程服务，确保产品服务的质量和时效性。因此，能够提供全流程、全方位服务的一体化终端形象展示方案提供商将越来越受到线下实体零售品牌的青睐。上海金标文化创意股份有限公司终端形象建设一体化服务业务在终端形象展示产品销售业务基础上,进一步挖掘客户需求，拓展和延伸了服务范围。随着公司业务经验的不断积累,产能、管理能力不断提升，业务拓展能力持续提升，承接终端形象建设一体化服务业务的能力也在不断增强， 2020年、2021年和 2022年上海金标文化创意股份有限公司终端形象建设一体化服务主营业务收入分别为 1,万元、3,万元和 10,万元，呈上升态势。三、品牌文化愈加成为终端形象展示突出的重点随着社会经济的发展以及物质生活水平不断提高，人们的消费观念也发生了巨大的变化。相较于商品的质量和外形，品牌文化和品牌形象逐渐受到消费者关注。企业之间的竞争也开始在产品功能竞争的基础上，提升为品牌文化理念的竞争，客户的需求逐渐由最初的产品、服务的功能驱动，升级到由企业品牌文化的推广驱动。通过商业终端形象展示，品牌方不仅进行基础的产品宣传和销售，更升级为品牌宣传与文化推广。品牌方在进行商业终端网络建设的过程中，一方面根据自身战略和终端定位选取条件优良的位置开设店铺，拓展终端数量；另一方面也通过对终端形象进行持续升级改造，来更新企业对外宣传理念和宣传形象，以顺应新消费趋势和消费者心理的变化，因此企业通过终端进行展示宣传的需求不断扩大。企业在重视商业终端形象展示、不断加大投入力度的同时，也对终端形象展示提供商提出了更高要求。四、线上线下零售业整合升级，赋予商业终端形象展示行业发展更多可能 2015年，全球知名电商平台亚马逊在美国西雅图的购物中心开设了首家实体店，这也是近 20 年来亚马逊首次开辟线下实体渠道。近来，国内阿里、京东等电商平台也纷纷入股传统零售企业，越来越多的电商平台在进行实体化实践。一方面，大型电商企业利用已累积的线上流量优势赋能线下实体，快速开创自有品牌旗下实体体验店，围绕零售业态的线上线下融合进行全场景布局；另一方面，终端形象展示商品可作为线下数据采集的主体，丰富线上商品和消费数据库，共同打造线上线下共通的大数据库。在新零售时代，零售业线上线下融合的发展趋势为商业终端形象展示行业带来了更大的机遇。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 28 第七节 2023-2028年我国商业终端形象展示行业面临的机遇与挑战一、行业面临的机遇（1）国家法规和产业政策的支持随着我国宏观经济发展以及城市化进程不断推进，经济新增长点逐渐由投资驱动向消费驱动切换，零售行业近年来保持快速增长的强劲势头。国家相关部门先后发布《国务院办公厅关于加快发展流通促进商业消费的意见》《关于促进消费扩容提质加快形成强大国内市场的实施意见》《国务院办公厅关于以新业态新模式引领新型消费加快发展的意见》《推进工业文化发展实施方案（2021-2025年）》等一系列产业政策支持和推动线下零售行业的快速发展。商业终端形象展示行业依托线下零售行业的快速发展，迸发新活力，演绎新业态,培育新增长点。上述产业政策为商业终端形象展示行业持续的迭代发展营造出良好的发展环境。（2）零售行业蓬勃发展为商业终端形象展示行业带来良好机遇随着我国社会经济的持续发展，社会消费品零售总额和人均可支配收入持续提高，人们消费能力不断增强，同时对消费品质的要求也进一步提升。我国经济发展也进入新常态，增长模式逐渐由投资驱动向消费驱动切换。新的品牌、新的业态层出不穷，传统品牌也在不断拓展终端网络和更新终端形象。品牌方在进行商业终端网络建设的过程中，一方面根据自身战略和终端定位选取条件优良的位置开设店铺，拓展终端数量；另一方面也通过对终端形象进行持续升级改造，来更新企业对外宣传理念和宣传形象，以顺应新消费趋势和消费者心理的变化，因此品牌方通过终端进行展示宣传的需求不断扩大。商业终端形象展示行业将受益于消费零售行业的新发展格局，迎来快速的发展良机。同时，新零售模式下，线上线下零售融合发展以及数智化转型将为商业终端形象展示行业发展带来更多可能性。（3）在现有产业链位置的基础上纵向延伸，一体化带来的增量机会商业终端形象展示行业跨越多种业态模式，包括研发设计、生产制造、现场实施、售后服务等多个环节，涉及到的形象展示产品品类、材料、工艺较为复杂。如果商业终端形象展示提供商不能深度了解和掌握设计、制造、安装等各个环节，造成最后的实施与设计方案有较大出入，则无法提供较好的形象展示呈现。能够提供全流程、全方位服务的一体化商业终端形象展示企业能快速、高效响应下游客户快速迭代的产品展示和门店建设的需求，帮助品牌方节约一定的成本，因此越来越受到下游客户的青睐。在激烈的市场竞争中，经验资源丰富的商业终端形象展示提供商可以在现有产业链位置的基础上进行纵向延伸,抓住一体化带来的增量机会。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 29 （4）文化创意产业和新技术发展带来新的市场活力作为以创造力为核心的新兴产业，文化创意产业受到国家高度重视，多项利好政策出台鼓励文化创意产业和实体经济、现代生产生活、消费需求融合。文化创意产业赋予商业终端形象展示行业更多可能性，从产品的宣传和销售转型升级为消费者的品牌文化体验。同时，随着信息技术的发展，各种新的展示技术和方式层出不穷，也为商业终端形象展示行业的发展提供了新的机遇。二、行业面临的风险（1）参与者众多，服务水平和质量参差不齐零售业快速发展为商业终端形象展示带来更为广阔的市场发展空间，下游品牌客户对于商业终端形象展示投入的持续增长也吸引了更多的提供商，行业参与者众多，市场处于充分竞争状态，行业较为分散。由于商业终端形象展示行业主要通过招投标方式获得客户资源，部分新进入的竞争者为争夺客户资源,往往采用低价竞争手段，行业整体利润空间遭到挤压。同时由于下游客户对商业终端形象展示赋予了更多意义，对于商业终端形象展示提供商的创意设计方案、产品生产和服务质量、交付能力提出了更高的要求。目前国内商业终端形象展示行业企业规模普遍较小，激烈的市场竞争使得供应商缺乏足够的资源和能力提供高质量的服务。（2）复合型人才相对短缺商业终端形象展示行业的核心竞争力之一是如何运用独具创新的设计，通过产品生产和现场实施，完成品牌终端形象展示。目前拥有创意设计理念、深刻理解品牌文化内涵并能指导生产和现场实施的复合型人才相对短缺。随着下游客户对商业终端形象展示功能需求日渐提高，复合型人才的核心作用日益凸显。第三章商业终端形象展示企业海外并购策略及建议第一节海外并购的战略选择成功并购的起点始于并购的战略规划。要实现企业的并购绩效和目的，往往是以并购动机（公司远景和战略规划）为起点，根据企业的并购能力（内部资源和“外脑”利用），确定并购的边界，并沿着并购的方向，寻找并购匹配、并购协同的路径，选择并购对象，最终实现企业对外扩张的目的，反映出并购战略的实现程度。因此，并购的战略规划应包含并购动机、并购能力、并购边界、并购方向、并购绩效。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 30 一、并购动机企业并购动机是各利益相关者的动机相互作用和博弈的结果。企业作为市场中的竞争主体，自身的内驱力和外界诱因共同影响着并购活动的动机。内驱力引起的动机主要包括追求市场份额、追求协同效应、追求核心技术、获取生产要素、获取目标公司优势资产、降低企业风险和进行产业重组等。从历次并购浪潮的研究中不难发现，每一次并购浪潮背后一定与特定时期和特定地域的经济、文化、技术变革等有关。而外界诱因引起的动机主要包括先进的技术、有利的经济状况、出现低价资产、资本市场驱动、法律允许和放松管制。与企业并购利益相关的有：员工的并购动机是获取更满意的工作氛围、更多的薪酬和更大的升职空间;债权人的并购动机则关注与企业并购后偿债能力变化;管理层的并购动机是实现自我价值和自身利益，提高公司对管理层的依赖;股东的并购动机在于收益的提高和规模的提升并尽可能控制住风险。二、并购能力在企业并购活动中，明确了并购动机，但在确定并购目标时，要清楚自己究竟可以实施多大规模的并购，可以采取哪些方式实施并购，这就是企业需要实施并购的能力。并购能力简言之就是企业利用自身的剩余资源实现并购活动的实力。从历史上的并购活动看，由于并购能力不足，产生 “蛇吞象”的现象也发生过，并购能力的要素主要分为两部分：资源要素和利用资源的并购管理能力。并购能力的资源要素主要有：财物资源、人力资源、实物资源、有产权的无形资产、无产权的无形资产和信息资源。剩余的人力资源是进行并购活动的基础，剩余的财物或实物资源是完成并购活动的支付条件，是并购能力构成的必要条件，企业并购知识管理能力、并购资源的管理能力和外部资源的调动能力可以管理并指导企业的并购活动，以确保并购活动各环节的顺利进行。三、并购边界企业具备的并购能力以及相关的外部环境，决定了企业的并购边界，在并购边界的范围内，并购活动助力于企业的经营发展;在并购边界范围之外则会拖累企业的经营发展;在并购边界附近则并购活动的价值游离于助力企业和拖累企业之间。企业开拓海外业务一般是通过新建投资、并购、联盟三种方式进行规模扩张和能力提升。企业并购边界理论研究对象包括以什么样的方式进行并购，在什么环境下使用并购等并购活动的适用条件，是解决企业发展战略是否要通过并购这种外部投资方式进行，解决与新建投资和战略联盟两种商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 31 战略发展方式的比选问题。在比较并购、新建投资时，要结合市场状况、市场结构来分析二者对市场的影响，同时根据政府政策的倾向性和战略资源的可获得性来比较并购和新建投资的优劣，并购与新建投资往往就是互补，并购的优势就是新建投资的劣势。在做并购与战略联盟的决策时，要通过交易特性、企业特性、环境特性三方面的因素分析，从不同的角度提出企业选择外部成长战略的有利条件。战略联盟对目标企业控制低，但战略灵活性高;并购相比之下，对目标企业的控制高，战略灵活性低，并购强调对企业目标资源的控制需要。四、并购方向并购方向是指并购在区域、行业、规模和盈利能力方面的战略规划，是企业并购动机明确和并购能力具备并决定开展并购活动时制定的，符合企业的总体发展战略，是细化其总体发展战略的内容。并购方向的选择应结合行业发展趋势分析（政策走向、技术发展趋势、消费习惯变化等），考虑产业链细分及自身的并购能力。确定并购方向受两方面约束：一方面是企业的战略目标，另一方面是企业自身已有的资源。明确并购方向有助于避免企业盲目并购，确保并购服从、服务于企业长远发展战略，为企业创造价值。百年并购历史中，有很多并购失败的案例，主要原因就是并购方向的定位不当，缺乏并购的战略指导。可以说并购战略是实施并购活动成功的起点。只有当企业并购活动遵照明确的战略目标开展，了解自身的优势和不足，选择合适的并购对象，采取有利的并购技巧，实现并购后的整合和绩效，发挥并购在资源优化配置中的作用，并购才能给企业带来效益。五、并购绩效绩效是指企业从事活动的业绩和效率的统称，并购绩效就是并购活动产生的业绩和效果。就具体企业而言，完整的并购行为包含了实施并购交易及并购整合两部分，因此并购绩效也应按此进行划分：一是交易绩效，是指交易发生时，市场（投资者的预期）评价给并购双方带来的绩效（价值增值状况）;二是整合绩效，指目标公司被纳入到并购公司中经过整合后，实现并购目标产生效率，它需要经过较长时间的业绩提升和核心竞争力的增强来验证。目前企业绩效评价中大多采用对同一企业不同时段的绩效进行评价和比较，并运用两种方法进行评价：一是利用股价（短期和长期结合）来检验并购创造的价值;二是利用财务报表和会计数据资料，考察获利能力指标（包括资产回报率、销售回报率、股权回报率、销售增长、每股收益等）和现金流回报指标（包括资产运营现金流回报、预期贴现现金流回报、基于整个市场价值的运营现商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 32 金流回报等）。并购活动对企业、产业发展和社会都会产生深远的影响，因而从并购绩效影响的范围来看，可以分为三个层次的绩效：一是对企业本身业绩和效率的改变;二是给市场和行业带来的影响，如产业结构调整、行业集中度等;三是指社会绩效，就是对社会资源配置优化的作用，体现为产业结构升级换代。第二节企业并购动因的确定一、企业发展的需要在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能确保生存。一般而言，企业的发展可以通过新的投资或通过并购达成。但是两种方法相比较，并购方法更有效。一是并购時间短。在企业发展的同时，竞争对手也在寻求发展，大家都处于动态环境中。因此必须抓住发展过程中的所有机会，尽可能抢在竞争对手之前得到竞争优势。如果公司采用新的投资方式，将受制于项目建设周期，资源获取及配置的限制，延缓了企业的发展速度。如果采用并购，公司可以在很短的时间内扩展业务，提高竞争力并击败竞争对手。特别是在新兴产业中，领先一步的企业就可以获得原材料、营销渠道、产品声誉等优势，并迅速建立行业领先优势。而采用新的投资实现发展目标显然不可能具备这种优势。一旦确立行业优势，其他竞争对手将难以追赶。因此，并购可以使公司抓住机会，赢得机会并获得竞争优势。二是并购可以降低市场进入壁垒和企业成长的风险。当公司进入一个新的行业时，他们将遇到资金、技术、渠道、客户、经验等各种障碍，还需要接受许多检查验收和评估。这些障碍不仅提高了行业进入的门槛，也增加了进入的成本和风险。如果公司采用并购方法并立即获取市场份额和相关资质，则可以绕过这些障碍，后期再进行滚动开发，使企业能够以较低的成本和风险快速进入。特别是一些受规模限制的行业，企业采用投资进入该行业必然导致产能的增加。这将不可避免地扩大供给导致产能过剩，引起其他公司的暴力抵制，产品价格可能会迅速降低，因此公司的进入将破坏该行业的盈利能力。通过并购进入该行业不会导致生产能力的大幅扩张，从而达到保护行业并使其在进入企业后实现盈利。第三，并购可以加速海外业务的扩张。竞争全球化的格局基本形成，企业进入国外市场是必然趋势，国外企业的管理方式，商业环境的差异，政府法规的限制都需要适应。收购现有海外企业不仅可以加速进入该国市场，还可以利用原企业的营销渠道、人员资金和管理资源，使企业在进入该商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 33 国后能够顺利发展。此外，由于合并后的企业与国内企业经济紧密结合，并购后对经济不会产生太大影响。因此，政府的限制相对较少，这有助于跨国发展的成功。二、追求协同效应并购后两个企业的协同效应主要体现在：业务协同、财务协同、生产协同、人才和技术协同。业务协同作用。企业并购后，通过企业的规模经济可以实现业务协同。原有的营销网络和营销活动可以合并，节省营销费用;管理机构和人员可以精简，管理成本由更多产品分担，从而节省管理成本;研发成本分摊至更多产品上，还可以快速高价引入新技术、新产品。另外由于业务规模的扩大，还增强了企业抵御风险的能力。财务协同。企业合并后，资金可以统一安排，提高了资金的使用效果。由于规模和实力的扩大，企业大大提高了融资能力，更好的满足了企业的资金需求。另外，企业合并后，企业的损失可以通过会計统一处理进行弥补，从而达到避税的效果。生产协同作用。并购企业合并后，同一产品可由专业生产部门生产，从而提高生产效率;企业还可以调整原企业之间的生产规模，按照最低生产成本优化生产规模;整合现有企业相互连接的生产流程，节省运输和仓储等中间环节成本。人才和技术协同。合并后，合理调配两家企业的人才和技术，充分发挥人才和技术的协同效应，提高企业的竞争力。特别是一些专利技术，受制于专利转让的各种限制，企业很难通过其他方法获得，只有通过并购才能获得专利技术，确保企业发展的优势。三、加强控制力企业实施横向并购可以获得更多的市场份额，增强企业在市场中的竞争力和垄断地位。此外，企业横向并购减少了同质供应商，尤其在竞争对手很少的情况下，可以增加与上下游企业讨价还价的能力，有利于企业获得较低价格的原材料和较高价格的产品销售，从而扩大公司的盈利能力。四、获取稳定收益在证券市场中，理论上，公司的股票市场总价格应该等于公司的实际价值，但是受环境影响，信息不对称和未来的不确定性，上市公司的价值往往被低估。如果公司能够在合并后发挥协调效应，那么收购公司可以在以后的业务中获得更多收益，或者在收购后再转售，从而在短期内获得巨额利润。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 34 五、获得合理避税在某些国家中，公司法规定公司的亏损可以用未来几年的利润抵补，抵补后可以减少企业应纳税税额度。因此，如果公司在历史上有未抵补的正亏损，且被收购公司每年产生大量利润，收购公司可以利用其亏损进行合理避税，并以低价获得公司控制权。第三节并购战略应具有的特征一、全局性并购战略应站在全局性的高度，结合自身所拥有的资源，深入分析企业所面临的国际、国内政治、经济、文化和行业环境，对企业的远景发展轨迹进行全面的、全局性的规划。二、指导性企业战略明确了公司的经营方向和行动指南，谋划了公司的发展方向和长远目标，制定了实现长远目标的发展路径及对策措施，在企业经营管理活动中具有导向性作用。三、竞争性市场经济中的竞争不可避免，也主导着企业管理中的“战略”地位。因此，企业制定战略应充分进行内外环境分析，设计出合适的经营模式，充分发挥自身的资源优势，不断提升企业的竞争性和战斗力，推动企业的长远、健康发展。四、风险性风险与机遇相生相伴，任何并购战略决策都存在风险。如果并购战略对市场主观臆断，预测行业发展趋势出现偏差或设定目标过于理想，制定的并购战略就会给企业带来风险。因此，并购战略的制定必须深入市场研究，准确判断行业发展趋势，制定合理的长远目标，选择科学的战略形态，合理调配人、财、物等各战略阶段资源，并购战略才能引导企业健康、安全发展。五、长远性企业虽然应考虑短期利益，但是战略更应着眼于长期生存和长远发展。企业应根据长远目标，商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 35 按照其发展轨迹分解其各阶段的风险应对措施。除因市场变化需要所进行必要的调整外，制定的战略应具有长效性和稳定性，切忌朝令夕改。六、系统性企業并购战略需建立一个环环相扣的战略目标体系，围绕远景目标设立阶段性目标和各阶段经营策略。同时，按照三级管理体系结构，将企业并购战略分解为决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三级。确保各层级的并购战略在企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标实现上相互关联，同时有所侧重，形成系统性的并购战略体系。第四节海外并购的战略准备一、整体规模和实力层面的战略起点准备开展海外并购前应先把企业本身的整体规模和实力做大，在本行业内具有一定的影响力，才能获得目标公司和其他相关方的认可。公开参与竞标时能顺利通过资质审查和行政许可。这就为本企业启动海外并购做好了战略起点准备。二、组织机构设置层面的战略人才准备企业应建立面向海外并购业务的专门机构，并汇集国际化经营的优秀人才，使其成为海外并购团队的主要成员，为海外并购做好了战略人才方面的准备。三、关于行业动态的战略情报准备为开展海外并购提供强大的情报服务和研究支持，企业应掌握本行业最前沿的竞争及战略情报，尤其是在并购目标选择的前期阶段，应做好情报收集和分析工作。四、并购流程设计及内控建立企业应建立海外并购程序并制定专业化制度，包括清晰定义并购战略的参与者、职责、流程、评价和考核方式，运用专业化的工具、手段和指导手册进行行业分析、项目筛选和标的剖析，以及就并购战略与相关利益方进行及时沟通与信息更新等。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 36 五、关于目标公司及相关人员的战略心理准备人们通常把并购比喻为“婚姻”，“先恋爱、后结婚”的确是婚姻美满的重要法则。对并购的目标公司，尽可能建立沟通渠道便于双方高层人员的频繁接触，不仅可以直接获得关于对方的准确信息，而且增进了各方的了解和认同，也为后期并购工作奠定了良好的心理基础。这种战略心理准备也许是无意中形成的，但它为其后的并购协调一致性发挥了至关重要的作用。婚姻的成功需要基于恋爱阶段的充分沟通交流，对目标公司了解不足，未与目标公司高管人员建立良好的关系，是中国企业海外并购失败案例的常见原因。因此海外并购中双方人员的心理准备毫无疑问是重要的成功因素。第五节并购边界和并购方向的确定一、行业相关程度总的来说，规模经济和协同效应将有更好的与行业相关的机会。因此，并购公司应优先收购相同或类似行业的目标公司。这使其有机会通过大型或动态的市场障碍形成市场垄断。行业相关性是定义战略合并和收购及其边界的第一个重要因素。二、企业间能力互补程度 “木桶理论”认为容量的多少取决于木桶的短板，对于一个企业而言，当某些资源已经过时或落后，即使其他能力都很强，也无法保证公司具有全面的竞争优势。战略并购必须考虑并购方原有优势的结合和互补，实现资源共享（包括营销特点、销售网络、研发费用、产能过剩等），从而降低生产经营成本，扩大生产规模。三、企业资源的可扩充程度战略并购应充分挖掘自身与目标公司的有效资源，最大限度地实现资源价值增值，实现一加一大于二的效果。资源是战略并购思维的一个重要出发点。四、资源的整体协调程度企业由于合作生产能创造出更大的价值，这样每个参与合作者的报酬也比独自经营分散生产时更高。因此如果战略并购不具备协调性，企业的并购只能提升资产规模和后期转型，不能提升企业的效益。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 37 五、企业并购的可交易成本在考虑并购的价值创造时，公司总是希望从原材料到最终产品的分销和销售，尽可能多地纳入价值链的垂直部分，但是在连续的生产阶段或连续的行业之间，无论是签订长期合同还是实施纵向一体化，都必须考虑两种交易成本中的哪一种较低。六、核心技术的改进程度核心技术能力与并购行为之间存在互补关系。一方面企业通过并购获得目标企业的核心技术，加强和扩展其核心技术能力。另一方面，企业核心技术能力的提升也保障了并购行为的成功。在技术稀缺或过剩的情况下，企业并购行为更为活跃。前者因并购而获得了核心技术等战略互补资产，增强或培养了企业的竞争能力。后者因扩张和延伸了核心技术能力，进一步增强了企业竞争优势。第六节企业海外并购存在的问题一、企业并购战略规划不足，缺乏理性制造企业海外并购是企业的一项重要战略决策，因此在并购时企业要全面了解海外企业的发展形势以及贸易国的市场环境。如果企业战略规划不足，容易导致企业面临并购风险[1]。以 K制造企业为例，企业在选择海外并购时不注重做好市场调查，盲目进入目标市场，没有根据自身实力等情况做好并购战略规划，理性不足。企业并购面对的是国际环境，因此要客观评估自身实力，当前部分企业在选择海外并购时，自身实力还没有达到该有的水平，寻求海外并购单纯为了实现企业经济效益的跳跃式增长，对海外并购环境了解不足的情况下实现盲目并购，致使企业并没有达到预期收益，很可能还会拖累母公司的正常发展。二、并购战略目标不明确成功的海外并购要求企业进行准确的并购战略定位。而我国参与海外并购的大都是有实力的国有企业，国有企业对管理层缺乏有效的激励和约束制度，使得管理层对企业并购战略目标的制订缺乏积极性。此外，政府的干预使管理层在考虑海外并购时，不得不顾及政府的意愿，使得企业并购目标与经营目标出现冲突，导致企业并购战略的定位模糊不清。三、缺乏海外并购人才与经验商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 38 海外并购是企业参与海外竞争的表现之一，竞争需要人才，企业成功的海外并购需要高素质的并购人才的支撑。我国的海外并购虽发展迅速，但相关的专业人才却严重缺失，麦肯锡的统计数据表明，我国目前还需 10万海外经营的中高级人才。此外，中国企业由于对并购相关的经济、政治、法律、财务等相关并购经验缺乏，使企业在并购过程中犯不必要的错误，导致海外并购的失败。四、信息不充分导致决策失误充分掌握并有效利用信息对海外并购的成功是非常重要的，不能掌握目标企业的真实状况，仅依靠企业提供的财务信息远不能支持企业的并购决策。在海外并购中，中国企业大都选择现金收购方式进行收购，采用资本市场杠杆收购方式较少。企业利用国外资本市场获取信息的能力不足，管理层获得可供分析的信息相对较少，管理层所作的并购决策是不充分的，这很可能就导致决策失误。五、并购整合能力不足并购整合是整个并购活动中最后一个环节，也是最重要的一个环节，其直接决定企业并购的成功与否。并购整合的关键是文化方面的整合，企业在考虑经济效益的同时还要让目标企业员工融入到新的企业文化中。而中国企业大都缺乏精通文化、管理、法律、经济方面的复合型人才，其整合过程中往往将国内的并购整合方式硬搬到海外并购中，这必然要承担较大的并购风险。六、海外并购融资难度较大海外并购对企业的资金实力要求较高，而就我国制造企业而言，大部分制造企业都是民营企业，并不具備较强的资金实力，这也是造成我国海外并购民营企业数量不多的主要原因[2]。在制造企业进行海外并购的过程中，国内的金融机构出于自身利益考虑能够提供给企业的帮助是有限的。而国外的金融机构由于对我国制造企业的资质和背景不甚了解，很难为其提供资金支持，使融资难度增加。第七节提升我国制造企业海外并购的有效策略一、建立现代企业的管理模式企业并购的目标是获得 1+1＞2的竞争优势，主体企业核心竞争力的培养显得格外重要，这就商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 39 要求企业建立现代企业的管理模式，优化组织结构，建立有效的激励机制和绩效评价机制，对企业进行科学的管理。企业管理方式的改进一方面促使管理者注重企业长期利益，准确制订企业战略，另一方面有利于促使企业搜集足够的信息，保证海外并购决策的科学，保证并购决策与企业战略一致。二、提升海外并购人才储备在进行海外并购决策前就应启动相应的人才战略，从外部发现和引进具有海外并购经验的人才，尤其是善于海外并购谈判的人才，同时注重内部培养选拔优秀人才，锻造一批熟悉管理、法律、经济等方面的综合性人才。三、加强企业间并购经验的交流学习我国目前有许多海外并购成功的案例，拟并购企业可向其学习，熟悉海外并购的流程，了解需注意的风险事项。企业可以尝试向已成功并购，或正在实施海外并购的企业选派管理人员，以不同的管理视角对其并购活动进行总结评价，形成双方都可以用的管理文本，使双方都能从中获益。四、注重并购战略的制定，科学并购制造企业只有科学并购才能有效规避并购后期产生的问题，能够起到防范并购风险的作用。制造企业科学的并购需要以制定科学的并购战略为前期，而并购战略的制定需要制造企业重视对内外部环境的分析。分析评估手段包括五力模型，即从制造行业现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力，供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力等方面进行分析。除此之外，企业还可以采用 SWOT法进行分析。企业并购还要重视评估其市场份额、未来发展情况、盈利情况等，这是确定并购目标的基础。通过科学的分析和评估，可以帮助企业制定科学的并购战略目标，从而促进后续的并购过程规范化。五、理性评估目标企业资质当前企业的海外并购一般是战略性并购，以提高企业的核心竞争力为目的。制造企业在并购前要评估企业并购的目的是否与企业的战略一致，当前一些制造企业在并购时评估不足，对企业的变量因素了解不足，造成对企业的实力评估过于乐观。为了避免企业盲目并购，制造企业需要对被并购企业进行全面的评估，并购企业制定并购战略时要将并购成本、并购后的运营成本，以及未来产生的经济效益联系起来，能够使企业的战略并购具有前瞻性。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 40 六、重视海外并购企业的整合整合在企业的海外并购中发挥着重要的作用，企业整合对并购结果有直接影响。我国制造企业并购的目的是为了实现双方资源、技术、人才等的优势互补，进而促使企业的利益最大化[3]。为了更高的发挥并购企业的协同效应，企业应重视并积极推进海外并购企业的整合。整合可以从两方面入手：其一是人才的整合，并购后企业要引入国家化人才，优化管理结构，避免企业潜在的风险;其二，对于管理的整合，管理的整合不能是传统企业管理模式的简单折中，而应该根据企业实际情况对管理模式进行创新。通过对并购企业的整合，可以促使并购双方企业更好的相融，发挥协同效应，提升企业的经营能力和水平。七、提升企业的并购风险评估能力企业并购存在一定的风险，因此作为我国制造企业要提升其并购风险评估能力，能够规避企业的投资风险，可以提升制造企业抵御风险的能力。企业海外并购过程中存在的主要风险有资产评估风险、融资风险、产业风险、定价风险等，提升企业风险评估能力，可以做到事前防范。我国制造企业可以建立专门的风险评估机制，完善企业的风险评估系统，从而增强企业应对风险的能力。制造企业要理性对待海外并购，要综合考虑目标企业是否具备资源优势，还要评估并购完成后能否顺利实现整合，产生管理、协同效应;企业要增强并购风险意识，为了保证并购的顺利进行，制造企业可以对目标企业提供的财务资料进行详细审查和分析，如审查目标企业提供的财务报表和财务资料是否真实、可靠。综合上述，我国制造企业实施跨国并购，有利于借助国外资源优势为企业发展助力。我国制造企业实施海外并购可以促使企业的产品快速占领市场，企业通过海外并购可以产生规模效益，可以有效的降低企业的生产成本;企业在海外并购以后，可以采取差别化战略，能够促使减少的经营效率进一步提升。我国制造企业虽然市场占比相对较高，但是其利润空间并不是很大，主要是因为我国制造企业的制造、生产技术水平偏低导致，企业通过海外并购后，可以学习海外的技术、管理经验，有利于提升企业的经营水平。企业进行海外并购是一种资源的整合，可以优化资源配置，实现成本最优，同时并购后提升了制造企业规避风险的能力。制造企业海外并购虽然对企业发展具有一定的优势作用，但是如果并购不善也会给企业带来风险。我国制造企业应重视树立正确的并购观念，科学并购，减少企业并购过程中问题的发生，从而促进海外并购企业的良性发展。第八节我国科技企业海外并购的动因与类型研究科技小巨人企業是指年销售收入在 1亿元以上，具有自主知识产权的科技成果、技术和产品，商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 41 在行业内居于全国前列，有着较高成长性的科技型中小企业。并购是指两个以上企业依据法定程序成为一个企业的法律行为。海外并购是并购在国际上的一种延伸。近年来，我国科技小巨人企业呈现出蓬勃发展的态势，其海外并购也十分引人注目。一、我国科技小巨人企业海外并购的宏观背景（1）我国经济实力不断提升邓宁投资发展周期论指出，海外直接投资与其所具有的经济实力关联度很高。总的说来，当人均 GDP上升，其海外直接投资净额也按照相应的比例上升。2015年我国成为资本净输出国，对外投资位居世界第二。作为我国企业海外直接投资主要的形式，跨国并购在我国企业“走出去”和 “一带一路”倡议中的作用也在相应扩大。最近几年，尤其是 2015和 2016这两年时间，我国科技小巨人企业海外并购的数量上升很快。（2）出口规模不断扩大我国的出口额从 2001年的万亿元到 2016年的 1第八节 4万亿元。其中，由于受全球市场的影响，2016年全年进出口总额为 2第三节 3万亿元，比 2015年下降约 %。其中，出口额为 1第八节 4万亿元，下降约 2%；进口额为万亿元，增长约 %。根据国际直接投资理论，一个国家的出口额同其对外投资额两者之间关联程度较高，出口的大量上涨可以有效推动对外投资额的上升。（3）外汇储备由快速增长到平稳回落在改革开放的四十年里，我国的国际收支平衡表里资本项目和经常项目由于我国的净出口额不停上升和吸引外资能力的一直提升表现出“双顺差”的情形。我国的外汇储备额在 2006年外汇储备额为 1066第四节 0亿美元，成为全球第一；2011年底，我国的外汇储备额 31811亿美元，第一次突破 3万亿美元关口，保持全球领先地位。在 2014年 9月达到最大值万亿美元，为我国科技小巨人企业开展海外并购行动提供了强有力的资金支持。2017年我国国际收支状况稳健，外汇储备额是第一节 4万亿美元，跨境资金流转由净流出向基本平衡发展。随着国内经济稳中向好态势得到进一步巩固，未来国际收支总体平衡的基础将更加牢固。二、我国科技小巨人企业海外并购的微观动因（1）获取研究开发能力与技术专利商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 42 为了加快进入当地市场的速度，节约初期研究开发的投资和时间，进行海外并购是有效的途径之一。在科技日新月异的情形下，科技发展方向向高精尖方面聚集，其特点是研发成本高昂，只借助企业内部的资源实现科技突破的可能性较小。现在跨国企业之间的竞争由传统的市场占有率竞争转变为技术竞争。在经济全球化蓬勃发展和技术升级的背景下，跨国企业在较长时间段内保持技术垄断地位比较困难。我国科技小巨人企业海外并购活动主要是发生在高科技行业和技术革新领域的并购，通过这种方式获取其他企业的科研和专利。（2）获取关键人才在科技行业中，技术和人才是企业保持长期成功发展的关键。科技行业是知识经济的核心行业，其主体是拥有高智商和高创新能力的人才。因此，我国科技小巨人企业海外并购的首要目标是对智力结构的优化。企业需要摒弃以实物资产、品牌、成本低为目标的陈旧并购模式，而是从人才和技术两方面来展开海外并购行动。新研发产品可能会在短短数月内被市场淘汰，开发新产品的持续能力是企业能在市场立于不败之地的关键。科技型海外并购往往是通过保留原公司的文化来留住人才，不仅仅防止技术人才流失，而且也要阻止被并企业的高层管理人员流失。（3）进入新市场，布局全球化收购海外优质企业能够完善科技小巨人企业的全球化经营布局，开拓市场销售渠道，提高占有市场份额比例。全球化战略部署本身就是一种信息与传递的机制，海外并购可展示其雄厚经济实力和卓越的远见，也能在东道国享受税收优惠政策。（4）完善企业产业链，促进产业链升级整合上下游产业，满足国内外行业或消费者需求，保证稳定的供应。开展对产业链上下游企业并购活动，科技小巨人企业将掌握整个产业链中具有核心价值的增值环节，能够减少管理成本、生产流程加快、生产周期变短，进而在市场竞争中占据有利地位。三、我国科技小巨人企业海外并购的类型从产业相关性来看，可把海外并购类型分为横向并购、纵向并购、混合并购。就 2016年海外并购现状看，横向并购比较多，而纵向并购及混合并购比例不高。并购类型不同给企业带来的效益是不同的，当然也会有各种潜在风险。（1）横向并购扩大规模商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 43 横向并购是指生产一样或类似产品的企业之间的并购活动，其目的是在管理及财务方面产生协同效应，从而极大加强了企业的关键竞争力和获利能力。横向并购的技术类型，大体上有两种。一是，技术增强型，加强企业的技术，弥补企业劣势；二是，技术互补型，使企业的核心技术得到加强。一些研究技術并购的学者按照科技小巨人企业与科技知识的联系，把科技小巨人企业分为科学知识型和工程型。前者体现了科学知识向基础技术的传输趋势，而后者体现了基础技术向应用技术的传输趋势。虽然合理的横向并购是企业快速发展、提高市场占有比例和减少成本的途径，但是忽视企业本身状况的过分并购则会让企业组织庞杂，经营管理和信息传导效率低下，从而导致企业管理成本增加，效率降低。（2）纵向并购降低成本纵向并购大体上是生产同样产品但位于不同价值链条的企业的并购行为。在相同产业里纵向企业不具有直接的相互竞争关系，而是供应和需求的关系。由不相同制造业部门向前一体化及向后一体化的对比可以知道，除了金属冶炼与上游领域具有最强一体化关系外，科技型产业如精密仪器仪表、电子通信纵向关联程度比较高，其制造商上游企业大多数为零配件、原材料或生产制造设施的供应商，向产业链上游并购动因在于节约成本，增强掌控上游业务的能力；向产业链下游并购动因则是可以得到中间费用，并掌握精确的产品供应需求以开展经营活动。纵向并购可以为企业营造稳定的环境，让企业在供应紧缺时获得供给，在需求下降时依然有销售渠道，但也要关注纵向并购过度引发的问题。企业纵向并购扩大规模后，带来的是企业代理成本的增长，导致企业内部组织成本的增加。因此，纵向并购是基于企业成本与收益为根本的并购，并打造基于企业未来经营发展的绩效评价体系。（3）混合并购分散风险混合并购是企业与经营不同产品的企业开展的并购活动，被并企业与主并企业不在一个行业，且不具备纵向关系。混合并购的原因是为了降低位于相同行业存在的风险，加强主并企业对生产方式发生改变的适应力，同时，混合并购还可以促使企业从夕阳行业转入其它行业。当然，混合并购也具有两面性。没有战略目标的混合并购使经营管理费用上升、加大提升关键竞争力难度。因此，科技小巨人企业是否进行混合并购，应当慎重考量两种因素，一是，企业是否拥有充分的资源，二是，并购是否对加强企业关键竞争力有益。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 44 第九节中国企业海外并购的财务风险研究企业并购的活动早在很久之前就已经存在，为了扩大自身企业的规模，企业在发展的过程中会根据自身所拥有的资金以及发展方向来决定是否通过并购的方式来帮助扩张其在市场的占比。在改革开放之后，我国的企业并购活动逐渐活跃起来，并开始向着海外市场渗透。通过跨国并购的方式能够帮助企业打开海外市场的速度变得更快，与国际先进的技术以及管理理念相交融，提升企业在市场的核心竞争力，并降低企业进行海外交易的风险。正是因为企业海外并购对于企业的海外发展有着如此多的帮助，所以中国进行跨国并购的企业也越来越多。但与此同时我们也不能忽略这一企业并购行为中所存在的风险。不同国家在法律，文化传统等方面存在着诸多差异，这些因素会影响到企业并购的成功率并增加企业并购中的财务风险，最终导致企业并购行为的失败，为企业本身发展带来一定的阻碍。一、并购中存在的财务风险在经济发展的过程中，中国已经有很多的学者就并购中的财务风险做出了阐述，但这些有关于并购中财务风险的定义都有一定的片面性。当然其中也有相对全面的，比如说徐永涛关于企业并购的财务风险是这样认为的，他认为在企业并购的过程中，企业管理者对于并购的价格，在并购过程中进行的融资以及相关的支付行为等都需要经过慎重考虑才能做出决策，但这些决策可能会造成财务的好转但也可能造成财务的恶化，这种不确定性即就是企业并购中的财务风险。并且这一风险将贯穿企业并购的整个过程。（一）财务风险存在的根本原因中国企业在进行海外并购的过程中并不是下定某一个决策并购就可以在瞬间完成的，企业的海外并购是一个持续的过程，包含了选择要并购的海外企业，完成并购，再到并购完成后在海外进行企业的试运营，这一过程是极为漫长了，可能需要三五年甚至是更久的时间。时间的漫长造成了这一过程中存在较多的不确定因素，每一哪一位决策者是明确知道下一步会发生什么的[1]。再者并购过程中所有的决策都是根据市场信息以及其他的相关资料来下达的，信息的真实以及完整性也会影响到决策是否有效，这些都是会给企业并购带来财务风险的因素，而这些因素又可以分为两种，即过程中的不确定性因素以及信息不对称性因素。（二）海外并购中的财务风险的特征企业海外并购中的财务风险是具备其特殊的特征属性的，财务风险是客观存在的一种风险，并且具备投机性以及非系统性的特征。除了与一般风险同样具备不确定性以及概率可预测性等特征之外，财务风险还存在与一般风险不同的特征，那就是价值性。也就是说企业海外并购中的财务风险商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 45 最终是可以通过金钱，价格等与价值相关的量化指标来反应的。再者惬意并购中的财务风险还具备系统性的特征，即就是财务风险是由并购过程中的多个方面因素共同影响产生的。最后企业并购的财务风险还具备动态性的特征。即就是随着并购活动的进行，其中所蕴含的财务风险的大小是在不停变动着的。二、中国企业在海外并购中面临的财务风险（一）我国企业进行海外并购的动机（1）为了寻求新的发展市场我国本土的经济市场中存在极多的中小企业，他们在国内市场发展的过程中遇到了较多的阻碍，因此将未来的发展希望寄托在国外市场，想要依靠并购的方式来开拓新的海外市场，从而提升其在市场上的占比，进一步强化自身对于市场的掌控能力[3]。如果企业选择并购与自身同行业的企业，那么并购成功就可以减少自己的竞争对手，增加自身在国际市场的占比。如果企业选择的是并购与自身经营相关的上下游企业，那么企业就可以对竞争对手的生产活动有更强的控制，确保自身的生产结构能够更加稳定，拥有更加长期的获利机会。（2）短时间内扩张企业规模企业的规模对于企业的生产经营以及能够获得的经济利润有一定的影响。规模越大的企业能够从规模中获得的潜在帮助就越大。传统企业经营过程中，企业都是通过长期的运营来帮助自身积累资本，进而实现规模的扩张。但这种规模扩张的方式在速度上显然是比较慢的。海外并购为企业规模的扩张提供了另一种有效方式，通过并购來获得被并购企业的资产，帮助自身企业的资产获得迅速提升，并使得企业的规模在较短的时间内获得急速扩张，从而降低企业的生产成本，提升生产效率。（3）能够降低企业的经营风险某些海外国家为了保护国内企业会在关税以及汇率等方面做出一定的限制，这造成了中国企业在海外发展过程中的不确定性增加，从而提升了其经营中的奉献。但海外并购的方式可以绕过关税壁垒以及其他的影响因素，帮助减少企业在海外发展的奉献的同时还能够享受到海外国家的一些税收政策。（4）协同效应促进企业发展商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 46 中国企业进行海外并购并不仅仅是想要获得被并购企业的资产，还想要通过两家企业的交融来达成一种一加一大于二的经营效果，即就是通过协同效应来帮助企业所拥有的资源与优势得到更加彻底的利用。企业在进行海外并购的过程中所选择的被并购企业必然与本企业存在优势上的互补，能够通过各自经营特色以及生产特点的融合与借鉴实现企业发展的突破，实现技术，管理，经营等多方面的大幅提升。当然除此之外，中国企业的海外并购动机还包含了追求国际化，自救，融资变现等。（二）中国企业近些年进行海外并购的特点（1）交易金额越来越大中国企业近几年在海外并购方便的发展速度越来越快，实施并购的规模也在不断增长，相应的因为并购活动所产生的交易金额也越来越大。（2）各行业区域都有分布中国企业早期进行海外并购的行业主要是机电以及石油等大型产业，再者投资的区域也主要集中在东南亚以及非洲等于中国关系相对较好的国家[4]。但从 2001年之后，中国企业也开始将投资目标转向了美国，加拿大以及欧洲一些国家，并且并购的产业也已经全面覆盖第一二三产业，包含的并购内容也是多种多样的。（3）民营企业的海外并购发展速度迅猛国有企业在海外并购的活动中是占有一定的优势的，因为本身资金充足，且有国家力量作为后盾对其并购行为进行支持。但在近些年来，我国民营企业的发展速度也越来越快，因为国内市场的可挖掘潜力已经越来越小，故而这些资本雄厚的民营企业也开始进行海外并购的活动来提升企业的发展潜力以及存在价值。这对于企业自身以及中国整体的经济发展都是极为有利的。（三）海外并购中的财务风险的分类（1）被并购企业价值评估中存在的风险中国企业在进行海外企业并购的过程中，会遇到国家律法，政府策略以及文化传统等诸多方面的问题，但其中与并购进行最为相关的还是企业需要根据已知的信息对于被并购企业的价值进行评估。被并购企业价值评估中存在的风险主要来自于两个方面：①进行企业价值评估的方法不够合理。进行企业价值评估的方式有市场价值法，账面价值法以及现金流折现法等。而在海外并购的过商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 47 程中一般会选择账面价值法以及现金流折现法作为企业价值评估的方式，但这两种方式各有缺陷，都无法对企业价值做出更准确且动态的评估。②企业价值评估的体系不够健全。企业价值评估需要由第三方评估机构进行，我国当前还没有足够专业的海外评估机构，故而在企业价值评估过程中更多地依赖于国外机构或者干脆自己完成，造成了评估风险的增加。（2）并购谈判中的风险并购企业在实施并购活动的过程中并不是制定了收购价之后就可以直接对被并购企业进行收购，还需要与被并购企业之间就收购价格达成一致之后才能进一步进行收购活动的落实。这一过程中就牵涉到了并购谈判。并购企业一般会雇佣专业的谈判专家来与并购方进行谈判希望可以拿到最低的并购价格。但我国谈判方面的专业人才当前还比较稀缺，相关的人才培养制度也不够完善，这一领域的人才缺陷也会造成并购过程中财务风险的增加。（3）海外并购中存在的融资风险我国企业在进行海外并购的过程中所需要的资金一般来源于企业本身积累的资金以及银行方面的资金支持，在融资方式上来说相对比较单一，这一造成企业在使用这些资金在进行海外企业并购的过程中受到的来自于资金上的限制会比较大。现代企业在进行海外并购的过程中所需要的资金是巨额的，几乎没有任何一家企业可以独自承担，必须通过借贷，发行债券，股票等形式来进行融资，虽然能够一定程度上幫助企业并购的进程得以顺利展开，但也同样会造成企业在贷款偿还上的压力增加，进而提升其财务风险。（4）并购过程中的支付风险通俗一点儿来讲，企业在进行海外并购的过程中无论是以较高还是以较低的价格与对方达成了并购协议，终归所需要付出的都是一大笔金额。这么大笔的金额必须选择合适的支付方式才能确保不会对并购的结果产生不利影响。一般来说我国企业在进行海外并购的过程中更加偏好于现金支付的方式，这种方式有利于企业对并购后的产业拥有绝对的控制权，对于并购活动的完成速度也有着非常优势的作用。但现金支付也对企业的现金流以及自身的融资能力会产生较大的限制，企业在今后的投资中必然会受到一定限制。（5）并购中的反收购风险并不是所有被并购企业都乐见于自己的企业被收购，当并购的目标企业对这一活动有极大的反感情绪时，就会做出一系列的行为来阻碍企业并购进程的进行。比如说目标企业会故意提高并购的成本，提供虚假的企业信息，组织一系列反收购的活动等。目标企业的这些行为会造成企业并购失商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 48 败的几率增加。三、中国企业海外并购中对于财务风险的防范（一）要选择适合的企业估值方式对于并购过程中目标企业的价值的预估是并购双方都极为关注的一个问题，估值过高会影响收购方的利益，估值过低则会造成并购活动的成功率降低。故而企业在海外并购的过程中必须利用已经获得的目标企业的信息以及自身的人力资源来对目标企业的价值做出最合理的评估[5]。目前已经应用且有一定成效的企业估值方式有资产加和以及市场估价等方式。企业在海外并购的过程中需要自身规划以及实际收购产业来选取合适的估值方式。（二）要不断拓宽融资渠道企业在确定了海外将要并购的目标企业之后，对其价值完成初步的估算，需要对并购所需资金进行汇集。根据企业自身的发展现状以及所在行业的潜在投资风险确定可以采取的融资方式。为了确保融资过程中的风险可以最低化需要不断拓宽融资渠道，采用多种融资方式，帮助自身的资金支持能够更加稳固，同时还需要对于自我的偿还能力进行精确核算，确保不会因为融资造成企业本身财务风险增强。（三）谨慎选择资金支付方式当前海外并购的过程中采用的是相对单一的现金支付方式或者也有采取股权支付的，虽然本身存在一定的优势，但其中也存在一些不可忽视的费风险。随着海外并购活动的愈渐成熟，混合的支付方式正在受到越来越多企业的欢迎。混合支付方式除了能够减轻企业的现金压力之外对被并购的企业在纳税方面也有一定的益处，是一种双赢的支付选择。（四）选择合适的支付时间在进行海外并购的过程中对于目标企业价值的评估以及相应的支付并不是同时进行的，在二者的时间差之间汇率一定会发生拜年话。企业可以通过提前支付收购资金或者推迟支付的方式来帮助降低外汇风险。比如说在人民币升值时，争取可以推迟交易。除了选择合适的支付时间之外，并购企业还可以通过套期保值的方式来帮助降低并购过程中的外汇风险。（五）制定有效的战略规划商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 49 企业海外并购过程中的财务风险很大程度上与企业的现金流有关。在企业进行海外并购的过程中，企业首先需要对目标企业所运营产品的市场发展前景进行明确，在这还需要避免存在大量负债的企业，以免为自身带来太大的债务压力。最后企业还需要为自身的并购后发展预留足够的资金，才能确保企业在并购之后仍然有足够的余力可以进行后续的发展。（六）要重视相关人才的培养我国企业进行海外并购的经济活动发展得比较晚，虽然到目前已经取得了一定的成果，但仍然比较缺少国际化的人才，比如说海外企业人才，法务人才，管理人才等。这些人才的缺乏为我国企业的海外并购事业带来了较大的发展阻碍。故而，在今后有海外并购意向的企业需要优先为自己培养一批专业的，规范化的海外并购相关人才，对海外的法律，政策以及人文等有更加清楚详细的了解，相关的并购事务才能进行得更加顺利。第四章结语中国企业海外并购的过程中因为历时较长的原因在这一过程中存在较多的不确定性因素，再加之本身存在的一些信息不对等，使得并购企业在支付，谈判等方面存在较大的风险，增加了企业并购过程中的财务风险。企业必须要选择合适的企业估值方式，不断拓宽自身的融资渠道，并谨慎选择支付方式以及支付时间，制定有效的并购战略计划，重视相关人才的培养，为企业进行海外并购做足相关准备，那么等到企业真正进行并购活动时就能够更加顺利。第十节我国企业海外并购的影响因素及建议一、我国企业海外并购的目的（一）加强海外并购有利于推动我国企业的国际化发展近年来，由于受到金融危机的影响，部分西方国家纷纷采取了贸易保护政策，限制我国企业进入本国市场。以美国为例，其多次对我国出口商品进行反倾销调查，大大增加了我国制造企业的出口成本。我国企业通过海外并购后可以避开贸易壁垒的限制，合理的进入贸易国。（二）有利于借助国外先进技术为我国制造企业发展助力制约我国制造企业发展的关键是核心技术不足，通过海外并购可以弥补我国制造企业发展的不商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 50 足。长期以来，我国制造企业的一些生产设备、专利等都是从国外引进的，但是这种操作企业要承担高额的专利费用。而通过并购后，制造企业可以获得贸易国企业的人才、专利等支持，同时可以在贸易国企业技术上进行创新，反向促进我国制造企业的发展。二、中国企业海外并购的影响因素（一）政治因素中国综合国力的迅速提升使中国在世界政治和全球经济体系中的地位不断提升，威胁到了西方发达国家的利益。此外，中国同某些发展中国家在制造业方面的竞争与摩擦对中国企业海外并购的顺利进行具有不利影响。（二）法律因素在海外并购中，大额的并购事项往往会遇到法律障碍，各国的法律为防止垄断，对参与并购的外资一般会有管制性的规定。而我国熟悉海外并购法律的专业人才稀缺，为海外并购提供法律咨询的机构较少且质量不高，海外并购的法律风险较大。（三）文化因素文化的差异，反映在企业管理理念、制度和方法的接受方面。当地企业对中国企业文化方面的不了解和不认同成为海外并购顺利进行和并购完成后成功整合的障碍。（四）地区影响目前，虽然我国海外并购的目标均以资源并购为主，也符合“走出去”的策略方针，由于欧洲、亚洲以及美国为主要目的地颁布了相应投资审查措施，我国并购区域的选择已然转移至非洲等区域，由于这类区域相较于其他国家资源较为缺乏，并且极易发生政局动荡的状况，同时，文化差异较大，即使完成并购交易，也会导致海外经营承担着更大的经营风险。其次，目前多数海外并购的主要目标过于偏向资源类并购，相比于资源类交易，科技行业的交易次数较少，应遵循“走出去”主要原则，无法接触到各类行业的核心技术。由于海外并购交易的可操作性范围较小，较为传统的现金并购支付会导致我国企业出现较为严重的资金压力，加大了财务风险发生的概率。（五）企业融资因素企业的海外并购需要借助资本市场的融资渠道以获取资金支持。我国企业大都缺乏在海外市场融资的能力，而我国目前亟待完善的资本市场难以为企业提供多元的融资渠道。国内信贷体系的不商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 51 健全，股票市场和债券市场的投机行为等都不利于企业获得足够的并购资金。（六）提出“中国威胁论”，阻碍我国发展目前，中国民营企业的海外并购整体数值虽然有所提升，但仍是国有企业占据主导地位，这种状况的产生，会导致其他国家误解我国海外并购的动机，甚至发达国家会认为海外并购都是我国的相关机构在具体操控，更有国外相关学者提出了相应的“我国威胁论”。三、解决措施（一）企业层面的措施首先，企业应明确自身开展海外并购的战略意图，确保并购是为了满足自身经营需求，同时，也应充分掌握并购行业是否与国家战略方向一直，避免追赶并购热潮，不要为了并购而并购，要了解并购中的利弊。虽然我国企业通过海外并购实现全球化，其次，科学合理的策略方针是影响海外并购的重要因素，因此，企业领导人应对管理人员提出更为合理的要求，要求从事管理工作的人员优化企业海外并购的基本机制，只有这样，才能运用更为科学合理的措施，保证企业的整体价值实现最优化。（二）看准时期，把握机遇要想企业运用最小的代价获取更高的经济收益，不仅要满足自身需求，制定科学合理的并购方式，还要看准时期，把握机遇，同时还要充分了解并掌握风险状况。尤其对于实施海外并购的目标企业的整体作用价值，以及日后为企业带来的经济收益应当充分考虑。当估算目标企业的整体价值时应考虑其中两点，并购定价以及并购整合。从事评判公司价值的人员，应及时了解目标公司的整体情况，才能给予合理的定价，作为并购定价的基准，也决定了目标公司日后的价值，因此，开展并购前，相关评判人员，应对目标公司的数据信息以及市场数据进行合理的调研，进一步确保并购定价的数值更加合理[3]。（三）政府层面的措施我国相关政府部门在支持企业完成海外并购交易时，应准确了解自身立场，对于影响国民经济发展的海外战略性资源，应在科学合理的审核程序下，遵循相关步骤，从而实现合理收购。其次，对于商业性较为普通的海外并购投资，应以企业为投资主体，并根据企业自身发展的经营理念以及资本运作，自主完成相应的并购活动。除此之外，政府应积极鼓励企业进行海外并购，并制定相应的扶持政策，协助企业解决海外并购的各种状况，同时充分利用政府的职能完善海外并购交易服商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 52 务。（1）优化信息服务以及技术支持当企业进行海外并购信息咨询时，相关政府部门应给予详细的指导以及说明，对于企业想要开展相关科研时，应提供以往的数据信息，并委任从事相关技术的人员进行现场指导。其次，政府应实时掌握国别投资指南，并优化国别指南，充分发挥驻外使以及领馆的作用价值，积极协助国内企业并购海外企业，并详细调查海外企业的各项数据。除此之外，政府应提升国别以及区域特征的研究，为我国企业跨国经营奠定良好的基础，并成立相应的海外投资机构，协助企业解决各类难题。同时建立高素质、高水平的中介机构团队，协助企业对海外并购进行详细的分析，确保企业对于并购的企业了解更加深入。（2）提升扶持力度政府应加强外汇管理的力度，不断优化外汇管理体制，将不必要的条令以及管制简洁化处理，以此提升用户的便利程度。其次，还应积极发展外汇市场，加快开发金融产品的脚步，并扩展跨国企业与风险管理的具体内容，合理运用金融平台的作用价值，引导企业自主参与国际经济合作，逐步实现开放资本项目，进一步优化资本市场。除此之外，还应完善并购的支付方式，建立更为科学合理的海外投资风险保障制度，协助企业解决相应的风险状况。（3）优化企业海外并购相应的法律体系目前，我国缺少一套科学合理的企业海外并购法律体系，来规范海外并购的具体流程，现有的条令只是零散的分布在其他制度中，严重导致海外并购存在较多的问题，例如，缺少具体的海外投资法，现有的规章制度忽视了民营以及私营企业的存在等状况。总而言之，要想优化我国海外并购存在的状况，应结合以上措施，加强自身的核心竞争力，并看準时期，把握机遇，进一步改善我国海外并购的现状。除此之外，政府也应积极配合企业，优化技术服务，提升扶持力度，协助企业解决目前的困境，同时相关部门也应建立科学合理的法律体系，确保企业实施海外并购交易更加顺利，以此实现我国“走出去”的策略方针。第四章商业终端形象展示企业《海外并购策略》制定手册在明确“海外并购策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 53 习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。第一节动员与组织在决定制定“海外并购策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。一、动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 决定在公司推行 “海外并购策略” 召开专门会议就推行“海外并购策略”作出决定 2 成立公司“海外并购策略”建设领导和制定小组确定公司“海外并购策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。动员 3 进行建立“海外并购策略”思想动员召开公司建立“海外并购策略” 思想动员会二、组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 54 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。第二节学习与研究一、学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 组织相关人员参加“海外并购策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“海外并购策略”的意义与方法 2 组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查学习与准备 3 组织执行组成员参加“深化班” 学习执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 55 二、研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。第三节制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 56 一、制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 57 保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。二、注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 58 三、有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定位实施“海外并购策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“海外并购策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 59 位的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管理上完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 60 加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族具有生机与活力的保障, 也是企业“海外并购策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。第四节战略组成与制定流程一、战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 61 二、战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。 2 科学编制公司 “海外并购策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 3 制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修订公司相关制度整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理等制度。 5 形成完整“海外并购策略”方案将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案方案制定 6 “海外并购策略”方案的研讨和修订定稿组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 62 第五节具体方案制定一、具体方案制定具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：项目策略愿景规划企业的使命、愿景，长期目标或发展期许战略目标未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度战略规划方面支持能力目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？商业定位业务定位、目标市场、客户的选择与需求行业状况行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比企业情况公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规避或优化改善？盈利能力业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。商业模式方面新商机有无新的发展可能/创新机会/提升空间？目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？市场方面客户定位及价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 63 市场定位及策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？哪方面比我们更强？ 3、行业标杆有哪些？行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因素是否适宜？与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？营销渠道、方式、区域拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？营销方面核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？生产方式和服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？产品方面利润来源/盈利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？模式创新规划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在哪里？运营方面企业资源企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。公司有强大的战略同盟公司有很好的社会背景公司有比较好的社会关系公司社会关系一般商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 64 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？人员配置是否合理？公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？股权结构是否合理？二、配套方案制定分类项目具体内容组织架构组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规划方面沟通协调内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？产业规划公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规划方面资本规划公司有无融资规划和上市规划？配置情况人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）培训发展培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况薪酬激励相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议人力资源管理方面绩效管理绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存在问题或担心、优化建议企业文化方面文化影响工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等第五章商业终端形象展示企业《海外并购策略》实施手册第一节培训与实施准备在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 65 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战略，顺利达到企业战略规划执行的需求。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 进行方案培训和实施动员分别进行激励对象和全员宣讲方案并动员做好相关准备培训与实施准备 2 按方案要求调整组织分工和配置资源对公司的组织架构、职能分工和人力资源配置等相关资源进行优化，确保按要求配置到位第二节试运行与正式实施一、试运行与正式实施当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 试运行实施 2 正式实施二、实施方案结合实际、精心制定工作实施方案面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“海外并购策略”工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 66 开展。战略实施全过程闭环管理公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制度、流程及工作标准。编制年度实施要点年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。强化战略沟通分解战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，逐步增强业绩考核的战略导向。推进战略执行落实战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及时向战略管理机构报告。第三节构建执行与推进体系构建“海外并购策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 67 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背景下推进企业建设具有长远意义。加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各项措施部署落地。加强组织领导、建立动态督导督办机制加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道工作进展和取得的成效。组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推动形成全员参与的良好氛围。积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典型做法。营造全员全链条参与环境加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。第四节增强实施保障能力切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效果。环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略风险。注重战略风险防控实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共同反应公司业绩情况。加大业绩考核力度为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 68 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。第五节动态管理与完善持续变革是战略执行的精髓建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。要达到企业制定“海外并购策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。根据竞争环境变化进行灵活调整应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情况，进而促进企业的良性发展。战略管理工作应遵循动态调整原则，保持战略规划体系的科学性、前瞻性、适用性和有效性。总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，加快差异化发展步伐。进一步研究完善公司发展战略进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。第六节战略评估、考核与审计开展战略执行评估战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。实行战略绩效考核公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。加强战略监察审计公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度予以责任追究。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 69 第六章总结：商业自是有胜算人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，最终的结果基本是公平的。人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什么？为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 70 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。商业终端形象展示企业海外并购策略研究报告 71 法律声明版权声明本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追究其法律责任。免责条款本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因使用本报告而产生的法律责任。本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专项研究咨询服务。