基于战略联盟的
企业价值链整△1：3
■ 谢守祥 教授 鲁燕捷 (中国矿业大学管理学院 江苏徐州 221008)
◆ 中图分类号：F270 文献标识码：A
内容摘要：随着客户竞争的加剧 ，专业
化分工与合作的战略联盟成 为企业获取
竞争优势的主要途径。为了降低成本 ，
联盟成员企业必须进行价值链的 系统整
合 。本文就从企业价值链 的界定、企业
价值链 的整合及整合过程中的注意问题
三个方面。探讨了基于战略联盟的企业
价值链整合 。
关键词l战略联盟 价值链 价值链整
合
在 全球范围内，由于市场竞争的日 趋激烈，关于竞争的理念也在发 生着变化，从最初的“零和博弈”
式竞争逐渐转变为“合作双赢”式竞争，由
竞争走向合作。因此战略联盟已经成为企
业优势互补、拓展竞争地位、超常规发展
的重要手段。它是一种市场和企业组织并
行的战略模式。战略联盟能为企业带来高
利益，是因为它可以使企业尽量避免 自身
薄弱的价值链环节可能带来的不利影响，
转而利用联盟伙伴的优势价值链环节，最
大效用地达到了取长补短的效果。
有 关价值链 的界定
哈佛商学院的迈克尔·波特于 1985年
在其所著 《竞争优势》中首次提出价值链
的概念。他认为企业的每项生产经营活动
都可以创造价值，如研究开发、设计试制、
原材料与设备采购、产品生产、运输、仓
储、营销、服务等。这些相互关联的活动便
构成了企业创造价值的一个动态过程 ，即
价值链，它形成企业竞争优势的主要来源。
根据产品实体在价值链中各个环节的流转
程序，企业的价值创造过程可以分为 “上
游环节”和 “下游环节”以及中间的生产性
活动，如图1。可以把材料供应、产品开发
归入到 “上游环节”；把储运、营销和服务
归入 “下游环节”；而把产品生产加工过程
归入到企业生产性活动。上游环节的经济
活动围绕产品进行 ，产品技术特征在价值
增值中起决定性作用；下游环节围绕客户
进行，营销管理在价值增值中起决定性作
用；生产性活动则主要是把原材料转化为
‘产品而带来的价值增值部分。
对于具体企业而言，要想及时抓住市
场机遇，就应该重新审视自己所参与的价
值过程，从功能和成本中比较，研究在那些
价值链环节上企业具有竞争优势，从而能
集中力量培育并发展这种优势，只要企业
抓住了优势价值链环节，也就抓住了市场。
在竞争日益激烈的今天，只有进一步优化
企业的价值链，就能带来更多的利益。已有
的研究表明战略联盟已经成为企业进行价
值链优化，增加竞争实力的必然趋势之一。
联盟企业价值链的整合
随着技术的不断进步，产品加工专业程
度提高，市场范围扩大，社会分工更3n_~1tt化，
使价值链的增值环节变得越来越多，结构也
更复杂，一家企业除非具有非常充分的资金
和技术实力，否则很难独自完成从产品的开
发到销售的整个过程。于是企业不得不放弃
某些价值链上的薄弱环节，重点发展自己的
优势环节，因此市场上就出现了许多相对独
·．-H一 价值链上游环节 生产性活动
图 1 企业的价值创造过程
立的、具有一定比较优势的增值环节。此时。
企业的首要任务就是找寻一个或多个合适的
联盟伙伴来弥补自身的价值链空缺，于是出
现了新的市场机会——价值链的整合，即重
新设计一个新的价值链，通过市场选择最优
的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。
在以消费者为主导的市场上，消费者的口味
变化得越来越快，市场也越来越细分，许多
商品都变得很有时尚性。实践证明，谁能更
先一步进入市场谁就能先一步抢占商机，就
能优先获得竞争优势，战略联盟正因为其实
施速度快、风险低而受到企业的亲睐。因此，
通过战略联盟来进行企业价值链的优化组合
就显得十分的重要。这种情况在一些技术密
集型制造行业如电子、汽车、机械制造等行
业尤为突出。
根据波特的价值链理论的广泛应用以及
各企业实施战略联盟的不同的动机表现，首
先考虑的是企业价值链整合方向，既选择哪
个价值链环节与合作伙伴价值链进行整合。
按照图1所示，企业可以将价值链整合方向
分为三个方面 ，既上游价值链整合、生产性
活动价值链整合以及下游价值链整合。在企
业上游价值链上，企业因为对原材料的依赖
关系或者出于对企业薄弱的产品开发能力来
考虑，可以与原材料供应商以及科研机构等
建立战略联盟合作关系，既进行上游价值链
整合，从而可以保证原材料尤其是稀有原材
料的及时供应，以有效地增加企业的竞争
力。在生产价值链环节上，企业因为缺乏生
产技术或设备、资金等，可以考虑有关联厂
商建立联盟关系，利用它们的先进技术或过
剩的资金设备等，进行生产环节的价值链整
合，采用部件外包的形式或部件长期合作的
方式，既能保证生产的顺利进行，还能分散
经营风险，对联盟双方都有利可图；在下游
价值链环节上。企业还可以将自身的薄弱的
营销、服务环节剥离出去，交由专门的营销
代理公司，实行产销分离，或由服务机构进
行专门代理，这就是所谓的企业下游价值链
整合。
企业通过战略联盟来进行价值链的优
化整合，颠覆了人们对传统价值链的认识，
逐渐意识到一条完整的价值链不一定全部
来自于一家企业，而是可以由很多家不同
企业来共同组成一条完整的价值链。它不
仅能使竞争对手成为合作伙伴，缓解竞争
日翟雹D
全国贸易经济类核心期刊 51
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解释包含了受传统会计教育的会计师所
熟知的一切技术。通过这种分析模式评
估竞争对手竞争优势的关键来源 ，使用
友公司获得具有战略意义的结果。
战略管理会计应用研究的启示
战略管理会计虽然在一些技术方法方
面有很好的应用，但从以上企业案例中也
看出了实施战略管理会计需要达到一定的
条件：
(一 )战略管理会计的应用对企业环
境要求较高
戴尔(中国 )公司、用友软件股份公司
等这些企业内部环境状况都比较好，管理
比较严明。这说明企业内部环境影响着战
略管理会计的应用。随着我国经济体制改
革的不断深入，特别是现代企业制度的建
立，企业正在走向市场，但目前企业内部
的管理模式还难以适应市场经济的要求。
国有企业和国家控股的股份制企业，由于
所有者虚位，不能形成足够的产权归属明
晰条件下的委托——监督——激励机制：
民营企业的生存发展又受到政策变化的影
响，企业为了生存只能急功近利，无暇顾
及企业的长远发展规划。因此，改善企业
内外部环境成为我国企业应用战略管理会
计的强烈需求。我国的战略管理会计应用
要结合我国企业实际情况，定位在有利于
建立社会主义市场经济发展和促进现代企
业制度的建立和完善。
(二 )战略管理会计的应用对企业财
务人员素质要求较高
战略管理会计的资料不仅来源于财务
会计，还包括本企业的和竞争对手的各类
资料、行业分析报告、政府政策及统计报
告、国际市场行情、国际经济发展动态、重
要的新闻报道以及其他有价值的信息。这
就要求财务人员具有现代企业管理知识及
其他相关学科知识 ，从一个企业管理者的
角度来看待问题 ，无形中提高了对财务人
员的素质要求。同时，这些信息也许有用
或无用或虚假，财务人员在运用这些信息
资料时还存在一个辨别信息的问题。因此，
战略管理会计的应用要求企业具有高素质
的财务人员。
(三 )战略管理会计的应用要求信息
技术的支持
战略管理会计提供的战略管理信息是
54 商业时代 (原名 《商业经济研究》)2008年9期
多元化的。从时间上讲 ，它跨越了历史、现
在和未来；就会计主体而言，它涉及会计
主体及其竞争对手的内外部会计信息；按
所提供的会计信息的形式来划分，它提供
的既有财务信息，也有非财务信息。显然，
仅依靠传统的信息处理手段是无法完成上
述任务的。因此，企业只有通过现代信息
技术的支持，尽快建立健全企业战略管理
会计信息系统，才能及时提供战略管理所
需要的信息。企业战略管理会计信息系统
是在现有的会计信息系统基础上，注意搜
集现有会计信息系统中所没有的外部信息
和非财务信息，并对此类信息进行整理和
分析，以不断完善现有会计信息系统、提
高现有会计信息系统的使用价值，从而为
战略管理服务。
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3．翼晓伟。吴琼．战略管理会计在我
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压力，更能使企业一心致力于核心竞争力
的巩固和发展，在联盟企业的合作下，能
进一步扩充企业的产品线，实现范围经济、
规模经济，并能逐步扩大市场。
企业价值链整合中的注意问题
在战略联盟企业进行价值链整合的过
程中，战略联盟伙伴的选择是决定其能否
成功的关键因素。学术界通过细致的研究，
总结出一些适用的方法，如企业可以采用
模糊综合评价法、数据包络法等进行联盟
企业合作伙伴的选择。在联盟进程中，即
使正确地选择了联盟伙伴，价值链整合的
效果仍不明显，究其原因主要在于联盟企
业成员之间缺乏有效的互信机制。而核心
问题是联盟各成员企业关心的只是自身的
利益目标是否到达，而不是出于对整体价
值利益的考虑，导致了联盟成员内目标不
一 致、优势资源不能集中发挥作用。因此
在战略联盟中，联盟成员之间彼此依赖是
必不可少的，这也就要求它们建立相互信
任的合作模式，要有一种共同的使命。
联盟企业之间的互信机制的不健全，可
能会导致成员企业核心竞争力的泄密和丧
失。即在合作关系建立过程中，企业对于自
身核心能力保护措施力度不够，或者成员企
业蓄意窃取等情况的发生，就极易使得企业
的关键技术或数据的外泄，进而失去核心竞
争优势。因此，建立有效的联盟互信机制对
每一个成员企业而言都是至关重要的，它直
接影响到了成员企业自身的发展与存亡。
在大多数情况下，联盟企业间薄弱的信
息共享系统不完备，导致协调成本高和组织
运行效率低下，也是导致联盟企业价值链整
合失败的一个重要因素。这主要表现在联盟
各方企业不能准确、及时获知对方企业的需
求信息来做出自己生产或经营决策，特别是
联盟企业成员不能对变化的环境制约要素做
出及时的、相一致的改变。即使从形式上来
看联盟企业价值链通过整合融为一体，但联
盟企业之间的合作流程由于对具体信息的掌
握不一致，实质上却还是分属于各自企业自
身的系统内部，联盟企业之间信息不能共
享，导致价值链整合的不能有效发挥作用。
如果上述问题在合作过程中不给予高度关
注，可能导致联盟各方价值链整合失败，而
不能达到预期的整合效果。
结 论
通过以上的研究表明，多家企业通过战
略联盟可以形成一个完整的价值链，各自选
取能发挥自己最大的比较优势的环节，携手
合作，产生协同效应，完成价值创造的全过
程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实
现更高的增值效益和资本收益性。但价值链
整合在给企业带来利益的同时，由于缺乏长
期信任机制、信息共享系统的支持，可能最
终会导致联盟效果难以发挥，甚至直接导致
联盟企业的破产，这需要引起联盟企业组织
过程中的高度重视。
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