别再无谓地纠结 OKR 与 KPI 的区别了 不专业！
而就在通用电气、德勤以及埃森哲高呼放弃年度绩效考核的时
候，对于 KPI 的唱衰的声音、对 OKR 唱多的声音，不绝于耳。就
在这种形势下，很多的业内人士又陷入了另一个误区，一步踏进了
一个陷阱：一门心思要纠结 OKR 与 KPI 的区别。
OKR 与 KPI 没你想象得那么不同
只要说到绩效变革，现在时下最流行的就是讨论 OKR，而且人
们的第一反应都是将其与 KPI（关键绩效指标）作对比，这甚至掀
起了一场“OKR 取代 KPI，KPI 已经到了‘下课’的时代”的舆论导向，因
此大家也乐于从各种角度来比较、区别 OKR 与 KPI。
表 1 OKR&KPI 的对比
OKR KPI
定义 目标与关键成果，是 Objectives and Key
Results 的缩写
关 键 绩 效 指 标 ， 是 Key performance
indicator 的缩写
本质 不以考核为目标，聚焦个人的重要领域，
不再像一个传统的绩效考核工具，而更像
一个目标管理工具
绩效考核工具，“你选择衡量什么，你就
得到什么”
实质 定义和跟踪目标及其完成情况的管理工
具和方法、工作模式
根据企业结构及战略目标层层分解，并细
化为战术目标来实现绩效考核的工具
关注点 员工有没有好好干活，存在的主要目的不
是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒
每一个人当前的任务是什么
财务和非财务指标，默认工作完成的情况
对于财务结果有直接影响，侧重考量工作
量
导向性 产出导向而非关注导向 结果导向，关注事情本身做了没有
考核标
准
分数不是越高越好，一个 100%被完成的
OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%
完成度的 OKR 更理想——知道极限在哪
里，才有更多的上升空间
分数越高越好：100%完成，拿钱拿奖励
比较 OKR 是监督我要做的事，KPI 强调的是要我做的事，作为绩效工具，KPI 和 OKR
并无孰优孰劣
使用 OKR 适合于员工主管能动性和自主性更强的业务形态。
如果你的工作是在一个客户服务电话呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接几个电
话，热线接听率，客户投诉率等等，在这种情况下，KPI 就是最适合的绩效工具，
即便是制定个人目标 OKR，也并没有很大意义。
如图 1 中，领英中国招聘负责人宣洋所描述的，OKR 与 KPI 的
确存在很多的差异，例如关注点、考核标准、实质上都有不同，
OKR 在于“监控我要做的事”，KPI 强调的是“要我做的事”。作为绩
效工具，KPI 和 OKR 并无孰优孰劣之分，业务形态适合，我就用，
不适合，就不用。
的确，要说明二者到底有多不同，多角度都能指出二者的差
异。但现实情况下，二者都强调挑战性的目标、协同、精神、指标
可量化，有季度的考核也有年度的考核，都强调指标需要公司、团
队及个人相一致。
不仅如此，还有很多人在探索 OKR 与 KPI 不同的时候，渴求
的是希望通过某一具体岗位的 OKR 与 KPI 的设定来说明二者本质
的不同，但最终结论是就某一具体岗位而言其 OKR 与 KPI 最终呈
现出来的差异并不明显，具体的 KR 与指标没有太大差异，指标设
定的过程与 KPI 也十分类似。说到底，虽然能够罗列出很多 KPI 与
OKR 的不同，但差异并没有想的那么大（如图 2）。
表 2 OKR&KPI 差异性对比
OKR KPI
OKRs 要可量化的（SMRAT OKRs） 一致
OKRs 中，最多 3-4 个 O，每个 O 最多 4 个 KRs 类似（KPI 一般 5-8 个）
公司、团队、个人都有自己的 OKRs，而且目标
必须达成一致
类似
OKRs 每季度都打分，并且公示 类似但有差异
OKRs 是要有野心的，有一些挑战性的，有些让
你不舒服的（更鼓励设置挑战性目标）
类似但有差异
每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的 有差异
60%的 O 最初来源于底层 不同
OKRs 结果不是考核的唯一标准 不同
一家公司反复强调 KPI 是挑战性的，需要协同、打破本位主
义，也可以认为它是 OKR。
北森产品副总裁魏立刚也强调指出：“OKR 在本质上与 KPI 并
不冲突，它在兼顾绩效评估流程的同时，更强调目标的战略分解和
实现（辅以周计划和周报制度，定期回顾目标的执行），弱化比例
分布要求（反映在业务环境不确定且复杂的大背景下，实事求是，
在追求目标达成的前提下相信同事和经理会客观地评估员工），评
估结果用于奖金分配但不直接用于晋升。”
如果说 OKR 和 KPI 没有本质上的区别，看上去 OKR 也没有那
么神奇的话，为什么会被众多企业所追捧？能在绩效管理变革中掀
起这么大的波澜，OKR 当然也不是一个噱头那么简单，那它到底又
优在哪？
OKR 与 KPI 最大的不同在于思路/逻辑
无论是 OKR 还是 KPI，最终都要产生一个分数，至于很多业内
人士强调，二者最大的区别是 OKR 的评估并不用于考核，而 KPI
的结果是直接用于考核，其实情况并不是如此。
试想，作为一项绩效管理的工具，OKR 最终的结果却不用于考
核，那为什么还要用呢？因此，OKR 最终的分值结果也会用于考
核，与 KPI 的不同之处在于 OKR 并非是企业对员工绩效考核的唯
一标准，是具备参考性但没有唯一性的。换言之，OKR 是有分值
的，是完全可以评估人才的，但 OKR 的评估和绩效考核不是那么直
接相关。
从这个思路思考，OKR 与 KPI 均需要打分，最终的结果均能够
用来考核，那么其本质的区别在哪呢？
华扬联众人力资源总监黄靖女士表示：“KPI 与 OKR 最终都需
要打一个分数，KPI 打分和完成指标直接挂钩的，OKR 主要目标是
让员工敢于做不敢做的事情，因此，其本质的区别在于 OKR 与
KPI 的分数产生的逻辑不同：OKR 强调放开想法，让人们敢想敢
做，完不成没关系，也能拿高分。”
她还强调指出，企业内部也不能强推 OKR，因为 OKR 的实行
对组织的领导者的领导能力有很高的要求，同时也要符合组织的文
化特征等。
所以，在认识 OKR 时候需要明确一点：就算要强调二者的差
异，但需承认 OKR 和 KPI 在形式上很像，KPI 和 OKR 的表格也非
常相似，重点要理解背后的原则。
OKR 回到了目标管理的真谛
仔细思量。从绩效管理的含义也能找到 OKR 为什么能够在绩效
考核中倍受追捧。
绩效管理强调目标管理与绩效考核两层含义。其一，目标是参
与式的，不是上级直接派给下级，而是上级和下级交流共同设定目
标，所以在绩效评估中特别强调绩效反馈，每季度甚至是每个月上
下级要共同来设定目标，这是目标管理的重要性。目标管理的第二
层含义是要做绩效考核，关系到评估和怎么区分奖金、晋升等。
当前大家所说的 KPI 流于形式，就是去了绩效管理的第一层目
标——目标管理，而强调第二层。简要来说，第二层就是和管理层
的下一个行动（晋升啊、分奖金相关），因此，人们会很自然地把
这个点作为控制点。事实上 KPI 就倾向于后一点。而 OKR 强调目
标管理，同时虽然评估结果不与诸如奖金分配、个人晋升等直接相
关，但可以作为参考，因此，OKR 又回到了目标管理的真谛。
同样在推行 OKR 的领英中国招聘负责人宣洋也指出，“OKR 能
够让企业上下清楚地认识到了对于公司而言，什么是当务之急；也
能够建立容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准。此外，相
对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量，
这使得我们掌握了主动性和节奏感。”
OKR 在市场上带来的反响让很多人力资源从业者慌乱了，是不
是企业就得采用 OKR，跟上时代与潮流，华扬联众人力资源总监黄
靖女士表示：“为什么要宣传 OKR，是希望企业尤其是人力资源从
业者对市场有敏感度：人力资源管理领域发生什么事儿、组织到了
什么程度、什么时候需要有变革。”
可曾想过，在你还在纠结到底什么叫 KPI 与 OKR 的时候，很
多企业又已经创新了企业绩效管理/考核工具，你可知道，最早开始
推行 OKR 的英特尔内部考核制度（OKR）早已没了踪影，变成了
Intel Management By Objective。
别再过于纠结 OKR 与 KPI 浅显的差异，而是要把握到 KPI 之
后的 OKR 出来的思路，发展背后的逻辑。
