营销执行力：过程管理
营销包括过程和结果，而过程往往被忽略，企
业总是过分地追求结果，尤其在一个市场化竞争极
为激烈的环境中。
营销结果是瞬间的行为，无法管理，于是，只
关注结果的营销，其执行力也就无从谈起。
许多企业，尤其是中小企业中，这是普遍存在
的一种现象，只要销售结果，不管销售过程．导致
的结果是营销工作的短期行为过多，仅仅以完成企
业下达的销售任务为行为目的，而不是着力建设和
规范完善的销售体系。
光追求结果产生了一系列的问题：
1.没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；
2.销售网络中体系和价格混乱；利润下降，
3.经销商没有积极性，对企业不忠诚；
4.窜货现象严重；应收账款成堆；
5.业务员行动无计划、无考核，
6.无法控制业务员的行动，从而使销售计划没有实现保证；
7.销售过程不透明导致经营风险增大；
8.业务员工作效率低下，销售费用高昂；
9.业务员队伍建设不力；
10.更有甚者，业务员身在曹营心在汉,
11.市场占有率不断下降,企业辛辛苦苦建立起来的销售网络
毁于一旦。
上述种种问题，根本的，就是企业割裂了销售的结果与
销售过程：企业只注重销售结果，而忽视了销售过程管理和
控制。
营销执行力：过程管理
营销执行力只有在过程中才能体现。而忽略过程、缺乏
对营销过程的管理，营销失控。
营销过程管理，也称作营销业务流程管理，是分解销售
链的一连串的营销活动，并针对这些活动的作业流程进行管
理。
营销过程管理的目标在解构营销业务流程，采用恰当的
方法，来确保企业中各种营销活动的执行成果能具有一定的
水准和精确度，同时也能持续改善活动的进行方式，串连活
动的作业流程，让企业具有强有力的销售链，保持在市场上
的竞争力。
在营销过程管理中的核心是工作流程，因为流程的明确
与否和销售计划是否能被有效执行有极大的关系。
而许多营销管理上的问题都和销售链作业程序(也就是
营销活动)有关，各种层面的流程改善(例如销售计划、计划
分解、业务协同、阶段进度、销售步骤、阶段成果的作业程
序)对企业的营销结果有关键性的作用。
问题分析
许多企业的老总，他们有这样的困惑：企业的销售业绩
不理想，虽然感觉到什么地方不太顺畅，但是说不清楚问题
究竟出在哪里。
业务人员围绕销售任务目标，整天忙于开发客户、承接
订单、发货收款等事务性工作，所有这些都没什么错，但是，
对于企业的市场基础建设和维护工作却总是无暇顾及，甚至
常常忽略；渠道缺乏精耕细作，总是忙于或疲于维持；终端
管理没有长线的规划，总是东一榔头西一棒子的；产品的推
广过程也缺乏及时有效的管理；整个公司的业绩好像只是依
靠着惯性在支撑和维持着。
自己的一些思路和想法在规划和设计时都非常好，但是，
计划一旦开始执行了，往往就问题成堆，困难重重，计划过
早地走样了，变化无处不在，多半是虎头蛇尾，草草收场，
甚至早早地没了下文。
问题分析
到底哪里出了问题了呢？
为什么销售工作总是像是在维持而不是良性地
发展和进步呢？
为什么很好的营销计划总是得不到很好的贯彻
实施呢？
为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是
看不到呢？
销售计划落实性差是企业普遍存在的现象，那
么哪些因素会导致销售计划落实性差呢？
案例分析
我们企业一年一度的营销工作会议又召开了，会前，各地的
销售经理已大致知道了新年度的销售指标，依然是高不可攀的。
销售总监吹了风，“只有高的目标，才有大的动力。”尽管
不以为然，但还是得接下来。不接不可能，反正年年都一样。
下面的工作也很顺理成章，把指标向下分解，按各片区、各
渠道、各季度月度，大数字变成小数字，分配到人，各管一块，
大功告成，接下来就等看报表了。
报表总是像在与人作对一样，永远不会有理想的业绩，于是，
东一榔头，西一锤子地想办法，狗头抓抓，猫头抓抓，紧巴巴又
是一年，业绩还是拖了一大截，等着挨板子吧，好在大家都差不
多，罚也罚不了多少。
公司业绩没有进步，销售管理没有提升，除了销售人员一批
批的换，其他都是老样子。
这是许多公司的营销部门的典型情况，细细分析，我们发现
存在这样一些问题：
目标问题
企业在制定销售目标时，既没有进行行业分析也
没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据
当年的销售量和销售费用情况，大致估计一个数，再
加一个百分比，得出下一年度的销售目标，然后根据
这个销售目标，制定销售计划，这样的销售计划可能
存在二个方面的错误，
1.是目标的错误，
2.是错误的目标导致的错误的计划，由此分解的区域
的销售计划也就缺乏实际可完成性。
这样一个高不可攀的目标还会影响士气，销售经
理一开始就对目标的完成缺乏信心，整个一年都摆脱
不了。
执行问题
销售计划的下达在很多时候只是一个简
单的目标，甚至是一个数字，而没有相应的
分析和措施安排等指导，导致各级销售组织，
各层次销售人员对销售计划的理解和执行都
存在很大差异，在执行过程中不相协调。
没有进行销售计划实施步骤的分解和细
化，销售计划的可执行很差，使销售计划流
于形式，落实不到实处。
流程问题
销售计划的落实需要多方面的配合，而
且，在销售环节的许多结点上，都有内部的
协调和与外部的沟通.
如果缺乏细致、考虑周到的业务流程往
往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施
进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。
机制问题
计划只是一个推动力，没有制度的保障
和约束，销售队伍将会是一盘散沙；没有制
度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。
一个计划的实施，一个业务流程的贯彻，
如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体
系，没有合理严格的奖罚体系，其结果一定
是没有保障的。
恰当的激励机制，是对销售工作的极大
促进。
管理问题
管理是一个循环：销售计划——销售组
织——销售指导——销售控制。
销售管理决不是简单的看报表，下指示。
看到结果才开始采取措施会使销售管理像在
救火一样忙乱．
一个好的销售计划如果没有好的销售组
织安排和指导，没有严格的销售计划追踪和
过程监控是不可能得到有效落实的。
基本方法
公司制定了销售目标（包括市场份额目标、产品知名度、
美誉度目标、销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货
款完全回收目标等），那么实现这一目标的关键在两方面，
１．是将目标细分，具体细致地将上述各项目标分解给业务员、
经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商
完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标；
２．是对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、
进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解
决。
也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与
实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目
标的实现。
基本方法
企业也知道销售过程的重要，但是，总是不自
觉地围着销售结果转。似乎销售业绩好了，一切都
好说。
如果没有好的业绩，企业就会找出各种问题，
会认为销售人员缺乏能力、工作不努力。其实从企
业长期发展角度看，过程比结果更重要。
因为缺乏规范过程的结果只是偶然、短期的结
果，通过严格、规范过程管理实现的结果才是必然、
长期的业绩。而建立一个严格、规范的销售过程，
关键在企业而不是某个销售人员。
做正确的事 正确的做事
管理始于计划，任何一个优秀的计划首先需要
高层管理者以执行的心态，对企业所处的宏观经济
环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究．
在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实
可行的计划，它是整个业务活动开展的指导和前奏，
其核心是“做正确的事”；
而管理的难点，在于过程管理，其核心是“正
确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程．
“正确的做事”，涉及的是什么人、承担什么
职责、在什么地方、什么时间、怎么做的问题，需
要对计划实施的全过程进行适时的评估、调整和控
制，以实现营销计划所制订的目标。
整个销售业务链分析
基于销售过程管理的基本思想，对整个销售业务链进行分析，将
过程管理的核心理念，贯穿到具体工作。
１，全面的销售计划的制定应该在企业销售工作中
列入最重要的地位。
销售计划的制定应遵循两个原则：既要满足企
业的销量及费用要求，又要满足销售团队能够实际
达成。
Ａ．销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市
场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划草案，以保
证销售计划的可行性。
Ｂ．自上而下根据企业的长远发展战略和企业资源，经过分
析当年的实际经营状况和行业发展状况，并参照销售团队的
销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。
一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、
有执行步骤，既完整而又简练的执行方案，它应该
包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、
达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程
控制、结果评估这几个事项。
做出销售计划执行方案后接下来销售计划的培
训工作是很重要的，对各级销售组织的销售计划培
训可以保证整个销售组织达到上下统一思想，理解
清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能被理
解并落实到行动中。
２，目标清晰 步骤简练
１。是销售团队内部的执行流程，
主要是用来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务
和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时
间。执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每件事都有
人负责，每件事都能在指定时间完成，从而最大化地保证销
售计划的有效执行。
２。是销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程，
主要是用来规定每个部门在营销活动中承担的任务和职
责，以及每个部门之间工作的关系和传递顺序及时间。
业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和落实的每
个部门都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最
大化地支持和保障销售计划的最终落实。
３，流程是保证销售计划落实的工具
销售工作中的流程包括两个层面：
为了有效激励销售团队，在执行销售计
划时最大化地发挥主观能动性，
１，应当建立绩效考核制度使销售计划的执
行和落实情况同每个执行人的切身利益联系
起来。
２，要建立各级定期会议制度来保证在过程
中及时总结和改进在执行中出现的问题。３，
要建立定期培训制度不断地培训销售人员执
行销售计划的专业技能。
４。有效激励销售团队
１。将销售计划按照区域、渠道、产品进行量
化，
２。将量化后的销售计划落实到时间，也就是
按照不同销售团队层级落实到季计划、月计划、
周计划和日计划进行具体执行。
３。建立信息系统及时地收集和反馈信息，时
时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息
反馈及时地指导和修正销售计划的执行。
５。销售计划量化管理
几个关键点和需要规避的问题
国家高考政策的调整万万不可丢失机会
地方试巻的兴起将与地方教委的”利益’混合, 地方版
将挑战将挑战循规蹈矩天鸿的统一版.可不可能大动摇统一
版，不可掉以轻心。
天鸿乃全国性辅教教材之“中心”也，所以，对手考虑
问题看待竞争多从天鸿人出发。而且，由于辅教教材历史上、
天鸿长达十年的持续繁荣和领先，更是把华夏大地上的繁荣
昌盛当作必然，而且把其他对手的强盛视作偶然。
建议：整合天鸿在国家教委和地方教委的资源，采取多种形
式，主动连络、沟通、拜访，摸清动向，争取市场。增强活
力，
教附决战在品牌
教附行业竞争激烈，价格战此起彼伏，尚渐入微利时代，教附巨大
的利润则开始吸引投资商的眼球，各路厂商纷纷将目光投向教附市场，
希望能分得一杯羹，教附市场的“圈地”运动正在轰轰烈烈地进行着。
在目前教附市场上，尚有数以千计的企业，这些企业的经营良莠不
齐，大量的中小企业没有给市场带来鲜活的竞争，而是引发整个行业竞
争的混乱和无序。
天鸿获得了“出版物国内总发行权”和“出版物全国连锁经营权”
，成为第一家获得双证的民营企业，门类齐全、产品丰富、利润空间大、
市场相对操作规范等一系列优势决定了天鸿教品牌知名度、美誉度及市
场占有率，教附业的竞争力。
品牌建设是一个长期的过程。天鸿绝不为短期利益牺牲未来。消费
者才能潜移默化地接受乃至喜爱天鸿品牌，以及天鸿品牌所代表的产品
和服务，天鸿才能得到长期的良好形象。
天鸿在市场上不断的投资新产品，革新教附，必要的品牌宣传才可
获得持续发展。天鸿品牌的美誉度、知名度才能得到稳定的发展。
几个关键点和需要规避的问题
组织
• 计划是业务体系运转的导向，而确保销售计划得
以有效执行必须依靠合理的组织架构体系。
• 一个完善的销售组织体系，能够通过对关键销售
业务的规划、指导和监控，准确定位其核心职能，
构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管
理系统推动计划有效执行。
• 缺乏良好的销售组织体系，是运营系统效率低下
的一个关键原因。
• 不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来
的影响缺乏足够认识，没有意识到一个良好的组
织架构对销售业务的极大支持，对提高销售业绩
所需要的内部环境和管理保障认识不足。
几个关键点和需要规避的问题
组织
• 计划是业务体系运转的导向，而确保销售计划得
以有效执行必须依靠合理的组织架构体系。
• 一个完善的销售组织体系，能够通过对关键销售
业务的规划、指导和监控，准确定位其核心职能，
构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管
理系统推动计划有效执行。
• 缺乏良好的销售组织体系，是运营系统效率低下
的一个关键原因。
• 不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来
的影响缺乏足够认识，没有意识到一个良好的组
织架构对销售业务的极大支持，对提高销售业绩
所需要的内部环境和管理保障认识不足。
流程
• 一个计划要能有效落实并达到预想的结果，必须对业务运
作过程进行严密监控。
• 销售系统应根据整体销售计划和业务流程的要求，制定出
系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过
程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障
销售计划和关键业务的正确执行。
• 很多企业的业务流程，没有体现出明确的市场导向性，与
整体销售计划、目标的关联度不高，没有反映出关键业务
的要求，在实际执行过程中难以突出重点、有效推动整个
组织的高效率运行。
• 事实上，计划执行的过程管理不能事无巨细，流程一定要
围绕关键业务来展开。
考核
• 一套合理的计划，一个有效的人员管理体系，以
及及时的、有针对性的培训能够较好地提高销售
人员的销售能力和业绩，但是，这仅仅是一个销
售的拉动力而已，它只对销售员起到规范和导向
性的作用，对销售人员起推动作用的是一套合理、
恰当的激励体系——绩效考核。
• “推”和“拉”的结合是销售工作的必须的管理
组合，激励体系若没有建立起来或建立不配套对
应，销售人员的主观能动性和工作效率不会自动
提高。
信息
当企业构建了规范化的组织体系、明确了工作职责、
建立了关键业务流程，但在实际运行时仍然可能出现职责不
明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行效
果的问题。
原因在于：市场是千变万化的，无法事先就将一切可能
的情况都安排好针对性的职能工作，许多问题是随时出现，
需要当场及时解决的，而对于一个跨区域多层级的营销管理
组织，其决策层与一线执行层的信息是极不对称的，这就需
要整个企业管理信息系统的支持，来及时反馈信息，使各层
级的决策主管人员在第一时间获得市场信息，做出及时的反
应。
建立一个高效的信息系统，及时掌握和追踪一线市场
的变化，加快企业对市场变化的反应速度，是每一个现代营
销企业都必须具备的核心竞争能力。
营销包括过程和结果，而前者往往被忽
略，企业总是过分地追求结果，尤其在一个
市场化竞争极为激烈的环境中。营销结果是
瞬间的行为，无法管理，于是，只关注结果
的营销，其执行力也就无从谈起。
这是普遍存在的一种现象，只要销售结
果，不管销售过程。导致的结果是营销工作
的短期行为过多，仅仅以完成企业下达的销
售任务为行为目的，而不是着力建设和规范
完善的销售体系。
营销执行力：过程管理
1.没有办法及时发现销售过程中的问题并予以解决；
2.销售网络中价格体系混乱；利润下降，经销商没有积极性，
3.对企业不忠诚；窜货现象严重；应收账款成堆；业务员行动
无计划、无考核，无法控制业务员的行动，从而使销售计划
没有实现保证；
4.销售过程不透明导致经营风险增大；
5.业务员工作效率低下，销售费用高昂；
6.业务员队伍建设不力；
7.更有甚者，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。
上述种种问题，根本的，就是企业割裂了销售的结果与销
售过程：企业只注重销售结果，而忽视了销售过程管理和控
制。
过分追求结果会产生的问题
究其原因，是缺乏对营销过程的管理，而营销执行力只
有在过程中才能体现。
营销过程管理，也称作营销业务流程管理，是分解销售
链的一连串的营销活动，并针对这些活动的作业流程进行管
理。其目标在解构营销业务流程，采用恰当的方法，来确保
企业中各种营销活动的执行成果能具有一定的水准和精确度，
同时也能持续改善活动的进行方式，串连活动的作业流程，
让企业具有强有力的销售链，保持在市场上的竞争力。
在营销过程管理中的核心是工作流程，因为流程的明确
与否和销售计划是否能被有效执行有极大的关系。而许多营
销管理上的问题都和销售链作业程序(也就是营销活动)有关，
各种层面的流程改善(例如销售计划、计划分解、业务协同、
阶段进度、销售步骤、阶段成果的作业程序)对企业的营销
结果有关键性的作用。
产生的问题原因
许多企业的老总，他们有这样的困惑：企业的销售业绩不理
想，虽然感觉到什么地方不太顺畅，但是说不清楚问题究竟
出在哪里。业务人员围绕销售任务目标，整天忙于开发客户、
承接订单、发货收款等事务性工作，所有这些都没什么错，
但是，对于企业的市场基础建设和维护工作却总是无暇顾及，
甚至常常忽略；渠道缺乏精耕细作，总是忙于或疲于维持；
终端管理没有长线的规划，总是东一榔头西一棒子的；产品
的推广过程也缺乏及时有效的管理；整个公司的业绩好像只
是依靠着惯性在支撑和维持着。自己的一些思路和想法在规
划和设计时都非常好，但是，计划一旦开始执行了，往往就
问题成堆，困难重重，计划过早地走样了，变化无处不在，
多半是虎头蛇尾，草草收场，甚至早早地没了下文。
•那么，到底哪里出了问题了呢？为什么销售工作总是像是在
维持而不是良性地发展和进步呢？为什么很好的营销计划总
是得不到很好的贯彻实施呢？为什么希望看到的市场和销售
业务的起色总是看不到呢？销售计划落实性差是企业普遍存
在的现象，那么哪些因素会导致销售计划落实性差呢？
问题分析
某企业一年一度的营销工作会议又召开了，会前，各地
的销售经理已大致知道了新年度的销售指标，依然是高不可
攀的。销售总监吹了风，“只有高的目标，才有大的动力。
”尽管不以为然，但还是得接下来。
不接不可能，反正年年都一样。下面的工作也很顺理成
章，把指标向下分解，按各片区、各渠道、各季度月度，大
数字变成小数字，分配到人，各管一块，大功告成，接下来
就等看报表了。
业绩报表总是像在与人作对一样，永远不会有理想的业
绩，于是，东一榔头，西一锤子地想办法，让利，重赏，埋
下毒株又是一年，业绩还是拖了一大截，等着爆发吧，好在
大家都差不多，罚也罚不了多少。
公司业绩没有进步，销售管理没有提升，除了销售人员
一批批的换，其他都是老样子。
案例分析
•这是许多公司的营销部门的典型情况，细细分析，我们发现存在这样一
些问题：
•目标问题
•企业在制定销售目标时，既没有进行行业分析也没有进行自身的销售能
力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况，大致估计
一个数，再加一个百分比，得出下一年度的销售目标，然后根据这个销
售目标，制定销售计划，这样的销售计划可能存在二个方面的错误，其
一是目标的错误，其二是错误的目标导致的错误的计划，由此分解的区
域的销售计划也就缺乏实际可完成性。而且，这样一个高不可攀的目标
还会影响士气，销售经理一开始就对目标的完成缺乏信心，整个一年都
摆脱不了。
•执行问题
•销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目标，甚至是一个数字，而
没有相应的分析和措施安排等指导，导致各级销售组织，各层次销售人
员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不相协调。
没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使
销售计划流于形式，落实不到实处。
流程问题
销售计划的落实需要多方面的配合，而且，在销售环节的许
多结点上，都有内部的协调和与外部的沟通，缺乏细致、考
虑周到的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划
实施进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。
机制问题
计划只是一个推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将
会是一盘散沙；没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激
情。一个计划的实施，一个业务流程的贯彻，如果没有一套
较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，
其结果一定是没有保障的。恰当的激励机制，是对销售工作
的极大促进。
管理问题
管理是一个循环：销售计划——销售组织——销售指导——
销售控制。销售管理决不是简单的看报表，下指示。看到结
果才开始采取措施会使销售管理像在救火一样忙乱，一个好
的销售计划如果没有好的销售组织安排和指导，没有严格的
销售计划追踪和过程监控是不可能得到有效落实的。
基本方法
公司制定了销售目标（包括市场份额目标、产品知名度、美
誉度目标、销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完
全回收目标等），那么实现这一目标的关键在两方面，一是将目
标细分，具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再
配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季
别、年度别或产品别、地区别的销售目标；二是对销售过程进行
追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活
动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程
管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销
售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
许多企业也知道销售过程的重要，但是，总是不自觉地围着
销售结果转。似乎销售业绩好了，一切都好说。如果没有好的业
绩，企业就会找出各种问题，会认为销售人员缺乏能力、工作不
努力。其实从企业长期发展角度看，过程比结果更重要。因为缺
乏规范过程的结果只是偶然、短期的结果，通过严格、规范过程
管理实现的结果才是必然、长期的业绩。而建立一个严格、规范
的销售过程，关键在企业而不是某个销售人员。
管理始于计划，任何一个优秀的计划首先需要
高层管理者以执行的心态，对企业所处的宏观经济
环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这
个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的计
划，它是整个业务活动开展的指导和前奏，其核心
是
1.“做正确的事”；而管理的难点，在于过程管理，
2.过程管理核心是“正确的做事”，是将计划转化
为行动和任务的过程，涉及的是什么人、承担什么
职责、在什么地方、什么时间、怎么做的问题，需
要对计划实施的全过程进行适时的评估、调整和控
制，以实现营销计划所制订的目标。
1，全面的销售计划的制定应该在企业销售工作中列
入最重要的地位，销售计划的制定应遵循两个原则：
既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销售团
队能够实际达成。
销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场
需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销
售计划草案，以保证销售计划的可行性。然后自上
而下根据企业的长远发展战略和企业资源，经过分
析当年的实际经营状况和行业发展状况，并参照销
售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计
划。
分析销售业务链，
将过程管理贯穿到具体工作
2.，一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、
有执行步骤，既完整而又简练的执行方案，它应该
包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、
达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程
控制、结果评估这几个事项。
做出销售计划执行方案后接下来销售计划的培
训工作是很重要的，对各级销售组织的销售计划培
训可以保证整个销售组织达到上下统一思想，理解
清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能被理
解并落实到行动中。
分析销售业务链，
将过程管理贯穿到具体工作
3.，销售工作中的流程是保证销售计划落实的工具。
流程包括两个层面：一是销售团队内部的执行流程，主要是用
来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个
岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间。
执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每件事都有人负
责，每件事都能在指定时间完成，从而最大化地保证销售计划的
有效执行。
另一方面是销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程，
主要是用来规定每个部门在营销活动中承担的任务和职责，以及
每个部门之间工作的关系和传递顺序及时间。
业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和落实的每个部门
都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最大化地支持
和保障销售计划的最终落实。
分析销售业务链，
将过程管理贯穿到具体工作
4.，为了有效激励销售团队，在执行销售计划时最大化地发
挥主观能动性，应当建立绩效考核制度使销售计划的执行和
落实情况同每个执行人的切身利益联系起来。并且，要建立
各级定期会议制度来保证在过程中及时总结和改进在执行中
出现的问题。以及，要建立定期培训制度不断地培训销售人
员执行销售计划的专业技能。
5，进行销售计划的量化管理，将销售计划按照区域、渠道、
产品进行量化，然后将量化后的销售计划落实到时间，也就
是按照不同销售团队层级落实到季计划、月计划、周计划和
日计划进行具体执行。然后，建立信息系统及时地收集和反
馈信息，时时监督和追踪销售计划的执行情况。根据信息反
馈及时地指导和修正销售计划的执行。
分析销售业务链，
将过程管理贯穿到具体工作
组织
计划是业务体系运转的导向，而确保销售计划得以有效
执行必须依靠合理的组织架构体系。
一个完善的销售组织体系，能够通过对关键销售业务的
规划、指导和监控，准确定位其核心职能，构建起整个部门
和职位体系，从而形成良好的管理系统推动计划有效执行。
缺乏良好的销售组织体系，是运营系统效率低下的一个关键
原因。
不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响
缺乏足够认识，没有意识到一个良好的组织架构对销售业务
的极大支持，对提高销售业绩所需要的内部环境和管理保障
认识不足。
若干关键点和需要规避的问题
流程
一个计划要能有效落实并达到预想的结果，必
须对业务运作过程进行严密监控。销售系统应根据
整体销售计划和业务流程的要求，制定出系统的关
键管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程
中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而
保障销售计划和关键业务的正确执行。
很多企业的业务流程，没有体现出明确的市场
导向性，与整体销售计划、目标的关联度不高，没
有反映出关键业务的要求，在实际执行过程中难以
突出重点、有效推动整个组织的高效率运行。事实
上，计划执行的过程管理不能事无巨细，流程一定
要围绕关键业务来展开。
若干关键点和需要规避的问题
考核
一套合理的计划，一个有效的人员管理体系，
以及及时的、有针对性的培训能够较好地提高销售
人员的销售能力和业绩，但是，这仅仅是一个销售
的拉动力而已，它只对销售员起到规范和导向性的
作用，对销售人员起推动作用的是一套合理、恰当
的激励体系——绩效考核。
“推”和“拉”的结合是销售工作的必须的管理
组合，激励体系若没有建立起来或建立不配套对应，
销售人员的主观能动性和工作效率不会自动提高。
若干关键点和需要规避的问题
信息
当企业构建了规范化的组织体系、明确了工作职责、建
立了关键业务流程，但在实际运行时仍然可能出现职责不明、
缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行效果的
问题。
原因在于：市场是千变万化的，无法事先就将一切可能
的情况都安排好针对性的职能工作，许多问题是随时出现，
需要当场及时解决的，而对于一个跨区域多层级的营销管理
组织，其决策层与一线执行层的信息是极不对称的，这就需
要整个企业管理信息系统的支持，来及时反馈信息，使各层
级的决策主管人员在第一时间获得市场信息，做出及时的反
应。
因此，建立一个高效的信息系统，及时掌握和追踪一线
市场的变化，加快企业对市场变化的反应速度，是每一个现
代营销企业都必须具备的核心竞争能力。
若干关键点和需要规避的问题
如果竞争方式与对手如出一撤，公司就无法胜人一筹。
重新考虑业务中的利润驱动因素，你就可能从亦步亦趋的模
仿者变为商界霸王
如果只允许公司领导者们许一个愿，大多数人肯定希望
获得一种可靠的方法来创建新的成长型业务。
从大处讲，持续增长的战略就是对利润驱动因素重新
进行界定。从具体操作上讲，该战略则涉及几个貌似简单的
举措：有些公司重新设计了自己的交易单位，收费时的计费
单位，以便更加贴近客户的需求；有些公司则采用了有别于
竞争对手的关键衡量指标，从而在业务设计方面棋高一着；
还有一些公司帮助客户改变它们的交易单位或关键衡量指标。
业务持续增长的战略
当我们对组织的发展进行研究时，我们的目的就
是要了解一系列有助于实现赢利性有机增长的公司战
略。我们决定称这些战略为“市场霹雳弹”（公司若
想成为典型的拥有“市场霹雳弹”的公司，必须具备
以下条件：
– 在一年之内市场份额上升2％；
– 至少在两年内销售额或出货量保持10％以上的年增长率；
– 销售额或出货量的年增长率超过市场总体水平5％。
我们发现了5种市场霹雳战略。本文深入讨论了其
中一种——即通过重新设计交易单位，或把重点转向
与众不同的推动增长的关键衡量指标，从而对利润驱
动因素重新界定。以下是全部5种战略的简要介绍。
持续增长的战略
视角 战略 说明 实例
客户
改变客
户体验
显著改变满足客户需求的方式。
丽丽公司，营业收入亿元)为客
户提供税控机业务,非常便捷。公司
在超市等易于寻找的场所安装了约10
，000台税控机。
产品
服务
改变公司
的产品或
服务。
将公司产品和服务的特点与竞争对手的进行
比较。把这些特点分成3类：基本特点、差异
型特点和活力型特点。弄清变革如何使公司
在竞争中获得优势。
宝洁公司推出的电动牙刷为客户提供
了电动牙刷的体验，而价格只相当于
一只高档的普通牙刷。
关键
衡量
指标
重新界定
公司业务
的利润驱
动因素。
找出公司向客户收费的根本依据——公司的
交易单位——以及用于衡量公司销售赢利状
况的关键指标。改变两者或其中之一，从而
更好地满足客户的需求。
空气化工产品公司在客户公司安装工
业气体发生器，而不用储罐车运送液
化气体。
行业
动态
预见并利
用行业变
革。
如果一个重大的行业变化即将来临，公司可
以：激发颠覆性变革；率先实施变革或者比
对手更清楚地认识到变革的意义，从而获得
优势；充分利用变革的次级效应。
随着因特网应用开始流行，amd尔公
司预见到市场对新型包装解决方案的
需求。通过快速反应，该公司取得了
巨大的竞争优势。
机构
性商
机
推出全新
的产品或
服务。
这些商机都涉及重大变革，而不仅仅是产品
或市场的延伸。对于一家成熟的公司，发现
这些商机是极其困难的。留意观察你所在行
业内的创业者们在开发哪些新产品和新服务，
看看你能否跳跃式发展，或者收购这些企业
及其技术。
金井公司发现了消费者的矛盾心态，他们
既想吃低热量的饭菜，又希望享受快餐食
品的便利。因此，该公司推出了“健康快
餐”的概念，这使得公司2003年的营业收
入额增至亿元。
改变交易单位
大幅改进关键衡量指标
提高现金流速度
大幅提高资产利用率
提高客户的业绩
提高客户的员工效率
帮助客户改善现金流
降低客户的资产密度
业务持续增长的策略
以下这些问题可以帮助你以最好的方式改
变公司的交易单位或关键衡量指标，从而实现
持久的低风险增长。
改变交易单位。
–你能否以其他方式为提供的产品收费?
–你能否改变成本以及支付方式?
–你能否依据客户认为重要的东西进行收费？而不
是根据公司一直提供的东西来收费？
–你能否通过改变交易单位建立更好的员工激励机
制？
–是否存在其他更简单，或更易于向客户解释的产
品收费方式?
需要考虑的问题
改进生产效率的衡量指标。
–你能否通过“五个Rr方法(即去除、替换、降低、
重新设计、重新分摊)显著提高生产效率?
–你能否采用新技术显著提高生产效率?
–你能否在生产效率上大大超越竞争对手?尤其要寻
找这样的机会——竞争对手已把资源用于其他活动，
如整合大型并购项目等。
–你能否消除那些浪费时间、重复性的活动，从而
提高生产效率7你能否设法使某些内部控制工作实
现自动化，从而消除交易成本(如内部审核和批准)
？
需要考虑的问题
提高公司现金流速度。
– 你能否消除或减少库存?
– 你可否推迟向别人付款的时间?
– 你能否加快客户的回款速度?
– 你能否在发生费用之前就收到现金?
– 你能否加快客户的订货周期?
– 你能否在合同的存续期提高收款的频率?
– 你能否使付款流程实现自动化，从而避免因人工操作而延误现金
流入?
– 你能否确保自己的发票出具系统方便客户使用，从而缓解付款拖
延？
– 你能否为客户提供电子付款方式．从而加快客户的付款速度?
– 你是否考虑过釆用诸如直接转账或密码箱托收等技术加快付款速
度?
需要考虑的问题
提高公司资产利用率。
•你能否将某些工作外包给专业机构, 从而降低经营中的资产
密度?
•你能否去除某些资产?
•你能否在需要时使用他人名下的资产?
•你能否提高资产的利用效率——比方说，延长资产每天的使
用时间或者利用遥控电子装置来操作?
•你能否将自己的资产与其他公司的资产集中使用，从而降低
大家的资产密度?
•你能否采取措施(比如说，就某些服务与供应商签订使用合
同)将固定资产转化为可变资产?
需要考虑的问题
提高客户的关键衡量指标。
你的客户希望达到什么样的数字目标?(一定要
明确清晰)
客户对什么成果进行衡量?
客户的关键比率是什么?
你能否找到方法帮助客户改善财务、运营和投
资的效果?
你能否帮助客户在市场份额、现金流、息税及
摊销前利润、营收增长和利润方面达到它们所希望
的水平?
你能否帮助客户更好地认识业务取得成功的驱
动因素?
需要考虑的问题
提高客户的员工效率。
你能否帮助客户的员工提高他们的工作效率?
同时也提高他们在个人生活中的效率?
帮助改善客户的现金流。
你能否帮助客户更早地收款、更迟地付款?
你能否帮助客户从它们的客户那里获得更高的提高
客户的资产利用率。
你能否帮助客户提高资产的利用效率?
你能否通过承接客户资产并向客户收取资产使用费
．帮助客户减轻固定资产负担?
需要考虑的问题
在思考这些具体问题之前，你先得认真考虑“自己的交易单位是什
么?”“它可以变成什么?”“哪些关键衡量指标的影响力最大?”等问题。
为了帮助你做好这项工作，下面就推荐一种我们在客户身上使用的方法。
确定交易单位和关键衡量指标
1.找出公司现有的交易单位并不难。公司凭借什么收费?在给客户的发票
上，公司收费的依据是什么?尽可能用最简单的词来说明：“我们的赚钱
方式是依据——向客户收取费用。”
2.努力寻找缺点。公司销售的产品是否真正反映出公司为客户所创造的
价值?如果公司销售某一产品，能否对它进行重新界定，从而体现该产品
的各种益处或作用?如果公司销售的是时间单位，能否变为销售客户所需
的最终结果?一条有效的总体指导方针是，使公司的交易单位与客户的某
种业绩一致起来。
3.确定公司现有的关键衡量指标往往非常简单。如果公司在年度报告中
没有概括介绍这些指标，那么行业分析师能够告诉你指标是什么。一种
行之有效的方法是，制作一张包含公司基本财务业绩指标的表格，如果
有可能，可加上所在行业主要竞争对手的相关数据。
需要考虑的问题
哪些因素阻碍了新交易单位的采用，或阻碍了与现有交易单位相关的
关键衡量指标的改善?在这一过程中，你必须消除公司因长期采用某种竞争
方式所形成的障眼物。有许多方法能够帮助你获得全新的视角。我们在实
际工作中发现了三种特别有效的方法。
1.质量运动)的方法，剖析成本比率。
去除
替换。
降低
重新设计
重新分摊
2。.剖析公司资产比率的问题。我们的原则就是，若要给出否定的回答，
则必须提供十分充分、令人信服的理由。坚持不懈——你会发现执著会产
生惊人的创造力。
3. 进行基准比较，但不必选择你的直接竞争对手作为比较对象。实用的做
法是，将那些已通过改进经营方法成功地改变衡量指标的公司作为自己的
比照对象。可以按照你想探究的衡量指标，帮你找出最佳实践者。
需要找出变革阻力
重新审视关键细分市场
接下来，就是将上述方法运用到客户身上。公
司需要思考的问题包括：针对某一类客户开发一个
新的交易单位能否给公司带来好处?如果这些客户自
己开发一个新的交易单位，是否会从中受益?公司能
否帮助客户改进关键衡量指标?
评估对新能力的需求以及潜在的内部阻力
通常，公司的业务发生重大变化后，其业务能
力也必须有显著变化。在评估过程中，你肯定会遇
到来自公司高管方面的阻力，因为一项变革如果涉
及一系列全新的技能，他们不可能赞同。所以明智
的做法是，先一步考虑如何应对业务变革带来的内
部斗争，以免因内部阻力而陷入困境。
需要找出变革阻力
怎样将新方法的价值告知客户以及公司内部的相关人士?
哪些人应该参与沟通?你一定要考虑哪些人是重要的沟通对象，
这些人在重要性上的先后顺序，以及应该采用何种沟通手段。
关键是不要花上无数个小时让人痛苦不堪，而要确保在釆取行
动时坚决果断，并且重要的相关人士已经心中有底。同时还要
记住，对于那些习惯于采用老方法对公司进行研究的分析师们，
要引导他们学会使用一套更为合适的衡量指标。
介绍的这些方法为公司实现持久、高速、赢利性、低风险
的增长提供了一条便捷的途径。该方法的优点在于，公司的业
务、客户和产品都用不着改变。事实上，常常听到客户们说：
“啊，其实这应该是很容易想到的。——只是有些公司先发现
了这种显而易见的方法，然后便积极采取行动加以利用，而其
他公司则未能做到这一点。利用这种战略思路在公司交易单位
或衡量指标方面激发创造性的变革，你也会找到高速、低风险
增长的金钥匙。
确定营销及沟通方案
