（企业文化）创业期企业
文化的烦恼
创业期企业文化的烦恼
有人说，创业期企业的企业文化就是老板文化，也有人说，创业期的
企业最要紧的是打市场，搞销售，这个时候不要谈什么企业文化，等
企业做大做强了再提企业文化。真是这样吗？我先给大家讲个案例。
我有一个朋友是一个“海龟”，回国后跟几个朋友合伙开了家网络技
术公司，专门给企业做管理软件和相关技术服务，他担任 CEO，另外
几个人以合伙的形式担任公司的技术、市场、销售等要职，刚开始大
家干劲很足，也非常的团结，公司的业务增增日上，2年后年销售额
达到了 2亿多，但这时问题出来了，几个人开始闹分家，一方面是由
于个人贡献大小不同而产生的利益纠纷，另外一方面就是大家各有各
的打算，有人想另起炉灶，有人想分钱散伙，也有人想继续发展。更
严重的是，下面的管理人员也人心惶惶，一个副总带走了一大批技术
骨干到了竞争对手那里，公司业务快处于瘫痪状态了。
后来我这位朋友进行了大刀阔斧的改革，对公司人事进行了大胆改革，
并重新对公司进行了定位，半年之后整个公司稳定下来，重新步入了
快速发展的轨道。在一次聊天中，他回忆这件事说，那阵公司真是糟
糕透了，大家都没心思工作了，连他都觉得奇怪，他对员工很好，公
司的待遇也很高，但为什么会这样呢？后来他悟出一个道理，其实很
简单“志不合不同与谋”，价值观不一致的人，在一起早晚要打架，
所以他快刀斩乱麻，先是坚决明晰股权关系，想走的走，想分的分，
然后就是重新树立公司的文化，洗心革面，重头开始。这次变动给他
最大的教训就是，以前他总是觉得销售很重要，忽略了文化建设，但
是不知不觉公司就产生了许多负面文化，文化不是有没有的问题，是
如何建的问题。创业期企业的文化就象是一棵小树，企业高层要象园
丁一样，经常的给他浇水、施肥，还要修剪那些长歪的树杈，必要时
还要进行矫正，否则这颗小树可能就会长歪，甚至长出毒瘤。
有很多创业期的企业都面临这样的问题，企业刚刚创建时，往往是因
为一个点子，一个好的想法，创业者就开始了行动，刚开始大家关注
更多的是物质回报，是一种创业的冲动，比如刘永好当初是一个小学
老师，下海创业只是想让老婆孩子过得好一些，想法非常的单纯，对
于什么价值观、战略和文化都没有考虑太多。可是企业经历了最初艰
难的创业阶段，有了一定的基础后，这时创业者的想法就会发生很大
的变化，最初的目标也许已经完成了，那接下来该干什么？尤其是对
于那些由几个人组成的创业团队更是如此，每个人都有自己的想法，
下一步怎么办？这关系到很多问题，包括企业创始人的个性、理想、
目标等等。创业期企业的文化究竟有哪些烦恼呢？
老板行为决定了企业文化。
创业期的企业由于更关注企业的生存问题，所以老板大都把焦点几种
在市场开发和产品销售上，一般老板的主要工作也是营销，做技术和
研发的很少。很多老总都是“公牛型”的人，个人魅力很足，威望很
高，象蒙牛集团的牛根生，就是这样一位企业家，个性耿直，他的这
种风格就体现在蒙牛的日常管理中，比如蒙牛文化里有“太阳光大、
父母恩大、君子量大、小人气大”这样的警句，效果很好，同事之间
闹别扭的少了，互谅互爱的多了，非常生动地体现了蒙牛的人才理念。
另外，牛根生本人是个很坦荡的人，很讨厌组织内部的官僚主义，因
此公司从创业初就形成了这样的文化，上下级之间只准“向下经营”，
不准“向上经营”，什么意思呢？就是领导看员工是关心，员工回头
看领导是行贿。过年领导可以给部下拜年，只要部下去了领导家不正
常，有问题，他们就要追查责任，只准上级请下级，不准下级请上级。
牛根生说一起出去吃饭他花钱最多，因为他的“官”最大。
企业文化处于自发阶段。
创业期的企业，可能没有很清晰的文化，但只要是企业，都有自己的
文化，企业文化是企业认同的价值观和行为方式。
创业期的企业，还在解决“温饱”问题，因此对“文化”这种高境界
的精神追求好像就少了许多，其实这是一种误解。只有企业里面存在
人，就会有文化。企业高层管理者的言行举止和管理风格，本身就是
一种文化，只是这种文化还没有制度化。比如 TCL的总裁李东生在讲
述公司的文化风格时提起一件事，他听说下面的人找他汇报工作要先
问问他的秘书，今天李总的心情怎么样？这件事对李东生的触动很大，
公司倡导的文化可能比不上老总言行举止的力量，如果老总喜欢听好
听的，那就逐渐会形成“报喜不报忧”文化。
还有的企业形成了“赞歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱赞歌，
什么都好，就是不能说意见，否则就会“红脸”，尤其是那些高层领
导，听的赞歌多了，反而习惯了，谁要是不说或者说的不深刻，老板
就会对谁有看法。
企业即使没有人提企业文化，一样会存在文化，“没有文化本身就是
一种文化”。企业老总不刻意提炼和建设自己的文化，往往会让企业
的文化处于自发状态，有可能形成好的文化，也可能形成企业的精神
“毒瘤”。
没有明确的理念体系。
创业期的企业，老总往往忙于各种应酬和具体事务，很难能静下心来
认真思考公司的战略和文化。象 IBM、HP、摩托罗拉、诺基亚这样的
成功企业，刚开始创业时根本都不是从事现在这个行业的。诺基亚
1895年成立时只是从事纸浆生产，之后公司历经几次转型，逐渐进入
电子和电信行业，并取得了今天的巨大成功。
理念体系是一个系统完整的企业理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、
价值观、哲学、精神、经营理念、人才理念、营销理念等，目的是为
企业的发展提供具有战略意义的指导方针和经营思想。
企业在创业阶段没有必要建立系统的文化理念体系，因为还处于一个
摸爬滚打的阶段，站稳脚跟是关键。但是不是说就可以没有自己的理
念呢？答案是否定的，创业期的企业必须要有自己的核心理念，没有
核心理念的企业，就如同一个没有主见的人，人云亦云，一会觉得这
个行业赚钱，一会又觉得那个行业有前途，很多中国的民营企业为什
么会长不大或者遇到成长的瓶颈，大多是跟自己没有核心理念有关，
不知道自己想要什么，发展比较盲目。包括象 TCL这样已经比较成功
的企业，其实还是在创业阶段，前几年在网络等几个项目的失败，都
反映出公司发展理念不清晰，定位不是很准确的弱点。李东生自己在
谈到网络项目的失败时说，“如果当时我们能够从企业文化价值的角
度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事实上，
我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们
的企业文化是格格不入的：项目还没有做就跟我谈以后要多少期权，
业务上热衷炒作，不注重创造实际价值。许多人心态浮躁，没有承担
责任的意识和能力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种
事情。所以企业文化价值观的建立，对一个企业的发展是非常重要的。”
企业文化的建设“形神不合”。
由于创业期企业对企业文化的本质理解不够，所以在进行文化建设时，
要么想建不知道怎么建，要么乱建，最后成了“四不象”。企业文化
的理念层面是企业的“神”，企业理念说简单点就是企业对成功经营
方法和经验的总结和提升，由于企业还处在创业期，因为还没有太多
的成功经验和管理方法，因此，这时如果要建立系统的理念体系是不
现实的，企业老总要把握的是抓住核心理念，比如在用人标准和企业
经营思路上。中国企业在塑造文化时，更喜欢提炼企业精神、企业哲
学这些“虚”的理念，比较注重精神层面，但文化是根植于企业管理
的，管理即文化，是一种“实体”文化，是文化的“形”。对于创业
期的企业而言，企业老总往往没有理解文化必须根植于管理，所以导
致文化与管理“两张皮”，互相不统一，很多企业的文化建设“神”
与“形”不合，悬在空中。
比如我们曾经接触的一家企业，他们是有政府背景的开发投资公司，
成立 2年多时间，管理层大部分都是从原来事业单位调过来的，公司
老总是个雷厉风行的人，想法很多，用下面人的话说就是“一天一个
主意”，很难跟上老总的思维，但老总感觉下面的人都无法理解他的
想法，都不得力。按照老总的想法，企业文化要服从于市场开发，高
层都在找项目、谈项目，没那么多时间做企业文化，因此让人力资源
来负责这件事。但人力资源部也对企业文化不是很了解，而且人力资
源部还负责了很多党政工团的工作，最后整个企业的文化就只有企业
精神“团结、务实、创新、高效”。但是这家公司“真实”的文化是
什么样子呢？
就拿“团结”来说，对于这样的一家刚刚创立的公司，业务模式还不
是很成熟，部门定位还不是很清楚的情况下，就更需要各部门负责人
发扬团队精神，但实际并非如此，部门之间的扯皮现象严重，都怕承
担责任。比如，公司原来的绩效考核很不规范，后来请了咨询公司重
新设计了以目标管理为核心的绩效管理办法，但是在具体分工上引起
了纠纷。人力资源认为，既然目标的制定和分解是战略规划部的工作，
那考核也应该他们来做，总经理办公室负责考核的监督检查；但战略
规划部觉得考核根本就不是他们的职能，应该由人力资源部和总经理
办公室来协调管理；总经理办公室又觉得既然目标的制定和考核自己
都不参加，那为什么又要参与监督检查呢？三个部门都不愿意承担责
任，结果吵来吵去，最后老总拍板，定在人力资源部负责总体考核的
实施与管理。虽然老总定出了这样的决策，但是由于部门之间沟通不
好，缺乏团队精神，后来在实施中还是经常为目标的制定、分解与考
核吵来吵去，既应该了公司的业绩，也使公司“团结”的企业精神成
为一句空话。
索尼的创业故事也许值得我们深思。井深大于 1945年在日本战败后
的废墟中创立索尼时，除了考虑公司的产品和营销，也作出一件非常
罕见的事情，为这个新创的公司确定一种以创新为核心的理念，包括
明确的价值观、企业目标和管理方针，这些都是索尼公司文化的核心。
40年后，索尼 CEO盛田昭夫用简介优美的声明重新阐述公司的理念，
称之为“索尼的先驱精神”。这种精神起源于公司创立之初，近半个
世纪基本不变，是公司重要的指导力量。
任何企业都有文化，包括创业期的企业。但不是所有的企业都需要进
行文化建设，因为企业文化建设除了要花费大量时间和精力塑造明确
的理念体系外，还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划，并
且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导入和重塑，这些都需要投
入大量的人力、物力和财力。对于创业期的企业，业务模式还不成熟，
还没有许多成功的经验和思想，因此无法形成自己系统的企业文化体
系，也没有必要进行大规模的文化重塑和建设工作，但这个时期是文
化形成的阶段，就如同一个儿童开始接受各种观念和思想，如果在性
格形成的这个关键阶段能够灌输优秀的思想和方法，那将来成才的可
能就比较大。企业也是这样，象索尼的井深大，在创业之初就为公司
确定了自己的核心理念，可谓高瞻远瞩。
感谢阅读
