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（88页PPT）某着名企业集团数字化转型管理财务业务规划.ppt

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某著名企业集团数字化转型管理财务业务规划业务流程体系设计聚焦用户体验的全面需求调研业务能力提升机会整体识别总结与后续计划三一二四目录 2 管理财务财经运营预算&经分销售&回款采购&付款 6 . 5 资产管理成本&存货管理总账&结账&报表 6 . 9 6 . 1 0 内控&风险管理费用报销资金管理税务管理三级管理财务流程框架财务年结流程财务月结流程合并校验流程合并数据归集及抵消流程财务报表管理合并结构及规则维护流程工资账务及发放流程总账凭证记账流程生产成本月结核算制定内控政策和程序进行运营控制和监督合规性流程报告控制合规情况流程专项费用核算（研发、 IT、科技等）流程费用报销流程报销影像流程员工借款流程采购返利业务核算流程采购入库业务核算流程信用证管理流程银行账户管理(开户账户、客商账户) 采购退货业务核算流程资金风险管理流程资金分析管理流程银行U盾管理流程融资管理流程投资管理流程票据管理流程采购质量赔偿业务核算流程采购付款业务核算流程财务供应商管理流程资金结算管理流程（收、付、调拨、对账）资金政策程序资金计划流程标准成本制定流程存货减值管理流程存货盘点流程公共费用分摊生产成本日常归集和监控管理流程会计科目管理流程税务策略制定流程税务报表输出流程原始凭证管理流程税务处理流程税务主数据维护流程法人组织管理流程税务风险监控流程财务印章管理流程财经人员管理流程财经质量管理流程税务申报前准备流程管理组织( 跨法人、法人内 )管理流程财务制度政策管理流程产品销售业务核算流程预算调整流程经营目标制定与分解流程成本结转业务核算流程销售风险管理流程坏账管理流程预算分析流程销售退货业务核算流程销售返利业务核算流程预算编制流程其他销售业务核算流程经营分析流程销售收款业务核算流程预算考核流程预算控制流程服务收入业务核算流程资产盘点流程资产购置流程资产调拨流程财务客户管理流程资产重估流程资产处置流程资产主数据管理流程在建工程核算流程二级一级 3 计划到交付集成产品研发管理税务管理管理人力资源财务管理年度资金预算资本性支出生产执行战略到执行结算管理开发和管理定价管理财务业务处理逻辑奖励与保留员工管理战略绩效内控&风险管理总账&结账 &报表预算&经分资金管理资产管理费用报销财经运营生产主数据采购及付款销售出库开票申请销售定价转储及在库管理入库管理发货管理成本&存货管理销售&回款订单到回款采购到付款采购发票采购入库工时报工物料消耗研发项目人销财物研供绩效考核库存调拨产品入库专项管理薪酬过账信息联动费用预算支付计划增票收款计划账务处理目标分解产 4 专业领域沉淀到COE 发科技等）流程程、、算流程算流程专业领域沉淀管理财务业务流程图 —— 业务核算下沉共享到SSC、业务支持管控前推到BP、专业流程支撑流程业务支持管控前推业务核算下沉财务 COE 财务 SSC 财务BP 业务流程 5 流程档案流程名称管理财务版本生效日期年月日流程责任人（BPO) 流程编码适用范围彩电为满足法定报表要求和业务绩效管理的需要，用于计量、监控和对外披露彩电业务的所有财经活动适用国家全球流程描述计量、监控和对外披露彩电的财务报表以满足法定报表要求和业务绩效管理的需要流程目的快速有效的对外财务报表披露；从财务角度对各业务单元绩效进行考量，推动标准成本管理加强责任会计管理，对资金、预算进行有效控制，实现基于业务目标的合理管控。上级流程名称无下级流程名称财经运营预算&经分销售&回款采购&付款费用报销资产管理成本&存货管理核算&结账&报表资金管理税务管理内控&风险管理流程输入其他一级流程；外部：银行、税务等对彩电财经服务的需求流程输出财务凭证、财务报表、全面预算、管理经营报表/分析相关业务KPI 月结按时率、（完成审批）付款及时率、筹资综合利息率、纳税出错率、净资产收益率管理财务 6 管理财务的业务管理愿景愿景： “懂战略、控风险、促经营、支撑业务成功” 的专业高效财经平台服务提供者 4、提供专业高效服务，让内外部客户、利益相关者满意 3、深度了解业务，助力对业务流程梳理和优化，在业务前端快速的识别和规避风险，用财务专业技能帮助业务部门解决问题 1、以预算体现资源配置优化、以经分实现价值评价，落地战略闭环 2、仪表盘：分析政经大环境；制动器：评估财务政策和架构，以确定规则应对不确定风险；管控合同和项目风险核心思想 7 投资管理筹资管理风险管控管理财务的目标是“懂战略、控风险、促经营、支撑业务成功”的专业高效财经平台服务提供者价值舒适地带战略执行划算算析计预核分营面务营经全业经量化绩效数据报告分析见解影响作用信息效率服务价值实现从手工到自动到智能化转变价值本质从记录到洞察的转变价值表现形式一切皆服务：同理心从职能到服务的转变战略资源机会利润规模现金流业财融合财务转型运营效率经营质量 8 研发费用分析生产成本分析销售费用分析分类释义管控方案管控标准约束性费用与销售规模相关性弱，受短期经营影响小的费用，如管理人员工资、社保、房租费等阶梯管控规模达成每±10% ，费用预算额度±5% 酌量性费用与销售规模相关性一般，受短期经营决策影响大的费用，如广告费、终端建设费、推广费、培训费等阶梯管控规模达成每-3%，费用预算额度-4%；规模达成每±3%，费用预算额度±2% 变动性费用在一定范围内随销售规模变动而呈比例里变动，受长期运营决策影响大的费用，如运输费、保修费、销售顾问奖金等定率管控预算变动费用率*实际销售规模 产品作为创利和价值实现载体，从根本上决定用户对甲方定位和喜好，打造爆品和确立合理产品组合，产品型号分析需贯穿； 作为消费电子企业，触达用户和影响用户所涉及的渠道费用、人员费用和物流等费用，以及实现的收入同样重要；业财融合：盈利分析框架 —— 产某省市场线销售毛利贡献利润产品分摊费用产品贡献毛利区域分摊费用区域贡献毛利产品线研、产费用 *责任会计区域销售费用 *责任会计原始收入标准成本销售成本销售收入返利差异 9 财务转型：构建财务组织后台集约化服务 + 前台快速洞察的运营模式，提升财务组织对业务的价值创造力建设共享服务中心 “提供高质量的财务信息” 前线绩效的支持 (利润增长) 创新，利润增长点财务人数 /10亿美元甲方对标群体中位数标杆值 (80%) 提升 360+ 家电行业 95 69 21%+ 42%+ 管理与平衡风险与绩效 1 财务分析的实施 “通过支持一线提升竞争力” 会计专业化带来可靠的财务数据 (简单，标准化) 54% 47% 56% 41% 37% 42% 48% 40% 财务转型方向目标业务洞察力 • 集中化的财务组织 • 政策 •专业服务如审计, 兼并收购等财务组织有效性重塑者企业实践者企业渴望变革企业 GSC 财务效率职能 CFO 财务管控及决策支持 1、财务工作量分布标杆企业表现需求规划和预测专家意见分析业务支持财务领域交专家服务战略财务产品 /服务开发交 2 举措盈利分析并购分析业务单元定价 47% 81% 64% 60% 66% 74%77% 10 票据管理结算管理组织、流程及ERP重构经营决策分析：集团整体经营情况，营业收入、产业链成本、投资决策等财务绩效分析：按事业部、公司、工厂、成本中心分析预算、资金、盈利情况等质量安全分析：质量问题统计分析，质量成本分析分析一：销售收入分析，客户、产品、区域分析二：按销售订单的获利能力分析分析三：基于产业链成本的获利能力分析分析四：客户贡献分析分析五：客户服务分析分析六：应收账款资金占用分析，账龄分析分析七：生产效率分析 …… 分析一：原料成本变动情况分析分析二：产品成本构成分析，组件成本变化分析三：量差价差分析，发掘成本降低点分析四：部分费用及专项费用情况分析五：部门预算及执行情况分析六：资金析 …… 分析一：原料品质分析分析二：品质分析分析三：客户投诉统计分析四：质量成本分析分析五：设备维修维护成本分析 ….. 路径建议：从流程及ERP重构开始，分三步逐步提升对业务洞察力和分析力，实现财务价值整合者的进化价值整合者进化路线第一步：整体设计、试点实施，全面建立统一的财务平台，支持法定会计披露和管理会计、生产成本的分析，加强业务过程的财务管控。洞察力及分析力事业部预算模型事业部执行监控合并报表事业部管理报告第二步：全面完善资金管理，全面预算管理（BPC）内控体系建立审计建立风险管理事业部考核指标绩效管理第三步：战略绩效管理（BPM）和内控体系支持（GRC）全面预算管理组织，流程完善内控体系组织，体系集中资金管理标准，维护流程决策支持及分析外部监管报告彩电战略管理提升公司价值事业部发展战略企业运营质量安全财务绩效总账生产销售库存采购税务应收应付固定资产资金集中 1 2 3 4 11 业务流程体系设计聚焦用户体验的全面需求调研业务能力提升机会整体识别总结与后续计划三一二四目录 12 2 聚焦用户体验的全面需求调研开展DT研讨会进行基于场景的体验旅程分析定义L1流程管理的愿景/目标基于场景的关键干系人分析各干系人的业务管理愿景主要业务流程场景梳理 44625 流程干系人体验旅程干系人访谈计划关键干系人画像干系人分析干系人画像业务场景 13 业务流程体系设计聚焦用户体验的全面需求调研业务能力提升机会整体识别总结与后续计划三一二四目录 14 总账&结账 &报表资产管理专业流程支撑流程成本&存货管理销售&回款 1.税务申报增值税不能自动取数 2.印度工厂只考核加工费，会将汇兑损益转移给下游，存在当地税务审计风险税务管理 2 内控&风险管理 1.业务预警不及时，额度、定金等控制还存在缺陷 1.启用线上资金预算模块，做资金强控 2.结合定期存款、票据信息，提供资金流动性预测功能（公司化运营）财经运营 5 1.组织机构变动，部门拆分合并频繁 2.管理组织考核和法人组织不一致 3.财经组织人员效率需进一步优化 1.多系统集成：费报、差旅、 OA、 ERP、影像。税务等 2.基于业务口径的研发项目费用核算专项过程精细化管理 1.往来对账自动化以及强控制 2.报表、合并手工工作量大 3.应收拨备、存货拨备计算和报表 1.多基地跨法人实际成本合并（集团成本还原） 2.生产成本差异分析的来源和去向透明可追踪 3.多维度、灵活的生产成本组成分析 1.希望同一物料、同一供应商控制只能使用一种付款条件（同一单位不同供应商编码） 2.希望根据账期自动进行支付操作 1.考核方案复杂，层级多 2.经分不承接战略，数据支撑弱 1.保税监管固定资产控制不能随意某著名企业 2.科技项目专用资产控制不能随意某著名企业 1.研发项目成本费用核算 2.研发项目绩效分析 3.科技项目审计支撑一、整体业务框架发现痛点 1.新业务支持，如资金流程和资金工具 2.生产成本不准确 1.海外资金池支持 2.外汇风险避免 3..生产成本不准确 1.海外全链条销单追踪 2.内外销收入成本匹配 3.内销收入确认和核算时点不一致内销研发外销资金管理 2 费用报销 1 业务流程流程识别的痛点数量采购&付款预算&经分 33 2 经营管理成熟度：战略重要度： H/M/LH/M/L H M H H M H M M M ML 热点: M L M M M H M L 15 30 16 10 M MH 8 75 5 战略缺少稳定性和连续性，无法长期组织设计理念较落后，没有利用新型三大事业部的业务及财务系统缺少规划，长期组织变动缺少管理流程，相对随意，法人设计需要通盘考虑， RGB法人承担功财务共享理念集约化运营不统一，无法拉通流程和数据需要仔细考虑，承接战略能过多，法人组织和管理组织交织海外全营销设置了4大业务中心，业务中心下对接不同业务和分公司全部财务人员过多，分散在不同事业部和分公司，效率相对较低海外销售链路长，境内涉及3家公司、港澳两家贸业务变化快，组织变动频繁、财务组织效率待提高组织机构变动，部门拆分合并频繁，系统内成本中心、利润中心设置、成本核算如何应对 B2B目前运营涉及 3个公司二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程财经运营-痛点根因分析利润中心设置，显示科技、国内营销和海外营销分散在3个不同系统里，但法人主要是一个：深圳甲方 -RGB电子有限公司深圳基地设置多工厂，其他基地设置成单工厂，导致主数据维护和业务操作工作量大内销设置了4大业务中心，线下对应国内31个分公司根因分析过程根因 5 财经运营 M 投入 L 16 统一的组织架构、统一的科目体系、统一的核算规范、统一的基础数据、统一的财经流程构成了彩电统一的标准化财务管控体系，为精细化管理提供数据基础 • 彩电公司统一的财务管理规范应覆盖产业范围内的所有分支机构 • 彩电公司统一的财务规范应渗透到业务运作的每一个环节 • 彩电公司所有业务单元的流程、规范、核算口径和业绩考核都必须以财务绩效为基准基础核算分析/决策治理/控制基础设置统一财经流程管理统一基础数据管理统一组织结构设置统一会计核算体系统一合并报表体系产品获利能力分析费用分析产品成本分析项目分析全面预算管理财经组织/人员管理固定资产核算责任中心会计产品成本核算集中资金管理往来账龄分析总账核算审计信息应收账款核算客户信用控制应付账款核算财务共享服务利润分析 ② ③ ① 17 共享财务从交、数据提供、标准化报告和报表的出具等方面提供专业服务战略财务/专业财务 • 负责集团财务战略规划、财务政策制度规范的制定、绩效管理、经营分析、风险控制、资产管理、资金管理、税务筹划、报表披露等集团总部职能 • 对财务共享服务中心提供政策和管控上的专业指导与支持事业部财务 • 参与事业部财务战略规划、财务政策制度规范的制定、绩效管理、经营分析、风险控制、资产管理、资金管理等职能 • 预算编制、执行控制分析 •为业务板块提供决策支持分子公司财务三角形底部是众多的会计人员，顶部是支持商业决策的少数人。未来，这个构成将呈现出倒三角形的状态。因为自动化、智能化的发展，底层的基础人员将会被替代，剩下的将是高技能的人才，例如MBA、会计或金融硕士。现代的财务人员要在夯实原来财务会计工作的同时，把重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务规划、税务筹划、控制评价等方面，最终为战略、经营决策提供参考依据，从而支持公司的价值创造活动。指导财经组织转型 —— 明确专业财务、业务财务和共享财务之间的协作关系战略财务管理 •从提供针对性的财务分析 •为单体公司提供决策支持 •预算编制、执行控制分析 •业绩考核与评价 •纳税申报等属地化管理共享支持 • 按规定扫描原始单据 • 将原始单据与影像单据进行匹配 • 在规定时间内递交原始单据专业财务管理、分析倒三角模型基础财务核算财务COE 财务SSC 财务BP 指导、服务请求服务/汇报汇报汇报指导服务 18 财务BP的岗位职责 1、深入业务一线，理解业务需求，梳理业务线财务流程，规范业务部门的审批流程，提高业务效率； 2、协助业务部门建立可量化的KPI，跟踪结果，并根据执行情况优化KPI，提高财务效益； 3、负责业务部的月度、季度、年度预算，根据业务的执行情况，提出合理化建议与意见，分析财务事项，向管理团队提供及时有效的财务状况及经营状况分析； 4、根据业务发展的需求，了解新业务并建立财务模型，为业务部及公司决策提供有力支持； 5、根据业务部门的需求，改进报告体系，提高财务报告系统的整体有效性，划小核算单元，为业务部的管理提高数字可视度，为决策提供有力支持和分析； 6、通过审批合同从财务角度把控业务的经营风险，同时有效控制财务风险及相关营业费用； 7、对业务部门的在施项目进行事前，事中，事后跟踪管理，为项目顺利完成提供即时有效财务信息。财务BP也需要对业务团队的“KPI、业务效率”进行负责！财务BP的类型一、投资型BP 也称“产品与解决方案财经BP”，分布在“ 5G/8K/AIOT ”等关键技术领域，负责落实公司的投资战略，实现投资与经营的闭环管理，管理和规避财务风险和运营风险。二、业务型BP 分布在内销/外销/B2B等业务领域，负责协助业务单元总经理完成收入规划、经营效益与绩效管理，与业务主管共同对经营指标达成负责，完善各业务单元的财务管理体系，降低经营风险。三、平台型BP 分布在研发/制造/供应链等平台部门，提供专业的财经解决方案，开展财务相关风险管理，促进业务目标完成。四、区域型BP 分布全球各区域一线，作为投资/业务/平台的业务伙伴和价值整合者，确保面向客户经营目标完成，提升运营资产效率。财务COE的定位也称能力中心。按专业领域，主要负责财经制度、流程、政策、监控和重大事项报告。分为两大类：一、财经业务类：定价、资金管理、销售融资、账务管理、税务管理。二、财经风控类：内控与企业风险管理、财务风险控制、经营管理、子公司财经管理、财务风控。梳理原则、标准、流程、解决方案，沉淀知识技能 19 财务SSC的定位财务SSC主要负责账务处理和财务报告、核心功能是销售和交算。分为：一、区域性共享中心负责所辖区域的应付账款、销售核算和经营分析报告。二、全球性共享中心负责全球资产核算、应收账款核算和全球关联交。垂直管理、独立运营，统一核算口径和标准，不对事业部、区域负责，只对产业和集团负责 ——信息权财务BP Business Partner 理解业务需求，快速财经组织转型 —— 财经“三支柱”组织类型和职责定位财务COE Center of Expertise 提供专业集成解决方案赋能制定政策、流程和规则财务SSC Shared Service Center 提供高效、优质、低成本服务，实施监控整合并实施解决方案客户需求业务需求 案例总结： • 先全面统一业务流程、统一实施ERP 系统，再统一建设财务共享中心，支撑集团千亿发展目标，历时4年，其中财务共享建设历时1年8个月。 • 对后续并购单位，实行管理、系统的统一先行，再纳入财务共享范围 财务共享项目人员投入： • 一把手推动 • 财务主导，财务、 IT、人力、业务高层联合协同推动 • 财务、 IT投入20名全职骨干，培养成为共享中心核心骨干 • 人力2名半全职骨干 • 多名兼职专家 建设成果： • 186人承接原331人工作量 • 财务流程效率提升25% • 月结效率提升1个工作日 • 减少至少50人招聘计划 • 业财转型以分析和管理型工作为主 • 多专业机构评选为示范案例 2012年提出财务共享理念， 2013-2014年全集团统一实施SAP系统 2014年总部工厂集中核算 2015年方案设计＋系统实施＋试点迁移（总部务单元） 2016年运营提升＋共享范围扩展，后续将持续优化和扩展范围某国内领先乳业集团，截至2014年底，业务规模500亿， 5个业态， 5个事业部，在全国建立31个生产基地（50多个工厂）， 20个销售大区。财务人员总数830+人，已经成立100多人物理集中的会计核算中心。需要建立一个统一的财务业务平台，以支撑业务的快速扩业务发展战略的快速调整灵活性。 2015年月方案设计共享筹备期 2012年 2013年 2014年 3 提出建设财务共享中心总部财务组织调整运营提升共享建设成熟度评估共享范围扩展方案设计财经组织转型 —— 与某行业领先企业财务转型建设路径对标 2016年 1月共享迁移与运营支撑变革管理共享建设期项目共享运营提升期项目 SAP系统全面实施系统优化持续变革管理共享范围扩展运营持续优化 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月全国生产基地推广与共享迁移持续优化与扩展范围建设背景：建设策略：系统运维与持续优化 2017年 1月系统实施 10月 11月 2018年 12月 20 8月类型方案一组织/流程分步切换、组织先行方案二组织/流程同步切换、并行切换方案详述 • 根据人员测算，构建财务三支柱体系的人员结构，重新确定组织部门，施行岗位和人员调整 • 财务体系按照新的人员任务分工与项目组对接，设计相关的整套业务流程体系，支撑三支柱模式下的业务流程重组按照项目组的总体建设，将当前熟悉业务的财务人员和流程进行匹配，讨论商定未来流程框架体系和流程文档根据流程文档对未来的关键用户和财务人员进行匹配，进行知识转移和培训，形成未来流程操作管理的能力，待系统上线后施行整体切换优势 ① 财务转型变革先行，降低流程变革带来困难 ② 增强财务人员定位分工，增强员工的稳定性 ③ 顺应项目组的人员分工，便于流程确认验收 ① 熟悉业务的人员充分业务流程设计，保障流程设计的内容更加可行有效 ② 减少变革次数，减少人员对流程的多次调整和理解，保障现有业务流程运行的有效性和质量劣势 ① 员工带来较大挑战，组织先行后需要对现有工作内容调整，员工知识转移需要一定的时间 ② 财务人员参与项目组对新流程讨论，实现流程和岗位匹配后，新财务人员不熟悉业务，从而影响整体流程设计 ③ 项目新业务流程即将实施，员工面临多套流程的学习切换同步切换后需要一个稳定期，过程中需要内外部顾问同步协同，实现平稳过渡，确保未来流程稳定运行案例蒙牛集团、华润三九利星行集团、大东鞋业、伊泰集团、某著名企业集团财经组织转型 —— 财务三支柱体系建设路径方案比较 21 生产基地： 1、深圳某著名企业 2、广州某著名企业某著名企业 3、南京某著名企业 4、内某著名企业 5、某著名企业 6、甲方某著名企业 7、德国工厂研发中心：深圳某著名企业南京甲某著名企业深圳某著名企业北京研发分公司海外子公司 + 海外工厂 Skyworth(Thailand)CO.,LTD Skyworth (Phippines) Co., Skyworth Vietnam CO.,Ltd Skyworth India Electronic … 贸 Honest (Macaomerical Offshore) Limited （澳门） Skyworth Overseas Sales Limited （香港）某著名企业国内分公司成都、陕西子公司某著名企业惠民城系统管理组织落地 —— 彩电产业法人组织与管理组织不统一，关系复杂深圳某著名企业广州某著名企业某著名企业广州某著名企业深圳某著名企业广州某著名企业南京某著名企业深圳某著名企业显示科技外销内销 B2 B 22 公司代码 pany Code FI （财务）   定义：可以对外出具财务报告的最小法定会计单位用途：用于出具外部法定报告所有科目出具对外披露三表利润中心 Profit Center *FI （财务）   定义：出于控制目标而设定的反映管理架构的会计组织单位用途：用于收集和分析利润，但也可以出具资产负债表所有科目出具内、外三表分部报告成本中心 Cost Center CO （成本控制）   定义：企业对成本费用负责的单位或部门用途：用于收集和分析成本费用成本费用类科目（成本要素）出具成本费用报表业务范围 Business Area FI （财务）   定义：企业的对业务线或产品线负责的组织用途：用于出具各类报告所有科目出具内、外三表分部报告段 Segment FI （财务）   定义：企业的分部或分支机构用途：用于出具分部的财务报告所有科目出具内、外三表分部报告获利能力段 Profitability Segment CO （成本控制）   定义： COPA分析特性（如产品、客户等）的组合用途：作为经营分析的维度（或视角）损益类科目（收入成本费用要素）出具获利分析报表控制范围 Controlling Area CO （成本控制）   定义：成本控制范围是CO模块最重要也是最基本的组织单位用途：用来核算企业的收益及费用支出损益类科目（成本要素） N/A 经营范围 Operating Concern CO （成本控制）   定义：是获利能力分析COPA最高的组织结构用途：用于界定COPA的范围损益类科目（收入成本费用要素） N/A 系统管理组织落地思路 —— SAP典型组织数据的业务含义及用途组织对象模块业务含义 定义：逻辑上将SAP系统划分若干个区域，每个区域都可以有独立的配置流程、主数据、单据及用户 N/A 23 新总账后，虽然仍存在利润中心模块（CO-PCA），但同时在FI模块下也存在利润中心主数据维护入口，从作用上看与FI模块更相关，故此处列为FI模块适用科目范围应用场景客户端 Client 全系统 N/A 系统管理组织落地思路 —— 系统内落地与责任会计架构有联系也有区别，财务组织架构需横向应对接各职能域组织、纵向满足多级核算，“动静”结合市场系统 3. 提供必要信息使数据项目历史架构甲方多媒体彩电内销线下广东佛山 1. 层级多，只有法人层相对稳定，法人内和法人上变动频繁组织调整驱动力：战略调整/运营增长工厂工作中心销售组织销售办公室销售组采购组织采购组财务研发部门研发项目部门人事范围 4. 从后向前看，如何较顺滑地完成组织调整彻底完成研发采购生产销售 2. 业财一体化下，财务组织核算来源于业务组织 • 标准推导 • 自定义推导 (自定义启用日期) • 标准推导 • 自定义推导 (自定义启用日期) 存在多层的混合应用资金单元信贷单元预算单元控制范围合并单元自定义维度业务范围利润中心经营范围利润中心成本中心公司代码段利润中心组调整成为可能，但系统不是万能的两条主线：产品自定义推导 (自定义启用日期) 事业部产业业务中心集团板块分公司办事处 • 灵活组合 • 实时调整权限分配关系主数据未清单据余额凭证新单据关闭单据推导推导法人相对稳经常变法人内跨法人人力经常变 24 现金现金状态预测（中期）显示科技的重点买入财务资产付款远期外汇买卖支付内销/外销/B2B的重点收款丶 / 卖出财务资产远期外汇买卖销售发票管理组织的资金管理 —— 资金做为企业的“血液”贯穿于彩电和公司化运营下事业部的各个层面，了解资金现状和未来变动关系组织生存物资计划人力资源计划成本计划资产投资计划营业收入计划资产投资评估财务 -收入 -费用财务 -资产 -负债采购采购供应商意向 / / 合同 / 发票所有事业部的重点流动性计划基金预算 FI- FM 预测（短期）财务预算销售合同销售意向 CO- CCA CO- PA 调度期权期权 FI- FC FI- FC FI- FC 回款 MMAM HR TR 25 现金和流动性管理决策基于以下两个部分管理组织的资金管理 —— 掌控企业现金及流动性， SAP 现金及流动性管理的关键功能可以提供支持财务系统 Non -SAP SAP 客户争议后勤系统 Non -SAP SAP 财务系统 Non -SAP SAP 客户/供应商未结账项锁定的账项预付款申请 ... 采购申请采购订单销售订单… 现金头寸流动性预测行业解决方案 SAP 前提假设一：规范的合同付款条件前提假设二：严格遵循付款条件按时付款账户现金及透明度银行账户银行清算账户银行开户行在途付款信息 Memo 记录资金交易日间银行对账单 … 预留资金不动产 … 26 海外营销国内营销客户多、渠道多，对账工作量大客户销售应收情况报表取数输出不准确按客户统计的销售明细表需求（包括主营业务收入和主营业务成本）发出商品报表效率差，很难运行出结果）销单数量存在不正确的情况海外销售风险控制基础数据，手工调整的很多，数据获取不及时，很多数据需要线下问业务应收账款明细表使用不方便，表里的凭证编号不能穿透，缺少VF03商业发票号信息二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程销售&回款-痛点根因分析内销收入确认以客户签收为准，但是NC财务记账以开票为依据记账，对外报表以签收为依据。目前签收进责任账，开票进财务账，责任账和管理账不一致 B2B 交货单应不允，目前可以删除，存在删除的情况希望区别实际额度和内部控制额度，特批出货目前跳过额度检查不占用额度，只有特批取消占用额度，可能产生风险如额度负数对B2B业务来说，金立系统主数据分类不全且增加不灵活。如渠道的固定分类设置不符合实际业务，客户做业务的时候选不到准确的类型销售费用核算是否可以实现多维，如同时到仓库和部门 B2B业务的应收账龄核算希望是业务、财务两个口径客户支付定金的系统设置是否可以设置容差范围收入确认、收入成本匹配、营销分析待提升系统工具支撑不足，核算系统不统一且割裂数据打通：整机生产和散件销售的匹配难度剧增系统工具支撑不足，核算系统不统一且割裂系统工具支撑不足，海外营销业务系统功能待完善系统工具支撑不足，国内营销业务系统功能待完善系统碎片化，多套系统分别承接不同业务按开票口径和签收口径分开出账龄报表组织繁多，协同和关联交海外全链条销单追踪根因分析过程客户创利的报表存在需求根因销售&回款 16 H M 27 内销收入确认 —— 国内营销在签收时点确认收入，但在开票时点才进行收入记账核算，调表不调账的处理过程复杂工作量大，调表科目项缺失明细信息现状应收核算：核算系统应收不反映签收时点数，由此账龄和坏账计提有问题收入核算：按签收与开票确认收入的差异不做账务处理只调表税务申报：核算系统销项税不反映签收时点数返利核算：计提返利不做账务处理只调表调整示例：本期签收成本 =本期开票成本+本期已签收未开票成本 -上期已签收未开票成本 28 发放返利核算收入调表需求 • 核算系统与合并系统一致 • 取消复杂的手工统计调整工作 • 收入和销项税区分已签收未开票和已开票 • 统计未开票销单 • 精准资产（应收、存货）账龄和拨备计提成本核算：按签收与开票确认收入的差异不做账务处理只调表存货核算：核算系统存货不反映签收时点数，由此库龄和减值计提有问题计提返利借：主营业务收入 -正常销售收入借：应交税费 -增值税-销项税贷：预提费用-返利客户签收预收货款、保证金销售发货/ 国际贸结转成本返利处理开增值税票销售回款冲销、调表核销返利借：应收账款贷：主营业务收入 -正常销售收入贷：主营业务收入 -正常销售收入贷：应交税费-增值税-销项税借：应收账款-国内贷：应交税费 -增值税-销项税贷：主营业务收入 -销售折让折扣（红字）创建销售合同/订单差异 NC系统核算借：主营业务成本 -正常销售成本下次本次金立收入确认贷：库存商品主营业务收入、销项税科目区分“已签收未开票”和“已开票” 2 系统内签收系统内开票系统外开增票营销中台借：应收账款贷：主营业务收入-已签收未开票贷：应交税费-增值税-销项税 -已签收未开票贷：主营业务收入-已签收未开票（红字）贷：主营业务收入-已开票贷：应交税费-增值税-销项税-已签收未开票（红字）贷：应交税费 -增值税 -销项税-已开票传输主账套数据可以彻底解决目前的所有问题，但是需要区分科目；调整分录保留所有辅助核算信息，收入若变动会增加复杂性合并系统使用SAP S/4 HANA最新的模拟附加账 1 系统内签收 2 系统内开票系统外开增票借助系统获取签收时点部分账务数据，类似于现状特别地传输附加账套数据合并系统内销收入确认 —— 国内营销收入双时点（RGB和子公司，彩电和外部客户间）差异的解决思路模拟附加账主分类账（0L) 借：应收账款贷：主营业务收入贷：应交税费-增值税-销项税借：应收账款贷：主营业务收入贷：应交税费-增值税-销项税以核算科目区分以附加账区分开票信息收入调整信息主分类账（0L) VS 销售模块销单 1 29 谁是最大、增长最快的渠道? 每个渠道的利润贡献是多少？ 每个产品及系列的盈利状况是如何？ 每个区域的销售及盈利状况？ 需要有多维度的获利能力分析模型 需要通过数据进行综合的分析 可以在数据仓库中进行加工和整理 o 销售情况分析 o 生产情况分析 o 采购成本趋势分析 o 费用计划和实际进行对比分析 o 成本趋势分析 o 资金状况分析 o 客户及客户类别分析 o 渠道、区域分析 o 产品类型、系列、型号分析 o 对收入、成本、费用、利润进行全面分析获利分析 —某省市场和渠道的洞察需要多维大数据支撑获利能力分析全面数据分析企业目标与效益管理需求解决思路 30 收入成本分析维度管理成本固定成本净利多维度组合的细分 从产品类型、区域等很多方面可以组成对应的业务单元，设定多层次的利润指标，对其进行产品销售的获利情况 可针对不同的合同、销单等，进一步分析毛利额、边际贡献等，方便地实现精细化的收入成本考核 可根据计划/实际进行对比分析 可实时按照设定的指标体系，进行指标计算合同销单可灵活定制的分析维度及指标体系收入、成本、成本-差异、销售数量、销售费用、批量差异/固获利分析 —— 维度和指标的多维组合提供业务洞察力统一的分析维度数据规范收入成本分析维度指标 …销售组织产品型号产品类型销售渠道销售区域客户产品贡献值 (报表) 时间段范围价值产品销售额/数量材料成本类型产品渠道区域定成本差异、材料差异等产品大类销售区域对象 31 获利分析 —— 在组织架构不断变动中保持经营分析的完整性和集成性，从财务分析串联业务分析采购订单商品： ABC 数量： 20 库存账财务分析物流分析销售分析会计凭证财务账经销商发货单商品： ABC 数量： 20 销售订单商品： ABC 数量： 20 收货单商品： ABC 数量： 50 到货单商品： ABC 数量： 50 交货单商品： ABC 数量： 20 销售订单商品： ABC 数量： 20 内销总部生产基地销售分公司物流中心会计凭证会计凭证会计凭证运输单运输服务采购单任务单拣配单发票任务单运费发票 32 希望取消费用科目税务检查的消息弹出业财专项核算脱节，无法串联一系列系统提供集成报销服务科技项目定下来的时候把预算也做进系统里目前研发项目材料领用没有具体到项目信息和某著名企业费用报账系统功能边界划分（对公零星采购、固定资产采购） IT项目费用明细核算，目前直接以无形资产、长期待摊入账安财集成过来的凭证，分配字段带报销单号，系统里有大量历史未清数据，希望系统可以自动清账安财集成过来的预制凭证缺少往来行项目，在安财无法直接修改凭证，只能在SAP手工改凭证挂供应商客户信息希望费报系统跟合同管理打通系统内未实现业务口径的研发费用项目核算希望费报系统有影像管理功能差旅报销时如有罚款系统自动根据罚款冲掉罚款希望连接短信平台，工资发放后，可以自动给员工发送短信通知二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程费用报销-痛点根因分析系统工具支撑不足，多系统集成时，主数据、组织架构同步功能待提升系统落地：研发项目和 IT专项系统核算方案待重构系统工具支撑不足，缺少电子影像系统研发和财务交流配合待提高，项目数据、核算信息部集成科技项目验收和审计时，需要凭证按项目维度快速找到归档的项目凭证添加供应商需要在安财和SAP分开建，两个系统供应商不能同步系统工具支撑不足，费用报销和合同、差旅、财税、影像、 ERP系统集成待提升开发国高复审研发费用明细表车辆发生费用需要辅助核算到每一台车辆根因分析过程根因 8 费用报销 M M 33 研发项目核算 —— 构建基于研发部门业务驱动的项目核算管理，走出目前研发费用核算脱节的困境，同时满足多种口径统计需求，反映产品和研发项目真实成本按大系列算，彩电每年有十几个项目组合，末级子项目每年800~1000个，每月同时在进行的项目有70~80个；项目是动态发展的，既会横向发展，也会纵向发展；研发部门需要核算到项目最末级，以满足项目评估分析需求。相关程度费用类型成本核算规则强相关模具、手版直接认定到项目材料费直接认定到项目专项费用直接认定到项目人工费按项目预估工时分配 * 或者实际工时弱相关设备折旧按项目预估工时分配 * 或者实际工时水电费房租公共平台类费用确定规则规则1：按最末级项目创建主数据并进行核算，向上搭建项目层级关系；规则2：强相关费用研发部门直接指定到末级项目，例费用报销、领料；规则3：弱相关费用按照项目立项时的总体人工工时预估进行分摊；研发费用会计核算口径高新技术企业认定口径研发费用加计扣除口径 *通过与研发专业系统对接，传递项目主数据和工时数据，降低出错率，减轻工作量项目组合二级项目三级项目四级项目科技项目认定口径 G71 G31 H4 H2 A20 G51 … 四种不同的项目费用统计口径项目组合 G系列 34 … 日常项目加计扣除项目订单-核算项目：满足业务需求项目（加计扣除项目）研发项目1 RD+公司代码+年度2位+4位流水研发项目2 IT项目 IT+公司代码+年度2位+4位流水其他项目 QT+公司代码+年度2位+4位流水研发项目4 科技项目1 KJ+公司代码+年度2位+4位流水科技项目2 KJ+公司代码+年度2位+4位流水研发项目核算 —— 以部门核算满足国高口径，以项目核算满足彩电日常项目、加计扣除、科技项目口径，辅以核算科目进一步区分后三种情形研发费用需按项目单独核算，单独核算是享受研究开发费用税前加计扣除、申报科技项目、科技项目验收的刚性要求；考虑将科技项目字段独立于研发项目字段，单独管理科技项目主数据，并通过日常研发项目推导科技项目：日常研发项目核算科目研发项目与科技项目的对应关系申报成功定制字段-统计项目：科技项目加计扣除口径报表科目维度二：会计科目一对一科技项目口径报表科目其他项目 QT+公司代码+年度2位+4位流水 IT项目 IT+公司代码+年度2位+4位流水余额查询凭证查询凭证打印行项目显示科技项目核算科目事前规划一对一事后申报多对一映射一对多维度一：项目 35 费用报销 —— 费用报销系统总体目标，及资金支付功能切分的优劣对比目标：费用报销系统应实现财务管理事前申请、事中控制、事后分析全流程管理功能，提供一站式的商旅及费用管理，实现彩电费用报销流程更高效、简单、便捷，报销操作随时随地，高效准确。优势 1、各自分开，相应的支付可能更快速； 2、费报系统擅长表单管理和审批，付款单功能相对容劣势 1、相关主数据需要在两个系统传递； 2、需登录不同系统操作，两边进行权限控制； 3、资金支付功能在两个系统重复建设；优势 1、员工权限更； 2、用户操作界面和平台统一，不需要切换系统； 3、统一管理客商支付信息； 4、通过引入商旅平台、京东企业采购平台等第三方伙伴，对私报销更多转向对公结算；劣势 1、支付完成环节增多，需从费报传递支付信息到 ERP系统，可能增加出错概率； • 多功能聚合手机端支持某著名企业办公，费用及商旅的申请、消费及报销均可在手机端完成； • 费用标准及预算管控费用报销的标准及预算控制，以减少费用超标； • 员工少垫资少贴票消费商统一月结，减少员工报销及贴票量； • 多系统深度集成费用报销与财务系统的对接，完成费用报销的记账处理； • 报销业务深度解析费用报销各项指标的数据分析运用。统一在ERP系统管理 ERP、费报系统分别管理资金支付功能切分方案比较： VS 36 合同管理系统主数据管理平台费用报销系统对私类型差旅报销日常费用报销借款还款项目费用报销资产采购功能 • 出差申请 • 申请审批 • 报销填写 • 报销审批 • 财务处理 • 统计分析 • 报销填写 • 报销审批 • 财务处理 • 统计分析 • 报销填写 • 报销审批 • 财务处理 • 统计分析 • 报销填写 • 报销审批 • 财务处理 • 统计分析商旅平台 ERP系统供应商、客户、银行、会计科目、成本中心、项目等主数据发票扫码重伪查询结果费用报销 —— 费用报销系统与外部系统的集成与功能切分凭证状态余额支付结果九恒星系统付款申请单创建采购订单预算管理平台差旅预定信息、行程信息、机票、火车票、发票、差补付款申请单审批税务平台付款指令支付结果生成挂账凭证生成支付凭证资金支付资产管理发票校验企业 • 采购申请 • 采购审批 • 采购申请 • 采购审批业务单据会计分录合同号、付款条件出差申请审批结果预算余额发票校验结果采购申请结果结算信息零星采购电子发票对公 37 规则库提交时的业务规则校验和控制费用报销 —— 费用报账单提单和审批过程中，根据可灵活配置的各种业务规则，进行检查和控制，落实财务各项管控合同控制 • 报账金额是否超过合同可报账金额 • 当前是否在合同付款阶段内对于增值税报账，所选的业务类型是否可抵扣可抵扣的业务类型是否已录入进项税额专项费用是否超过额度标准，如差旅补助是否存在未核销的借款付款金额是否超过报账金额收款方信息是否完整是否已提交过事前申请单是否已关联事前申请单事前申请控制付款金额校验专项费用控制可抵扣校验报账金额是否超过预算可用金额预算控制 • • • • 38 • • • • • 报账模板本部分公司业务大类业务小类会计科目费用报销 —— 按照分类原则，建立标准报账模板、业务大类、管理小类、会计科目的多级匹配关系，既满足集团统一管理要求，又能适应不同分子公司的个性化需求 • 报账模板、业务大类、管理小类、会计科目、预算科目之间建立多层次的匹配关系 • 业务大类满足集团统一管理要求，小类满足各产业、分子公司多元化的运营支撑 • 报账模板、业务大小类对会计科目等财务语言进行良好的业务封装适应分子公司多元化运营支撑满足集团统一管理要求差旅费-出租车费差旅费-酒店销售费用-运输费-火车运输费销售费用-运输费-汽车运输费支出类配配通用费用报账单专项费用报账单 …… 出租车费酒店费用火车运输费汽车运输费差旅费运输费匹匹预算科目(个性)会计科目(个性) 会计科目(个性) 会计科目(个性) 预算科目(个性) 预算科目(个性) 预算科目(共性)业务大类会计科目(共性)报账模板报账模板1 报账模板3 报账模板2 管理小类2 管理小类3 管理小类1 匹配 39 费用报销 —— 对公费用关键合同信息审核和控制要点通过专业的合同管理，实现对合同的申请、审批及相关文档的管理，同时对合同信息进行结构化，费控平台对合同的执行情况进行跟踪。支持敞口合同和非敞口合同的录入。对于非敞口合同，在付款时按照合同总金额控制支持自动按照合同相关付款统计合同付款进度合同信息管理管理合同里程碑信息，可在付款时引用合同收付款信息由合同执行部门录入，按照部门进行权限控制付款管理 40 费用报销 —— 付款环节，可集成合同付款计划、资金付款安排和付款方信息，实现付款进度管控通过合同付款里程碑条件，控制合同付款进度与合同模块相关联，支持合同信息自动导入客商信息统一管理，支持从合同自动导入与年度预算及资金计划模块相关联，实现了年度预算、月度资金计划对付款的双控制付款管理合同信息管理 41 BOM成本组件不能满足需求，如无法体现主板成本需要把BOM号里的料工拆开详细分析成本每个物料采购价格多维度、灵活的生产成本组成分析）报表体现BOM 各层次的作业成本还原，在（整机环节、模组环节）系统实现跨基地多工厂实际成本合并希望提供实际成本的成本组件（可选的配置性的成本结构报表）按模具（行业标准描述）查询使用模具制成的产品 ZF0281缺少成本倒轧表外销和显示科技成本对账存在差异模具的物料编号PO查询外协加工，不能执行退货流程，反向流程拆零工单差异想要进入到成本中心分公司和总部之间的转移定价非保税物料挪入保税工厂使用，导致保税物料管理混乱，成本核算不准确（总账科目）二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程成本&存货管理-痛点根因分析成本评估不准确阶梯价取值取不到发布困难进销存报表数据不准存货分析数据支撑待提高切换时要带库龄生产成本差异分析的来源和去向期间新增物料发现物料没有价格，使用系统评估发布，免费入库需要平均价格外销成本报表当月成本偏低，次月补投之后成本不能再进入上月销单成本销单成本核算的批量估算发布，销单冻结能快速查询，批量解冻制造出库给的成本与海外入库的成本对不上，两个系统没有连接生产成本构成和差异分析弱，集团成本部清晰存货账实在明细级别一致性较差，库龄等分析出现偏差流程和信息交互：研发和制造之间的沟通数据量大，物料标准价发布和校验预警机制待强化重点事项的关注和精细化，如模具核算系统工具支撑不足，显示科技RP系统功能待完善标准成本管理法实际使用待加强物料冻结（优化ZC001)，只查询需要解冻的物料研发BOM和生产BOM脱节，生产模块是否可以控制 CKD SKD的对账存在问题，两边金额不一致库龄基于先进先出假设在系统中计算，不放映实际情况取价策略比较复杂、评估量比较大成本&存货管理根因分析过程根因 30 H M 42 国外印尼、印度德国广州、南京、内蒙古、成都、宜春生产基地国内：深圳集团成本还原的原因 —— 水平分工 + 垂直分工惠民城服国内营销研供产销原材料半成品产成品海外营销 B2B 产品实物流 - 物流费用 - 时间价值财务流 - 业务单 - 发票 - 增值税 - 资金如何进行集团成本构成分析？料、工、费加成集团成本还原是否仅指生产成本？是否考虑贸成本？差异原材料组织范围：彩电、集团? 国内分公司海外子公司垂直分工：价值链市场、物流、成本、财税政策水平分工：地域前端业务部门新零售公司考虑点二：考虑点三：考虑点一：系统范围：国内：深圳外前海贸易上线公司产业链要素贸 43 材料毛利分析宜春深圳 , 分析产品实际盈利能力 2. 剔除跨法人、跨事业部留存利润成本加成造成的影响，还原产品真实成本 3. 使用多种评估方法进行成本核算：法人级别、事业部级别，产业级别、集团级别注：此处以RGB销售给内销分公司示例，是否采用此种方式需要综合考虑较少交理避税等原因综合考虑销售交 * 交应保持相对稳定，避免因为事业部间的博弈而增加管理成本定价原则全产业链的获利能力分析适用企业特点产品具有行业基准比对的销售价格产品的成本差异不能体现公司整体盈利的差异 ① 考虑税收对公司整体利润的影响；通常选择低税区、避税区转移收入和利润 ② 考虑行业/本企业销售或制造的利润水平 ③ 考虑绩效激励方案集团成本还原的业务洞察 —— 全产业链盈利能力分析 ① 产品成本有规范的核算方法 ② 有可参考的行业内制造企业平均利润空间跨事业部交全产业链盈利能力分析， EBITDA分析营业税金及附加管理费用销售费用财务费用 … 营业税金及附加管理费用销售费用财务费用 … 销售价格倒推制造成本加成整机净利分析， EBITDA分析整机净利分析， EBITDA分析材料净利分析， EBITDA分析营业税金及附加管理费用销售费用财务费用 … 跨事业部的产业链视角生产采购整机毛利分析整机毛利分析交易交易对外销售内销生产采购生产采购销售销售 ① ② 44 1. 利润中心生产基地利润中心外销总部产品C L 110 物料B L 100 G 100 P 100 利润中心海外分公司产品C L 150 G 110 P 135 110 110 满足甲方管理需求，核算各业务单元/利润中心的经营情况，加强各业务单元的管控； 满足法人公司财务核算的需求及对外报表需求； 在集团层面剔除关联交增成本，核算集团层面的实际成本及各个公司及各个利润中心的未实现利润，有助于实现集团整体利益最大化。转移价格利润中心贸产品C L 135 G 110 P 135 转移价格2:135 110 135 2台 3台集团 Group 彩电 ( 110 – 110 ) * 4 + ( 110 – 110 )* 3 + ( 110 – 110 )* 2 + ( 160 – 110 ) * 1 = 50 集团成本核算需求示例 —— 实现法人、利润中心、集团层三级成本分析利润中心 Profit C生产基地 (125– 110)*4 = 60利润中心 (135– 125） *3=30 利润中心 (150– 135） *2+(160– 135） *1 = 55 分公司 ( 160 – 150 )*1 = 10RGB ( 135 – 110 )*3=75 贸 ( 150 – 135 )*2=30 跨利润中心时需维护转移价格公司 Legal 转移价格3:150 + 物料A 制造费用:10 G 110 L 110 4台 P 110 G 110 P 1251:125 160 客户 135 110 + 45 评估视图作用法律（公司代码）评估销售与采购价格记录不同的法律实体间的物权转移等业务，并以此出具对外报表、产业层面有意义集团评估集团内公司间的转移价格从集团的角度，对于未形成集团外的销售以成本计价，用这种方法消除的贸伴间的公司间利润利润中心评估以转移价格来衡量利润中心的生产经营情况，且在满足利润中心层面实现加价而不影响法人公司层面的财务核算的需求。集团成本核算需求实现 ——借助业财整体方案，实现不同管理层级的成本视角，基于标准解决方案的实现需要将甲方和彩电的实际与之匹配三个平行评估视图集团/产业的成本核算 在整个控制范围内启用跨公司代码的成本核算功能 定义需要跨公司核算的公司范围 定义跨工厂成本参考 定义利润中心货物转移的利润中心层面的结算科目 定义SAP利润中心货物转移的取价策略，在SAP记录业务时自动获取满足条件的转移价格并生成利润中心层面的财务凭证分析集团层面销售成本构成分析单体成本组件分析单体成本组成明细查询生产链条上单体公司毛利查询集团成本还原一.基础数据 1.利润中心标准成本价 2.利润中心间结算价格二.业务类型 1.分厂间库存调拨 2.跨分厂库存消耗三.财务凭证 1.利润中心凭证 2.会计凭证影响利润中心设置事业部层级的成本核算在集团 46 • 重新议定价格 • 开发新供应商 • 某省市运费 • 工人技能培训 • 提高产能利用率 • 降低固定成本 • 生产设备更新 • 工艺改进 • 材料替代 • 精简产品功能绩效管理标准成本和差异管理 —— 标准成本法为基础的目标成本管理方法实现生产成本偏差的清晰化管理、落实差异原因和负责部门，为降低成本采取针对性措施提供准确信息营运利润应付工资实际材料消耗数量应付账款实际材料采购量物料清单制造费用明细账采购部门生产部门研发部门盈利能力指标财务分析指标责任中心举措成本差异项目责任中心技术变动差异制造费用差异人工成本差异采购价格差异材料用量差异工艺路线物料主数据工作中心实际工时成本降低额/率单位标准成本数据准备 47 标准成本和差异管理 ——产品成本构成精细化，方便灵活多维掌握实际成本，为优化成本和支撑报价提供依据产品成本构成一般原材料玻璃屏包材集成MES，改计划工时为实际工时细分到车间、工序产量级别产品 2. 生产成本/存货成本-管理口径全口径还原、基地间横向对比 3. 生产成本/存货成本-模拟和预测销售毛利预测 1. 生产成本/存货成本-核算口径法定披露屏屏成本报告和指标体系研发生产还原小批中试模具刚性底薪+ 计件工资产能利用率固定费用实物料级别，重点关注外购件目前未来电源模具费用模具费用其他电子材料 IC 机芯职能费用职能费用制造费用折旧费用直接人工其他制造费用直接人工折旧费用结构 …… 料 93%~97% 材料部分细化到真工、费 3%~7% 产品产量建议 50%~70% 变动费用 48 完成品差异半成品差异原材料差异来源去向标准成本和差异管理 —— 按照存消比期末结转累计的实际成本与标准成本的差异，将本期消耗的物料成本差异按原消耗核算科目记入总账，库存价值更新为实际成本生产订单对外采购当前原材料价值构成：标准成本（当前库存数量*标准价格） +成本差异（上期结余差异+ 本期产生的差异）月结后原材料价值构成：期末库存数量*实际单位成本实际单位成本:(期初库存价值+本期入库价值)/ （期初数量+本期入库数量）半成品期末按库存、消耗比沿物料消耗方向结转物料差异原材料A 各差异科目余额当期销售物料标准金额产成品1 销售到客户 SAP物料分类账：按单个物料计算成本差异率进行分摊并逐层上卷还原库存完成品标准金额库存半成品标准金额库存原材料标准金额消耗承担差异消耗承担差异下层转入差异下层转入差异原材料库存成本半成品库存成本库存承担差异完成品库存销售成本其他差异（如重估）其他差异（如重估）其他差异（如重估）各差异科目余额各差异科目余额库存承担差异库存承担差异生产订单采购差异制造差异制造差异产成品原材料 49 显示科技数据打通：整机生产和散件销售的匹配难度剧增系统工具支撑不足，海外营销业务系统功能待完善系统工具支撑不足，显示科技ERP系统功能待完善海外营销/国内营销通用二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程总账&结账&报表-痛点根因分析物料账分摊循环死循环，导致效率低下（投A产A）系统内往来对账可自动实现，强控制要对上账。可否一边做往来业务，触发另一边，另一边只需确认即可，保证往来对账成功，减少产生误差的可能性，参考资金调拨不符物料账差异科目设置在主营业务成本下月结效率很高快但质量还有提升空间物料账运行时出现负金额错误无法继续执行投料相关的在制品报表，在制品清单要到物料清单，现有报表还原不准 (ZC002) 存在手工凭证、跨月冲销情况，导致收入成本表与总账科目余额表不符薪酬：工资手工入账时间长，希望统可以直接对接做账系统拆零现在用的单边科目+ 次级成本要素组成，导致总账不平目前NC系统的月末现金流量表按直接法出具，但未体现关联交月结时间紧，工作量大，关联交账是难点系统工具支撑不足，国内营销业务系统功能待完善组织繁多，协同和关联交系统工具支撑不足，国内营销ERP系统功能待完善系统碎片化，多套系统分别承接不同该业务批量开 TECO 原币自动折算出人民币报表总账&结账 &报表根因分析过程报表、合并手工工作量大应收拨备、存货拨备报表根因 16 H M 50 关联交购买或出售资产对外投资（含委托理财、委托贷款等）提供财务资助提供担保租入或者租出资产委托或者受托管理资产和业务赠与或者受赠资产债权、债务重组签订用协议转让或者受让研究与开发项目与关联人共同投资第三方销售（third-party order processing）跨公司销售（crosspany sales）公司间转储（Intepany stock transfer）跨公司转储（crosspany stock transfer）转包（Subcontracting）跨公司采购（crosspany purchasing）公司间固定资产转移直接入账跨公司会计凭证关联交账 —— 关联方对账以关联交为基础，关键在于结合系统相关交方案，确定对账关键字，提供关联交联对账的自动化程度客商、业务合同、金融合同、业务单据、发票、票据号、资金单据、第三方给定关键字对账类型相关交方案实现考虑要点是否单边触发财务凭证是否单边进行业务操作是否共用业务单据货币资金对账往来对账其他对账业务模块功能现金流量项目对应财务模块功能科目对应系统对账系统外系统内对账线索 51 方案一：采购订单PO+销售订单SO 方案二： STO公司间转储单方案三：跨公司交订单SO 适用场合适用场合较多，操作灵活公司间转储调拨跨公司直发销售业务要求 1. 应用系统可以不同 2. 物料编码可以不一致 3. PO和SO的录入顺序可以调整，没有明确的先后关系 1. 关联交均实施SAP 2. 物料编码统一 3. 需求端创建转储需求，并入库做库存管理 1. 关联交均实施SAP 2. 物料编码统一 3. 需求端创建销售订单，采用直发模式，不做出入库管理业务衔接衔接松散衔接紧密衔接紧密操作单据采用采购相关单据完成采购，采用销售相关单据完成销售，采购和销售的出入库单、销售发票和采购发票校验需明确核对规则。采用STO完成需求传递，发出方的出库和销售发票针对STO进行，接收方的入库和采购发票校验也针对同一个STO进行采用一个销售订单完成对内转储和对外销售，中间环节不需要处理库存的收和发，发出方开具结算发票后应用建议过渡方案，或针对物料编码不一致的情况下的替代方案关联交直发销售管理模式关联交账 —— 针对关联公司间交易，系统提供多种业务解决方案，减轻工作量，实现交明化管理，也为关联交打下坚实基础如果彩电的关联交明确，没有较多的逆向或特殊处理，倾向于用STO方式串联关联交易，紧耦合 52 销售方集成服务采购方关联交账 —— 方案一：采购订单PO + 销售订单SO 集团公司各业务板块往往按照产业链不同环节划分法人，因此关联交复杂。挂账确认（FI) 采购订单（MM) 发票（SD) 收货（MM) 发票校验（FI）自动会计凭证销售订单（SD) 交货单（SD) 自动会计凭证交（FI）交 53 关联交账 —— 方案一的对账：通过ERP、交及资金系统实现关联方交动对账业务交交裁定确认仲裁机构生成结算凭证结算抵销凭证结算异常处理流程结算到期日自动发送结算修改单据，重新提交同意确定补充资金计划等结算信息结算单据购货方裁定拒绝否结算是是交 ERP销售开票发票校验生成挂账凭证红冲提交 ERP系统红冲交结算单据审核作废单据结束生成挂账凭证挂账抵销凭证交资金系统ERP 提交仲裁同意拒绝裁决成功购货方销货方同意职责开始否 54 采购方和销售方往来同步挂账采购方和销售方在集团内封闭结算、往来 S 公司对账 AP 间自动工具 以客户（集团外部/）为起点，通过自动的流程，保证采购和销售业务的联动和信息的一致 基于业务财务一体化的购销联动流程，保证业务财务信息协同、公司间财务往来的一致，减少财务人员职业判断因素 甲方集团内子公司众多，彼此之间存在大量的购销业务 业务层面，上下游公司间的业务处理流程需要协同 财务层面，及时获取业务信息，并据此生成准确的财务结果，保证业务和财务间、公司间的财务往来的一致关联交账 —— 方案二：公司内转储单STO 提升点 5.采购发票校验（自动/手工） 6.付款结算（自动/手工）需求要点 2. 销售发货 4.出具系统销售发票生产基地公司间材料调拨关联交易（示例） 3.采购收货（自动/手工） 1.创建公司间转储（购销）订单 7.收款结算（自动/手工）采购方：生产基地A 销售方：生产基地B 同步核销 55 3. 对客户开票购销双方往来同步挂账 _____________数据选择数据存储往来对账差异核对关联交账 —— 方案三：跨公司交订单SO 销售分公司和生产基地公司间关联交易（示例）集团内公司间对账（示例） 4.对销售分公司开票确认应收/收入 5.自动确认对基地公司应付/成本 1.创建对经销商销售订单 2. 对客户发货自动触发基地公司购销记账自动触发销售分公司购销记账集团总部 Cost reduction Work fewer hours Meet deadlines Redeploy staff/resources 期末期末购销双方自动匹配 Consolidation Uses for Sed Time No value 生产基地公司销售分公司错漏更正余额一致逐笔核对采购方销售方 56 13% 7 % 8 % 10% D + 10D + 0 D + 5D - 5 6 2 % 对账平台 1. 确认对账关键字 2. 往来账手工\自动勾对 3. 出具对账明细单 B公司账套销售核算采购核算资金调拨 A公司账套销售核算采购核算资金调拨关联交账 —— 方案二和三的对账：考虑标准或定制关联交模块实现集团企业间对账，提高对账效率集团往来核算规范对账流程差异沟通数据收集差异解决自动匹配手工匹配规范统一的ERP系统应用平台 57 与银行对账相关，存在拆分场景 . 1.需求要点组织结构法人、分公司、事业部、业务中心逻辑推导 SAP EHP5 SP5下本地化方案 2.实现方式应用场景手工指定情形较多直接法现金流量表法人、管理组织目前按总额核对，需要按现金流项目核对 / 目前较少使用经营分析指标法人、管理组织关联交、现金流量表合并法人、管理组织直接法现金流量表 —— 彩电公司目前通过手工在货币资金科目行项目指定现金流量项目来出具直接法报表，但仍存在一些问题现状分析现金流项目 55个， 3*2+1+1 容指定，需要事后修改非往来类不好判断容指定，需要事后修改是否关联交易集团内、集团外-客商、贸货币资金科目直观、方便 3.科目选择对方科目反映业务属性直接指定手工、业务性质推导. 目前主要关注法人层面 58 现金流项目业务信息推导默认值业务系统推导维度1 推导维度2 是否关联交易组织结构支付经营活动有关的其他销售费用费用报销平台费用类型部门/费用属性→功能范围供应商→贸成本中心销售商品、提供劳务收到的现金营销中台款项属性客户→贸利润中心  可以使用专门的现金流量项目调整科目应对拆分等特殊场景，并保持其他辅助核算信息  多法人组织、多管理组织查询，体现关联交  在关联交功能考虑到现金流量项目级别的货币资金科目对账  如果可以提供预算信息，可以体现预实对比  基于业务辅助核算信息为经营分析现金流指标提供支持实际业务除一借一贷外还存在很多复杂场景，如：一借多贷、多借一贷、多借多贷；另外现金流项目使用涉及财务人员职业判断，所以建议尽可能通过和外围系统或SAP业务模块集成，利用业务信息推导默认值，提高自动化程度，减轻财务人员负担，且允人员过账前和过账后手工修改。直接法现金流量表 —— 支持直接法现金流量表高效准确系统出具核算调整应用允前和过账后进行修改费用报销系统限定货币资金科目 SAP付款平台微企链平台九恒星系统示例：关务系统营销中台 59 业务流程体系设计聚焦用户体验的全面需求调研业务能力提升机会整体识别总结与后续计划三一二四目录 60 包括研发项目四种口径核算、 IT专项的核算 3. 收入确认系统落地方案半成品、成品产品成本核算以及成本构成 MTO按单生产模具费用核算物料计价方式成本跨期间波动 *业财集成方案如某省市场零售价倒推企业各价值链环节的成本和费用预算、核算、经分、业财一体各部分如何调整适应 *业财集成方案包括国内电商、线下、新零售和B2B业务，国外销售收入确认业财集成发出商品的使用和实现 *业财集成方案 4. 生产成本核算及成本组成方案 1. 账套和管理组织系统落地方案甲方集团、彩电公司材料、半成品和成品多层级销售 *业财集成方案财务管理专题方案设计总览管理账组织架构设计，多准则（本地、 HK和PRC）实现方式帮助管理和考核分析甲方集团、彩电公司产品实际成本还原 *业财集成方案 2. 专项（研发、 IT）核算方案 6. 关联交和对账某省市场价格倒推定价方案 5. 经营分析CO-PA方案 7. 集团成本还原方案单体生产成本还原 61 组织建议： 1）推进营销BP组织建设，充分支撑内销、外销、 B2B业务发展，应对国内营销各种新业务开展；评估海外本地财政政策对业务影响； 2）推进财务共享组织SSC集约化支撑全国乃至全球销售业务核算； 3）推进财务专家COE对销售业务资金和税务的筹划和支撑； 4）推动制造成本财务BP组织和人员配备，精细成本核算，包括标准成本评估和实际成本计算，横向实现各生产基地生产成本比较，纵向对接研发、采购和销售； 5）落实对存货管控职责，监控呆滞料和各种渠道库存，推动资金快速转换变现； 6）以财务共享中心SSC应对全国乃至全球的账务核算和月结、年结处理；统一账务处理口径标准，统一时间节点；合理设置共享中心组织，对共享运营进行监控和管理，逐步提升运营效率； 7）设立制造财务BP组织并配备人员，支持制造成本分析、差异分析；支持产品标准成本评估、销售报价； 8）设立研发财务BP角色，支撑研发项目成本费用核算、绩效考 9）设立财务共享团队，承接全国乃至全球的费用报销业务，提高效率，解决资源； 10）设立电子影像岗位，完成纸质文档电子化，以及电子影像档案管理工作； 11）设立财务人员管理组织，专业管理财经人员选用育留，明确财经人员知识结构、进行财经人员全方位360考核； 12）设立财经运营质量专门组织，针对凭证、报表、财经流程执行等进行分析，提出改进意见并落实； 13）设置专门岗位分析评估法人和管理组织设立、变更和退出，确保财务各系统中相关组织落地，并对接其他部门和系统中相应组织主数据； 14）设置专门岗位统一评估、发布，并负责解释财经组织的各种规章制度、政策、手册等文档；流程建议： 1）相关财务流程设置从以客户核算一级科目变革为以业务线核算进行划分； 2）新增销售风险管理流程，管控货物以及赊销风险，加强对合同财务相关条款控制，对收入确认条款的约定； 4）新增存货减值流程，适配电子行业原材料和产成品波动和跌价快的行业特点，明确相关岗位和责任人以及各自职责； 5）梳理并明确月结年结检查事项及其逻辑； 6）梳理单体和合并报表流程对接工作界面，相关职责和岗位； 7）优化和供应商/客户对账流程； 8）通过新建专业项目核算流程，贯穿研发部门/财务部门，实现基于业务前端的研发项目费用核算；明确研发费用报销时项目直接指定、研发项目领料时项目直接指定，以及工时信息传递等工作界面职责划分和岗位； 9）通过新建专业项目核算流程，贯穿IT部门和财务部门实现基于IT专项的IT费用过程和明细核算，明确相关服务器等固定资产采购、相关明细费用核算过程和信息传递工作界面职责划分和岗位； 10）新增法人和管理组织相关流程，将相关组织设计以及实际注册或确定考量和步骤明确化、流程化，确保组织变动质量及相关影响被评价及可控； 11）新增财经人员管理流程，以财经专业视角确保从人力资源上匹配彩电业务发展，重视人才可持续发展； 12）新增财经质量管理流程，质量管理量化指标化，持续监督，四、财务管理业务能力提升机会整体识别-改进建议总结 -组织 (Organization)&流程（Process） 3）新增存货盘点流程，规范和明确实物盘点和管理流程，支持后续盘盈和盘亏处理；  组织职责业务流程管理  IT应用系统形成管理闭环，确保各项财经职能高效高质达成；数据（Data）  业务&系统数据核、投资测算、投资回报评价等；流程（Process）组织(Organization) 应用系统(Application) 62  16）通过差旅系统、费用报销平台、 ERP系统、 OA系统、财税系统和预算系统多系统集成完成员工对私报销，零星采购和固定资产采购对公报销的无缝集成； 17）以MDG和ERP系统集成完成财务组织数据管理； 18）合理前瞻考虑管理组织设计方案，以及组织在各个ERP模块的对应串联；确保财务会计和管理会计记录正确组织信息； 19）承接财经运营指标系统落地，支撑相关分析；数据建议： 1）根据业财需求设计获利分析特征和值字段； 2）遵循集团数据项目统一客户管理要求，以及客商的各种属性管理；管理客商相关的付款条件信息、额度信息；实现客户账龄信息计算和落地； 3）业财一体设计制造相关成本中心、工作中心、工序和成本构成组件设计； 4）对物料主数据从财务系统落地进行评估； 5）遵循集团数据设计成果，在系统中贯彻落地集团统一会计科目；满足集团、彩电各种辅助核算要求，支撑新的合并和报表系统自动抽取；应用系统建议： 1）以MDG和ERP系统集成完成客户主数据和相关信息管理； 2） ERP系统与营销业务系统集成，实现业务数据在ERP落地，实现业财一体； 3）落地获利能力分析方案； 4）支撑客户对账信息能获取；大客户回款与合同、结算单的对应； 5）综合考虑物料计价方式，包括原材料、半成品和产成品； 6）业财一体考虑对MTS和MTO业务模式支撑； 7）细化标准成本估算和实际成本核算； 8）系统落地集团成本还原方案； 9）业财一体考虑存货减值和库龄实现； 10）满足多准则、多币种核算要求； 11）满足期间控制需求； 12）实现存货减值和应收账款减值功能，优化往来账龄报表； 13）实现关联交理和关联交功能； 14）实现集团成本还原功能； 15） ERP系统除了满足研发业务需求项目核算，还同时满足国高、加计扣除和科技项目统计口径需求； 6）打通PLM系统和ERP系统中的项目主数据、项目层级关系数据； 7）打通研发业务实际项目和科技项目的关系； 8）打通研发项目工时系统和财务核算系统的工时信息数据； 9）实现费用报销系统中合同信息取数，尤其是合同中付款条件、付款方式信息； 10）统一管理组织系统设计，应对彩电频繁的组织架构调整； 11）根据统计分析财经质量的需要进行设计并落地相关指标；四、财务管理业务能力提升机会整体识别-改进建议总结 -应用系统(Application)&数据（Data）  IT应用系统  业务&系统数据组织(Organization)  组织职责流程（Process）  业务流程管理数据（Data）应用系统(Application) 63 附录 64 组决策人沟通意见项目组答复管理财务范瑞武业务决策人反馈意见 - 待沟通时记录 65 2 25 6 44 主程基键关键干系人画像旅行验进程分析场景的体 DT研讨会基于开展干系人分析于场景的关场景梳理要业务流序号业务场景 1 费用报销 2 总账&结账&报表聚焦用户体验的全面需求调研定义L1流程管理的愿景/目标 66 专业高效财经平台服务内销薪酬会计准确输出薪酬数据事业本部资金与结算加强货币资金的控制和管理，利润最大化；及时准确结算；付款到核算一键传输生成凭证事业本部成本会计实际成本按成本组件还原， BOM成本按模块核算，数据处理效率提升广州生产基地会计提高月结速度效率，开票实现数据对接，与合并报表系统直连事业本部费用报销会计优化系统工具，提高费用报销及核算效率外销财务总监建立统一的、多准则的、多业务场景的会计核算和支撑业财融合的管理会计信息系统外销会计核算快速、准确、自动输出多维度、细颗粒度的经营信息和报表分析数据外销合并会计自动化、精细化、准确度高的报表信息，为企业发展提供快速的决策信息外销财务部信息系统组建立完善、高效的ERP 系统，为高速的业务发展提供坚实的保障内销费用报销会计费报系统与合同系统对接，实现费用精准核算，预算管控外销财务管理建立有效、可执行的管理方法和控制体系，服务好企业外销资金会计确实资金安全、建立有效的外汇风险管理机制外销应收风险管理建立覆盖业务前、中、后端，全链条、全方面的风险管控体系，服务好企业内销费用报销会计业务部门费用报销傻瓜式操作；费用核算凭证自动生成内销资金管理科资金安全零事故，资金池安全平稳运行，效益最大化，资金工具紧跟当前收付场景管理财务各干系人的业务管理愿景内销合并会计系统直连、核算颗粒度满足对内、对外报表披露需求南京生产基地会计实际成本按成本组件还原， BOM成本按模块核算，外接产品精准核算内销总账会计会计核算规范化、精细化、自动化事业本部费用审核通过科学合理措施实现费用管控，助力提升经营效益事业本部合并会计实现SAP系统与合并报表系统直连事业本部资产会计优化资产核算，加强资产管控，提升资产效率为人工成本管控提供财务数据事业本部薪酬会计 67 希望核算到组织架构的最小单元不满足，我坚决不参加不赞同非常重要，如果不满足我会考虑别的选择最好满足，满足了我会更喜欢核心需求重要需求一般需求实际项目成本核算问题各基地的工时费用率不可比库龄信息不准确不能直观看到获利情况干系人分析（需求比萨模型）无法直观看到BOM里的料工成本主数据不全且维护不灵活关联交 ,成本核算对账工作量大半成品收入核算科目存在差异各基地费用核算口径不一致客户定金支付系统缺少容差范围设置销售成本与科目余额表不符往来对账手工工作量大相同业务营销各分公司账套要能同时入账（如工资）传输，不能完全自动化管理报表、对外报表需当前核算体系、核算颗粒度难以满足业务组织、业务模式变化的管理需求多系统并存，已签收未开票、待核销返利纳入SAP 核算，实现系统直连业务系统与财系统间数据协务系统的数据同效率低求满足营销分集团内各产业公司、彩电公司财务核算平台不统一未按仓库记账，只能手工统计仓库合同的执行情况公共费用未分摊 ,导致外接业务成本核算不准确业务数据获取不及时，手工调整账多首套模进研发费导致中高端产品成本被低估缺少实物资产系统，存在实物编码重复无法快速查看销售和采购订单的具体信息干系人 SDO实时清账， SAP未实时清账两个SAP 系统对接问题，口径不一致公司地采业务个性化成本核算需求希望有单体和合并的收入成本表资金准确性低，缺少资金预测表业务财务确认应收口径不一致应收账款明细表数据不完善，缺少凭证穿透功能和商业票据信息价格发布系统运行时间慢未完工订单成本核算不准确缺少资金利息的测算模型无法统计模具的使用效率特批出货额度检查风险成本报表颗粒度粗业务预警不及时应收报表取数不准确跑物料账时间久月结时间长 Q 68 费报系统银行科目默认人民币，需手工改成外币支持TO B和TO C 两种业务的逻辑需要两边维护支持在业务模块录入的数据自动 NC和九恒星的资金支付不生成财务凭证接口平台传输现金流、贸费报系统能共享题经易手回款账号的历费时间长时，预制凭证流、发票流、，影响账关联交，信息流没打通务处理对账工作量大手工查找政府专项资金购买的固定资产工作量大量大没有查询固定资产采查询购订单入库情况的报表无法批量过账物实工史稿手统底要不做需统同用拨不使调统方产系双资大工打量手没工通系资金流、匹配业务需手和质远程题率金问效资量的司监管分公手往务司业公采子地分部分数据不准确组织快速变更，系统无法适应添加，要工来对台恒据平九数税与统财现等星要对息账困难藏，稽核款账号信隐回的运开发队定的团固活维和灵空间预留目前系统人工编预算系统缺理打通跟合同管工更改伙伴要常出现问效率过低，干系人分析（需求比萨模型）费用会计及审核核心需求不满足，我坚决不参加不赞同重要需求非常重要，如果不满足我会考虑别的选择一般需求最好满足，满足了我会更喜欢应付薪酬自动结转费用的凭证摘要无法区分工资、社保研发费用不能用自开发结转程序结转某著名企业办公费报不能挂制汇总无法满足凭证过账时，税务检查弹框持续弹出，影像效率影像管理功能接和传输工资入账花当有新增科目资产管理员没有在系统中修改资产使用状态的权限经营分析数据人工整理，不能实现标准的系统经营分析 Q 干系人需手工分解、匹配客户回款与订单的关系目前系统缺乏过程管理，难以用于风险管控往来账加标识，具有相同标识的自动清账根据资产使用情况手工核对账务减值计提工作供应商数据在安财和SAP系统不能同步，要支持财税平台已开票信息回传SAP 在建工程转固后仍有订单入库希望申报增值税可以自动取数希望差旅报销可以自动冲减罚款延缓支付，先挂往来，下月再付手机端某著名企业办公费用报销和 69 审计时，无法按项目快速找到相关纸质凭证手工查找政府专项资金购买的固定资产工作量大项目的人工成本归集困难研发项目多，项目成本核算复杂。无法查询国高、加计扣除、科技项目、实际项目成本不允货金额 <应付款+其他应付款余额时进行退货，导致仓库库存积压优币充值、发放、审核审批时间长不满足，我坚决不参加不赞同非常重要，如果不满足我会考虑别的选择最好满足，满足了我会更喜欢核心需求重要需求一般需求干系人分析（需求比萨模型）每年的研发项目很多，项目评估分析困难外部干系人项目公共费用缺少统一的分摊指标供应商数量多，对账进度较慢希望成本核算到项目最末级项目工时填报不准确 Q 70 干系人1——费用会计基本信息：邓丕丹，女工作目标：及时负责地完成RGB 海外营销/广州平面/前海的费用审核，保证费用的及时准确入账和预提该角色面对甲方彩电公司会和谁沟通？做什么？方式以及信息？干系人2——成本会计基本信息：陈欢，男工作目标：实际成本按成本组件还原； BOM成本按模块核算；该角色面对甲方彩电公司会和谁沟通？做什么？方式以及信息？沟通对象：彩电公司财务部/海外营销总部财务部/海外营销分公司财务部沟通方式：电话，邮件，会议沟通信息：审批状态、费用报销资料、往来余额表沟通对象：供应链/制造中心/研发/海外营销事业部/国内营销事业部；沟通方式：电话，邮件，会议沟通信息：采购订单价格、采购订单类型、成本中心、工单完工信息、生产主数据、销售数据获取信息渠道：电话，邮件，微信，会议沟通， SAP系统，金立系统获得信息：订单信息、成本、进销存信息、物料主数据、生产主数据获取信息渠道：电话，邮件，微信，面谈，上网搜，定期的会议沟通获得信息：海外费用报销相关的资料完成成本核算记账；财务月结、年结；编制报表；配合审计负责RGB海外营销、广州平面海外营销及前海3个公司所有费用复审工作；负责RGB海外营销及广州平面海外营销整体费用入账及预提地点（工作环境／使用设备／网络状况）地点：科技楼8楼使用设备：笔记本电脑、台式电脑地点（工作环境／使用设备／网络状况）地点：海外营销数字大厦10楼使用设备：笔记本电脑关键干系人画像(1/3) 获取信息的渠道以及获取的相关信息获取信息的渠道以及获取的相关信息该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 71 沟通对象：国内营销事业部（各业务中心/职能部门/营销分公司）沟通方式：电话、邮件、信息：核算基础数据的提供；会计核算差错的调整、规范；关联方对账资料的获取与核对干系人3——资金会计基本信息：夏敏，女工作目标：守护资金安全；提升资金收益；提高资金工作效率该角色面对甲方彩电公司会和谁沟通？做什么？方式以及信息？沟通对象：彩电公司/国内营销事业部/显示科技事业部沟通方式：电话，邮件，通信息：资金预算、采购支付、资金头寸的处理方案获取信息渠道：电话，邮件，微信，会议沟通、业务系统（返利系统、金力系统）获得信息：总账核算原始凭证、数据来源，会计核算质量检查、规范，关联方对账资料获取信息渠道：电话，邮件，微信，通、 NC系统、金立系统、九恒星系统获得信息：银行账户主数据、资金流量（含现款和承兑流入流出的历史数据和预测数据）、资金工具需求、业务模式改变等最新信息国内营销事业部总部、分公司基础会计核算、会计核算质量检查、关联方对账、月结、年结等资金安全管控、资金预算编制、资金头寸管控、资金效益管理、资金工具搭建地点（工作环境／使用设备／网络状况）地点：科技楼8楼使用设备：笔记本电脑地点（工作环境／使用设备／网络状况）地点：科技楼8楼使用设备：笔记本电脑干系人4——总账会计基本信息：熊红英，女工作目标：会计核算及时、准确关键干系人画像(2/3) 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟通？做什么？方式以及信息？获取信息的渠道以及获取的相关信息获取信息的渠道以及获取的相关信息该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 72 干系人5——项目管理部基本信息：劭彦生，男工作目标：项目按时完成；量产订单的按时交付该角色面对甲方彩电公司会和谁沟通？做什么？方式以及信息？销售/研发/供某省市场（售后） / 质量/制造中心/财务/关务沟通方式：电话，邮件，会议沟通信息：半成品及物料信息、客户供应商料信息、销单BOM、工艺路线沟通对象：项目经理/产品经理/ 各专业线负责人/制造部负责人/ 质量部门负责人/供应链部门负责人/销售部门负责人/公司决策层沟通方式：手机，电话，邮件，面谈信息：关键节点，关键事项的沟通（项目风险等）获取信息渠道：电话，邮件，微信，上网搜，会议获得信息某省市场的外部某省市场的信息获取信息渠道：电话，邮件，微信，会议沟通、 SAP、OA、 PLM 、SDO 获得信息： EBOM、物料信息、销单信息、客户需求信息、变更、销单评审信息创建及维护生产BOM、半成品物料号维护、客供料维护、创建及维护销单BOM 销单评审、创建及维护销单备损、更改、工艺路线创建及维护项目决策，资源调动，进度推动 ,客户导入推动地点（工作环境／使用设备／网络状况）地点：深圳本部使用设备：笔记本电脑、台式电脑地点（工作环境／使用设备／网络状况）地点：深圳本部使用设备：笔记本电脑、台式机干系人6——生产BOM管理基本信息：陈世龙，男工作目标：产品BOM及时创建关键干系人画像(3/3) 该角色面对甲方彩电公司会和谁沟通？做什么？方式以及信息？获取信息的渠道以及获取的相关信息获取信息的渠道以及获取的相关信息该角色在以下环节的操作方式：该角色在以下环节的操作方式： 73 1，供应商需要财务人员在安财系统和SAP系统分开进行手工维护，两个系统的供应商不同步 1 ，安财系统对公目前只能直接走货币资金，借费用，贷货币资金科目。目前维护供应商只是为了付款，没有实现挂往来，不能按供应商统计费用； 2，安财系统生成的预制凭证，银行科目默认是人民币，涉及美金的，需要手工把人民币改成美金 3 、费报系统不统一，本部用安财，分公司走线下 1、没有在费报系统输入项目，事后无法按项目拆分费用 1. 目前报销相关单据在线下进行审核，缺少报销影像功能 1，建议主数据系统可以向两个系统分发供应商主数据 1，建议未来的费报系统可以在凭证预制环节体现挂往来的行项目，可以按供应商统计费用。可以调 1、建议按项目进行核算，费用报销填写时录入准确的合同信息 1，建议实现报销影像功能，在系统内上传报销凭证，提高审核效率，减少纸质票据传输环节 2、建议费报系统在生成集成凭证时，允根据实际需要调整币种 3、未来SAP系统统一的话，报销系统也应该统一，核算系统统一的基础上统一费用报销系统开心失望 1，负责借款的复审工作； 2，员工借支的记账工作 1，负责费用报销复审工作； 2，根据费用报销相关单据，进行费用记账； 3、币种转换 1，负责专项费用核算费用复审工作； 2，进行专项费用核算并记账 1，外销暂无报销影像功能，报销单据线下审核费用报销场景1：费用报销-海外营销-现状体验旅程（1/3）报销影像流程专项费用核算（研发、 IT、科技等）流程费用报销流程员工借款流程二级流程：三级流程： Doing 用户行为整凭证，如添加供应商、现金流、贸信息 Thinking 改进提升点 Question 痛点 Feeling 用户感受 5 4 3 2 1 0 74 1，目前费报系统没有跟合同管理打通，对公合同目前是业务用excel表格管理，再把合同信息交给财务，手工量比较大； 2、当供应商有罚款时，系统不能自动检查从报销中冲减 1、没有在费报系统输入项目，事后无法按项目拆分费用 1. 目前报销相关单据在线下进行审核，缺少报销影像功能关联起来，往来通过合同号期限、费用、待摊、预确的合同信息证，提高审核效率，减少纸质票据传输环节付、付款方式等自动取出来，管理后续付款； 2、建议填报销单子的时候，系统可以自动检查供应商有无罚款记录，有的话可以允人员勾选要冲减的罚款。开心失望 1，借款的复审工作； 2，员工借款凭证记账 1，审核费用报销合规性； 2，记账费用凭证 1，负责专项费用核算费用复审工作； 2，进行专项费用核算并记账 1，内销暂无报销影像功能，报销单据线下审核费用报销场景1：费用报销-国内营销-现状体验旅程（2/3）报销影像流程专项费用核算（研发、 IT、科技等）流程费用报销流程员工借款流程二级流程：三级流程： Doing 用户行为 1，费报系统跟合同管理打通：跟相关的合同信息 1，建议实现报销影像功能，在系统内上传报销凭1、建议按项目进行核算，费用报销填写时录入准 Thinking 改进提升点 Question 痛点 Feeling 用户感受 5 4 3 2 1 0 75 1 ，安财系统预制的凭证体现不出来员工往来行项目，需要在SAP手工修改凭证挂账。 2，供应商主数据需要财务人员在安财系统和SAP 系统分开进行手工维护，两个系统的供应商不同步 1，系统中的其他应付有大量历史未清数据，影响查询效率，手工清理未清数据工作量大，希望实现系统自动清账。 2、个人的日常差旅、制造和平公费直接到部门，查某个员工的凭证是通过凭证摘要来查的，而不是通过员工供应商编号来查 1、没有在费报系统输入项目，事后无法按项目拆分费用 1. 目前报销相关单据在线下进行审核，缺少报销影像功能 1，建议未来的费报系统生成凭证可以体现挂员工 1，给需要自动清账的凭证加一个特殊标识，具有 1、建议按项目进行核算，费用报销填写时录入准 1，建议实现报销影像功能，在系统内上传报销凭往来的行项目 2，建议主数据系统可以向两个系统分发供应商主数据相同标识的往来建立清账关系，通过勾选执行自动清账 2、SAP可以实现根据员工供应商编号查询凭证确的合同信息证，提高审核效率，减少纸质票据传输环节开心失望 1，负责借款的复审工作 2，员工借款记账工作 3，制定费用报销制度 1，制定费用报销制度，梳理费用支出流程； 2，审核费用报销合规性； 3，出具费用相关报表； 1，负责专项费用核算费用复审工作 2，进行专项费用核算并记账 1，暂无报销影像功能，报销单据线下审核二级流程：费用报销场景1：费用报销-事业本部-现状体验旅程（3/3）报销影像流程专项费用核算（研发、 IT、科技等）流程费用报销流程员工借款流程三级流程： Doing 用户行为 Thinking 改进提升点 Question 痛点 Feeling 用户感受 5 4 3 2 1 0 76 经营管理成熟度：战略重要度要点：参与人员：各领域项目组团队与相关业务部门人员过程要求：充分讨论现况与问题，对于热点形成共识流程机会识别蜂窝图-指标解释流程痛点管理改进提升点系统改进提升点流程识别的痛点数量 10 经营管理成熟度： H/M/L H/M/L战略重要度：热点: 77 组织 1. 设立财务人员管理组织，专业管理财经人员选用育留，明确财经人员知识结构、进行财经人员全方位360考核； 2. 设立财经运营质量专门组织，针对凭证、报表、财经流程执行等进行分析，提出改进意见并落实； 3. 设置专门岗位分析评估法人和管理组织设立、变更和退出，确保财务各系统中相关组织落地，并对接其他部门和系统中相应组织主数据； 4. 设置专门岗位统一评估、发布，并负责解释财经组织的各种规章制度、政策、手册等文档；流程 1. 新增法人和管理组织相关流程，将相关组织设计以及实际注册或确定考量和步骤明确化、流程化，确保组织变动质量及相关影响被评价及可控； 2. 新增财经人员管理流程，以财经专业视角确保从人力资源上匹配彩电业务发展，重视人才可持续发展； 3. 新增财经质量管理流程，质量管理量化指标化，持续监督，形成管理闭环，确保各项财经职能高效高质达成；系统 1. 以MDG和ERP系统集成完成财务组织数据管理； 2. 合理前瞻考虑管理组织设计方案，以及组织在各个ERP模块的对应串联；确保财务会计和管理会计记录正确组织信息； 3. 承接财经运营指标系统落地，支撑相关分析；二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程财经运营-改进建议数据 1. 统一管理组织系统设计，应对彩电频繁的组织架构调整； 2. 根据统计分析财经质量的需要进行设计并落地相关指标； 5 财经运营 M L 78 二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程财经运营-收益财经人员可持续发展，支撑业务发展系统内合理应对管理组织频繁变动组织变更流程化、透明化财经运营质量稳步提高 5 财经运营 M L 79 组织 1. 推进营销BP组织建设，充分支撑内销、外销、 B2B等业务发展，应对国内营销各种新业务开展；评估海外本地财政政策对业务影响； 2. 推进财务共享组织SSC集约化支撑全国乃至全球销售业务核算； 3. 推进财务专家COE对销售业务资金和税务的筹划和支撑；系统 1. 以MDG和ERP系统集成完成客户主数据和相关信息管理； 2. ERP系统与营销业务系统集成，实现业务数据在ERP落地，实现业财一体； 3. 落地获利能力分析方案； 4. 支撑客户对账信息能获取；大客户回款与合同、结算单的对应；数据 1. 根据业财需求设计获利分析特征和值字段； 2. 遵循集团数据项目统一客户管理要求，以及客商的各种属性管理；管理客商相关的付款条件信息、额度信息；实现客户账龄信息计算和落地；流程 1. 相关财务流程设置从以客户核算一级科目变革为以业务线核算进行划分； 2. 新增销售风险管理流程，管控货物以及赊销风险，加强对合同财务相关条款控制，对收入确认条款的约定；二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程销售&回款-改进建议销售&回款 16 H M 80 二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程销售&回款-收益支撑多种多样销售渠道、销售模式核算为高效多维灵活经营分析提供数据支撑业财结合管控销售风险销售&回款 16 H M 81 流程 1. 通过新建专业项目核算流程，贯穿研发部门/财务部门，实现基于业务前端的研发项目费用核算；明确研发费用报销时项目直接指定、研发项目领料时项目直接指定，以及工时信息传递等工作界面职责划分和岗位； 2. 通过新建专业项目核算流程，贯穿IT部门和财务部门实现基于IT专项的IT费用过程和明细核算，明确相关服务器等固定资产采购、相关明细费用核算过程和信息传递工作界面职责划分和岗位；组织 1. 设立研发财务BP角色，支撑研发项目成本费用核算、绩效考核、投资测算、投资回报评价等； 2. 设立财务共享团队，承接全国乃至全球的费用报销业务，提高效率，解决资源； 3. 设立电子影像岗位，完成纸质文档电子化，以及电子影像档案管理工作；数据 1. 打通PLM系统和ERP系统中的项目主数据、项目层级关系数据； 2. 打通研发业务实际项目和科技项目的关系； 3. 打通研发项目工时系统和财务核算系统的工时信息数据； 4. 实现费用报销系统中合同信息取数，尤其是合同中付款条件、付款方式信息；系统 1. ERP系统除了满足研发业务需求项目核算，还同时满足国高、加计扣除和科技项目统计口径需求； 2. 通过差旅系统、费用报销平台、 ERP系统、OA系统、财税系统和预算系统多系统集成完成员工对私报销，零星采购和固定资产采购对公报销的无缝集成；二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程费用报销-改进建议 8 费用报销 M M 82 二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程费用报销-收益改进用户报销体验，以集约化方式应对报销工作量的增长保障彩电公司充分享受国高、加计扣除和科技项目政府优惠政策所能获得的补助利益，实现所得税降低；夯实研发费用核算合规、规范、系统核算自动化支撑基于研发项目对研发人员的绩效评估考核； 8 费用报销 M M 83 组织 1. 推动制造成本财务BP组织和人员配备，精细成本核算，包括标准成本评估和实际成本计算，横向实现各生产基地生产成本比较，纵向对接研发、采购和销售； 2. 落实对存货管控职责，监控呆滞料和各种渠道库存，推动资金快速转换变现；流程 1. 新增存货盘点流程，规范和明确实物盘点和管理流程，支持后续盘盈和盘亏处理； 2. 新增存货减值流程，适配电子行业原材料和产成品波动和跌价快的行业特点，明确相关岗位和责任人以及各自职责；系统 1. 综合考虑物料计价方式，包括原材料、半成品和产成品； 2. 业财一体考虑对MTS和MTO业务模式支撑； 3. 细化标准成本估算和实际成本核算； 4. 系统落地集团成本还原方案； 5. 业财一体考虑存货减值和库龄实现；数据 1. 业财一体设计制造相关成本中心、工作中心、工序和成本构成组件设计； 2. 对物料主数据从财务系统落地进行评估；二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程成本&存货管理-改进建议成本&存货管理 30 H M 84 二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程成本&存货管理-收益产成品标准成本估算精细化，服务研发测算和销售报价提高存货监控管理水平，及时预警提示存货风险业财联合及时反某省市场价值成本&存货管理 30 H M 85 组织 1. 以财务共享中心SSC应对全国乃至全球的账务核算和月结、年结处理；统一账务处理口径标准，统一时间节点；合理设置共享中心组织，对共享运营进行监控和管理，逐步提升运营效率； 2. 设立制造财务BP组织并配备人员，支持制造成本分析、差异分析；支持产品标准成本评估、销售报价；系统 1. 满足多准则、多币种核算要求； 2. 满足期间控制需求； 3. 实现存货减值和应收账款减值功能，优化往来账龄报表； 4. 实现关联交理和关联交功能； 5. 实现集团成本还原功能；流程 1. 梳理并明确月结年结检查事项及其逻辑； 2. 梳理单体和合并报表流程对接工作界面，相关职责和岗位； 3. 优化和供应商/客户对账流程；二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程总账&结账&报表-改进建议数据 1. 遵循集团数据设计成果，在系统中贯彻落地集团统一会计科目；满足集团、彩电各种辅助核算要求，支撑新的合并和报表系统自动抽取；总账&结账 &报表 16 H M 86 二、基于热力流程的痛点根因分析及改进建议 -热力流程总账&结账&报表-收益在保证结账节点要求下，提高准确性月结功能自动化，提高效率支持集团层面的成本还原提高报表的自动化率总账&结账 &报表 16 H M 87 88