哈佛经理的谋略.doc

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哈佛管理技能培训教程：第四单元 哈佛经理的谋略 第一章 哈佛经理领导哲学 第四单元哈佛经理的谋略 ①①第一章哈佛经理领导哲学 一、哈佛经理领导哲学 任何一种理论的出现都有其历史渊源和现实条件。历史渊源来自于历史的特点，即历史是延 续的，前后相继的，同时，又是由一定的“现实”——逝去的现实构成的，它要同现实碰撞； 现实条件就是指现实的客观的认识、实践活动。认识、实践活动的不断深入，使得原有的理 论园地不断有新苗出现，领导哲学的产生也不可不具有这样的特点。从历史角度看，古希腊 哲学家柏拉图的政治主张——政治家必须是哲学家，哲学家要成为政治家，二者合二为一， 就是“哲学王”——可以算作它的最早萌芽；从现实角度看，管理、领导活动的客观要求—— 任何一位领导必须具备一些素质、能力，行使一些职能，如计划、控制、鼓动、沟通、评价 等，而这些能力的获得和实施均离不开哲学思维——构成了它产生的现实条件。① 柏拉图的理想国 柏拉图(公元前 427—前 347)是古希腊的一位哲学家，主张理念乃万事万物的本源，理念生 有一切，具体事物是理念的摹本和影子，认识亦是对理念的回忆。然而，柏拉图并非囿于哲 学的抽象王国，他有远大的政治抱负，力主建立一个理想国，以哲学家为王，实现他的哲学 主张，或者说，让国王以哲学思维方式、哲学方法来管理、统御国家。他说：“除非是哲学 家们当上了王，或者是现今号称君主的人像真正的哲学家一样研究哲学，集权力与智慧于一 身，让现在的那些只搞政治不研究哲学或者只研究哲学不搞政治的庸才统统靠边站，否则国 家是永无宁日的，人类是永无宁日的。不那样，我们拟定的这套制度就永远不会实现，永远 不可能实现，永远见不到天日，只能停留在口头上。”为此，柏拉图创办了一个学园。在这里， 他不仅传授其哲学思想，培养哲学家，更重要的是培养具有哲学家头脑的政治家和政治顾问， 即哲学王。柏拉图还曾四次去西西里岛，实践他的理想。他想把叙拉古城那的新主训练成一 个哲学王，尔后，索性怂恿和支持自己的一名学生去那里当国王。但都遭到失败。 □《圣经》的故事和管理科学 在开始论述之前，我们不妨先转述《圣经》中的一则故事。《圣经·出埃及记》中有一文字， 它描述了摩西的岳父杰思罗如何观察摩西花了一整天时间，倾听他的人民的诉苦和问题。之 后，杰思罗告诉摩西，他一个人不能管事太多，并且建议采取具体步骤解除他的过重负担。 他的第一个建议是必须以“法令和法律”形式教育人民；第二个建议是这些被选举出来的诸侯 们，应按所辖人数封以“千民之侯、百民之侯、半百民之侯和十民之侯”这一类职称；第三个 建议是这些诸侯必须管理一切日常事物，向摩西只汇报重大问题。① 用现代语言来讲，杰思罗的三个建议的现代对应语就分别是一个组织的政策的阐述、权力的 委任过程和管理程序。这就是说，对组织的管理古已有之，即在上帝创造人类之初，人类就 以群体的方式生活在一起，每个人都被包括在各种群体和组织之中，这就促成了原始管理的 出现。① 当然，管理作为一门学科和一项系统的工程还是近代的事。各类组织令人眼花缭乱，各类组 织间的关系错综复杂，各组织内成员千姿百态，使得管理科学的出现成为必然。① 管理科学的发展大致经历了四个阶段。① 第一阶段是 19 世纪末到 20 世纪初形成的古典管理学派，其代表人物为弗雷德里克·W·泰勒 (1856—1915)。当泰勒在米德费尔钢铁公司工作时，他就注意到了“磨洋工”现象。工人们的 产量远远少于他们力所能及的产量。于是，泰勒开始收集材料，分析研究，提出自己的管理 理论。起初，他的管理思想影响并不大，直到海军兵工厂反对“泰勒制度”的一次罢工，引起 了 1912 年国会召开“泰勒制度和其他工厂管理制度”的听证会，这才给泰勒以机会，阐述他 关于科学管理概念的观点。泰勒认为科学管理的执行必须来一次“全面的精神革命”，它必须 同时爆发于工人和管理人员的内心之中，使劳资双方停止关于如何分割剩余的争吵，团结起 来增加剩余额；也必须以科学的方法为基础来获得确定完成每项作业的适当的程序和建立合 理的每人时的产出水平所需的信息。为此，他主张，科学管理的建立必须先解决两大问题； 增加普通工人的平均产出和提高管理的效率。他提出了四项管理原则：第一，对人的劳动的 每种要素规定一种科学的方法；第二，对工人进行认真的挑选录用和彻底的考查，从而最大 限度地发挥他们的能力；第三，对工人进行说服教育或更好地“激励”，以保证所有的工作都 能按照已经发展起来的科学原则去进行；第四，以适宜的方式进行管理，使管理和工人两者 所承担的工作与分担的责任几乎均等。① 可以看出，古典管理学派有一个最大的弱点，即不讲究广大劳动者的主动因素，只是注重从 科学管理角度为工人设计好一项工作，规定好一个条条道道。因而，取而代之的管理学发展 的第二阶段出现了，这就是从本世纪 20 年代开始的“人际关系”——“行为科学”的理论。这 个学派在初期称为“人际关系”学说，盛行于本世纪 40—50 年代，注重研究人的本性和需要， 行为的动机以及生产中的人际关系。50 年代初，“行为科学”学说受到欢迎，60—70 年代为鼎 盛时期，代表人物有梅奥(1880—1949)、麦格雷戈(1906—1964)等。梅奥认为，工人不单纯 追求金钱，还有社会、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人 尊重等，新型领导能力在于，不仅把工人看作“经济人”并满足其需要。麦格雷戈认为，以往 的管理学理论忽视工人的主动性，把生产效率不高归结于工人的不诚实、懒惰等，因而以对 工人的管束和强制为主。他称这些理论为“X 理论”。同时他也主张，应考虑到工人不是被动 的、其行为是受动机支配的，因此，管理应有利于调动工人的积极性，诱发其行为动机。这 就是有名的“Y 理论”。可以看出，这阶段的管理学不仅重视“物”，更重视“人”。① 第三阶段是第二次世界大战以后出现的当代西方管理科学学派。主要有社会系统学派、决策 理论学派、系统管理学派、管理科学学派等。他们强调：①社会的各级组织都是一个协作的 系统，即由相互进行协作的每个人组成的系统；①决策贯彻管理的全过程，管理就是决策；① 以效率标准作为评价的依据；①制定用于管理决策的数学模式与程序系统，并借助于电子计 算机。因此，他们强调“战略”，注重“决策”，把“战略”和“决策”扎根于统计学和行为科学领 域，在实际行为中贯彻系统思维方法和科学思维方法。① 第四阶段是强调企业文化建设的“Z 理论”，即企业文化学派，主要代表为威廉·大内、彼得·德 鲁克、泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪。他们认为，管理并不是同文化无关的，即并不是自然世 界的一部分。管理以文化为基础，植根于文化之中。他们提出了构成企业文化的五要素：企 业环境、价值观、英雄人物、典礼及仪式、文化网。由此可看出，管理不仅涉及到企业形象、 企业环境条件，还涉及到职工的价值观等深层领域，是一个由表及里、表里如一、表里互动 的过程。 ① □管理科学和领导哲学 综观管理科学发展历程，不难看出，管理科学已经越出了人们常识中的范围，即仅仅经营一 个工厂、一个企业、管理好企业的生产和销售，这样的企业是不可能生存下去的，这样的管 理者也不可能领到薪金。企业的生存、发展不仅要依赖高效率和井然的秩序，还要依赖于它 对社会、时代所作出的反映，即它必须面对同行企业的竞争、社会效益、人文价值、合作等 一系列复杂问题。第二次世界大战以来，科学技术的迅猛发展，带来了生产力的巨大提高， 科技、经济、社会、政治、军事、文化各个方面的联系愈加紧密。企业不再是一个单纯的经 济生产单位，企业就是一个社会，它已经和行政区域、地区、国家渐渐趋同。而作为企业的 领导人已不再是局限于自己企业狭小范围的经理、总裁了。企业间的国际合作，连锁店、跨 国公司的产生等，都足以说明企业的领导必须跳出纯经济管理的圈子，具备一定的哲学素养， 在考虑组织的效率、效用时，也考虑其人文价值，方可成功地、称职地领导一个企业。企业 及其领导的这种职能的变化、丰富，也使得我们必须对领导活动进行哲学的思考，将其上升 到哲学的高度，从而从中提炼出一些规律性的东西。① 这里不妨介绍一下经理制的诞生。1840 年在纽约西部一条铁路上发生了一起撞车事故，死 1 人，伤 17 人。这虽然不是人类历史上最大的车祸，更不是人类灾祸史上的大事件，但在当 时引起了极大的社会反响，社会舆论纷纷抨击无能的铁路资本家管理不了现代高技术高组织 的企业。在州议会的推动下，该铁路公司实行改革，选拔一批有管理才能的专家来担任企业 经理，资本家成了纯粹拿红利的股东。这就是说，“经理”是作为专职“领导”出现的，他必须 能面对现代高技术高组织化、面对错综复杂的经济、社会、政治、文化等诸问题而不会束手 无策，他也必须正确面对组织中的人文因素及人文价值。因此，企业文化及管理科学的发展， 就使领导过程、领导行为、领导关系中充满了许多哲学问题，需要从哲学高度对其进行抽象 化、理论化的概括。① 管理和哲学是一个双向的、互动的过程。管理科学的发展使得哲学有必要介入管理过程，而 哲学本身也同管理相关涉。这一点，可以从对“哲学”不同解释中窥见一斑。第一种为学院式 的，即把哲学作为一种研究的学问并且专门把它区分为本体论、价值论和认识论几个部分。 它们对于管理各有意义。本体论研究现实或存在的本性，它与宗教神学具有共同的研究对象。 尽管 20 世纪末期，某些学院派遭到唾弃，并且这类知识似乎对管理已没有任何直接影响。 但是管理人员的行为模式在很大程度上仍可能是间接地、并非偶然地由其信仰体系决定的， 进一步说，是由其自觉的或不自觉的本体论假设决定的。事实上，正是这些假设往往决定了 管理者的信念，而不必涉及管理者实际上的、可察觉的品德。价值论研究价值，关涉到伦理 学及美学。它更为直接地渗透到管理与组织的行为之中。一般说来，价值的出现，通过合作 行动的价值实现，管理过程中价值冲突的消除，以及在组织机构的政治舞台上价值之间的争 论与它们相互之间的阻碍、制约——所有这些都是每日每时管理所经历的一部分。认识论研 究认识的发生、进行等，它同样会引起管理者的极大兴趣和关切，因为人们会提出这样的问 题：“怎样去认识?”、“什么是真?”认识论的分支逻辑学对经营与管理过程的主要方面也都有 影响。如计算机已应用到各个工作生活领域，办公自动化、管理自动化已成为现实，而计算 机的程序操作就是以逻辑语言进行的。第二种为二元的，即把哲学领域一分为二：逻辑与价 值。前者研究事实、结构、一致性与连贯性、因果关系、解释系统等等，后者则借助于价值 考察，研究从伦理道德到各类复杂的动机中的所有价值问题。因此，它就包括了由于对于人 类精神进行深入分析所揭示的前理性与超理性因素。这两个知识领域合二为一就囊括了全部 的组织行为，自然也包括了管理行为。从另一个角度讲，领导行为中，领导对某行为的执行， 不仅要考虑行为本身而且还要考虑此行为的前因和后果：某一决策的实施，也有它的连续性 等；领导如何获取权力、运用权力，如何处理个人利益和集体利益等都必然涉及到伦理道德 和价值问题。第三种为经典的，即把“哲学”解释为“爱智慧”。多少年过去了，没有人敢夸口 自己聪明过人，但智慧本身仍然富有魅力，尽管人们是在其他名义上探求智慧，例如经验、 技能或其他的常识。管理人员并非乐于探讨智慧，但他们是智慧的追求者。如果哲学研究有 助于他们达到目的的话，他们是不会敌视这种研究的。在某些高等学科的管理预备课程中， 这种观点得到了适当的体现。牛津的 PPE 课程(哲学、政治和经济)、法国行政管理学院和日 本松下行政与管理学校便是这样。在这里，哲学训练占据着相当重要的地位。它要求每位学 员都能掌握“智慧之学”，并希望他们把理论上、大脑中的智慧成功地转化为实践的智慧或智 慧的管理。第四种为实践的，即把哲学看作对政策进行系统的说明。在政策形成过程中，这 样的事情是常常可见的：真实的联系大致是以逻辑的一贯性和决策者——管理者的经验准确 性加以描述的。在这种描述中，明确或潜在地包含着一种推测，即一种使实际事态特点呈现 出来的引申，这种描述和重建是出于价值的考虑。例如，我们对某一事情的描述，并不总是 将其全部特性描述出来，这里存在一个选择的问题，即使有必要作全面描述，事情的哪方面 特性对我们最重要，哪些较为重要，哪些不重要等，从文字中可以清楚地看出。而之所以这 样，也是出于选择和价值判断。因此，任何决策都包涵价值成份，是一种世俗的、普通的哲 学，这种哲学依靠经营与组织行为转化为日常世界的现实和事件。① 因此，不论对“哲学”作何解释，有一点可以肯定：哲学是管理中必不可少的组成部分，或哲 学同管理相联系。正是基于上述考虑，加拿大维多利亚大学教授、英国剑桥大学客座教授克 里斯托费·霍金森在 1978 年出版了《管理哲学》以后，又对领导中的哲学问题进行了深入研 究，1983 年，出版了《领导哲学》一书，标志了领导哲学的创立。他认为，我们处在一个 高度组织化的社会，人们在实际生活中不仅要注意提高组织的效率，强调领导的技术方面， 还要注重领导中的人文因素，而不是把效率和效用作为组织的元价值，使组织失去价值意义。 这就是说，领导和组织应提高人的价值、发展人的潜能，排除压抑人的创造性、降低人的价 值、限制人的发展的行为和因素。因此，“哲学作为一种补偿的力量”必须对领导进行价值的、 伦理的、情感的分析，建立一门领导哲学。① 二、哈佛经理领导哲学的研究对象和功能 领导哲学的产生缘于管理科学的发展、组织的复杂化及管理与哲学内在的关联性，但它又不 同于管理科学。领导哲学是对组织中的各种活动因素、构成因素的哲学分析，它以组织—— 经济组织、政治组织、军事组织等为衣钵，但它又决不是这些组织的专门化管理，或者说它 不是囿于某一类组织之中。它是对存在于一切组织中的领导活动、领导行动和领导关系的哲 学思考，包括价值问题、伦理问题、人际关系问题、认识问题、管理问题、思维方式问题等， 是哲学理论在领导活动中的应用。① ① □价值优先及价值审查 领导贯穿于管理——经营的全过程，这个过程部分地是逻辑的，然而，绝大部分是属于评价 的，并且最具特色的管理行动是决策，那么，现实的领导哲学必须研究价值问题。换句话说， 人类行为的情感力量与情感无处不在表明：哲学家使得管理哲学的价值部分优先于其他的管 理哲学部分。 ①情感、动机、态度、信仰、价值、伦理、道德、意志、责任感、偏爱、规范、期待、责任 ——这些都是领导哲学本身所关心的。对它们的研究是首要的，因为领导的真实性质就是实 践哲学的真实性质，也就是行动哲学。在一定意义上讲，领导实质上就是一种评价。逻辑也 许确定了价值行动领域的界限以及价值行动领域内的参数，但是价值现象决定了这个领导中 所发生的事。它们的确是管理行动领域中的基本要素，所有这些要素意味着哈佛经理的任务 其本上是情感型的。① 仅仅承认价值优先是不够的，还必须对问题进行价值分析，即处于实践情境中的哈佛经理具 有一种职责、一种哲学上的职责——决定什么地方需要进行价值审查。价值审查是领导责任 的标志和根据。它包括众多的方面，如行为中的冲突的价值是什么?冲突如何分布在个人之 间和个人内部?价值行动者是谁?解决冲突的最适当的原则和战略是什么?元价值是什么及它 会引起何种元伦理?何种价值舆论和政治利益会在组织内或不在组织内发生影响?哈佛经理 在什么程度上控制了信息手段和情感媒介?① 价值审查必须付诸行动。行动就是价值审查的最后一个阶段。行动需要运用权力、权威和影 响，特别对哈佛经理来说，更需要运用意志的责任感。当行动是用来解决价值争论时，这就 包括需要运用全套的权术武器。① 总之，审查是领导的责任。对任何问题的分析并非就是问题的解决，价值审查也不会轻易地 产生价值问题的答案，但是这种分析方法的使用会扩大实践中解决问题的前景，会为组织关 系中的人类价值提供一种最终的保护，并且，我们上面已经提到的准则会使得实用主义的哈 佛经理对于原则的重要性有所认识，也会使得理想主义的哈佛经理对于相应的实用主义的重 要性有所认识。① ① □情感分析及情感控制 对价值与语言进行一番比较是饶有兴趣的，这两者都是一种神秘而抽象的现象。如同人一出 生就进入各种价值与语言文化之中一样，价值与语言通过调适和规范化都被内在化了，通过 参与行动又被外在化了。但是，价值首先纯粹是主观的，其次才被人们了解；而语言首先是 被人了解，然后才纯粹是主观的。我们掌握了一种语言，它就成为表达我们个人生活形式的 工具。我们的价值最终在语言中得到表达，我们借助文字游戏，通过策略和交际手段试图或 多或少地不断改变他人的价值。在这个意义上，领导的真实领域就是语言学，在这一领域中 发生的战斗是属于情感和评价方面的。无休无止的领导工作不仅是调解冲突而且是经常 挑起冲突，甚至煽动冲突。这里我们要注意的第一件事情就是：价值冲突肯定既存在于价值 范式之内及等级层次之间，又存在于等级层次之内，等级层次之间的冲突是指价值处于不同 层次的斗争之中。有两个一般的原则可能适用于解决此类冲突：①分层原则(或说高层次原 则)；①低层次原则。第一个原则表示重要程度的评价，而第二个原则用于说明管理者应当 寻求在尽可能低的层次上解决价值冲突。因为情感折磨着哈佛经理，而如果组织事务中不断 产生伦理问题与原则问题，组织就无法工作，领导——被领导的关系最终就会破裂和毁灭。 所以，第二个原则指出：哈佛经理应当利用各种巧妙的手段或其他方法，凭借精明和策略尽 量 避免冲突，缓解价值紧张状态，平息矛盾；哈佛经理应当通过协商调解，凭借语言技巧和外 交手腕力求降低争论层次。 ① 等级层次内部的冲突是指处于同一逻辑地位和同一层次上的价值处于斗争状态。例如， 处于两种糊墙纸之间的选择就是一种同一价值层次间的争斗。这样一种价值冲突最终一定会 由于某种力量而得到解决，即使所引起的暴乱仅仅是反对主观精神完善的内在意志运动。因 此，解决的原则是：面向意志!意志的品质随着价值层次的不同而不同。在以偏爱为根据的 价值层上，意志具有情感偏爱品质，这时的价值作为附属于意志品质的要素应该表现出最大 的情感力量；在以舆论为根据的价值层上，意志就成为一种集体情感、群体信仰和群体意志 的东西；在以结果为根据的价值层上，意志成为理性与逻辑的东西。① 根据价值分析，我们可以得知：真实的价值冲突总是存在于个人之中。价值的基本主观性表 明，价值之间的任何冲突必定都发生于个人意识之中。就此而言，冲突肯定是个人或私人情 感生活的组成部分。处于沉睡或昏迷状态的人不可能发生价值冲突，在意识领域之外也不可 能有价值冲突。价值冲突是一种意志的骚动。 情感分析只是哈佛经理的职责之一，能够控制自己的情感是哈佛经理的又一职责。控制不住 情感的突然冲突可能使得人们忘却了那些最完善的分析，可能会使无数组织中的行动者遭受 难以预料的不幸。甚至简单的、企图一劳永逸的愿望在软弱无力的时候却可能导致一种自我 毁灭的政策冒险。分析本身，如果不以适当的行动作为补充的话，那么它就完全只是学院式 的东西。这“适当的行动”就是领导方面适当的情感控制。实践永远是哈佛经理情感状态的一 种功能。① 从哲学的角度来讲，正式的哈佛经理具有一种专家的作用，由于这种作用，人们期望他具有 一种价值洞察力的态度。这种价值洞察力的态度赋予哈佛经理一种独立超然、不偏不倚的身 份和既区别于又高于对其它组织角色所期待的情感上公正无私的态度。但是，哈佛经理也是 人，他也具有普通人的弱点，包括情感冲动和起伏。这种对情境刺激物的自发的情感反应包 括从惊慌失措到麻木不仁的所有方面。这种情感并不使自身作为欲望概念而依附于含蓄的或 清楚的价值。它也并不包含特殊的价值。但是它仍然含有动机的力量，甚至通过那种推动行 动者排除原始情感所产生的焦虑和紧张，寻求信念的简单的动力，而可能成为一种强有力的 行为决定因素。① 哈佛经理在行动领域内会形成自己的利益层次。在较低的层次上，这意味着哈佛经理必须把 他人的利益置于自己之上，把群体的利益置于个人之上，把组织的利益置于组织内的各个部 分之上。在较高的层次上，哈佛经理可能被置于困难的境地：他要考虑其他的组织优先于考 虑他自己的组织的利益和要求，或者甚至要考虑到高于较低层次部分的环境或宏观整体的利 益。所有这些都需要哈佛经理方面的情感控制和自我控制。这种控制会使我们了解必须履行 的职责或义务。此外，哈佛经理不可能在同一时间内处理许多事情，一旦决定了要处理什么 事情之后，他应该不顾感情上的纠缠和压力，不让毫不相干的问题进入他的注意范围。在这 方面，拿破仑等人为我们做出了榜样。拿破仑能在喧闹激烈的战斗中睡上一觉，重振精神。 据说希特勒也能在午饭铃响时突然中断暴风骤雨的演说，饭后再继续演讲。这种处于情绪控 制核心的东西是一种能力，它集中注意力并随即把这种注意力转移到意志的命令上。它能在 意识的领域里建立和维持分隔距离并支持它们以防止感情洪水的泛滥。完全被情绪左右对哈 佛经理来说是极端危险的。倘若哈佛经理全然不受情绪干扰，感情冷漠，这从组织上来说也 不是有益的。这就是使哈佛经理处于二难境地。因此，我们的信念是，适当的情感控直接包 含着两个方面：第一，一般的注意；对人们所处于其中的情境的警觉的品质；对意识力量的 发现和把握以及对意志的敏感性。第二，对自我的不断监督以及在需要的时候监督的撤消。 这是解决哈佛经理二难境地的原则方法，也是我们的论点。① ① □哈佛经理思维方式 领导活动的发生是经由哈佛经理的头脑而发动的，是有一定的思维方式相伴的。思维方式， 就是领导认识世界的具体方式，是哈佛经理认识发生的具体图式。它包含着四个因素：①思 维主体，即哈佛经理；①思维客体，即思维对象。一般说来，人们是从自然界和人类社会中 获取感性材料，形成认识；①思维的工具和手段，这是哈佛经理和思维对象联结的中间桥梁， 包括领导认识事物时所运用的概念、判断和推理，以及物化仪器；①思维的运行和协调过程， 这是一个哈佛经理如何运用思维工具和手段、形成完整认识的过程。虽然这四个环节的每一 个都可以作为领导哲学研究对象，但是，领导哲学的思维方式主要是侧重于第三、四两个要 素。 ①第一个普通人的思维方式对于他的行动也是至关重要的。认识方式的不同，就会导致认识 结论的不同，从而导致实际行动的冲突。但是，普通人的思维方式所影响的只是他自己，而 哈佛经理的思维方式直接影响到他的决策和行动，影响到群体的行动。领导哲学对思维方式 不敢怠慢。它以哲学的方法为哈佛经理提供一整套系统的思维方式。它的作用如下所述：对 待同一事物，哈佛经理可以分析它的数量特性或质的特性，可以把它放在历史中或与其他事 物相处的平面上，可以当作一个系统或一个控制产生与反馈或一个信息的发送与收回过程， 可以通过实验或假说……众多思维方式为领导提供了选择的余地，然而，选择不是随意发生 的。因为，不同的思维方式的选择，会直接带来不同的结果。因而选择的自由和余地随时可 能变为选择的困惑与失误。例如，国际军事法庭在对第二次世界大战战犯的审判中，不能仅 仅根据“杀人”、“是杀人犯”这一性质而对所有战犯作出同样的裁决。此时需要数字——杀害 多少人、参与多少项罪恶计划等，使“质”更加精确。选择的痛苦也许会使某些人放弃选择， 以一种思维方式应付周围的一切。这就更为糟糕，就会以思维框架代替事物的框架，把一切 事物——不管它们之间有多大差异——都放进一个思维框架中。①€l?/p> 事物是矛盾的统一体，是处在同其他事物的相互作用之中的，它不断发展、不断变化，呈现 出立体、多元的结构，这就决定了思维方式有很多原则，如发展原则、矛盾原则、主体化原 则、开放原则等。每一个原则都时时贯穿于人的认识和行为之中。哈佛经理如果从静止的、 形而上学的、单一化和封闭的角度去看问题，那么他就不可能得出正确的结论。例如，福特 汽车公司总裁在作出每一项决策时，都必须去了解福特汽车过去和当下的发展、销售、质量 等状况；必须了解顾客的需求、其他汽车公司的状况、社会经济发展状况，以及能源、环境 状况的要求等。这是一个复杂的、多元的、发展的思维过程，是在多种因素交织成的立体结 构中的思维。否则，他只看到福特汽车的状况，他的眼光、脚步从未离开过福特公司一步， 便作出某项决策，那只能是单方面的一厢情愿，是强制性地把自己的封闭观点加在事物身上。① 人是思维动物，一刻也离不开思维，除非他的生命结束。因此，领导哲学对领导行动的研究， 必然由此深入到对领导思维方式的研究。① ① □哈佛经理的人际关系 人际关系就是人们在社会交往中形成的社会关系，它包括人与人之间的关系及生产中人同物 的关系。人自从来到这个世界，他就面临复杂的人际关系，他的所做所为都是在人际关系中 发生。也都是因为人际关系才得以发生，一个象鲁宾逊那样生活于孤岛，不与人来往、不与 社会来往的人是无法生存下去的。人的一切活动可以说就是人际关系活动，在处理好人际关 系的同时就是活动的完成和愿望中结果的到来。例如，一位哈佛经理亲自下基层进行调研， 调研离不开人和事，而一旦他处理好了自己同他人、他物的关系，调研活动也就可以顺利地 完成。实际上，领导活动就是一种处理社会关系的运作。他不仅要处理好同自己的上司、 下属及同级人物的关系，而且还要对他行为中所涉及到的物有正确的认识和正确的处理方式。 ① 哈佛经理处理人际关系有许多原则、方法和技巧，原则是其根本的出发点，方法和技巧是原 则的灵活运用。原则正确而方法不当，就不会有良好的人际关系。例如，哈佛经理应平易近 人，同下属保持良好的朋友式关系。但是，如何把握“分寸”就是一种艺术，过松，就失去了 权威性和尊严，过严，就会让人有难以接近之感。据说，前苏联元首赫鲁晓夫在一次出访的 休息期间，在众多记者在场的情况下，同自己的随从人员友好地摔跤。这就是“分寸”把握得 过于宽泛，没有考虑自己的身份和地位，容易破坏自己在群众心目中的形象。但是，像希特 勒、斯大林之类不苟言笑，又走向了反面，在这方面的典范应首推中国前总理周恩来，他是 一位处理人际关系的艺术大师。① 哈佛经理在生活中要处理的问题太多太多，如何取得他人的信任与支持，如何调动他人的积 极性和创造性，如何鼓励或激励他人，如何坦诚地向上司进谏，如何划清与他人之间的工作 关系与朋友关系的界线，如何对待环境及处理各类社会事务，等等，这些问题就是哈佛经理 每天工作中的一部分，也是人际关系所包含的方方面面。因此，领导哲学不是简单地等同于 教会人们如何去做哈佛经理，如何投机钻营，而是教会人们如何去处理问题、解决问题，提 高人们在这方面的能力。① 哈佛经理如何维护自己的形象、如何进行语言表达，也可以看作人际关系中的一个方面，是 领导哲学研究的对象。杰出的哈佛经理都是政治事务方面的艺术大师，但他绝不是从事艺术 工作的艺术大师，他不能够不修边幅，不能够太潇洒飘逸；他的言语表达要为其政治利益服 务，不能够不加选择、不加考虑地用词。对待同一件事，因哈佛经理的形象、言语和处理方 式不同，结局会大相径庭。比如，在与对手谈判时，久谈而没有结果，但你不能因此拂袖而 去或以过激语言攻击对方，如此这般，谈判破裂的责任就会全在你身上，诸如没有诚意，不 平等地看待对手等等。① 人际关系与领导行为交织在一起，是一个问题的两个不同方面。分析领导行为，就要分析他 的人际关系；反过来，情况亦如此。① 伦理选择、责任感、荣誉、管理等都是哈佛经理应当正确处理的问题，也是影响哈佛经理决 策的因素，因此，也是领导哲学要考察的对象。这里限于篇幅就不一一论述。① ①三、哈佛经理与客体世界 任何一项认识、实践活动必有其对象，没有对象，认识、实践活动就不能成立。前述的价值、 情感、伦理、荣誉等是领导哲学的研究对象，但这并不排除“世界”也是领导哲学的研究对象。 只是因为“整个世界”是任何一门学科的研究对象，而不被单列出来；但同样是因为此，每门 学科都要花一定篇幅直接或间接地论及“整个世界”的客观性及与人的认识、实践的关系。本 节就是围绕此问题而展开的。① 整个世界，其外延相当的广泛，其内涵也非常丰富。按照常识，它毫无疑问地包括自然界、 人类社会，也包括人。从哲学的角度讲，在认识、实践活动中，处于被认识、被改造地位的， 即作为“对象”存在的，是客体；而作为认识的实践者、实践的发起者的，是主体。因而主体 永远只能是“人”。但“人”也是认识、实践的对象，因而“人”又具有双重性：既可是主体，又 可是客体。因此，把整个世界划分为自然、社会、人，同把整个世界划分为主体客体，是一 致的，只是出发点、角度不同而已。自然、社会、人与主体、客体在内涵上彼此重叠、交叉， 但在外延上是相同的，即涵盖了整个世界。这里不妨从第一角度展开论述。 ① □人类共有一个自然界 自然，即自然界，是在社会形成之前就已存在的客观物质及环境，如森林、山川、河流、矿 藏、土地等，它们不以人的意志为转移，是人类存在的客观前提，也是人类生存的生活资料 来源和生产资料来源及活动场所。① 自然界是亘古就有的，它们的存在及发展依自身的规律而行进。不论有无人类活动的介入， 自然界的根本特性不会改变。严格说来，人类社会是自然界长期发展的产物，人也是在严酷 的自然环境的迫使下，由猿变化而来的。因此，在人类社会形成之初，人与自然几乎浑然一 体，人类依自然环境而生存，自然环境优良的地方，必是人类栖息的最好场所，自然环境的 变化也必引起人类栖息地的改变，正如游牧民族的不断变迁一样。自然界既为人类提供一些 现成的生活食品，又为人类提供生产工具，还是人类活动的对象。人类须臾也离不开自然， 只有在大自然的怀抱方可生存。自然的存在状况及其客观性就是套在人类的头上的紧箍咒， 时时刻刻校正着和惩罚人类对自然所犯下的错误。随着社会的形成，生产力的发展，人类的 各种能力也不断增强，由依赖于自然变为自然的积极的改造者。人类不再是只顺从于自然， 从自然界获取现成物品，而是利用生产工具改造自然，使自然界满足自己的需要。人类还可 以根据自然界的特性，创造出人工自然，正如今天存在于世界各地的水族馆、动物园、人工 培殖的蘑菇等。① 然而，人在自然界面前变成了积极的实践者、改造者，并不等于说人可以随心所欲地改造自 然。当今时代，人类似乎无所不能，可以上天入地，可以去太空、别的星球探险，亦可以入 海开采石油，自然似乎变成了人类的“玩物”。但是，现象的背后隐藏着一条永不可更改的规 律：自然界的客观优先性。就是说，无论到了任何时候、任何环境下，自然界依旧是客观的， 有自身的规律和特点、特性，人们可以利用它、改造它，但只是改变它的形状、某些物理特 性和化学特性，它的规律性和根本特性不能任人的主观意愿而改变。否则，人类将受到大自 然的惩罚。比如，依山拦起一座大坝，建立一座水力发电站，从这座水电站的选置、设计到 施建、利用等各个环节，都必须考虑到自然的客观性及其根本特性。大坝的承受能力、发电 设施的自然特性及承受力，两侧山坡的土质如何，等等，这是最为基本的，也是最需要考虑 的，如果水电站的建筑材料及所涉及的自然条件的自然特性不被尊重，甚至有意违背，那么， 这座水电站也许会“回归”自然——或是因土质、材料不合格而被冲垮，或是不得已停止运用， 作为一件人造自然物闲置在那儿。这样，它只会给沿岸及下游人民带来水灾等，或白白浪费 人民的劳动力和财力。① 当今世界，科技日益发展，人的活动渗透到越来越广大的领域内。但人们仍要尊重自然，否 则，麻烦便会接踵而来。如生态危机、环境危机、大气层变温、臭氧层激剧变化等，便是自 然界给予不顾自然客观性的人们的回报。当然，受到惩罚的还有这些人们的同类。令人遗憾 的是目前还有许许多多的人认识不到这一点，如亚马逊原始森林的砍伐，人们看到的只是经 济效益，然而看不到由此而来的自然植被减少、水土流失加重、空气的二氧化碳成份增多等 一系列问题；再有，人们大量捕杀稀有动物，这可以赚取大量的钱，可是一旦动物逐渐从地 球上消失，人类自己也就随之绝灭了。因为，人与动物之间有一个生态圈。这是人、动物及 一切自然物共同相处的园地。因此，任何人，尤其是作为一位领导，必须对自然有清醒的认 识，其活动必须尊重自然的客观性。因为，一个普通人的活动可能只涉及其本人及周围的一 小部分人，而哈佛经理的活动、决策关联着一个集团、地区、国家甚至全球。自发群体的无 意识、非理性的破坏自然的行为也应予以制止。 ① □人类社会趋向一体化 社会是人构成的，是人的活动的历史。它不同于自然界。自然界在人类出现之前就已存在， 不管有无人类介入，自然界都按自身规律运动。社会是在人的活动中形成的，社会发展的规 律是在人的活动行将结束时才得以显现，而人在活动中又都带着自己的目的、愿望。因而， 社会的发展离不开人的活动，离不开同人的主观意愿打交道。人类要想认识社会，无非是在 认识人类自身。然而，自古希腊以来，多少仁人志士、贤者哲人在这道难题面前竭思殚虑而 不得其所，又有多少智者勇者因回答不了“斯芬克司”之谜而被“人面狮身者”吃掉。 ① 人类社会发展到今天，已经历了几种社会形态的更替。反观历史，人类从逝去的社会里 总结出了一些规律、特点。但历史是不断进步的，人的活动是在不断变更的，这就使人们不 可在已往的认识成果面前止步不前。社会活动是由多种活动构成的，包括政治活动、经济活 动、军事活动、文化活动等等，每一类活动都有自己的特点和规律，每一类活动的变动都会 波及社会的发展。因此，无论作为一名普通社会成员，还是作为一名社会领导，要想在社会 这个大舞台上施展自如，并对社会有所贡献，就必须认清方方面面的社会活动，因循社会的 特点和规律并在“为我所需”的基础上利用、改造社会，领导社会。① 每个人的活动都是促成社会历史形成、发展的一个因素。职位越高、权力越大者，其活动对 社会的影响面就越广，影响力度就愈深入。但影响又分正反两面。正确的决策、活动给社会 带来积极的影响，而错误决策、活动却给社会带来消极的影响，甚至破坏社会的正常发展秩 序。比如，一个军事行动的指挥者，其决策、指挥如何，直接关系到战争的成败、士兵及平 民的生死，甚至是一个地区、国家的稳定，而一个士兵，甚或一个排长、连长，他们的错误 行动只给个人或一小部分人带来损失，只给战争带来局部的不利。因此，社会是一个有“弹 性”的机体，我们越是认清了它的规律并尊重规律，我们的活动就越能被社会接纳，发挥正 面的影响。否则，如果我们违背社会规律，我们越是积极地进行或参与社会活动，我们越是 处于领导、决策地位并不断作出决策且付诸实施，那我们给社会带来的破坏性就愈大，我们 就失败得越惨。① 世界历史进入 20 世纪以来，由于交通、通信工具的不断发展，信息的不断现代化，各个地 区、国家在交往时间上缩短了，在交往空间上也变得紧凑和密切了，整个地球上的事物紧密 地联系在一起，牵一发而动全身。如当今地区之间的军事合作演习、经济联盟中共同的利率 政策、经济合作伙伴之间的进出口贸易等，任何一位领导如果在这些方面决策失误，不仅影 响本国、本地区的繁荣与稳定，而且直接影响到其他国家和地区的繁荣与稳定，影响到两国 间的外交关系等。因此，作为一名当今的哈佛经理，领导着一个企业、集团、地区和国家， 就必须要认清社会，认清社会历史链条中的每一个环节及各个环节间的联系。虽然全面地做 到这一点是不可能的，但是全面的要求至少可以防止我们在这方面少犯错误或不犯错误，可 以促使我们尽可能客观、公允、全面地去了解情况，做出正确的决策。① 任何一项认识、实践活动必有其对象，没有对象，认识、实践活动就不能成立。整个客观世 界是领导哲学的研究对象，也是哈佛经理在进行领导活动时必须认清的对象。然而，这只是 就整体而言的，是领导活动的宏观层面的对象，除此之外，领导活动还有其微观层面或是目 的层面的对象，就是说，领导活动无论是针对什么进行的，但最终都是为了人。活动的实施 离不开人，活动的评价也离不开人，活动成果的享用仍然离不开人。而且，同哈佛经理每日 每时打交道的依旧是人。所以，作为一位领导，一定要处理好自己与活动对象的关系。当然， 这里的活动对象特指人及人群共同体。 ① □领导与协作 领导是相对于被领导对象而言的，没有对象，哈佛经理的领导无异于唐·吉诃德与风车斗争。 同样，即使有对象，但对象不给予配合、协作，领导的意图难以贯彻、决策难以实施、职能 难以发挥，领导也就不成为领导了。所以，领导与其对象是相互依赖、共同存在的，不存在 无领导的“群龙”，也不存在无士兵的“光杆司令”。这正象一枚硬币的正反面一样，没有了正 面，反面就无以依附；相反，没有了反面，正面也失去了依附。两者共同存在才构成一枚完 整的硬币。古希腊哲人赫拉克利特对这种情况，用富有哲理的语言进行了概述：上坡的路和 下坡的路在同一条道上；疾病使人感到健康的幸福，反之亦然。① 这就生动地说明：任何事物都是相辅相成的，不可孤立地存在。尤其是两个互相比附的事物， 没有了参照系，对任何一方都无法确定。① 哈佛经理是群众中的一员，是被领导对象中的一分子，而不是高出于被领导对象，在它之外 存在的人格化的物。哈佛经理是具有很高威信，具有一定的领导能力和一定影响的大众，是 大众的领头兵。哈佛经理的领导活动是针对被领导对象的，否则，他就像站在高山之巅，面 对无尽的苍穹和茫茫大地发号施令一样，除了空气的震动和回响，不会有任何结果的。此时， 他也就称不上哈佛经理，他的活动也称不上领导活动。这一切只能是自封的，是顾影自怜。 因此，哈佛经理必须对被领导对象施予领导活动，并且自己应参与到该活动中去。胡克对英 雄和领导人物的作用曾作过分析。他认为，英雄人物高出于人民大众只是在历史处于十字路 口，需要做出选择的时候。他把英雄分为两类，一是事变性的，一是事变创造者式的。前者 即在众多的选择时作出了重大选择，后者不仅作出了选择，且他的活动还创造了这种选择。 然而，胡克却忽略了一点，即不论哪类选择，它最后必须得到大众的认可，必须融合于大众 的实践中，在群众的实践中变为现实。就是说，哈佛经理与被领导对象之间既是一种领导的 关系，又是一种协作的关系。林肯在南北战争中之所以能取胜，并荣登美国总统宝座，靠的 是人心所向，靠的是广大人民的支持与协作；“罗斯福新政”之所以取得成功，拯救经济危机， 离不开内阁成员及两院议员的配合，更离不开各主要经济部门和广大人民的响应与认真实施。 如果一位领导自认为高高在上，具有对下属、对对象发号施令的权利，而看不到其权力是其 领导对象赋予的，其决策应建基于其领导对象的实践之上，那他必定会被其领导对象从领导 岗位上请下来。也许，双方会处于相安无事状况，被领导对象不管哈佛经理的决策如何，哈 佛经理也不管被领导对象对其决策、领导的态度如何，这样，领导也就失去了实际意义。这 是一种“默契”中的两不管，而不是协作。① 指导与监督 领导活动中，哈佛经理与被领导对象之间的合作关系，只是一个方面。而哈佛经理的活动正 确与否、进行得如何、由谁来监督等，则是又一个方面。具体地讲，哈佛经理处于领导和被 监督的地位，领导对象处于监督与被领导的位子，双方的关系是领导与监督的关系。这一方 比起第一方面来讲，就涉及到了活动的内容、具体方式等问题。 如上所述，领导活动不仅是针对哈佛经理而言的，更应指向被领导对象。领导活动的内容， 活动实施方式和进展，必须为广大对象所了解，并为广大对象所认可、接受。只有这样，哈 佛经理才能指导广大对象按照自身的愿望，按照有利于集团、地区和国家的利益的方向发展， 而对于那些一时理解不了、接受不了领导活动的部分被领导对象，应该以各种方式同他们取 得联系、进行沟通，而不应该采取强迫的方式。当然，广大被领导对象是有鉴别力和判断力 的，他们不是消极地跟着哈佛经理走，而是借助于自己的理性思考。 ①指导不等于指令、命令。但在有些场合它却就是命令。如在战争中，指挥员的指挥就是命 令，在千钧一发之际，容不得去讨论、沟通，所谓“军令如山倒”是也。在任何一场战争中， 不可能百分之百的士兵都能理解指挥官乃至国家决策机关的旨意，但百分之百的士兵都能执 行军事命令。这里的原因不在于领导活动就是命令、强迫，仍在于领导活动就是一种指导。 因为任何一项军事命令的制定，是建立在细致、深刻地分析各种地理条件、军事情报、武器 及人员素质对比、以往战争得失等基础之上的。所以，对于那些不理解命令的士兵来说，指 导就是一种硬性命令。就象圣奥古斯丁所言：愿意的人，命运领着走；不愿意的人，命运拖 着走。① 广大被领导对象或者是政策、决策的实际操作者，或者是——极大部分是实际的实践者。他 们虽然无太多的理论，但具有宝贵的实践经验和敏感的直觉判断能力。他们的实践既是对领 导活动的执行，也是对领导活动的监督。从被领导对象对领导活动的实际态度中，哈佛经理 可以看出其领导活动的合理与否，从而促使其修改领导计划、方案，或者，被领导对象的实 际活动逼使哈佛经理做出改变的决定。① 从哲学上讲，领导与协作、指导与监督就是主体客体化、客体主体化的应用。主体与客体是 一对对象关系范畴。处于“关系”中实践者、行动发出者位置的是主体；处于“关系”中实践的 受动者位置的是客体。双方是一种互动的关系。主体不断地把自己的需要、愿望转化为实践 活动，转化为客观物质，即客观物质不断地按主体需要、意愿发生变化，体现了主体的本质。 这就是客体主体化。另一方面，主体又要受客体的制约，客体的特性、特点、规律制约着主 体的活动，改变主体。这是主体客体化。这两种运动是在同一时间内完成的，是同一过程、 活动的两个不同方面，而不是在时空上相继出现。如果把领导活动上升到哲学高度来考察， 那么，哈佛经理就是这一活动的主体，而被领导对象则是活动的客体。所以，双方的关系只 能是互动的关系，因而是一种领导与协作、指导与监督的关系。① ①四、远期与近期目标 正如人人都有理想一样，每项活动也都有一定的目标。目标是活动的目的地，也是活动的动 力和测定器。目标不是单一的，而是多样的，如有外部目标与内部目标、根本目标与阶段性 目标、远期目标与近期目标，等等。这里，我们主要介绍远期目标与近期目标的关系。 □目标及其价值 设置目标，在管理过程中对这些目标的运用，并以这些目标鉴定个人和组织的工作，这一切 就是著名的目标管理，即管理离不开目标设定。如果一个企业、集团和政治团体没有既定目 的，就如无目的地的船只盲目行驶那样毫无意义，而且危险万分。因为在没有一个既定目标 之前，领导活动就没有努力的方向，没有持久的动力。所以，目标就是领导部门领导活动、 努力前进的终点和目的地。它具有如下几点优点。第一，目标指明方向。目标是领导活动前 进的终点，是领导活动追求的宗旨。这种需要是方向的需要，并且体现在整个组织之中。作 为一个团体或集团，不仅应该有一个总的目标说明，而且团体内的各个组织也应有目标说明。 这样，各个组织才能与集团协调一致，为一个共同的目的而奋斗。第二，目标是一种有效的 激励因素。目标既是一种方向，吸引着人们向此方向努力，也是一种鞭策，它使得哈佛经理 时时提醒自己，时时检查、校正自己的领导活动，最大限度地且最简便、经济地接近目标。 第三，目标促进管理工作。目标的存在，可使哈佛经理时时检查已取得成就同目标的距离， 回顾过去工作中的得失，从而吸引、发扬过去的成就，克服不足，最终改进管理，找到一条 通向目标的成功之路。第四，目标是领导的基础。有了目标，工作就有了步骤和轻重之分， 不致于头痛医头、脚痛医脚，也不致于出现长期规划失调与短期效应频频登场。这就涉及到 下面的问题。① ① □远期目标与近期目标 任何一个健康、有生命力的集团，必须做到长远目标与近期目标的有机统一；任何一项成功 的领导活动，也必须兼顾集团的长远目标和近期目标，不可偏向任何一方。一方面，哈佛经 理应立足于当下状况，从自身的素质、能力及集团的状况出发，为集团设定近期目标，并努 力达成近期目标，这是维持领导活动和集团生命力的保障。因为没有近期目标或达不到近期 目标，集团就失去了根基，风雨飘摇，如同一棵大树失去根基，又如同一个企业缺乏基础设 施和最基本的生产能力；另一方面，领导活动又不能在近期目标面前止步不前，获得近期目 标，是为了奔向远期目标，是为了使领导活动取得更大的成功，也是为了使集团获得更强大 的生命力。如果放弃长远目标，领导活动和集团的生命力就会原地踏步，哈佛经理就会变得 闭目塞听，集团就变成一个封闭的、僵死的组织，最终均会被历史淘汰出局。一项领导活动、 一个集团在多大程度积极向远期目标奔进，表明它们在多大程度上具有了发展潜力和持久生 命力。① 坚持远期目标与近期目标的统一，就应杜绝短期效应和个人效应。所谓短期效应是指哈佛经 理奉行实用主义原则和“短、平、快”原则，只图集团一时的利益和一时的稳定；也指哈佛经 理不顾集团的长远发展或下任哈佛经理如何工作，最大限度地或超限度行使领导职权，动用 人力、物力、财力，企图迅速地或短期内使集团的面貌焕然一新。这种做法固然使集团获益， 显示了哈佛经理的领导方法、才能，但是它是以牺牲集团的长远发展，牺牲集团本身为代价 的。 所谓个人效应就是哈佛经理为个人荣誉得失计或独揽大权，制造个人轰动效应。严格地讲， 个人效应也属于短期效益之列，且更为恶劣。这点，在下一章还将详细论述。① ①五、局部与整体 哈佛经理面对的是集团整体，也是集团内的各个部分。他既要考虑到集团的利益，又要考虑 集团内各个部分的利益。两者的协调，才能是一个有生机的集团。因此，领导活动中又涉及 到整体与局部这一哲学问题。① ① □先从实例说起 一个集团或团体，犹如一个人一样，每个人身上的关节是一定的，且彼此协调。缺少某一关 节或关节间紊乱无序，人本身就出现病状或丧失人的能力。又犹如一部机器，每部机器由一 定的零部件构成。零部件散落一地，堆成一堆，这不是机器；零部件组装起来，但其中哪怕 一个部件没有放到它应有的位置，这部机器不可能正常运转。一个政治团体、企业所属的各 个组成部分，虽然是自成一体的活的机体，但运作原理和机器有相似之处。如果一个团体、 企业在其内部某一成分上花了很大精力，促成其发展，而忽略或淡化其他成分，那么团体、 企业本身就会失去协调，导致不安定。如果权力下放过多，让各个部分自行充分发展，那么 这个团体和企业就徒具虚名，各部分自身也就成了一个集团、整体，如同城邦制时期的希腊。 但是，如果上层机构统的过死，不给各部分以一定的自由度，那么无异于窒息了各部分的发 展，最终导致整体的萎缩。因此，一个团体、企业内部涉及到权力分配、资源配置、地位排 列、控制指导等诸多问题。这也是每位成功的哈佛经理必须妥善解决的问题。① ① □局部与整体的关系 上述诸问题，抽象地来讲，它们同“局部与整体的关系”这一问题相关联。哈佛经理在解决实 际问题之前，必须先从哲学角度熟悉局部与整体的关系。① 任何一个团体离不开它同其各部分之间的关系。这种关系即是局部与整体的关系，也即整体 与部分的关系。辩证地讲，整体离不开部分，任何一个整体都是由部分组成，是各组成部分 的有机统一体。整体的特性就是对各组成部分特性的抽象、概括。离开了部分或各组成部分 之间的联系，整体就不复存在。同理，部分也离不开整体。部分都是整体的部分，带有它所 属整体的属性。部分的功能、作用及发挥都必须依赖与整体的联系。就如“人”这个有机整体 上的一只手，这只手只有在同整体联结在一起时，它才能称其为“人手”，并发挥着它应有的 功能和作用，而一旦离开人体，它至多只是形状像人手的一件东西而已。这就是说，部分离 开了整体，就不再称其为整体的部分了，丧失了自身存在的意义。① 一个集团、企业也离不开它同其他集团、企业及集团联盟的关系。这种关系亦可归结为整体 与部分的关系。任何集团都不是一个封闭的集团。必然同外界发生联系。而在联系中，就得 兼顾其他团体的利益等问题。诸多的集团还结成了集团联盟，联盟内的成员更应顾及其他成 员及整体的利益。如欧洲共同体内各成员国之间及各成员国与欧共体的关系，它们也遵循整 体与部分的辩证关系的原则。 局部与整体的关系原理对于实际领导工作具有重大的方法论意义。掌握这一原理可以使哈佛 经理注意事物间的联系原则，把自己领导的集体融于同其他集体和更大集体的关系之中，寻 求集体之间的合作。任何一个集体既是一个大集体的局部，又是它的构成要素的整体。所以， 哈佛经理在作任何一项活动时，都要把自己放在这种联系的链条中，不要因集体利益而损害 集体成员的利益，也不能为自己集体的利益而不顾自己所属的整体的利益。例如，作为一位 州长，就应把自己放在“城镇——州——联邦及其他州”这一关系链之中，他上要对联邦负责， 下要对各城镇负责，必须处理好双重的整体与部分的关系。 哈佛管理技能培训教程：第四单元 哈佛经理的谋略 第二章 哈佛经理价值理论 第二章哈佛经理价值理论 哈佛经理领导行为与价值 世界上没有两片相同的树叶。这是对自然现象的精辟描绘，也是对社会事物的绝妙分析。社 会活动掺杂了人的感情、意愿，比自然界的活动更为复杂、精巧、诡变。因此，没有两项相 同的社会活动。不同的哈佛经理有不同的领导方式和方法，即使是同一哈佛经每次都会有不 同的活动对象和目的。他们活动的后果不可能相同，其产生的价值也不尽相同。 □哈佛经理领导活动的正负面价值 先举一个例子。某一地区欲兴办一座大型水电站，这座水电站是依湖道两旁的山峰这一地理 优势，拦腰截住水流，变自然力为电力，服务于人民。此地区处于温带多雨地区。每年夏季 雨量较大，湖流须承担泻洪、防洪任务。根据这些特点和要求，专家们在详细分析了 100 多 年来的水文资料后，作出了 29 孔泻洪闸的设计方案。然而，在上层决策机构中，领导 A 专 营权术，不懂领导方式、方法，更不懂技术，强迫专家组将 29 孔改为 19 孔并进行施工；领 导 B 急为人民所急，想为人民所想，从集团利益出发，且懂领导方式、方法，尊重专家组 的意见，毅然出面为专家组承担一切政治上的风险，并为专家组、施工组排除一切干扰，保 证水电站按原计划施工。在水电站竣工 8 个月后，一场百年不遇特大洪水爆发了。各种仪器 检测的结果表明，大坝没有移位，没有倾斜，没有下降，经受住了考验。 这是一个极其简单的例子。但是从领导哲学来看，它又不简单。领导 B 成功了。他倾听专 家组的意见，去实地考察，具有一位领导必备的尊重科学、尊重事实、相信下属的精神；他 出面为专家组排除各种困难，为专家组营建一个良好的环境，又具有一位领导必备的体察下 层、坚持真理的品格。正是由于他的正确的领导活动和领导方式，使得水电站得以建成并达 到科学标准，从而为社会造福，即发电、灌溉、排洪等，产生了极大的社会价值。这种对人 民有利，符合广大人民的心愿，满足了社会和人民的需要的价值，就是正面价值。用通俗的 话来说，这种行为是好的，这种价值也是好的，是有正面作用的。① 也许，这项领导活动的正面价值显露得不充分，我们不妨再看看它的负面价值。如果领导 A 的建议和命令得以实施，可以肯定地说，水电站的大坝不可能经受得住竣工 8 个月后的特大 洪水的考验。大坝的决堤，垮掉的不仅仅是大坝，浪费的也不仅仅是投入水电站建设的物力、 财力和人力，而是被大水无情吞噬的成千上万的人民的生命和无以计数的人民的财产、自然 环境、社会环境。这种领导活动、领导方式引起的结果不仅没有满足人民的利益和需求，相 反侵吞和剥夺了人民、社会的利益和需求。它是不好的，是具有极大的副作用的，因而是一 种负面价值。同理，如果领导 B 只是给专家组下令安原设计方案施工，而不去为专家组排 忧解难，那么，领导 B 的领导方式就不完备、不健全，专家组也不可能按原设计方案施工， 事情的后果也只能同领导 A 的行为后果一样，产生极其恶劣的负面价值。 不同的哈佛经理、不同的领导行为和方式在对待同一件事件时，会产生截然不同的价值；同 一哈佛经理在对待不同事件时，也会产生不同的价值。每件事件都有自己的特点、特性，有 自己的发展规律。它们同其他事物的联系各不相同。即使是同一事物也同众多的事物发生不 同的联系，如一个玻璃杯子，我可以用它喝水，可以用作烟灰缸，可以用在实验室，也可以 用它插花等。所以，作为一名哈佛经理，面对复杂多变的事物时，绝不能以不变应万变，自 始至终以同一领导行为、领导方式对待。我们不能强迫一位同实验室没有任何关系的人只能 把这个杯子作化学器皿使用，而不允许作其他用途，也不能强迫一位从不抽烟的人只能把这 个杯子作为烟灰缸，而不能用来喝水。这样，只会是对牛弹琴，产生各种负面价值。相反， 如果我们根据不同情况与事物的不同特点，作出不同的行为决策并付诸实施，那么，我们就 可以得到我们期望的效果，就会产生出多种正面价值。 ① □独裁、折衷与放任自流 正如不同的人有不同的饮食口味一样，不同的哈佛经理有不同的领导行为方式。在容易导致 负面价值的领导方式中，比较典型的就是独裁、折衷与放任自流。 独裁是指哈佛经理大权在握，唯我为是，从不顾及其他人的意见和情绪。我即是法。 这种 领导行为和方式不可能产生良好的效果，只能是民怨沸起，阳奉阴违，不论是错误的计划、 决策，还是正常的计划、决策，都难以得到贯彻、执行。并且，时间久了，终会被推翻；或 者风平浪静，广大被领导对象言听计从，毫无生机和创造性，变成了执行哈佛经理计划、决 策的机器，社会难以发展。① 折衷是指哈佛经理在领导活动、领导行为中，往往采取息事宁人的方法，实行折衷方案这种 领导行为、方式看似不偏不倚、客观公正、中立，实际上，有意无意地偏袒了某一方而损害 了另一方。因为，在一切领导活动中，它所涉及的对象、事物不可能彼此间完全对等，包括 机遇、优点、不足、成绩、失误、地位和作用等等。哈佛经理把它们对等看待，无异于强行 地、主观地削盈补缺，或者良莠不分，惩善扬恶。这种领导行为、方式的后果仍是或者引起 被领导对象的极大怨愤，阻挠社会发展，或者扼杀人们的是非观念、积极性和主体性，产生 恶劣的负面价值。 ①放任自流是指哈佛经理撒手不管，对事情不闻不问。决策有了，计划颁布了，但是否有效 地执行了，他不管；甚至决策的制定、计划的设计及实际操作，他都不管。下属人员及下属 部门可根据自己的愿望和条件，操纵着实际活动的发展进程和趋势。这种领导行为和方式表 面看来，给下属以极大的自由度并充分相信他们的能力、态度，让他们放开手脚、发挥自己 的主动性和创造性。实际上，它是一种极端不负责任的态度。小而言之，任何一项游戏活动， 必须有游戏规则，活动方得以有序地进行；大而言之，一项领导活动，无论是领导一个企业、 集团，还是一个政体团体，甚至一个国家，也必须有活动规则，只有具备了规则，参加活动 的人们才会感到有一种束缚性、一种规范性存在，活动才得以有条而不紊。这些规则应是由 活动的哈佛经理、组织者来制定，而不是由活动参加者各自制定。如果这样，那么，有多少 参加者，就有多少种规则；那么，各组成部分就会各自为政，集体就会解体，因此，放任自 流的领导行为和方式是对规则的蔑视和破坏，是哈佛经理组织能力、领导能力贫乏的表现， 也是哈佛经理对广大被领导对象的欺骗。① 上述三种领导行为和方式及其引起的后果，引不起人们的兴趣，满足不了人们的需求，产生 不了正面价值，只会带来极为广泛的负面价值。这是必须根绝的。 ①二、不同行为时空变换的价值 看过地球仪的人都明白，地球上的任何一个点，具体地讲，任何一个村庄、矿藏、湖泊、城 市等都具一定的经度和纬度，处在经度和纬度的交叉点。这样就保证了事物的具体位置，不 致流于空泛。同样，在社会历史中，也存在着经度和纬度，这就是时间和空间，任何一件事 情总是发生在一定时间和空间的交叉点上。时间和空间使事物变成了具体的、可认识的东西； 时间和空间又阻隔了人们的认识和事物间的联系，而这种阻隔的目的又是为了让此事物与彼 事物相互区分开来，让事物既具有连续性，又具有间断性，从而具有历史性。领导活动必然 是在时间和空间的框架之内发生的，因而也必然会受到具体时间和空间的制约、界定，使得 它们具有不同的、具体的价值。① □黑格尔的名言 黑格尔在讲到具体问题具体分析及真理是具体的时，曾举过一个很著名的例子，他说，离开 了具体的时间地点，对最简单的问题都难以作出判断，如下雨是好是坏。如果城市 A 长期 干旱，土地龟裂了，庄稼枯黄了，树木萎缩了，市民的饮水也出现短缺，此时此景，下雨是 再好不过的了，可谓“及时雨”、“老天开恩”；但如果城市 A 已经洪水泛滥，一片汪洋，冲毁 了房屋，冲毁了道路桥梁，甚至吞噬了无数的生命，此时此景，再降一阵暴雨，这无异于落 井下石，雪上加霜。此时下雨可谓是最坏的事情了。因此，黑格尔认为在对事情进行评价时， 必须考虑具体的时间地点等因素。换句话说，必须在具体的时间空间框架下考虑问题。① 哈佛经理作为普通的认识者也应遵守这一规则，而作为哈佛经理尤其应遵守这一规则。哈佛 经理的活动不是针对个人，即不仅仅是他个人对某一事情的判断、评价，而是代表、影响、 控制着一大批人。如果一名普通人对已经洪水泛滥的城市 A 突降暴雨连声称好，那么，他 的活动对事物的好转无补，但也不会加剧事情的恶化，至多引起人们对他的思维方式、价值 判断作重新考虑，影响到他在人们心中的地位、价值。如果换成一位哈佛经理，那么，他的 这一判断就会影响他的领导活动之决策，从而影响到对排洪救灾的态度和行动。结果是惨不 忍睹的。因此，任何一位哈佛经理，其领导方式、行为必须建立在时间空间的框架内，不能 抛弃时间限制而只强调空间并列，也不能抛弃空间限定而只强调时间延续。时间是延续的， 它的一维性即永远向前、不可追溯是不可更改的，但是时间流经不同的地方，流至不同的空 间，其具体情景是不同的。比如，同是公元某某年，美国的情况不同于英国，英国的情况也 不同于德国等；空间是并存的，它的三维性即长、宽、高三度空间是确信无疑的，但是空间 内的事物并不是杂乱地堆积，而是有联系的。联系通过转化而发生。转化是在时间范围内进 行的，就是说，空间通过时间而联接和比较。比如没有了时间，就没有今年和去年之分，没 有现在和过去之别。一切都是一样的，都是“一”，那么，我们在这里讨论时空经纬就失去了 意义。① 时间是绵延的，空间是广褒的，但二者又都是具体的。依据时间空间的具体性特征，哈佛经 理必须为他的每一次领导活动、每一领导方式找到具体的时间空间座标，找到时间空间的交 叉点。唯有这样，才能保证领导行为、方式的具体性、科学性和可操作性，保证它的成功。 依据时间空间的绵延性和广褒性，可推知时间空间的超前性，哈佛经理必须在确保每一项眼 前的领导活动的成功、有效的前提下，跟上时代步伐，并站在时代最前沿，为集团、国家等 的发展找到未来的具体的时间空间交叉点。唯有这样，才能保证领导行为和方式不跟在时代 后面亦步亦趋，保证它不是时代的模仿者，而是积极的利用者、创造者，是人间的普罗米修 斯——给人光明和前途。① ① □时间空间阻隔 “经纬交叉点上”是指任何事情都发生在时间与空间的交汇处，从而具有具体性；而“时空阻 隔”是指因时间的延续和划分，空间的隔离和分割，使得任何事情都具有了发展中的间断性， 间断性的连接，又使得事情具有了历史性。① 时间的流逝正如“抽刀断水水更流”。但绵延的河流仍可以“某某河段”或“上、中、下游”来划 分，时间也可以相对地区分为过去、现在和将来。这是一种已广为人们接受的时间划分法。 但德国哲学家、存在主义者海德格尔对此不以为然。他认为，这种划分实际上暗含着两个前 提：其一，这种时间观以“现在”为核心，“过去”是已经过去了的“现在”，而“将来”则是尚未到 来的“现在”；其二，这种时间观以“过去”、“现在”、“将来”三点为一线，时间形成为一条匀称 地、无回复性的线性之流。他主张，“过去”是我们早已生活在其中的地方，是孕育万物的胚 胎和土壤。它不存在“遗忘”，只存在“回复”。而“将来”能让我们唤醒“回忆”，来到过去的澄 明境界。因而，“过去”与“将来”是相通的，时间就是不分过去、现在和将来的“循环”。表面 看来，上述两种对时间的看法是相对立的，实际生活中，海德格尔也是以自己的时间观反对 常识时间观的，但从内容上看，两者是一致的，即它们都承认时间的延续性和间断性，只不 过它们对“过去”、“现在”和“将来”的理解不同罢了。时间的延续性及间断性的连接，使时间 具有了历史性，使时间能够从过去走到现在，从昨日走到今天，使时间的绵延不断的发展进 程中出现了相对的阶段。① 空间的划分似乎不像时间的划分那样复杂，空间的广袤性被相对区分开来的许许多多的小空 间所分割。每个空间同自身相联系即同自己的过去现在和将来的状况相联系，它既是由自己 的过去发展而来的，又向自己的未来演化，空间具备了时间性，具备了历史性。 事物都是在时间空间内发生、发展的，因而它们必然具备时间空间的特性：历史性。作为哈 佛经理，在进行领导活动时必须考虑事物的历史性。否则，领导活动就会失败，就会产生坏 的结果，出现负面价值。同一领导行为和方式在不同的时期和情况下会产生截然相反的价值： 正面价值和负面价值。从这里，我们还可以得出两点结论。第一，一套在一定时期一定地方 行之有效的领导行为和方式，在另一时期和地方就会失效，由正面价值变为负面价值；第二， 不能因为一套领导行为和方式在现今具有负面价值，就否认它曾经具有的正面价值。① 任何一位领导在决定其领导行为和方式时，一定要考虑到时间空间的历史性特点，考虑到因 时间空间的阻隔，曾经有价值的东西一旦超出它的时间空间界限，就会失去价值。就是说， 哈佛经理必须从历史的、发展的角度考虑问题，从事领导活动。① 综观所述，“经纬交叉点上”从横向角度强调了领导活动的时间空间性，而“时间空间阻隔”则 从纵向角度强调了领导活动的时间空间性。但现实生活中，这两个方面总是交织在一起、互 相渗透的。只有两者的统一，才能构成一个完整的时间空间框架。这虽然给领导活动带来了 一定的难度，但挑战与机遇同在。把握了正确的时间空间框架，领导活动就具有极大的正面 价值。① 三、意愿与目标的价值关系① 任何人在做某一项事情之前，都有自己的计划、设想，都为自己规划好了行为的目标。 通 俗地讲，即都知道自己在做什么，为什么而做和怎样去做。然而，并非每个人的意愿、目标 都能实现。相反，大多数人的行为后果与其意愿相左。究其原因，无非是因为事物亦有自己 的特点，有自己的内在规定性，它按自身的规律向前发展。主观与客观相符，才能形成主观 与客观相统一的局面，才能有事与愿的协调一致。因此，意愿、目标不同，其所带来的后果 亦不同，从而这一切带给人们的价值关系、价值判断亦不同。① ① □“斯芬克司之谜” 人固然是从自然界衍化而来的，是自然界的一部分。广义上讲，人是动物，只不过是动物中 最高级的动物罢了。但是，人之为人，又不同于其他动物，具有高出于其他动物的特点、特 长。其中，最能体现人之优越于动物及人与动物有别的是人具有目的、意愿、主观能动性。 人是无意志而生，违意志而去。人在来到这个世界之前，他只是一个生物体，是生物学上的 一个显著成果。他同其他的生物体一样，没有意愿、目的，他是一个“物”。然而，在他来到 这个世界之后，就慢慢地具有了上帝赋予人的特长：意志、意愿、需要等。他的整个一生都 离不开意志、意愿的影响。否则，他将回归于“物”。在他离开人的世界，归于灭亡时，他的 意愿未尽，不得不违意志而去。有科学实验表明，动物的活动不同于人的活动。动物在摘不 到树上的果子时，如果它身边正好有一树枝，它会略为加工并加以利用，但在果子到手时， 它便扔掉这一简陋的“工具”，而想不到它有时还会需要“工具”。人就不同了。他会制造工具， 并保留之，用于一切对他有用的地方，以满足他的目的、愿望和需要。这就足以证明人的活 动是有计划、有目的的。人是意志动物。人的意志、目的、主观性使得其活动丰富多彩，各 具特色，也使得人自身丰满起来，具有了复杂性、矛盾性。对于人的矛盾性，伟大的思想家、 科学家帕斯卡尔曾经指出过：人既是伟大的，又是渺小的。说其渺小，是因人是自然万物中 的一个，是自然界的一部分，其体积无法与众多的自然物相比，其力量、速度也无法与众多 的动物抗衡。在巨大的、有如锅盖覆盖着人类的宇宙苍穹之下，人显得微不足道，犹如沙漠 中的一粒沙子。说其伟大，是因为人又不完全同于自然物，人有思想、有目的和意志。人凭 借其思想和主观想象力，可以将硕大的宇宙包容于自己的头脑之中，可以跨越时间空间的界 限，追忆已成往昔的过去，设想尚未到来的将来。马克思也说过，人具有双重尺度，即外在 尺度和内在尺度。人既按照外界自然物的规律进行活动，同时，又按照自身的目的、需要、 审美情趣等内在尺度进行活动，这样，活动的结果既体现了外界物的客观特点，又满足了人 的主观愿望。① 人的复杂性、矛盾性还表现在人的意愿、目的、目标是分层次的。某一行为的结束，体现于 其中的目的、愿望等或是得以实现，或是破灭。总之，是告一段落。而体现于长期行为中的 目的、愿望又可划分为不同的阶段，旧的目的、愿望得以实现或破灭，又会出现新的目的、 愿望。目的、愿望产生于人的需要。按照马斯洛的观点，人的需要可分为五个层次：生理需 要、安全需要、社会交往的需要、尊重的需要和自我实现的需要。五种需要的层次依次上升， 体现了人对物质条件的渴求必然上升为对精神生活的向往的需要发展过程。当某一层次需要 得到满足，人又会去追求新的、更高一层需要及其满足。人的需要就是在这种永无止境的、 逐次上升的追求与满足的交错中发展的。而每一需要都会诱发一定的目的、愿望和行为动机， 驱使人去为之而活动。所以，人的需要的更替就决定了人的目的、愿望的层次及永无止境的 更新与交替发展。从而又反过来影响人的行动及行为的后果。① 古希腊神话“斯芬克司之谜”告诉人们一个谜语：什么动物早晨四条腿，中午两条腿，晚上三 条腿。而这一谜语的谜底当时无人能晓。今天看来，它只是揭示了人的外在的复杂性。而罗 素的感叹——人类研究最多而又最难理解的还是人自身，却道出了人的内在的复杂性和深不 可测性。自古希腊哲人苏格拉底响亮地喊出“认识你自己”之后，无数哲人贤达在这块领域内 殚精竭力，却收获甚微。几千年的探索之结果仍是在人自身外面徘徊、彷徨。这其中的奥秘 和难处，不能不说是因为人具有目的、愿望及其永无止境的更替。① 从建教堂看愿望与事实的矛盾 愿望与事实是一对矛盾。一般来讲，人的目的、愿望符合事实，就能达到预期的结果，此愿 望、结果就是人们所期待的，是好的，具有正面价值。相反，人的目的、愿望与事实不相符， 就达不到预期的结果，此愿望、结果就不是人们所期待的，就是不好的，具有负面价值。但 如果这目的、愿望是哈佛经理的目的、愿望，情况就复杂了。先看一例。有一位地方行政长 官 A 欲拨出 800 万美元修建一座教堂，此教堂要建得富丽堂皇、庄重肃穆，要集全国教堂 之美，成为本地区建筑设施之最。而恰逢该年，此地区的大部分地方受到水灾袭击，众多房 屋倒塌，粮食几乎颗粒无收，上百万人民居无住所，食无粮食。但行政长官 A 听不进部下 的劝告，以“神要驻店”为由，下达并实施他的建教堂的计划。在本案例中，也许该地区确实 需要建立一座教堂，让人民有一个更理想的祈祷、忏悔的地方；建设者在教堂实施中也按规 定操作，使教堂顺利地建成了。根据上述所言，此处行政长官 A 的愿望得以实现，应该是 好的且产生正面价值。然而，与“民要吃饭”相比，此愿望只会带来负面价值。这是因为此愿 望是哈佛经理的愿望，所以就不能简单地就事论事。任何一位领导，他所行使的职责不仅仅 体现了他自己的心愿，不仅仅是出自他个人的爱好，而且根本就是体现了人民的心愿。他的 愿望的实施及其后果不是对他本人负责，而是关系到人民的利益，应对人民负责。就是说， 作为一位哈佛经理，其意愿、目标不仅仅代表他个人，而是代表着人民，是需要人民将其付 诸实践的。只有体现了民意的哈佛经理的意愿、目标才真正符合了事实，才会有积极的后果， 最终才会有益于人民和社会，才会真正具有不可估量的价值。所以，本案例中，如果情况颠 倒过来，即行政长官 A 体察民情，急民之所急，想民之所想，把 800 万用作赈救灾民，让 民有所可住，有粮可食，有衣可穿，那么，这一意愿及其后果所带来的各种价值远远大于“神 要驻店”这一想法及其后果所带来的各种价值。前者，人民欢呼、称赞，给予很高的评价， 把它看作哈佛经理工作中的业绩；后者，人民反对、批评，进行强烈的谴责，把它看作哈佛 经理工作中的污点，看作哈佛经理不称职的表现。① 如前所述，人之为人是因为人有意愿、目的、计划和思想，人能够为自己的行为规划一预期 目标。但是从本节的分析中可以看出，人的意愿、目标并非完全是个人的主观臆断，还必须 有客观依据，必须能够付诸于实践并取得良好的效果，获得正面价值。哈佛经理尤为如此。 哈佛经理的意愿和目标是交给他人或众人去执行，去付诸实践，它所带来的结果不是属于哈 佛经理个人，而是属于他人或众人。因此，哈佛经理本人应时时将自己的意愿、目标及其后 果为价值判断的客体，进行价值评价，更应该把它们交给组织、社会这一价值主体去评价。 不同的意愿、目标，就会带来不同的后果，从而就会同组织、社会这一主体形成不同的价值 关系和价值判断。 哈佛管理技能培训教程：第四单元 哈佛经理的谋略 第三章 哈佛经理主观意识 第三章哈佛经理 主观意识 任何一个人，不论是普通人还是专家学者、哈佛经理，虽然知识起源于感觉经验，但也都离 不开已有的知识对其的影响。英国哲学家洛克为反对法国哲学家笛卡尔的“天赋观念说”，提 出过“白板说”，即人们在对某物进行认识之前，大脑有如一块白板，一片空白，知识来源于 后天对事物的感觉经验。这固然有其时代意义和一定的科学道理。然而，人们始终无法割断 与历史 的联系，正如初生婴儿虽然剪断了与母体相联的脐带，可血管里流淌着母亲的血。 因而，以往的文化知识作为背景对今天的认识发生着各种影响。尤其是已经定型化、体系化 的意识形态对后世的人们认识事物时，影响较大。如信奉理性主义的人，必崇尚科学，实践 科层制；推崇先验论和一些宗教观点的人，必感情胜过理智，表现为一种神秘莫测或宗教狂。 ① 意识形态是思想和信念的哲学体系，它们为世人确定意义。它涵盖所有可以构成各种各样特 定文化的宗教哲学和政治哲学。它们同许多政治主张和行为有联系，如反犹太主义是第三帝 国意识形态的一部分，理性主义是现代组织意识形态的一个主要特征，等等。这里，我们不 可能、也无须去研究整个丰富多彩的意识形态现象，而只能集中研究那些特别与生活的管理 方式有关的意识形态特征。① ①一、理性与理性主义 我们的时代已经进入了科学的时代。科学已经成为第一生产力。我们的文化——20 世纪末 发达国家和经济制度的文化——已经深深地受到理性价值的影响。“理性”带有其逻辑认识过 程的涵义——推理，“理性主义”则指在价值领域中对理性的过分强调，即似乎是一种严正过 分的理性。理性主义发端于欧洲。从西方文明的发源地——古希腊罗马始，中经文艺复兴、 启蒙运动到工业技术革命，理性始终被欧洲人所推崇和加以运用。理性的根本价值是根深蒂 固的，存在于众多领域中，如管理与领导活动中。① ① □泰罗科学管理中的理性主义 现代管理和领导活动中，离不开目的和手段。一旦目的和手段被各种因果逻辑联结起来，而 且由于效率和效果总是目标追求的终点，因而可以公平地说，理性主义的精神总是使管理和 合作的努力达到某种巨大的限度，且因时间的延续，这种关系会愈益得到强化。有“科学管 理之父”之称的泰罗可以看作是这种观点最早主张和阐发者。泰罗认为必然存在一种完成工 作的最佳方法，这一点毫无置疑。他指出，如果一项任务能被详细说明，如果一个终端项目 能被规定，那么就必定有一种详细说明手段和目的的因果关系的最佳方法。因此，通过解剖 问题，分析问题以及运筹学、时间和动作的研究最后必然能解决一批问题。这意思是说，工 作及其管理是可以科学化的，即可以理性化。① 进入 20 世纪以来，科学技术迅猛发展。科学的大力发展强化了这种理性探索的原则和精神， 并使之与费约和韦伯提出的科层制理论结合起来。特别是，随着流水作业线的出现，以及第 一次世界大战大量的军需后勤服务和当时及以后迅速发展起来的公共服务业的来临，随即为 大量接受理性主义意识形态作了准备。而两次大战期间的行为主义和逻辑实证主义的现实活 动又强化了这种状况。大规模的、复杂的现代组织生来就是合乎理性的，也是前理性主义的。 ① 有作用力就有反作用力。泰罗对科学管理的推动造成了其自身的反意识形态——人际关系运 动。它的作用力已经减缓。事实上，它并没有使原来的意识形态的影响消失。相反，原来的 意识形态在实证主义和行为主义之中找到了新的同盟者。从本世纪中叶以来，实证主义和行 为主义成为了哲学和心理学的特征。第二次世界大战再一次提出了发人深省的管理经营问题， 并为战后十年一般系统理论的发展提供了动力。目标管理(MBD)、计划协调技术(PERT)， 计划、规划、预算系统(PPBS)等经常出现在经营管理学校的课程中。这些问题涉及事实领域 和价值领域，与之相伴随的便是自然主义和武断性的错误时常发生。计算机技术促进并确立 了一般系统理论的发展。一般系统理论，其实质是力图把逻辑的精确性引进对复杂的人类事 务的了解和处理，把理性秩序置于多层次的系统综合体上。此外，逻辑实证主义对当代管理 理论的影响是普遍而深刻的。因为逻辑实证主义本质上是理性主义的，因此可推断现代管理 是处于一种理性科学的意识形态的支配之下，一切管理者都不会准备长期去和一种理性主张 争论。而且既然大多数组织决策和政策分析是在一种理性论述的语言游戏中进行的，那么意 识形态效应就变得压倒一切了，甚至发现问题都时常需要一种高度的哲学技巧，而揭露那些 隐藏在这种论述本身中的缺点和谬误更是如此。总之，理性主义渗透于现代管理之中。 ① □理性主义与韦伯的科学层次理论 科层制是一个复杂而普通的概念，它含义众多，既有公众从情感出发的贬义理解，又有马克 斯·韦伯从原则出发的理性结构，即它是理性在管理事务中的应用。就像泰勒研究工厂，发 现了理性主义同管理的关系一样，韦伯研究了政府机关的复杂性，发现了科层制中的理性原 则。韦伯在管理领域中占居重要地位，如同物理学中的爱因斯坦、心理学中的弗洛伊德和政 治学中的马克思。韦伯的科层制理论曾预示着有组织的国家的发展。各个方面的管理者们 ——经济方面的、发达与不发达国家中的都信奉着韦伯论述的观念，不再是设法调和韦伯理 论的纯粹性与现实及实践的不完善之间的矛盾了。当然，理论和实践是有差距了。可从事实 来看，不管个人主义者、反对分子和企业家怎样夸张，科层制在运转，它符合了实用主义的 标准。我们周围到处都是多功能的科层制机构：政府的行政机关、医院、学校系统、警察军 队系统、科研机构、邮政和出版部门，乃至农场和商业区、美国国家航空和太空总署、联邦 调查局、联合国组织、国际工人协会、英国广播公司……，这一切组织机构都表现出了科层 制的共同特征。只要我们稍加注意，我们就会为这些组织中奇迹般的协作努力和理性运行所 造成的奇观感到大为惊奇、十分敬畏。每一组织中都包含众多的理性原则、操作规定，都自 成系统且包含着子系统，预示着某种结果，总之，包含着众多的信息。在许多人看来，尤其 是在韦伯看来，这种富有信息的复杂性背后的原则是一种理性。他认为，目的理性和价值理 性就是目的和价值的逻辑。合理性的科层制及其非理性的官僚病态的阴暗面体现着我们民族 精神的特征，且有意识形态的反响，如马克思所言：官僚制的精神是一种彻底虚伪的神学精 神；官僚是国家耶稣会会员和国家神学者；官僚制是共和国的祭司。① 社会发展到今天，科层制中的理性主义因素愈益突出，对理性主义的依赖性也愈强。社会化 大生产、科技高度发达、世界范围内事物间联系的密切，使得任何一个组织都必须按理性原 则办事。都融理性主义、科层制、技术和系统理论于一本身。尊重理性、让理性说话是科层 制的准则，否则，各级组织就会紊乱，出现负熵。① 二、人性与人道主义 人道主义主张重视人性，强调人的作用和地位，发掘完整的人。人道主义影响面极广，在现 代西方衍化出人本主义哲学思潮，研究人及人的内心情感、体验，研究人生之真谛和生存的 意义。不难看出，人道主义同理性主义是相对的。这两种意识形态均对管理、领导活动影响 较大。只是一个形成了从科学管理到科层制和系统理论的历史进步，一个体现于马斯洛、麦 克雷戈、赫兹伯格和阿吉利斯等心理学著作之中。两种思潮也都涉及人，是关于人的哲学模 式，但前者本质是理性的，而后者是情感的；前者意味着工作道德规范和义务及自我牺牲的 可能道德规范，后者意味着享乐主义或满足的道德规范和自我实现、自我超越的可能道德规 范。① 传统的人道主义以公开主张人性善为特征，其最著名的代表人物是马斯洛。马斯洛在其著作 《优化心理管理》中，提出了这样一个观点：组织存在的基本理由是为其成员提供自我实现 的机会，简单地讲，就是最大限度地发挥他们个人的内在潜力。但是，马斯洛忽视了人的心 理潜能可能向善也可能向恶，或是以需要的匮乏来解释。按此理，希特勒如果得到另一种教 养，如果他没有遭受清贫困苦的生活的话，大约他的自我实现就不同了；恐怖主义则可以以 其社会政治环境和历史来为自己辩护了。① 但是，人道主义还是形成了一股强大的抵抗力量以反对无情的现实主义者和忽视人性的 X 理论的拥护者。这种意识形态在管理研究领域中导致了科学分支的发展。例如，组织的发展 (OD)、人事管理和工业心理学。此外，自从当代的霍桑研究开展以来，已经在社会科学领 域中对人的动机和工作行为等问题进行了广泛的研究。人际关系运动总的说来已深深地影响 了赫兹伯格及其他人称之为工作生活质量的东西。人际关系理论在某些场合又称为人的资源 理论。早期的人际关系运动是充满暴力的，它涉及到群体动力学的技术对个人的可能操纵及 群体通过“交朋友”技术、T—群集等等而对个人的完整性进行攻击。在反文化时期的某阶段， 至少在美国，迫使执行者去接受某种“感受性训练”的形式在管理界非常流行。当然，现在这 种思潮已不见了，许多哈佛经理、管理者显示出相当的人道主义心理学的激进倾向，人际关 系运动在政治家、企业家方面有了自己的地位。① 当代管理方面的人道主义的代表为玛丽·弗莱特、利克特和麦克雷戈。Y 理论被确立为一种 管理的意识形态，它与 X 理论中的悲观主义相对抗。不过，这两种理论之间的论争可归属 于彻底的理性主义的意识形态，因为有组织的人道主义并不意味着是非理性或反理性的。相 反，它力图通过动机理论和经验确定来研究自己对理性的要求。当然，要求不同会导致两种 不同的极端结论。一个结论是：泰勒派关于人的观点会导致一种带有康德哲学强调责任的工 作道德规范，使部分服从更大的整体利益，从而最终承认历史、国家、组织和工作要高于个 人快乐的满足，消灭人的个性；另一个结论是：马斯洛学派关于人的观点会导致一种带有康 德哲学强调个人完整性的自我实现或自我完成，从而主张部分高于整体，个人高于国家，过 分强调个性。 两种极端在现实生活中是不会再出现的。但值得一提的是，人的抱负在激烈竞争的任何意识 形态思潮中原则上是可达到的。任何一方都不能确立对人的价值的垄断。立法组织不仅可以 提供公共事业的舒适温暖，而且可以为其成员提供满足感和生活意义，为其管理者提供个人 实现抱负的机会和目标意义。按照人道主义与理性主义、表现与纪律之间的辩证法，人们可 以看出，个性和立法，即是个人和集体之间的紧张状态的反映。这种持续的辩证和紧张状态 怎样才能得到解决呢?这种情况在实践中又怎样对付呢?不妨先提出一个命题： ① 没有哪个人是必不可少的。任何人都是不可替代的。① 这两条暴露了组织生活的矛盾。在一个层次上，对于社会和组织来说，要生存，它们就必须 有可替换的部件，这是事实；而在另一个层次上，这种生存能力的代价在性质上是不断变化 的，因为整个人类性质如果没有发生某种变化，个人就决不会脱离其现有的秩序。这样，从 上述命题又可推出另一命题：每一个人都是必不可少的和没有人是不可替代的。这看起来很 残酷，个人与集体处于紧张状态，且既无理性也不人道。但事实上，这个命题同理性主义和 人道主义两种意识形态并无矛盾。人道主义的管理者、哈佛经理要求对有关人性各方面的知 识进行严肃的研究，他应在个性理论、群体心理和动机等等管理分支方面有丰富的知识，更 应对定量分析和系统理论进行客观的研究。而一个有理性的人和从事政治的人则力图获得一 种理性意识形态可以提供的合法标志，他会凭直觉而获知什么时候及如何依靠这一命题。这 就是说，信奉人道主义或理性主义的管理者、哈佛经理会根据人道主义和理性主义的各自要 求，妥善地进行管理，正确地对待个人及个人在社会组织中的地位和作用等问题。① 总之，人道主义对哈佛经理的影响，最集中地表现在管理学中的 X 理论被 Y 理论所淘汰及 Z 理论的创立。众所周知，“泰勒制度”只注重于管理，把工人看作物来规范、操作、训练和 管理，而忽视人的个性、积极性、创造性和能动性，忽视生产中的人文因素及人文价值。所 以，Y 理论、Z 理论能够取而代之，并且在管理学领域有一席之地，就是对“人道主义的影 响”这一命题的极好证明。① ①三、先验主义的影响 君权天赋、人权天赋等都是典型的先验论观点。在先验论者看来，一切都是先天就有的，人 世间的万事万物的生灭变化、相互间的关系都是先验地决定了的，而不是后天所为；一些原 则、理念、范畴、信念、信仰也是先天的、先验的。因此，人权、人性、人的一切既然是先 验的，人在后天、在俗世的活动就不可不受先验东西的影响和制约，就不可不按先验地决定 好了的事物及原则、信念等行事、活动，哈佛经理也概莫能外。作为一种意识形态，先验论 或先验主义有许多表现方式。我们这里是论述先验主义对管理、领导活动的影响，所以，只 对几个与管理有密切关系的表现形式的抽象概念进行展开叙述。① ① □韦伯论宗教信仰 人是有理性之动物，这是不言而喻的。但在人的头脑中，除理性之外，还存在着若干情感、 意志、信仰、信念、确信等非理性的东西。人也非事事、时时都处于理性状态或理性的支配 之下，非理性的因素有时也能占据优势和引人注目，以致压倒了其他一切理性。对先验的东 西来说，非理性的程度愈高，就愈是理性。宗教就是这样。它有唤起人们信念的力量。真正 的教徒遵循着以先验原则为价值依据的意识形态的观点，一旦受到召唤，他们就会为这种观 点而献身。① 宗教可以分为两类，一是信仰上帝，这是神圣的宗教；一是信仰财神，这是世俗的宗教。因 此，一些人为先验原则、为宗教情感和宗教精神而战；一些人则崇拜权力、名誉及其事业的 成功，渴望荣誉和财富，希望成为诺贝尔奖、奥斯卡奖等的得主。先验的或宗教的价值作为 现存的结果无须为组织的成员所共有，但是，如果组织的成员都具有了这种价值，那么，在 组织的效能上就可能产生一种激励和协同的作用，即一种群体精神，它使管理者的力量增强； 有时，只要组织中一人具有了这种价值，如宗教领袖人物，也足以对组织发生重大影响。 ① 在宗教对组织发挥作用的过程中，基督教教会的作用不可抹杀。教会用种种方式帮助确 立组织网络的意识形态，使宗教对组织的成员、哈佛经理及工作条件产生一些积极作用。宗 教对管理者的最大作用来源于宗教的改革。对此，马克斯·韦伯在其名著《新教伦理与资本 主义精神》中作了很好的说明。他指出，某些教派——加尔文派、教友派、摩门派——他们 一如既往地表现出节俭、勤勉、诚实、可靠、忠于职守等品质，而获得世人称颂。这些价值、 品格直接影响着组织生活和管理。既使在科学昌明的今天，宗教和教会的作用远不能与其在 中世纪的作用相比，但仍有些人把基督教原教旨派看作成功的管理者阶层的代表。这种观点 并非普遍，且值得商讨，但也说明了一个事实，即一套有助于管理成功的方法的逻辑性与某 种宗教意识形态的逻辑性具有相同性，双方可以认同和通约。显而易见，宗教可以影响组织 管理。宗教这种意识形态——不论是基督的还是非基督的——对组织管理的影响基本上取决 于以原则为依据的价值信念。这种信念通过三条途径影响组织，一是通过管理者来影响组织， 二是通过组织的其他成员来影响组织，三是通过一般社会文化环境。三种途径的有效性依次 减轻。第三种可以说是微弱无力、效果甚差。所以说，宗教——不论是神圣的还是世俗的， 也不论是基督教的还是非基督教的——都可能对管理的选择自由加以限制。① 如上所述，宗教在当今世界中，对组织生活和管理的影响减弱了。但既然众多的人们信仰宗 教——且不论是何种教派，那么，作为哈佛经理、管理者在自己的领导活动中就应该考虑到 宗教的因素。不管哈佛经理本人对宗教的态度如何，也不管宗教意识形态的逻辑性与管理方 法的逻辑性在何种程度上有相通之处，众多人们信仰宗教就足以从另一个角度说明宗教对管 理的影响，就足以说明任何管理哲学、领导哲学都不可忽视宗教，在某些情况下，它甚至形 成管理学、领导哲学的基本结构和功能。也是杰出的哈佛经理考虑问题的出发点，在此，我 们以尼克松的语言作证并结束本节。尼克松说：“美国能成为一个伟大的民族在很大程度上 是因为我们怀抱而且培育坚强的宗教信仰”；又说：“我仍然相信上帝是造物主，是现在存在 的一切的第一个源头，……这个思想同我们的科学方式如何才能调和呢?……目前我接受康 德提出的解决办法：人的研究和解释只能达到这个程度，超过这个程度，我们就必接受上帝， 人们所不知道的上帝知道。……我相信现代世界将能从耶稣的生平和教导中找到真正的复 活。”① 意识形态中的理想主义和自由主义 作为意识形态的理想主义不同于哲学体系中的唯心主义，要避免在细枝末节上与哲学体系中 的唯心主义纠缠。作为意识形态的理想主义是一种对待价值的方式，即当愿望概念更多地被 认为是一种绝对的或最终的目的状态且不久的将来就能实现时(绝对的状态不可能达到，而 只是具有作为行为的标准、向导或指导的功能)，那么我们就进入了一种理想主义的境地。 理想主义的兴盛及理想主义能够对管理、领导行为发生影响，是由于理想主义虽难以实现， 但人们却努力以此作为行动的指南，激励人们积极向上，为日常行为设立一个远大目标，也 给人们提供一种希望。正如基督教给今生今世的人提供天堂一样。人们在行为中看不到希望 和前途，就会失去生活的信心和兴趣。因而，在意识形态的意义上，理想主义就会成为一种 普遍的态度，这种态度可以赋予任何其他意识形态的活力，使之更加强有力。这是哈佛经理 和被哈佛经理都应具有的一种态度。① 作为意识形态的自由主义其地位是独特的。它是与态度、信仰有关的可称之为自由价值集合 的东西，与以自由哲学为根据的明确表述的政治理论有别。在西方，自由价值在相当长的时 期内把持着文化领域。自从第二次世界大战结束以来，在某种程度上它已经逐渐成为一种政 治上的正统学说。因此，自由主义已经明显地影响了社会及其组织构成的现实背景。当然， 换个角度看，自由主义的价值(如调和、平等主义、功利主义、中立原则)可属于宽泛化的理 性主义和人道主义的意识形态范围。此外，自由观念和 Y 理论也是一致的，并借助于 Y 理 论的媒介对管理、领导发挥作用，换句话说，它要以 Y 理论为桥梁，对组织、哈佛经理发 生影响。而作为一种有广泛基础的文化正统观念，它对组织结构的影响又借助于民族精神。 但是，当它作为保守主义和激进主义政治辩论中一种反对对方的主张时，它对组织、组织结 构及哈佛经理的影响就会大大地消弱。 第三章哈佛经理 主观意识 任何一个人，不论是普通人还是专家学者、哈佛经理，虽然知识起源于感觉经验，但也都离 不开已有的知识对其的影响。英国哲学家洛克为反对法国哲学家笛卡尔的“天赋观念说”，提 出过“白板说”，即人们在对某物进行认识之前，大脑有如一块白板，一片空白，知识来源于 后天对事物的感觉经验。这固然有其时代意义和一定的科学道理。然而，人们始终无法割断 与历史 的联系，正如初生婴儿虽然剪断了与母体相联的脐带，可血管里流淌着母亲的血。 因而，以往的文化知识作为背景对今天的认识发生着各种影响。尤其是已经定型化、体系化 的意识形态对后世的人们认识事物时，影响较大。如信奉理性主义的人，必崇尚科学，实践 科层制；推崇先验论和一些宗教观点的人，必感情胜过理智，表现为一种神秘莫测或宗教狂。 ① 意识形态是思想和信念的哲学体系，它们为世人确定意义。它涵盖所有可以构成各种各样特 定文化的宗教哲学和政治哲学。它们同许多政治主张和行为有联系，如反犹太主义是第三帝 国意识形态的一部分，理性主义是现代组织意识形态的一个主要特征，等等。这里，我们不 可能、也无须去研究整个丰富多彩的意识形态现象，而只能集中研究那些特别与生活的管理 方式有关的意识形态特征。① ①一、理性与理性主义 我们的时代已经进入了科学的时代。科学已经成为第一生产力。我们的文化——20 世纪末 发达国家和经济制度的文化——已经深深地受到理性价值的影响。“理性”带有其逻辑认识过 程的涵义——推理，“理性主义”则指在价值领域中对理性的过分强调，即似乎是一种严正过 分的理性。理性主义发端于欧洲。从西方文明的发源地——古希腊罗马始，中经文艺复兴、 启蒙运动到工业技术革命，理性始终被欧洲人所推崇和加以运用。理性的根本价值是根深蒂 固的，存在于众多领域中，如管理与领导活动中。① ① □泰罗科学管理中的理性主义 现代管理和领导活动中，离不开目的和手段。一旦目的和手段被各种因果逻辑联结起来，而 且由于效率和效果总是目标追求的终点，因而可以公平地说，理性主义的精神总是使管理和 合作的努力达到某种巨大的限度，且因时间的延续，这种关系会愈益得到强化。有“科学管 理之父”之称的泰罗可以看作是这种观点最早主张和阐发者。泰罗认为必然存在一种完成工 作的最佳方法，这一点毫无置疑。他指出，如果一项任务能被详细说明，如果一个终端项目 能被规定，那么就必定有一种详细说明手段和目的的因果关系的最佳方法。因此，通过解剖 问题，分析问题以及运筹学、时间和动作的研究最后必然能解决一批问题。这意思是说，工 作及其管理是可以科学化的，即可以理性化。① 进入 20 世纪以来，科学技术迅猛发展。科学的大力发展强化了这种理性探索的原则和精神， 并使之与费约和韦伯提出的科层制理论结合起来。特别是，随着流水作业线的出现，以及第 一次世界大战大量的军需后勤服务和当时及以后迅速发展起来的公共服务业的来临，随即为 大量接受理性主义意识形态作了准备。而两次大战期间的行为主义和逻辑实证主义的现实活 动又强化了这种状况。大规模的、复杂的现代组织生来就是合乎理性的，也是前理性主义的。 ① 有作用力就有反作用力。泰罗对科学管理的推动造成了其自身的反意识形态——人际关系运 动。它的作用力已经减缓。事实上，它并没有使原来的意识形态的影响消失。相反，原来的 意识形态在实证主义和行为主义之中找到了新的同盟者。从本世纪中叶以来，实证主义和行 为主义成为了哲学和心理学的特征。第二次世界大战再一次提出了发人深省的管理经营问题， 并为战后十年一般系统理论的发展提供了动力。目标管理(MBD)、计划协调技术(PERT)， 计划、规划、预算系统(PPBS)等经常出现在经营管理学校的课程中。这些问题涉及事实领域 和价值领域，与之相伴随的便是自然主义和武断性的错误时常发生。计算机技术促进并确立 了一般系统理论的发展。一般系统理论，其实质是力图把逻辑的精确性引进对复杂的人类事 务的了解和处理，把理性秩序置于多层次的系统综合体上。此外，逻辑实证主义对当代管理 理论的影响是普遍而深刻的。因为逻辑实证主义本质上是理性主义的，因此可推断现代管理 是处于一种理性科学的意识形态的支配之下，一切管理者都不会准备长期去和一种理性主张 争论。而且既然大多数组织决策和政策分析是在一种理性论述的语言游戏中进行的，那么意 识形态效应就变得压倒一切了，甚至发现问题都时常需要一种高度的哲学技巧，而揭露那些 隐藏在这种论述本身中的缺点和谬误更是如此。总之，理性主义渗透于现代管理之中。 ① □理性主义与韦伯的科学层次理论 科层制是一个复杂而普通的概念，它含义众多，既有公众从情感出发的贬义理解，又有马克 斯·韦伯从原则出发的理性结构，即它是理性在管理事务中的应用。就像泰勒研究工厂，发 现了理性主义同管理的关系一样，韦伯研究了政府机关的复杂性，发现了科层制中的理性原 则。韦伯在管理领域中占居重要地位，如同物理学中的爱因斯坦、心理学中的弗洛伊德和政 治学中的马克思。韦伯的科层制理论曾预示着有组织的国家的发展。各个方面的管理者们 ——经济方面的、发达与不发达国家中的都信奉着韦伯论述的观念，不再是设法调和韦伯理 论的纯粹性与现实及实践的不完善之间的矛盾了。当然，理论和实践是有差距了。可从事实 来看，不管个人主义者、反对分子和企业家怎样夸张，科层制在运转，它符合了实用主义的 标准。我们周围到处都是多功能的科层制机构：政府的行政机关、医院、学校系统、警察军 队系统、科研机构、邮政和出版部门，乃至农场和商业区、美国国家航空和太空总署、联邦 调查局、联合国组织、国际工人协会、英国广播公司……，这一切组织机构都表现出了科层 制的共同特征。只要我们稍加注意，我们就会为这些组织中奇迹般的协作努力和理性运行所 造成的奇观感到大为惊奇、十分敬畏。每一组织中都包含众多的理性原则、操作规定，都自 成系统且包含着子系统，预示着某种结果，总之，包含着众多的信息。在许多人看来，尤其 是在韦伯看来，这种富有信息的复杂性背后的原则是一种理性。他认为，目的理性和价值理 性就是目的和价值的逻辑。合理性的科层制及其非理性的官僚病态的阴暗面体现着我们民族 精神的特征，且有意识形态的反响，如马克思所言：官僚制的精神是一种彻底虚伪的神学精 神；官僚是国家耶稣会会员和国家神学者；官僚制是共和国的祭司。① 社会发展到今天，科层制中的理性主义因素愈益突出，对理性主义的依赖性也愈强。社会化 大生产、科技高度发达、世界范围内事物间联系的密切，使得任何一个组织都必须按理性原 则办事。都融理性主义、科层制、技术和系统理论于一本身。尊重理性、让理性说话是科层 制的准则，否则，各级组织就会紊乱，出现负熵。① 二、人性与人道主义 人道主义主张重视人性，强调人的作用和地位，发掘完整的人。人道主义影响面极广，在现 代西方衍化出人本主义哲学思潮，研究人及人的内心情感、体验，研究人生之真谛和生存的 意义。不难看出，人道主义同理性主义是相对的。这两种意识形态均对管理、领导活动影响 较大。只是一个形成了从科学管理到科层制和系统理论的历史进步，一个体现于马斯洛、麦 克雷戈、赫兹伯格和阿吉利斯等心理学著作之中。两种思潮也都涉及人，是关于人的哲学模 式，但前者本质是理性的，而后者是情感的；前者意味着工作道德规范和义务及自我牺牲的 可能道德规范，后者意味着享乐主义或满足的道德规范和自我实现、自我超越的可能道德规 范。① 传统的人道主义以公开主张人性善为特征，其最著名的代表人物是马斯洛。马斯洛在其著作 《优化心理管理》中，提出了这样一个观点：组织存在的基本理由是为其成员提供自我实现 的机会，简单地讲，就是最大限度地发挥他们个人的内在潜力。但是，马斯洛忽视了人的心 理潜能可能向善也可能向恶，或是以需要的匮乏来解释。按此理，希特勒如果得到另一种教 养，如果他没有遭受清贫困苦的生活的话，大约他的自我实现就不同了；恐怖主义则可以以 其社会政治环境和历史来为自己辩护了。① 但是，人道主义还是形成了一股强大的抵抗力量以反对无情的现实主义者和忽视人性的 X 理论的拥护者。这种意识形态在管理研究领域中导致了科学分支的发展。例如，组织的发展 (OD)、人事管理和工业心理学。此外，自从当代的霍桑研究开展以来，已经在社会科学领 域中对人的动机和工作行为等问题进行了广泛的研究。人际关系运动总的说来已深深地影响 了赫兹伯格及其他人称之为工作生活质量的东西。人际关系理论在某些场合又称为人的资源 理论。早期的人际关系运动是充满暴力的，它涉及到群体动力学的技术对个人的可能操纵及 群体通过“交朋友”技术、T—群集等等而对个人的完整性进行攻击。在反文化时期的某阶段， 至少在美国，迫使执行者去接受某种“感受性训练”的形式在管理界非常流行。当然，现在这 种思潮已不见了，许多哈佛经理、管理者显示出相当的人道主义心理学的激进倾向，人际关 系运动在政治家、企业家方面有了自己的地位。① 当代管理方面的人道主义的代表为玛丽·弗莱特、利克特和麦克雷戈。Y 理论被确立为一种 管理的意识形态，它与 X 理论中的悲观主义相对抗。不过，这两种理论之间的论争可归属 于彻底的理性主义的意识形态，因为有组织的人道主义并不意味着是非理性或反理性的。相 反，它力图通过动机理论和经验确定来研究自己对理性的要求。当然，要求不同会导致两种 不同的极端结论。一个结论是：泰勒派关于人的观点会导致一种带有康德哲学强调责任的工 作道德规范，使部分服从更大的整体利益，从而最终承认历史、国家、组织和工作要高于个 人快乐的满足，消灭人的个性；另一个结论是：马斯洛学派关于人的观点会导致一种带有康 德哲学强调个人完整性的自我实现或自我完成，从而主张部分高于整体，个人高于国家，过 分强调个性。 两种极端在现实生活中是不会再出现的。但值得一提的是，人的抱负在激烈竞争的任何意识 形态思潮中原则上是可达到的。任何一方都不能确立对人的价值的垄断。立法组织不仅可以 提供公共事业的舒适温暖，而且可以为其成员提供满足感和生活意义，为其管理者提供个人 实现抱负的机会和目标意义。按照人道主义与理性主义、表现与纪律之间的辩证法，人们可 以看出，个性和立法，即是个人和集体之间的紧张状态的反映。这种持续的辩证和紧张状态 怎样才能得到解决呢?这种情况在实践中又怎样对付呢?不妨先提出一个命题： ① 没有哪个人是必不可少的。任何人都是不可替代的。① 这两条暴露了组织生活的矛盾。在一个层次上，对于社会和组织来说，要生存，它们就必须 有可替换的部件，这是事实；而在另一个层次上，这种生存能力的代价在性质上是不断变化 的，因为整个人类性质如果没有发生某种变化，个人就决不会脱离其现有的秩序。这样，从 上述命题又可推出另一命题：每一个人都是必不可少的和没有人是不可替代的。这看起来很 残酷，个人与集体处于紧张状态，且既无理性也不人道。但事实上，这个命题同理性主义和 人道主义两种意识形态并无矛盾。人道主义的管理者、哈佛经理要求对有关人性各方面的知 识进行严肃的研究，他应在个性理论、群体心理和动机等等管理分支方面有丰富的知识，更 应对定量分析和系统理论进行客观的研究。而一个有理性的人和从事政治的人则力图获得一 种理性意识形态可以提供的合法标志，他会凭直觉而获知什么时候及如何依靠这一命题。这 就是说，信奉人道主义或理性主义的管理者、哈佛经理会根据人道主义和理性主义的各自要 求，妥善地进行管理，正确地对待个人及个人在社会组织中的地位和作用等问题。① 总之，人道主义对哈佛经理的影响，最集中地表现在管理学中的 X 理论被 Y 理论所淘汰及 Z 理论的创立。众所周知，“泰勒制度”只注重于管理，把工人看作物来规范、操作、训练和 管理，而忽视人的个性、积极性、创造性和能动性，忽视生产中的人文因素及人文价值。所 以，Y 理论、Z 理论能够取而代之，并且在管理学领域有一席之地，就是对“人道主义的影 响”这一命题的极好证明。① ①三、先验主义的影响 君权天赋、人权天赋等都是典型的先验论观点。在先验论者看来，一切都是先天就有的，人 世间的万事万物的生灭变化、相互间的关系都是先验地决定了的，而不是后天所为；一些原 则、理念、范畴、信念、信仰也是先天的、先验的。因此，人权、人性、人的一切既然是先 验的，人在后天、在俗世的活动就不可不受先验东西的影响和制约，就不可不按先验地决定 好了的事物及原则、信念等行事、活动，哈佛经理也概莫能外。作为一种意识形态，先验论 或先验主义有许多表现方式。我们这里是论述先验主义对管理、领导活动的影响，所以，只 对几个与管理有密切关系的表现形式的抽象概念进行展开叙述。① ① □韦伯论宗教信仰 人是有理性之动物，这是不言而喻的。但在人的头脑中，除理性之外，还存在着若干情感、 意志、信仰、信念、确信等非理性的东西。人也非事事、时时都处于理性状态或理性的支配 之下，非理性的因素有时也能占据优势和引人注目，以致压倒了其他一切理性。对先验的东 西来说，非理性的程度愈高，就愈是理性。宗教就是这样。它有唤起人们信念的力量。真正 的教徒遵循着以先验原则为价值依据的意识形态的观点，一旦受到召唤，他们就会为这种观 点而献身。① 宗教可以分为两类，一是信仰上帝，这是神圣的宗教；一是信仰财神，这是世俗的宗教。因 此，一些人为先验原则、为宗教情感和宗教精神而战；一些人则崇拜权力、名誉及其事业的 成功，渴望荣誉和财富，希望成为诺贝尔奖、奥斯卡奖等的得主。先验的或宗教的价值作为 现存的结果无须为组织的成员所共有，但是，如果组织的成员都具有了这种价值，那么，在 组织的效能上就可能产生一种激励和协同的作用，即一种群体精神，它使管理者的力量增强； 有时，只要组织中一人具有了这种价值，如宗教领袖人物，也足以对组织发生重大影响。 ① 在宗教对组织发挥作用的过程中，基督教教会的作用不可抹杀。教会用种种方式帮助确 立组织网络的意识形态，使宗教对组织的成员、哈佛经理及工作条件产生一些积极作用。宗 教对管理者的最大作用来源于宗教的改革。对此，马克斯·韦伯在其名著《新教伦理与资本 主义精神》中作了很好的说明。他指出，某些教派——加尔文派、教友派、摩门派——他们 一如既往地表现出节俭、勤勉、诚实、可靠、忠于职守等品质，而获得世人称颂。这些价值、 品格直接影响着组织生活和管理。既使在科学昌明的今天，宗教和教会的作用远不能与其在 中世纪的作用相比，但仍有些人把基督教原教旨派看作成功的管理者阶层的代表。这种观点 并非普遍，且值得商讨，但也说明了一个事实，即一套有助于管理成功的方法的逻辑性与某 种宗教意识形态的逻辑性具有相同性，双方可以认同和通约。显而易见，宗教可以影响组织 管理。宗教这种意识形态——不论是基督的还是非基督的——对组织管理的影响基本上取决 于以原则为依据的价值信念。这种信念通过三条途径影响组织，一是通过管理者来影响组织， 二是通过组织的其他成员来影响组织，三是通过一般社会文化环境。三种途径的有效性依次 减轻。第三种可以说是微弱无力、效果甚差。所以说，宗教——不论是神圣的还是世俗的， 也不论是基督教的还是非基督教的——都可能对管理的选择自由加以限制。① 如上所述，宗教在当今世界中，对组织生活和管理的影响减弱了。但既然众多的人们信仰宗 教——且不论是何种教派，那么，作为哈佛经理、管理者在自己的领导活动中就应该考虑到 宗教的因素。不管哈佛经理本人对宗教的态度如何，也不管宗教意识形态的逻辑性与管理方 法的逻辑性在何种程度上有相通之处，众多人们信仰宗教就足以从另一个角度说明宗教对管 理的影响，就足以说明任何管理哲学、领导哲学都不可忽视宗教，在某些情况下，它甚至形 成管理学、领导哲学的基本结构和功能。也是杰出的哈佛经理考虑问题的出发点，在此，我 们以尼克松的语言作证并结束本节。尼克松说：“美国能成为一个伟大的民族在很大程度上 是因为我们怀抱而且培育坚强的宗教信仰”；又说：“我仍然相信上帝是造物主，是现在存在 的一切的第一个源头，……这个思想同我们的科学方式如何才能调和呢?……目前我接受康 德提出的解决办法：人的研究和解释只能达到这个程度，超过这个程度，我们就必接受上帝， 人们所不知道的上帝知道。……我相信现代世界将能从耶稣的生平和教导中找到真正的复 活。”① 意识形态中的理想主义和自由主义 作为意识形态的理想主义不同于哲学体系中的唯心主义，要避免在细枝末节上与哲学体系中 的唯心主义纠缠。作为意识形态的理想主义是一种对待价值的方式，即当愿望概念更多地被 认为是一种绝对的或最终的目的状态且不久的将来就能实现时(绝对的状态不可能达到，而 只是具有作为行为的标准、向导或指导的功能)，那么我们就进入了一种理想主义的境地。 理想主义的兴盛及理想主义能够对管理、领导行为发生影响，是由于理想主义虽难以实现， 但人们却努力以此作为行动的指南，激励人们积极向上，为日常行为设立一个远大目标，也 给人们提供一种希望。正如基督教给今生今世的人提供天堂一样。人们在行为中看不到希望 和前途，就会失去生活的信心和兴趣。因而，在意识形态的意义上，理想主义就会成为一种 普遍的态度，这种态度可以赋予任何其他意识形态的活力，使之更加强有力。这是哈佛经理 和被哈佛经理都应具有的一种态度。① 作为意识形态的自由主义其地位是独特的。它是与态度、信仰有关的可称之为自由价值集合 的东西，与以自由哲学为根据的明确表述的政治理论有别。在西方，自由价值在相当长的时 期内把持着文化领域。自从第二次世界大战结束以来，在某种程度上它已经逐渐成为一种政 治上的正统学说。因此，自由主义已经明显地影响了社会及其组织构成的现实背景。当然， 换个角度看，自由主义的价值(如调和、平等主义、功利主义、中立原则)可属于宽泛化的理 性主义和人道主义的意识形态范围。此外，自由观念和 Y 理论也是一致的，并借助于 Y 理 论的媒介对管理、领导发挥作用，换句话说，它要以 Y 理论为桥梁，对组织、哈佛经理发 生影响。而作为一种有广泛基础的文化正统观念，它对组织结构的影响又借助于民族精神。 但是，当它作为保守主义和激进主义政治辩论中一种反对对方的主张时，它对组织、组织结 构及哈佛经理的影响就会大大地消弱。 哈佛管理技能培训教程：第四单元 哈佛经理的谋略 第四章 哈佛经理思维方法(上) 第四章哈佛经理思维方法 “科学思维方法”与“科学的思维方法”是有区别的，也是须先交待的问题。“科学的思维方法” 是正确与错误、真理与谬误意义上的思维方法。而“科学思维方法”是科学精神与人文精神、 自然科学与社会科学意义上的思维方法。科学思维方法是一些在自然科学领域中广泛采用、 或具有自然科学特性、或以某自然科学为依据的思维方法，它侧重于定量分析和事实分析。 这些方法早已越出自然科学的界限，成为思维科学的一部分，广泛地应用于思维活动和实际 生活、工作之中。① 就事论事 实证方法是科学思维方法中比较古老的一种方法，是随着现代西方哲学而兴起的。现代西方 哲学的大部分派别都倡导实证精神，反对“实体”、“本体”概念(指世界的来源、本质、始基 等)，拒绝对任何现象作抽象的形而上学的论证，比如，他们反对论证“世界的有限与无限”、 “世界的本质”、“世界在时间和空间上无始无终”等问题。在他们看来，对任何事物的研究都 可以像对待自然现象一样，作出“精确的”、“确实的”实证。所以，实证的方法注重事实、注 重经验范围内的确证，以科学为根据。对实际工作和正确思维都具有一定的指导作用。① 孔德的实证主义 实证主义是现代西方哲学中的最初的一个流派，发端于对黑格尔纯思辨哲学的反叛。由法国 哲学家、社会学家奥古斯特·孔德开创。①孔德认为，人类的精神发展历史可划分为三个阶段： 第一阶段是神学——虚构阶段，在这一阶段，人们追求事物存在和运动的终极原因，并把这 些原因归结为超自然的主体；第二阶段是形而上学——抽象阶段，在这一阶段，神学世界观 被形而上学世界观取代，人们以抽象的“实体”概念来解释各种具体现象；第三阶段是科学 ——实证阶段，在这一阶段，人们认识到人类精神的局限性和有限性，不再追求玄学的思维 方式，立足于发现现象的实际关系和规律。孔德强调，他所处的时代正是需要实证精神的时 代，人类必须从神学和形而上学的统治下解放出来。于是，孔德一反人们习惯于“本体论”问 题的思考和纯粹的逻辑推演及抽象的论证等传统思维模式，将自然科学的研究方法借鉴过来， 研究一切事物。把人类认识的对象限定在经验范围内或科学可以实证的范围内。在此前提下 建构了他的哲学体系和社会学体系。① “实证”是实证主义的中心概念，也是实证方法的得以建立的基础。它包括五个方面的内容， 即：(1)现实的而不是幻想的；(2)有用的而不是无用的；(3)可靠的而不是可疑的；(4)确切的 而不是含糊的；(5)肯定的而不是否定的。“实证”的这些特点是同神学和形而上学的特点相对 立。它注重实际而否定抽象的思维。但是，从现实这个层面来看，“实证”吸取了自然科学的 特点，对现实生活和工作具有一定的意义。如从“实证”出发，一个哈佛经理所作出的决定和 决策必须是现实的、有用的、可靠的、确切的和肯定的。只有这样，决定和决策才有可能是 正确的、可操作的，也才能为生产第一线的人所采纳，从而才是有实效的。相反，如果说领 导所作出的决策和决定是不现实的、不确切的、否定的和虚幻的，群众就无法把握它的精神， 无法变为群众的实践活动；如果是没有用的、不可靠的，群众虽然把握了，可却容易误导群 众作出错误的行为。因而，违反“实证”，哈佛经理的决策就是无效的，甚至是有害的。 □实证方法的具体内容① 实证方法，就是体现“实证”五个方面要求的方法。换言之，实证方法是指揭示现象之间现实 的、有用的、可靠的、确切的、肯定的联系，具体的描述各类现象，再经过归纳，上升到规 律和一般性结论的方法体系。孔德指出：“实证哲学的基本性质，就是把一切现象看成服从 一些不变的自然规律；精确地发现这些规律，并把它们的数目压缩到最低限度，乃是我们一 切努力的目标，因为我们认为，探索那些所谓始因或目的因，对于我们来说，乃是绝对办不 到的，也是毫无意义的。”因此，事物是否有意义，是否可以作为我们探求的对象，都以是否 可以“实证”来判断。超出实证范围，只是“神学的想象”和“形而上学的论证”，是没有意义的。 实证方法在对社会问题进行研究时，具体表现为观察方法、实验方法、比较方法和历史方法。 ①观察是研究一切社会问题的基本前提。每个社会问题都是现实地发生在人们面前，虽然有 的成为了历史，但它是当时的现实。所以，人们首先是以观察的方式了解现实。观察分直接 观察和间接观察。直接观察以现实发生的社会问题为对象，例如，发生在我们身边的经济、 政治、文化建设等各类问题。观察者与其处在同一时间界定内；间接观察是对历史、文化遗 迹等的观察，例如，我们实地考察历史遗址金字塔、比萨斜塔、空中花园……，虽然观察者 是亲眼去看历史、文化遗址，但对于这些遗址所建造时代的一切情况，都只能从文件、资料、 遗址中获取，故为间接。①观察方法是一种比较直观的了解事物的方法，它借助于观察者的 眼、耳、鼻、身等感官。所以，一般说来具有一定的可靠性和确切性。例如，一位领导想了 解啤酒行业的生产情况，他可以进入生产第一线，实地察看，看看各个工厂从配料到出成品 的全过程，看看生产的方法、技术、设备、管理，获得第一手资料。但是，使用观察方法， 需要注意两点。第一，不能仅仅停留于事物的现象层面，并对现象不加分析，匆忙地下结论。 事物的现象与其本质并非总是相吻合的。例如，明眼人谁都能看见，太阳东起西落，绕地球 旋转。可这是一个最大的荒谬，为了纠正这流传二千多年的谬误，伽俐略、布鲁诺付出了沉 重的代价。再如，哈佛经理看到工厂里机器轰鸣，工人在车间紧张地工作，产品也不断地从 生产线进入仓库，但工厂的效率、产品质量、产品销路等却不能从观察中得出。有时，这种 表面的忙碌是一种虚假的现象，亏损、产品积压、高投入低产出，却隐藏在后面。所以，不 能仅仅凭观察就得出结论。第二，对历史、文化遗迹的观察，并不表示了解了它的背景、演 变及内在蕴涵。例如，旅游已成为一种时尚，人们在闲暇时、结婚时，甚至春节期间都喜欢 到有名胜古迹的地方去游览、观光，但他们看到的只是文物的外观及关于建造过程、作用的 简单文字。所以，在下结论时，力争排除主观因素，不可仅凭推测或臆断。① 直接观察和间接观察往往同时使用，不可绝对地分开。因为，过去总是要发展成现在的，现 在也总是由过去而来，并且，间接观察就是直接观察古物古迹等，使用时必须排除观察者个 人的偏见。 实验方法是对观察所得到的材料同相应的事物发展范型进行对照。它也分为直接实验和间接 实验。直接实验是假设——演绎过程，即以抽象的理想状态为假设条件来分析观察材料，但 这假设不是任意的假设，是一种按其本质迟早要被实证检验的假设(注：后面有专节论述)。 间接实验是从实际现象出发，认识现象的内在联系的过程。直接实验和间接实验交互使用， 既归纳又演绎；既从现实出发又从理想状态出发，从中发现现象间的关系。 比较方法是对实验方法的深化，是从横向角度把某事物及同时存在的同属一类的其他事物进 行比较，从多样性中求得统一性；也是对同一事物内部各部分的比较，以期获得对事物的整 体认识。例如，领导干部在选拔人才时，首先要将预选对象同其他人进行比较，然后，再将 其各方面的能力进行对比，以确定人才及工作岗位。比较方法能够较简洁地深入事物本质， 是较主要的实证方法。但是，比较方法缺乏历史性。因而在比较的基础上，必须上升到历史 方法，即展开纵向比较，预测事物发展的趋势。仅可“证实”的现象，可能是孤立、无历史感 的现象，而既可“证实”，又有预测作用的陈述，才是科学高度的陈述。所以，实证方法不是 满足于寻求现实的可证实性，而是力图从可靠的现象中推测出事物发展的趋势。实证方法是 一个应用较普遍的方法。任何一位成绩突出的哈佛经理都注重实证方法的适用。他们总是经 常深入基层，深入第一线，实地考察，获取第一手资料，然后，既从自己的原定计划、设想 出发，分析现实，找出现实同理想中的情况的差距，以鞭策自己；又从现实自身入手，就事 论事，分析出现实发展的规律，从中找出应发扬光大的东西和必须改正、抛弃的东西，使事 物向更加完善的状况发展。 二、从推理到求知① 假设——演绎方法也就是假说方法。最初，它是一种自然科学研究方法，广泛地应用于自然 领域，以对抗和补充公理——演绎方法。后来，这种方法被社会科学研究借鉴过来，成为了 一种普遍适用的科学思维方法。对于我们实际工作，尤其是哈佛经理的开创性工作具有重要 的指导意义。① □假说及假说方法 提起“假说”，也许人们会说：假设早已出现，如原始人就“假说”有各类“神”存在，以保佑他 们生活平安，他们还“假说”灵魂存在，并不生不灭。其实，这是一种误解。原始人的“假说” 是一种猜测和迷信，而我们这里讲的假说是根据已获得的经验材料和已知的事实，并以已有 的科学理论为指导，对被探索事物的某种现象所产生的原因及其运动规律作出推测性的解释， 这种解释还未得到证实，算不上科学理论，但又有一定的根据和事实，故曰“科学假说”。以 假说来认识事物的本质、揭示事物的规律的方法，就是假说方法。这种方法自从被人们广泛 接受和运用以来，取得了不少惊人的成就。如关于宇宙形成的原始星云假说和宇宙大爆炸理 论，关于地球形成的大陆漂移假说、海底扩张假说和板块结构假说，关于人类起源的进化假 说，关于社会发展的假说，等等，这些“假说”都推动了各自领域的研究，得出了科学结论。 假说方法不同于其他科学思维方法，具有以下几方面的特征。首先，它具有推测性。其他思 维方法如定性——定量法、结构——功能法、纵向——横向法……都是在充分掌握材料的基 础上，直接得出可靠的结论。而假说方法所依据的科学知识和事实材料还不够完善和充分， 它是从这种材料和知识出发，进行推测和演绎。那么，推测的结论是否正确，还有待于实验 和实践的进一步证明。经实验和实践的检验的，部分假说得到证实、成为科学观点，部分假 说被推翻，需要对该领域的问题进行新的认识和假说。其次，科学假说具有科学性。假说虽 然具有推测性和不完全可靠性。但是，它也是从经验知识和科学理论出发的，以一定的实验 材料和经验事实为基础的，并需要经过逻辑和实践的双重检验，它同迷信和臆想有本质的区 别，具有一定的科学性。假说被证实，即是科学；即使被推翻，它对人们进一步认识和探索 事物仍具有实际意义。因为，被推翻的科学假说相对于科学理论，就像人吃包子时的前四个 包子和第五个包子的关系。人们常说，早知吃第五个包子才饱，那就不用吃前面四个了。可 是，没有前面四个，仅第五个包子是填不饱肚子的，且没有前四个，第五个就变成了第一个。 在这一点，就能明显看出科学假说不同于迷信和臆想。再次，科学假说具有流变性。假说是 一种尚待证明的东西。经实践证实为正确的假说，它就不再是假说而是科学了；而经实践推 翻的假说，它就因其不正确或是被修正，或是被抛弃。因此，假说具有很大的流变性。事物 的发展曲折多变，各人掌握的材料和理解事物的角度不同，因而，对同一问题会有多种假说。 这就是，对同一事物会有多种探索方案。有时，多种方案均不符合实际；有时，只有一部分 方案一定程度地符合实际。前者，需推翻；后者，需补充。没有一成不变的假说。如果此方 案是领导制定的某项计划，且被标上“一成不变”或“唯一”标签，那么，领导行动就会失败。① ① □假说的使用 假说作为一种科学思维方法，具有非常重要的作用。其具体表现：① 第一，假说可以使我们的认识和实践活动具有自觉能动性。人们对世界的认识和改造，实质 上是一种探索性的活动。人们不可能等到事物的本质完全暴露在面前之后，再去认识和改造， 但也不可能没有目标和方向地进行认识和改造。前者是消极被动的方式，永远只会随着事物 走，不会有新的发现，是直观的、机械的活动；后者是盲目的方式，游离于事物之外，随心 所欲地进行，只会招致失败。那么，此时此刻就需要人们在已知的情况下，进行假设，进行 预测，并根据这些假说进行有目的、有计划的实验和谨慎的行动，在行动中不断充实假说、 修正假说，逼近事物的本质。① 第二，假说为我们建立和发展科学理论提供了一座桥梁。我们对事物的认识，尽管人的思维 本质上想全面的、正确的把握事物，并希望穷尽对事物的认识。然而，人的思维是通过有限 的具体的个人进行的。种种主客观条件必然限制认识的进行，使得真理的获得须经多次反复。 此时，能够帮助我们的就是假说，即假说可使我们从已知的科学理论和事实去探索未知的规 律，去不断地积累知识和经验，增加假说中的科学性成分，减少假说中的非科学性成分，逐 步建立起正确的理论。假说成了科学理论的先声，以及通向成功行动的桥梁。例如，任何一 项领导决策的出台和实施之前，必先进行大量的调查研究、实地取证，然后从所获取的材料 出发，进行假说，并进行实验、试点、修改。几经反复才能最后形成。如果离开了假说阶段， 直接从收集的有限材料中就一次性作出决策，并加以实施，那么，实践就会给哈佛经理带来 很多麻烦，甚至是彻底的失败。① 第三，假说可以促使我们相互探讨，提高行动的成功率，由于假说是在已有的有限知识、经 验和材料基础上进行的，那么，大家尽可以依据自己的知识结构、思维能力，提出自己的看 法，在相互交流中，修正各自的假说，并使多种关于同一事物的假说趋于一致，形成共识。 在这种假说基础上形成的理论，其化为行动后的成功率就相当大。例如，对于前南斯拉夫的 内战，国际社会纷纷提出和平方案，并相互交换意见，在前南三方对已有方案所涉及的实质 内容的讨价还价中，国际社会才逐步找到了解决三方冲突的关键所在，再一次提出和平方案， 促使三方签署了“代顿和平协议”。长达几年之久的战争终于让位于人民对家园的重建。也正 是基于这一点，各个哈佛经理周围总有自己的“智囊团”，尤其是高层哈佛经理更是如此。否 则，即使领导的实际工作能力和思维能力非常强，但苦于精力有限，他不可能独立去面对生 活、工作中的方方面面，不可能在有限的时间内对一切事情都了解清楚，并作出正确的、不 允许他人提出质疑的结论。① 此外，通过假说，人们可以基于已有事实，又超出已有事实。对问题进行大胆设想，并深入 实践中有目的地取证。这样，容易触及相关问题和相关领域，并有可能在这些地方获得新的 发现，实现认识和行动的新突破。例如，历史上关于“以太”的假说，曾推动众多的科学家去 发现这种神奇的物质。“以太”虽未被找到，但是，在探索过程中却发现相对论。① 恩格斯说：“只要自然科学在思维着，它的发展形式就是假说……如果人们要等待建立起定 律的材料纯粹化起来，那来这就是在此以前要把运用思维的研究停顿下来，而定律也就因此 永远不会出现。”同样，我们也有理由说，只要科学在思维着，包括领导科学，它的发展形式 就离不开假说。① ① □运用假说方法的具体步骤和原则 假说方法即假设——演绎方法。从其名称上，可以看出，它的运用和操作有一定的步骤：假 设和论证。 假设是假说方法的第一步。这就是说，在预定制定假说之前，研究者、行为者为了回答特定 的问题，就要围绕问题，收集相关的、为数不多的事实材料和已有的科学原理，调动自己大 脑中已有的知识，并充分发挥自己的创造性思维能力和想象力及分析问题能力、逻辑推理能 力，对要求回答的问题的规律和本质提出初步的推测和假定，即提出假设。没有假设，就不 可能有科学假说。这里的道理很简单。例如，“罗斯福新政”出台之前，罗斯福及其智囊人物 必须先分析现有经济政策存在的问题、带来的消极后果，然后，根据已有情况，推测经济发 展的趋势，提出自己的经济政策假设，即如此这般的经济政策也许能拯救美国经济萧条的局 面。只有在这个“假设”的基础上，才能再一步步地去充实、论证它，从而形成科学假说—— “新政”的基本轮廓。所以说，“假设”是假说的胚胎，也是它的最初的努力方向。 ① 论证是假说的第二步。假设的提出不等于假说的形成，况且假设是初步的猜测和假定。 研究者、行为者还必须利用有关理论和尽可能多的经验事实材料，进行广泛的论证。这样， 一方面，可以充实假设；另一方面，可以修正假设，使其趋于合理。比如，我们在研究社会 发展时，根据已有资料和知识，可以提出“社会发展是有规律的”这一假设。但在此后，我们 就要搜集大量的事实和理论，以支持或修正我们的假设。然而，论证离不开演绎。论证就是 运用类比、归纳与演绎、分析与综合等演绎方法，把握被研究对象的特点、结构、发展的动 力和具体方式，以丰富假设，从而，假设就变为科学假说。① 假说的形成和运用具有很大的创造性，显示了思维主体的自觉能动性，这里不存在机械性规 则。但是，却有一些必须遵循的方法论原则。①解释原则。这是指假说同已知事实的关系。 假说是依据已知事实提出的，它必须同这些事实相符合，并能够说明和解释这些事实，不得 与事实相冲突。如果假说同事实相背，就要修正假说；①科学原则。这是指假说同已知的科 学理论和观点的关系。假说或是对已有理论的反叛，或是对已有理论的修正、创新。但是， 假说不等于无原则地抛弃已有理论，对已有理论中经过实践检验是正确的、并在现实中仍然 有效的部分应当保留，作为它的内容的一部分。①简单性原则。这是指假说与逻辑的关系。 一个好的假说要尽可能地在逻辑上简捷明了，尽可能地解释和符合更多的事实和客观对象， 即假说要有很大的内存量。这样，假说的科学性就大；①可检验原则。这是假说具有科学性 的一个基本条件。假说本身就是一种推测性解释，它必须接受事实和经验材料、科学理论的 检验，在检验中或证实或证伪。不可检验或无法检验的假说永远是一个谜，无法成为科学理 论，因而是不可取。① 总之，假设——演绎方法是科学思维方法之一。它能够较大程度地调节思维主体的主观能动 性和创造性，能够使思维主体不满足于已有的成绩，而是在此基础上进行不断创新，能够使 思维主体面对已经陈旧或日渐失效的理论，敢于和能够修正。假说是一种创造性的思维方法。 正确地掌握和运用，于我们的工作、科研都具有实际意义。① ①三、猜测与反驳 试错法，也就是猜想——反驳方法。这是在科学领域应用较多的一种方法，也是人类认识和 思维的方法之一。它对于我们提高理论和各项行动方案的真实性、可靠性和科学性具有不可 替代的作用。 □波普尔的证伪与试错法 “证伪”和试错法是由哲学家波普尔提出的。波普尔反对经验证实和经验归纳。在他看来，很 多科学理论无法用经验来证实。例如，假设某人养了一群鸡，每天中午 12 时，他准给鸡喂 食，即每当这时，他撒下一把米粒，鸡就会围上来。但是，谁能保证有一天主人撒米粒不是 喂它们，而是把它们哄过来，抓起其中某一只，给杀掉呢?这就是说，我们所得到的结论： 主人撒米粒就是给鸡喂食只是在已有的经验基础上的归纳，而只要这个经验没有穷尽，那么 这个结论就始终值得怀疑。但是，经验又不可能被某人所穷尽。正是针对这种情况，波普尔 以演绎方法去证伪结论。他认为，一个经验的科学的体系必须能够被经验反驳。如果一个理 论的可证伪度越高，即潜在的证伪因素越多，就意味着它被证伪的机会越多。这就造成禁止 得较多，从而对经验世界断定得较多。例如，某项政策是根据以往经验总结而成的，那么此 时能够找到一个证伪因素，就说明此政策不适用于这种情况。所以，能够找到的证伪因 素 越多，那么这项政策的精确度和适用范围的界定就越高和越科学。① 正是依据理论的上述特点，波普尔提出：理论就是一种猜测，是在猜测与反驳中前进的。把 这试错的做法或猜测——反驳的做法上升到方法论的高度，做为发现新理论、制定新决策的 方法，就是试错法或猜测——反驳法。试错法就是一种对认识进行不断证伪、不断限定，从 而提高其正确性的思维过程。一般说来，试错法认为科学认识的形成须经历四个阶段，这就 是提出问题、尝试性解决问题，排除错误，正确认识。用图示表示就是：① Ｐ1→ＴＳ→ＥＥ→Ｐ2① 其中，Ｐ1 为问题，ＴＳ为尝试性解决，ＥＥ为排除错误，Ｐ2 为新问题。① 然而，人们对问题的尝试性解决是从多层次、多角度进行的，因此，认识的最后形成是经多 方面检验、选择而获得的成果。① 试错法对我们的实际工作具有指导性。我们的某项认识，尤其是哈佛经理的某项决策初步制 定后，须进行多方面的试点，既需要把它放在各种条件不同的地方——经济发达的与不发达 的、资源丰富与贫乏的、技术先进、人才云集的与技术落后、人才匮缺的——进行试点。只 有这样，他才能较充分地检验其决策，最大限度地排除其中不科学、脱离实际的成分，使其 决策具有普遍适用性。① ①　□试错法的具体运作 试错法即猜想——反驳法。因而，它的运作分两步进行，即猜想和反驳。 猜测是试错法的第一步，没有猜测，就不会发现错误，也就不会有反驳和更正。猜测在一定 意义上就是怀疑，这种怀疑不是为了怀疑而怀疑，而是为了发现问题、更正问题，是科学的 审慎的态度。我们的认识一方面来自于观察、实践，另一方面来自于大脑中已有的知识储存。 然而，大脑中的知识储存并不是原封不动地被吸引、利用，而只能是有选择地、批判地吸引、 利用。这就需要猜测、怀疑，对已往知识进行修正，修正过的知识方可融进新的认识、理论 之中。① 　　猜测之所以被运用，还在于我们对事物的认识，虽然已掌握了部分事实材料，但还是不 能清晰的、完整地把握事物。此时，我们不能等到事物的本质全部自动呈现之时，而是要积 极地创造条件，使之尽快暴露出来，并积极地进行猜测、审察，以期从已有事实中发现新东 西。 ①　猜测离不开直觉和想象。从这方面讲，猜测同创造性思维紧密相联，可归入创造性思维 之列。① 　　但是，猜测不是胡乱地想象，随意地编造。它除了要尊重已有的事实外，还须符合：① 简单性要求，即经猜测而得的设想必须简单明了，必须让人一看就明白新设想“新”在何处， 它与旧认识的关联何在等；①可以独立地检验性要求，即新设想除了可以解释预定要解释的 东西之外，它还必须具有一些可以接受检验的新推论。否则，它仍然停留在原有认识水平上。 例如，我们在写一份分析报告时，先陈述已有的某方面成就及其不足，提出自己的新主张， 然后还必须从自己的新主张中推论出几种建设性意见或几条重要结论。这是写报告的基本要 求；①尽可能获得成功和较长久地不被替代、推翻。之所以进行猜测、怀疑原有认识，就是 为了确立新认识和理论。如果新理论不追求成功、长时间有效，猜测就毫无必要了。上述三 个要求符合试错法的基本精神。① 　　反驳是试错法的第二步。没有反驳，猜测就是一厢情愿、且可能错误重重的设想。反驳 就是批判，就是在初步结论中寻找毛病，发现错误，通过检验确定错误，最后排除错误的思 维过程。排除错误是试错法的目的，也是它的本质。因为不能排除错误，认识就不能得到提 高，就不可能从错误丛生中走出来。所以，人类高明于动物的地方，其中之一就是能够排错 误，以免干扰新的认识。而动物能够发现错误，但不能排除，从而导致它以后的重犯，并最 终导致灭亡。比如人，如果发现前进的路上布满地雷，并发现了地雷的位置而不能排除的话， 人们就很难通过此路，即使通过了，却给后来人留下了死亡陷井。所以，通过批判和排除错 误，反驳也就可以确保理论的错误减少或不增加，确保理论的被接受和运用。① 　　从上述可以推出，反驳就是一种“从错误中学习”的方法。没有错误，人类就无法前进科 学也无法发展。生活中的每项方针、政策都是在吸取以前经验的基础上制定的；科学的重大 发现也是在无数次错误、排除错误，再错误、再排除的无限交替中实现的。如“六六六”药粉 的发现，就得名于它是在经历了 666 次试验之后才获成功这一事实。永远正确的只能是上帝 (其实，上帝也犯过错误，如没有警惕蛇的狡猾和善恶果会被人吃)，永远犯错误只能是百分 之百的傻瓜。我们既非上帝也非傻瓜，而是介于两者之间的常人，因而我们会犯错误，“我们 是可错的，可犯错误；但是，我们能够从错误中学习。”(《客观知识》，第 265 页)伟人、科 学家、哈佛经理之所以高出于群众，不仅在于他们的聪明才智，还在于他们能够并善于从错 误中学习。 　　试错法就是猜测与反驳的结合。这种方法同假设——演绎法有相同之处，也有不同之处。 假说方法是先根据事实，确立一个假说，然后寻求证据，支持它、证实它；而试错法却似乎 正相反，它是对已有认识的试错，即不是找正面论据，而是寻求推翻它、驳倒它的例子，并 排除这些反例，从而使认识更加精确、科学。所以，这两种方法在方向上是相对立的，但在 动机和目的上是相同的：证实某一理论并赋予它更多的科学性。如果说假说方法是正面的， 那么试错法就是反面的。这两种方法的交叉使用，定会使我们的行动获得成功。① 　　有一点须交待，即试错法的试错不是目的，不是为试错而试错。生活中，大多数人，包 括一些领导并不喜欢别人给他找错误、挑毛病，认为这是对他的不恭或故意刁难。这种想法 应该抛弃。油灯底下总是黑的。一个人很难发现自己的错误，别人的帮助正是求之不得。当 然，也必须杜绝另一种情况，即以试错为名，主观、任意地挑毛病，或为了挑毛病而挑毛病， 把试错当成一切，当成打击、报复、阻碍他人的一种手段和方法。这是对试错法的极大歪曲。 ①四、下棋的学问 　 下棋，是人们非常熟悉也非常擅长的事情。每个人几乎都下过棋，且都希望取胜。为此， 在下棋过程中常常为一着棋冥思苦想，最后作出决策。但是，很少有人知道，就在这“苦想” 中实际包含“博弈论”，即他在大脑中设计了许多方案，并以极快的思维操作比较了它们的优 劣，从中挑选出一种最好、最理想的方案付诸实际。这就是他每一步实际下法。下棋如此， 对任何问题的认识也是如此。目前，博弈方法已成为一种科学思维方法，广泛应用于各类实 践活动之中，尤其是在领导活动、军事活动、体育活动、生产经营活动、高难度的勘探与控 制活动中。① ① □博弈论和博弈方法 博弈思想最早产生于古代的军事活动和游戏活动。在体育游戏中，经常会出现这种情况，即 甲乙双方各出三个人进行摔跤比赛。甲乙双方的领头人不是让自己的队员随意地同对方某一 队员较量，而是先了解清楚对方三名成员的实力，并把对方三名成员的实力同己方成员的实 力作客观对比，然后作出决定：谁打头阵，谁在中间，谁压轴，以自己的弱者去对付对方的 最强者，以自己的最强者对付对方的次强者，以自己的次强者对付对方的最弱者，保证二比 一稳赢对方。① 博弈方法又称“决策论”，是研究策略博弈的数学理论。它以组合论、概率论和统计学等数学 方法分析竞争(包括比赛、抗争)，使动态系统在复杂的情况下，选择最佳行为方式。由于竞 争双方都在进行策略博弈，所以这种竞争的结果不仅依赖于自己的抉择和机会，也依赖于参 加竞争的所有的人的行为。合理地进行这些相互依存的战略策划，就是博弈方法的主题。科 学的博弈理论是数学家冯·诺伊曼于 20 世纪 20 年代发现的。第二世界大战期间，为了战争 的需要，许多数学家都研究博弈现象，推动了博弈方法的普遍化。① 在第二次世界大战以后，博弈论更加受到重视，也更加科学化。博弈论沿着纯数学理论和实 际中研究方向迅速发展，在人类对自然进行的对策和人对人进行的对策中起着越来越重要的 作用。它同控制论密切结合起来，在更广泛的意义上研究自然界和人类社会中某些动态系统 之间存在的冲突情况。有时，它亦为控制论的一个分支。 博弈中，双方各自希望获胜，都在进行数学推算和心理揣摩。有时，推测正确，赢得胜利； 有时推测错误，就失去成功。所以，博弈不是单方面的想法和行动，而是对立双方之间的互 动，是双方各自作出科学、巧妙策略或对策的数学推演。① 博弈方法是思维方法中比较复杂、难以把握的方法。它具有理论中的多样性和行动上的一次 性特点。就是说，在作出决策之前，思维主体要尽可能观念地再现事物可能出现的一切情况， 把它们加以分析、对比，选择出一种最佳方案，付诸实施。一旦实施，不论对错都无法挽回， 只有一拼了。博弈方法需要借助于一定的心理分析。参加博弈的双方其观念中的多元选择绝 对保密，各自最后方案的决定又要依赖于对对手的分析、估测，因此，估计对手的实力固然 很重要(实际上，双方的实力是大家共知的)，但根据双方以往交手的情况，揣摩对方现在的 心理更为重要。这是一场心理的较量。博弈方法与其他思维方法不同之处还在于，它借助于 概率论、统计学、组合论等数学理论，具有较强的自然科学性，也具有较大的难度。在很多 情况下，它是一些数学大公式的推演，是数学模型的应用。① 博弈方法已广泛应用于各个领域，如海底勘探、石油开采、军事对抗、气象预测、领导决策 等。这就要求哈佛经理学会运用博弈方法。这是复杂情况下领导行为清晰明了、并获取成功 的重要方法之一。① ① □博弈方法的基本步骤 博弈方法是一套较为复杂的方法，是经过多种选择后作出决定的方法。它的选择过程大致分 三步进行：① 第一，诊断问题所在，确定目标。诊断问题所在，这是任何科学思维方法的实际操作的前提。 正如一位医生给病人看病，必先诊断一番，确定病因，才能对症下药。不知问题所在，不知 行动的目标为何物，一切思考和行动都将是盲目的。目标明确，行动才有成效。这里有一个 生动的例子。在第二次世界大战期间，美国的军需部门用船只把大量作战物资运往欧洲前线， 可途中经常遭到德国飞机与潜艇的袭击，损失很大。后来，美国为此建立了一个防空防潜的 防卫网。建网之后，有人认为这个网失败了，因统计数学表明建网后并没有比建网前多击毁 德国飞机和潜艇，他们把建网的目标看作击毁德国飞机与潜艇，然而，有人持另一种观点， 认为建立防卫网的目标是为了使运往前线的物资免遭德国袭击，把损失减少到最小限度。因 此，除了用做防卫的军事设施之外，他们采用了一些运筹学的方法，较成功地躲开了德国飞 机与潜艇，使运往前线的物资基本上安全抵达。后来的统计数字也证明了这一点。此例说明， 只有明确了建网目标，才能正确地发挥防卫网的作用；否则，把防卫网的作用看作是为了多 击毁德国的几架飞机或几艘潜艇，必然导致前线物资的中断。① 目标不明确，或行动中途为了一些小事情而忽略了目标，情况就会变得非常糟糕。例如，温 德尔·威尔基曾于 1940 年与富兰克林·罗斯福对垒，参加总统角逐。威尔基极富感召人，机智、 勇敢，竞选能力强，对手罗斯福又有一个不利因素——美国有总统不能连当三任的传统。然 而，威尔基白天乘着火车在一个个小站向数千群众发表动人的讲话，每次都有几百人听得心 悦诚服，过来同他握手。到一天结束时，他已疲惫不堪，声音全哑了。当他在竞选临近结束 时上电台向千百万人发表讲话时，只能嗓子嘎嘎地断断续续吐出一些字句。这就是说，威尔 基高兴之时忘记了自己的目标是竞选总统，是向全美人民发表讲话，而不仅仅是向有限的人 民讲话，不仅仅是取得有限人的支持和高兴。所以，他失败了。因此，目标必须明确， 并时时提醒自己不要偏离目标，一切行为都为目标服务。① 第二，探索和拟定各种可能的备选方案。目标明确之后，就要围绕目标寻找各种可能的方案， 并尽可能安全。因为每一种可能的方案都有可能成为最后的决策。众多的备选方案是针对实 际行为中可能出现的情况而制定的，在进行对比分析、组合、概率分析以及心理分析之后， 方可选中某一方案作为最后方案。① 在对待复杂事物时，要想使可能方案完备不太可能，使最后方案达到最理想状态也是不太可 能。就像一个人，按医学的要求，他身上的各类元素达到一定的量才是最理想、最健康，这 种人是不存在的，只存在于温室中。因为，一旦现实的人身上的各类要素均达到医学中最理 想要求，他就不是一个现实的人而是各类要素的堆积。但是，全面性的要求和努力可以防止 下列两种倾向：①避免以偏概全、以次充好。我们虽然达不到理想状态，但向理想状态的努 力，可以得到令我们最为满意的结果。比如，我们在介绍“博弈方法”时所例举的例子中，虽 然图①或图①在执行时可能出现偏差，可能因为某一方的整体中各个个体的实力都不如对方 而失败，但是，如果真是这样，失败的一方也较为满足，因为它选择了最好的方案，也执行 了最好方案；①只给一种方案，不进行选择，即认为事物的实行方案只有一种，没有其他。 只有一种方案就可免出决策选择的痛苦，但是国外有一条管理人员都非常熟悉的格言：如果 看来似乎只有一条路可走，那么这条路很可能是不通的。① 在博弈中，任何一次的成败得失都关系到参加博弈的双方，双方的任何一个小的变动都可能 引起结局的变更，因而，让一方没有选择，无异于让此方去牺牲、去失败，去成全对方。① 第三，从各种备选方案中选出最合适的方案。这一点与第二条相联系。拟定出尽可能周全的 方案不是问题的结束，而是为了从中选出最为合适的方案。从另一个角度讲，各种备选方案 并非都是可实行的方案，哪一个预选方案可以实行就依赖于对预选方案进行价值分析、效益 分析、可行性分析、风险度(可靠性和可信度)分析等。只有通过这样的分析，方可判断出诸 方案的优劣好坏来。当然，判断的标准不一样，也会得出不同的结论。① 选择方案的具体方法有若干个。其中，有一类叫做“经验判断法”，它通过对各种预选方案进 行直观的比较，按一定的价值标准从优到劣进行排队，对全部方案筛选一遍，把达不到标准 的方案淘汰掉，逐渐缩小选择的范围，最后确定出最合适的方案。这类方法需要充分运用类 比、归纳等传统逻辑方法，在情况较为复杂时，往往还需要用系统思维的方法，从全局和整 体着眼来决定方案的取舍。 另一类选择最为合适的方案的方法就是思维的“求同”和“求异”方法。所谓思维的求异活动， 就是要比较和看出诸方案的差异，要求自己和鼓励别人从不同角度、不同要求、不同场合、 不同结果对已制定的方案提出不同的看法，以“兼听则明”的态度从各种不同的意见中吸取可 取之处，并利用不同的意见启发自己更加深入地思考，从中往往又可能产生出决策的另一方 案，以此保证方案的科学性、可靠性和严密性。这种选择方案的过程又称“逆向决策”或“反 向决策”。所谓思维的求同活动，就是要利用相同的标准和准则，对诸方案从战略到战术、 从客观到主观、从宏观到微观、从全局到局部、从目标到方法、从经济价值到社会效果和人 文价值等方面进行全面的比较和周密的论证，经过同样的标准进行权衡利弊、综合分析之后， 作出最后取舍。① 数学的方法、定量思维的方法也是选择最合适方案的方法。但是，上述几种方法只适用于我 们日常思维和行为中。在对复杂事物如气象预测、军事国防、海洋捕鱼、经济竞争、大型产 品的设计等等制定对策时，仅仅靠我们的大脑进行思维、靠我们的双手以笔或小型计算器进 行计算是不够用的，必须借助于大型数学模型，设计科学的计算机程序，运用电子计算机进 行设计、比较和筛选方案。例如，海湾战争中多国部队战略、战术的制定。战争中涉及到许 多因素，有许多的自变量和因变量，己方的力量配置、配合，敌方的力量配置、分布，武器 的性能、人员的素质、地理地形、天气气候、各种情报的对错……，其中，有许多资料还是 靠侦察获得的，准确性并非百分之百。在这种有许多国家参加的陆、海、空协同作战中，仅 上面例举的部分因素就可以形成几十上百种可能的方案，实际情况就更为复杂、多变。所以， 在对作战方案的制定和选择上就必须运用现代科学仪器。①哈佛经理不一定懂得现代科学， 也没必要非得懂得现代科技不可，但是，哈佛经理一定要有一群懂得并会运用现代科技的智 囊人物，哈佛经理也一定要重视通过博弈方法而获得结论，把博弈方法同领导活动结合起来。 ① 以上例举的是几种科学思维方法。这些方法是以自然科学为依据、以现代科技为手段， 具有较高的准确性和科学性，但若不具备一定自然科学知识，运用起来就较为困难。为此， 就要求哈佛经理们重视科学、学习科学、应用科学，从而最终为领导活动服务。① 五、创造性思维的特点 探讨和分析各种思维方式，其目的在于提高人们认识问题、分析问题的能力和水平，有利于 增加对未知事物的了解，积累更多的知识。创造性思维正是这种探求和创造新知识的思维方 法。从这个意义上讲，创造性思维方法是其他各种思维方法的综合运用及其在理论上的继续 深化，同时，又是从新的侧面和角度对思维活动的规律与本质的深入揭示。创造性思维方法 体现了思维方式的理论与应用的辩证统一，是任何一位力图有进取心的人必需掌握的思维方 法，尤其是科研工作者和哈佛经理。 ①对一个新问题尤其是理论问题的考察，首先必须从整体上把握它的概貌和轮廓，知道它为 何物，有何用处。这正象我们买一部车子，在我们实际成为该车子的主人并现实地操作它之 前，必先亲眼看看它是什么造型，了解它有何特点和用处。这是老套子，但又是必要的老生 常谈。 □创造性思维的含义及特征 创造性思维是一种具有开创意义的思维活动，即开拓人类认识新领域，开创人类认识新成果 的思维活动，它往往表现为发明新技术、形成新观念，提出新方案和决策，创建新理论，对 领导活动而言，其表现在社会发展处于十字路口，哈佛经理作出重大选择等。这是狭义上的 理解。从广义上讲，创造性思维不仅表现为作出了完整的新发现和新发明的思维过程，而且 还表现为在思考的方法和技巧上，在某些局部的结论和见解上具有新奇独到之处的思维活动。 创造性思维广泛存在于政治、军事决策中和生产、教育、艺术及科学研究活动中。如领导工 作实践中，具有创造性思维的哈佛经理可以想别人所未想、见别人所未见、做别人所做的事， 敢于突破原有的框架，或是从多种原有规范的交叉处着手，或是反向思考问题，从而取得创 造性、突破性的成就。① 创造性思维的结果是实现了知识即信息的增殖，它或者是以新的知识(如观点、理论、发现) 来增加知识的积累，从而增加了知识的数量即信息量；或者是在方法上的突破，对已有知识 进行新的分解与组合，实现了知识即信息的新的功能，由此便实现了知识即信息的结构量的 增加。所以从信息活动的角度看，创造性思维是一种实现了知识即信息量增殖的思维活动。 ① 也许理论上的论述过于抽象，那么我们结合实例再简单分析一番。目前，世界范围内的 经济发展浪潮，一浪高过一浪，并已取得了辉煌的成就，但与之而来的问题，如环境污染、 破坏等也已严峻地摆在了人们面前。化学食品增多、污水污汽大量排放、生态环境严重破坏、 “白色污染”之类垃圾物任意堆放……这些问题是某一部门、地区所不能解决得了的，甚至也 是某一国家所不能单独解决得了的，但又是每一部门、地区必须去解决的问题。因此，作为 各部门的领导，就要运用创造性思维，或是制定一项新政策，如《环境保护法》、《食品卫生 法》既保证经济持续高速发展，又保证环境不被污染，或是转变思考问题的角度和工作方法， 如改变单独从经济上考虑的角度和方法，既强调生产的经济价值，又强调产品的实用价值， 或是发明一种新的技术如按装在锅炉、汽车上的“空气净化器”，它使得锅炉、汽车排出的废 物在进入空气之前被净化处理，这些都是创造性思维的具体运用。① 总之，创造性思维需要人们付出艰苦的脑力劳动。一项创造性思维成果的取得，往往需要经 过长期的探索、刻苦的钻研，甚至多次的挫折之后才能取得，而创造性思维能力也要经过长 期的知识积累、智能训练、素质磨砺才能具备，创造性思维过程，还离不开推理、想象、联 想、直觉等思维活动，所以，从主体活动的角度来看，创造性思维又是一种需要人们，包括 组织者、哈佛经理付出较大代价，运用高超能力的一种思维活动。 从“创造性思维的含义”中可以看出，它具有以下几个特征。第一，独创性或新颖性。创造性 思维贵在创新，它或者在思路的选择上，或者在思考的技巧上，或者在思维的结论上，具有 着“前无古人”的独到之处，具有着一定范围内的首创性、开拓性，一位希望事业有成或生活 出意义来或作一个称职的领导的人，就要在前人、常人没有涉足，不敢前往的领域“开垦”出 自己的一片天地，就要站在前人、常人的肩上再前进一步，而不要在前人、常人已有的成就 面前踏步或仿效，不要被司空见惯的事物所迷惑。因此，具有创造性思维的人，对事物必须 具有浓厚的创新兴趣，在实际活动中善于超出思维常规，对“完善”的事物、平稳有序发展的 事物进行重新认识，以求新的发现，这种发现就是一种独创、一种新的见解新的发明和新的 突破。第二，极大的灵活性。创造性思维并无现成的思维方法和程序可循，所以它的方式、 方法、程序、途径等都没有固定的框架。进行创造性思维活动的人在考虑问题时可以迅速地 从一个思路转向另一个思路，从一种意境进入另一种意境，多方位地试探解决问题的办法， 这样，创造性思维活动就表现出不同的结果或不同的方法、技巧。例如面对一个处于世界经 济趋于一体化、竞争趋日激烈之中的小企业的前途问题，企业的哈佛经理不能无动于衷或沿 用老思路，否则，只有死路一条。企业哈佛经理必须或是考虑引进外资，联合办厂，或是改 组企业的人力、财力、物力的配置结构，并进行技术革新，或是加强产品宣传，并在包装上 下功夫，或是上述三者并用。企业哈佛经理也可以考虑企业的转产，或者让某一大型企业兼 并，成为大企业的一个分厂。这里的第一条思路是方法、技巧的创新，第二条思路是结果的 创新，两种不同的创新都是创造性思维在拯救该企业问题的应用。创造性思维的灵活性还表 现为，人们在一定的原则界限内的自由选择、发挥等。一般来讲，原则的有效性体现在它的 具体运用上，否则，原则就变成了僵死的教条。第三，艺术性和非拟化。创造性思维活动是 一种开放的、灵活多变的思维活动，它的发生伴随有“想象”、“直觉”、“灵感”之类的非逻辑。 非规范思维活动，如“思想”、“灵感”、“直觉”等往往因人而异、因时而异、因问题和对象而异， 所以创造性思维活动具有极大的特殊性、随机性和技巧性，他人不可以完全模仿、模拟。创 造性思维活动的上述特点同艺术活动有相似之处，艺术活动就是每个人充分发挥自己才能， 包括利用直觉、灵感、想象等非理性的活动，艺术活动的表面现象和过程中以模仿，如凡高 的名画《向日葵》，人们都可以去画“向日葵”，且大小、颜色都可以模仿，甚至临摹。然而， 艺术的精髓和内在的东西及凡高的创造性创作能力只属于个人，是无法仿照的。任何模仿品 只能是“几乎”以假充真，但毕竟不是真的，所以，才有人愿冒生命之危险，设法盗窃著名画 家的真迹。同样，创造性的领导活动的内在的东西也是不可模仿的。因为一旦谈得上可以模 仿，所模仿的只是活动的实际实施过程，并且自己是跟在他人后面，一步一个脚印地学习他 人。尤其是，创造性的思维能力无法象一件物品，如茶杯，摆在我们面前，任我们临摹，仿 造。因此，创造性思维被称为是一种高超的艺术。第四，对象的潜在性。创造性思维活动从 现实的活动和客体出发，但它的指向不是现存的客体，而是一个潜在的、尚未被认识和实践 的对象。例如，在改革浪潮席卷全球的今天，无论是发达国家，还是发展中国家，都在寻求 适合本国国情的改革之路，那么，这条路究竟怎么走，各国正在探索，即各国的哈佛经理们 分别依据本国所面临的各种现实情况，进行创造性的思索，大胆试验，所以，这条路至今还 不太清晰，还是潜在的，至多是处在由潜在向现实的不断转变之中。所以，创造性思维的对 象或者是刚刚进入人类的实践范围，尚未被人类所认识的客体，人们只能猜测它的存在状况， 或者是人们虽然有了一定的认识，但认识尚不完全，还可以从深度和广度上加以进一步认识 的客体，这两类客体无疑带有潜在性。第五，风险性。由于创造性思维活动是一种探索未知 的活动，因此要受着多种因素的限制和影响，如事物发展及其本质暴露的程度、实践的条件 与水平、认识的水平与能力等，这就决定了创造性思维并不能每次都能取得成功，甚至有可 能毫无成效或者作出错误的结论。对哈佛经理来说，创造性思维的失败会给多方面带来消极 影响，因而无疑会影响到他的政治前途。可是，如果每位领导都做“太平官”，不求有功，但 求无过，那集体、社会和人类就无发展可言。创造性思维活动的风险性还表现在它对传统势 力、偏见等的冲击上，传统势力，现有权威都会竭力维护自己的存在，对创造性思维活动的 成果抱有抵抗的心理，甚至仇视的心理。例如，西欧中世纪，宗教在社会生活中占据着绝对 统治地位，一切与宗教相悖的观点都被称为“异端邪说”，一切违背此原则的人都会受到“宗 教裁判所”的严厉惩罚。但是，创造性思维活动是扼杀不了的，伽利略、布鲁诺置生命于不 顾，提倡并论证了“日心说”，证明教皇生活于其上的地球不是宇宙的中心。无法想象，如果 没有两位科学家甘冒此风险，“日心说”不知何时被提出。所以，风险与机会、成功并存。消 除了风险，创造性思维活动就变为了习惯性思维活动。 ①①□创造性思维的作用 创造思维的作用已经包含在其特征之中了，这里简要对其进行概括。① 首先，创造性思维可以不断地增加人类知识的总量，不断推进人类认识世界的水平。创造性 思维因其对象的潜在特征，表明它是向着未知或不完全知的领域进军，不断扩大着人们的认 识范围，不断地把未被认识的东西变为可以认识和已经认识的东西，科学上每一次的发现和 创造，都增加着人类的知识总量，为人类由必然王国进入自由王国不断地创造着条件。 ① 其次，创造性思维可以不断地提高人类的认识能力。创造性思维的特征已表明，创造性 思维是一种高超的艺术，创造性思维活动及过程中的内在的东西是无法模仿的。这内在的东 西即创造性思维能力。这种能力的获得依赖于人们对历史和现状的深刻了解，依赖于敏锐的 观察能力和分析问题能力，依赖于平时知识的积累和知识面的拓展。而每一次创造性思维过 程就是一次锻炼思维能力的过程，因为要想获得对未知世界的认识，人们就要不断地探索前 人没有采用过的思维方法、思考角度去进行思维，就要独创性地寻求没有先例的办法和途径 去正确、有效地观察问题，分析问题和解决问题，从而极大地提高人类认识未知事物的能力， 所以，认识能力的提高离不开创造性思维。① 第三，创造性思维可以为实践开辟新的局面。创造性思维的独创性与风险性特征赋予了它敢 于探索和创新的精神，在这种精神的支配下，人们不满于现状，不满于已有的知识和经验， 总是力图探索客观世界中还未被认识的本质和规律，并以此为指导，进行开拓性的实践，开 辟出人类实践活动的新领域。在中国，正是邓小平创造性的思维，提出了有中国特色的社会 主义理论，才有了中国翻天覆地的变化，才有了今天的轰轰烈烈的改革实践。相反，若没有 创造性的思维，人类躺在已有的知识和经验上，坐享其成，那么，人类的实践活动只能留在 原有的水平上，实践活动的领域也非常狭小。 创造性思维是将来人类的主要活动方式和内容。历史上曾经发生过的工业革命没有完全把人 从体力劳动中解放出来，而目前世界范围内的新技术革命，带来了生产的变革，全面的自动 化，把人从机械劳动和机器中解放出来，从事着控制信息、编制程序的脑力劳动，而人工智 能技术的推广和应用，使人所从事的一些简单的、具有一定逻辑规则的思维活动，可以交给 “人工智能”去完成，从而又部分地把人从简单脑力劳动中解放出来。这样，人将有充分的精 力把自己的知识、智力用于创造性的思维活动，把人类的文明推向一个新的高度。① ①六、创造性思维的激发 任何事物的出现都有一定的原因，而非神秘地出现或先验地存在。创造性思维活动也是由于 一定的客观因素和主观因素、经验因素和非理性因素所引起、推动和维持的，创造性思维能 力也不是先验地存在着的，飘浮于空中，让人无从把握，而是现实地存在于人类的生活之中， 并以一定的形式表现出来。从“源头”和表现形式入手，有助于我们更深刻地理解从而更好地 运用创造性思维。① ① □非理性因素 非理性因素主要指意志、兴趣、情感、情绪等因素，这些因素激发着创造性思维的发生。 ① 意志是创造性思维的一个重要激发因素，它表现为人为了达到一定的目标，自觉地运用 自己的智力和体力进行活动，自觉地同困难作斗争，以及自觉地节制自己的行为。任何人在 进行活动时，都会遇到困难和阻力以及受到行为目标的强烈刺激，尤其是在创造性思维活动 中，目的和方向性表现得异常强烈、鲜明，存在着巨大的障碍和风险需要去克服，人的精神 处于高度紧张状态，没有坚强的意志力及意志对行动的调节，创造性活动难以维持下去或者 其活动进程会变得紊乱、无序。因此，创造性思维活动是一种复杂的意志活动，是靠意志激 发起来的。① 复杂的意志活动可以分作五个阶段或层次：① 意向、需要、愿望、目的、行动。意向是人的生理本能和社会本能，如衣、食、住、行，及 有目的的定向条件反射等，是萌芽状态的需要。需要是在意向的基础上产生的，具有社会历 史性，它反映了随着社会发展而来的人在物质和精神上的需求，随着需要的增长，出现了愿 望。愿望是需要的观念形态或思想形态，愿望向前延伸就产生了动机。动机不是单一的，而 是复杂的，意向活动此时对动机作出抉择，从而把愿望变成目的，意志和目的相辅相成，互 相促进，目的实现离不开意志的作用，只有意志坚强的人才敢于追求价值较大而困难也较大 的目的，丧失了意志力会一事无成。意志本身又包含了目的这个因素，长期为实现目的而奋 斗，有助于培养、磨砺人的意志力，无所事事、毫无目的追求的人，又必是缺乏意志力的人。① 在创造性思维活动中，意志之所以是一个重要的激发因素，这同它所具有的特征是分不开的。 第一，自觉性。自觉性是意志的最重要的特征，它标志着人对自己的行动目的、目标有着正 确而充分的认识和自觉自愿的态度，就是说，人面对艰难复杂的活动，面对具有风险性的创 造性思维活动，毫不畏惧，自愿地朝着目的奋进，而非来自外界的压力和诱惑。试想，如果 一个人，一个企业的哈佛经理只是为了某种外在的名誉、物质利益去进行创造性活动，那么， 在遇到困难，尤其是有生命危险和政治风险时，谁能保证他不会放弃创造性活动而保护自己 的外在利益和名誉呢?所以，只有自觉，才能自愿，才能把创造性的活动作为一件乐事，一 件体现自己价值的事情来做，而不为物质利益和政治风险及其他外在的东西所左右。第二， 顽强性。顽强性就是指坚韧的毅力。凡是有所建树，进行创造性思维的人几乎都有百折不回 的精神，因为只要想进行开创性的事业，做出有独特意义的成就，总会碰到许多阻碍和难关， 这些阻碍和难关有些是人为的，有些是客观存在的。经过一番努力之后，所取得的成果有可 能是独创性的，但它还会遇传统势力的抵抗和压制；有可能是错误的，失败了。如果没有坚 韧的毅力，顽强的意志，是不可能越过千难万险而取得创造性的成果。第三，果断性。果断 性表现在善于明辩是非、能够当机立断进行选择、作出决定。精明而卓有成效的哈佛经理、 科学家都能如此。在创造性思维活动中，遇到问题或处于十字路口时，优柔寡断，犹豫彷徨， 只会让机会从自己身边溜走。如果意志的果断性容忍当断不断，当决不决，那么优柔寡断式 的意志不再是意志了，而是无为、无用的忍耐，是庸人和常人的无可奈何和逆来顺受。“当断 不断，必受其乱”就是对意志果断性的明证。第四。自制性。自制性是指一个人在意志行动 中善于控制自己的情绪，能够排除一切干扰，对付任何打击，身处逆境而能自拔。在创造性 活动中，经常会遇到挫折和困难。此时，就需控制自己的情绪，不要悲观叹气，不要让困难 吓倒，否则，创造性的活动就会半途而废，意志就会被削弱。例如，改革是各国哈佛经理所 面临的艰巨任务，在改革之初，各方面的阻力和改革本身的难度非常之大，所幸的是一些哈 佛经理具有坚强的意志，而坚强的意志产生了高度的自制力，使得他们继续推行改革路线。 各国尤其是部分发展中国家已经取得了丰硕成果。如果没有自制能力，随心所欲，就不可能 有恒久、专一的探索行为，也就不可能做出创造性的成果来。① 总之，良好的意志品质是激发创造性思维的重要因素，是维持创造性行为的“精神能源”，是 任何有志于创造的人尤其是科学工作者和哈佛经理所必须具备的心理素质。① 兴趣是人们力图认识或爱好某一事物的倾向，也是激发创造性思维的一个重要因素。强烈而 高尚的兴趣，往往会使人在研究和探索中达到一种乐而忘返、如痴知醉乃至废寝忘食的状态。 疲倦和劳苦，因难和阻力，在兴趣的冲击下逃之夭夭了。所以，持有兴趣的人总是被兴趣的 对象所深深吸引，去开拓、去创造。兴趣给了他极大的主动性和顽强性。① 激发创造性思维的兴趣一般具有以下三个特征：第一，兴趣的广泛性。有独创性贡献的科学 家，常常是兴趣广泛的人，或者是研究过他们专修学科之外的学科的人；有突出成就的哈佛 经理，也常常对众多事物抱有浓厚兴趣，过分的专业化和分工，只能导致兴趣狭隘和闭塞， 行业与行业之间如有山相隔，很难沟通。而广泛的兴趣能够使人扩大交往范围，接触多方面 的事物，获得广博的知识，受到多方面的启发，从而促进和刺激着智力发展，并使大脑时常 处于兴奋状态，进行创造性的思维活动。第二，兴趣的收敛性。兴趣的广泛性可以说是将兴 趣发散出去，而发散出去的兴趣，必须收敛，形成一个中心兴趣。因为，任何一个人难得有 足够的时间去做所有想做和应该做的事，对可以忽略什么须作出选择，因此，兴趣收敛起来 而形成的中心兴趣就可以促使活动主体把自己的知识、智能、精神和时间都聚合起来收敛起 来，形成一种强大的、具有突破性的创造力量。第三，兴趣的持久性。兴趣的持久性是指兴 趣稳定、持续的时间，某一兴趣，特别是中心兴趣，只有在持续相当的时间后，才可能发挥 它应有的作用，在某一方面有所突破。如果我们对任何事物都有兴趣，对任何事情都有热情， 可又都是五分钟的热情，今天喜欢这个，明天喜欢那个，没有一个相对稳定的兴趣，结果是 对任何事物都没有兴趣，就像一份微薄的财产要分给众多的人，人人都有份，结果是人人都 贫穷一样。一个人没有持久的兴趣，是不会有行动上创造性的突破的。① 兴趣不是天生的，而是可以培养、可以改变的，只要我们经常深入生活，参加实践，就能形 成强烈而高尚的兴趣。兴趣同目的、意志之间具有相互促进的关系，目的培养，造就人的兴 趣，意志把兴趣保持在指向目的的方向上，并维持兴趣的持续稳定性，兴趣又促成人选择， 确立一定的目的，高尚的兴趣还可以强化人的意志，三者相互结合，激发着创造性思维活动 的进行。① 情感及其他因素。积极而健康的情绪和情感也激发着创造性思维活动的发生和进展。它们包 括心境、激情、热情、友谊、信任等等。① 心境是一种比较微弱而持久的情绪状态，它往往能比较持久地影响人的生活、学习和工作。 良好的心境，比如心情舒畅、乐观豁达，可以调动人的积极性、主动性和创造性，从而提高 学习和工作的效率。不良的心境，如闷闷不乐、郁郁寡欢，使人心灰意冷，陷入消沉，压抑 人的创造性，从而降低学习和工作的效率。影响人的心境的因素可以分为基本因素和偶发因 素两类。基本因素包括人的理想、意志、性格、气质等等，亦可称为内在的因素；偶发因素 指事业的成败、人际关系和周围情况及健康状况的好坏等等，亦可称为外在的因素。一个人 只要具备了良好的基本因素或内在因素，就可以克服偶发因素或外在因素带来的消极影响， 使人保持乐观向上、充满欢乐和希望的心境，从而积极进取，不断创新。① 激情是一种强烈的、暴风骤雨般的、短促的情绪状态，比如狂欢、暴怒等等。积极而健康的 激情能够激发人的身心两方面的巨大潜力，调动体力和脑力，使人产生出创造性的冲动，并 成为进行创造性思维和其他活动的强大动力。例如，在领导活动中，哈佛经理必须具有激情， 要激情昂然，这不仅可以刺激自己内在的体力和智力，使哈佛经理对目的有一种跃跃欲试的 创造性冲动，而且本身又是一种号召力，激发起广大人民的创造性冲动，没有激情的领导， 是平平庸庸的领导。激情的作用在文学艺术中表现得尤为明显。在此，不作阐述。① 热情是强而有力、稳定而深刻的情感。同心境相比，它不够广泛，但比心境更加强烈而深刻， 同激情相比，它不够强烈，但比激情更加稳定而持久。热情表现在工作中，就是对业的热爱。 所以，一个有事业心人，一个想做出一番成绩的领导，首先要热爱自己的工作，热爱一切同 自己工作有联系的其他工作及对自己的工作有帮助的人。“三百六十行，行行出状元”，其原 因就在他们对工作的热爱。对工作、部下没有热情，也就不可能对工作有兴趣，从而不可能 有创造性的活动。① 除了意志、激情、情感等能够刺激创造性思维以外，竞争或竞赛也能激发创造性思维。竞争 或竞赛就是把双方放在同一水平上，公平地比较高低、优劣。它最能够刺激双方的创造性思 维活动。总之，竞争和竞赛有助于培养人的个性心理品质，使人热情高涨，产生激情和进取 心，能够考验人的意志，增强人的智力效能，调动人的想象能力和思维创造力，从而有利于 创造性思维。竞争和竞赛是创造性思维的“催化剂”、“加油站”和“压力器”，也是创造性思维 的“检测仪”。① 和激发创造性思维相反的，是一些妨碍创造性思维的因素，这里主要指主观上的心理因素， 如过分的自我批判、缺乏自信心以及性格上的片面性等等。① 缺乏自信心最为妨碍创造性思维的发生。没有自信，就是对自己各方面能力的不信任，对自 己能否进行丰富的想象和创造性活动持否定态度或模棱两可的态度，最终不敢前进，没有独 创性成果。例如德国物理学家普朗克，曾首次作出了“能量子假说”这个革命性论点，但此后 却是对此发生长时间怀疑，对自己也缺乏信心，而未能完成这一物理学上的革命性发现。如 果说科学家、艺术家和其他任何个人缺乏自信只关涉到自己能否出成果，那么，作为一个哈 佛经理却关系到一个集体、地区，甚至一个国家。缺乏自信的领导工作起来缩手缩脚，不敢 去开创新局面，也不敢承接任何问题。隶属于这样的领导之下的集体只能是按陈旧的规则行 走，跟在别人后面一步一趋，死气沉沉，毫无贡献。因此，成功是与自信相联系的，与勇气、 胆魄不可分。① 过分地自我批判是妨碍创造性思维的又一个心理障碍。这种人往往过于责备自己，对自己的 成就和行为过分挑剔。认真、精益求精固然是好事，但凡事都有一个“尺度”，不能把“尺度” 片面地夸大或绝对化。因为，人类对事物的认识都是相对的，都是此时此刻此地此状态下对 此事物的认识。事物的本质的复杂性，事物层次的多样性，都会给我们的认识和活动带来困 难。我们的活动是分步骤、分阶段进行的。因此，过分地责备自己是一种不客观的态度，是 一种忽视了事物及认识特性的态度，其结果只会导致自己失去自信心。 性格上的片面性，比如意志薄弱、兴趣狭窄、缺乏热情和激情，也会阻碍创造性活动的进行， 这些在前面已有论述，在此不再重复。① 总之，无论是激发还是阻碍创造性思维的因素，都比此处的论述更为丰富，而且在现实中它 们交织在一起，不可像理论论述一样，把它们分割开来。所以，必须用辩证的、全面的、系 统的观点和方法来看待这些因素的作用，培养自己的创造性思维能力。① 经验因素 　 经验因素主要是指知识和经验。知识和经验是创造性思维活动得以发生的基础，同时，它们 也可以限制创造性思维。① 知识和经验能够促进创造性思维的开展。人要进行创造性思维，必须具备一定的知识和经验。 并且，随着知识和经验的不断丰富，创造性思维就会取得更大进展。因为，说到底，创造性 思维就是经验和知识的提升和超越。缺乏知识和经验，创造性思维就变成为幻想、臆想。具 体地讲，知识与经验促进创造性思维得以发生、提升的作用表现为以下几方面：① (1)知识和经验越丰富，就越能敏锐地观察问题、发现问题，也就越能开辟出进行创造性活 动的新领域来。知识既可以借助于书本，又可以从实践中总结，而经验必来自于实践。置身 于实践并保持思维的开放，就能够捕捉到众多的信息以及稍纵即逝的机遇，能够发现常常被 人忽略的一些问题背后的细节。例如，一个印染工人，他能够分辩出上百种颜色，一位生活 于冰天雪天的爱斯基摩人，能够在一般人看来均为白色的雪山上，指出各个山谷的雪的颜色 有所不同……只有有足够的知识和经验，才会有此独创性的观察能力。相反，一个没有知识 和经验的人，一切事情在他眼中都是新奇的，也都是毫无区别的。对现实、实践等的不理解， 就根本谈不上在实践基础去发现独创性的领域。① (2)知识和经验越丰富，就能有效地选择适合于自己进行创造性活动的学科或领域。现代科 学和社会的发展，既越来越专业化，又越来越趋于一体化，出现了高度分化和高度综合的趋 势。高度分化，就使人们必须具备某一领域的高深知识；高度综合，又使人们必须对多个领 域、多个学科有较多的认识。否则，单纯的专业化，会走向狭隘；而没有专业化的综合，又 会走向空泛。因此，任何人要想选择在某方面有所突破，有所创新，就必须有丰富的知识和 经验。例如，在计划经济时期，一个企业的领导人，其任务和职责就是保证完成上级下达的 计划，原料、销售等均不用操心，哈佛经理没有创造性可言。而在市场经济条件下，企业领 导就必须具备多方面的知识和经验。因为生产权、销售权、财权都下放到单位，这就是说， 事事都须领导操心，他要懂得如何组织生产，如何有效地调动工人的积极性，如何去公关， 如何有效地运用资金，还要了解本行业的发展状况，本类产品的销售情况等等，一个出色的 管理者必须具备上述各方面的知识和经验。而一无所知的人是管理不了企业的，更不可能及 时调整生产结构，选择走向成功的道路了。① (3)知识和经验越丰富，就越能开阔人们的视野，使人们思路宽广，从而就越能找到解决问 题的办法。社会的大踏步前进，也给人们带来了许多问题，如环境问题、生态问题、人口问 题、民族问题、经济中的伦理问题、因科学成果迅速转化为生产力对原有技术的冲击问题、 人们的文化素质急需提高的问题，等等。堆积如山的问题是伴随着人们的生产水平得到提高， 生产力得到发展而出现的。这就给每个人尤其是科学工作者和哈佛经理提出了难题，但也是 挑战。而解决其中任何一个问题都需要丰富的知识和经验，因为唯有此，我们才会有丰富的 想象、广泛的联想，才能通过类比、比较、移植等办法把已知的东西用于分析未知的东西， 从而进一步认识未知的东西，找到应付它的办法。而没有丰富的知识和经验，人类就找不到 解决问题的办法，因而只有束手就擒。① (4)知识和经验越丰富，还越能使科学发现得以深化，使创造性成果得以升华。人类的认识 永无止境，创造性思维及创造性活动也不会衰竭和停止，而是一步一步地走向深入。所以， 如果具备了丰富的知识和经验，那么，已有的科学发现和创造性成果就会成为进一步前进的 阶梯，相反，缺乏丰富的知识和经验，已有的创造性成果就会被固定化、僵化。可见，一定 宽度的知识面和经验是把创造性思维及其成果进一步推向前进、使之系统化、理论化、更加 完善化的重要条件和保证。① 从上可以看出，知识和经验在创造性思维中有着重要的作用，为此，我们必尊重知识、尊重 经验，不断地学习知识和积累经验，为从事创造性活动打下坚实的基础。① 任何事情都有正反两面。知识和经验对创造性思维活动是必不可少的，但是还应看到事情的 另一面：其一，知识和经验本身不等于就是创造。就象伟大的物理学或化学发明多借助实验 及实验仪器，但实验和实验仪器不等于就是物理学或化学发明一样，创造性思维是一种需要 运用知识和经验的活动，但它并不是简单地搬运现存的知识和经验。它需借助于一系列的能 力，正确而有效地使用知识和经验。这些能力即创造性思维能力或它的表现形式，包括观察 能力、记忆能力、逻辑思维能力、联想和想象能力、直觉能力等。没有这些能力，既不能学 习知识、积累经验，更不能运用知识和经验进行创造性思维活动。其二，知识、经验不仅不 等于就是创造，运用不当，反会阻碍创造，成为创造性思维的障碍。其理由可参看对“纵向 思维方法”和“反馈思维方法”的论述。这里仅举一例。早在 19 世纪，一些较有胆识、乐于进 取创造的人就开始思索人类如何飞上天的问题。可是，一些颇有名气、在各自学科取得赫赫 成果、堪称运用创造性思维典范的人却站出来横加阻挠。第一位是法国天文学家勒让德，他 最早用三角方法测量出月球和地球之间的距离。他认为，制造一种比空气重的装置去飞行是 不可能的。紧随其后的第二位权威人物是德国大发明家西门子，他发表了类似勒让德的看法， 由于他的威望颇高，其论断似乎就包含了某种不可置疑的真理，从而严重影响了制造飞机的 思想的发展。第三位大科学家是赫尔姆霍茨，能量守恒原理的发明者之一，他不仅对制造飞 机的想法大泼冷水，还从物理学的角度论证了机械装置要飞上天纯属空想。这三位权威人物 的看法影响了德国金融界和工业集团，他们撤销了原先对飞机研制事业的支持。第四位是美 国天文学家纽康，他根据科学数据作了大量计算，证明飞机无法离开地面。正是因为这些大 人物对自己丰富知识和经验的误用及自傲，使当时已经出现的制造飞机的创造性想法及行动， 化为了泡影，也使机械装置上天的时期推迟了若干年。直到 1903 年，两位名不见经传、没 有上过大学、也不曾作出过什么伟大创造的美国莱特兄弟把飞机送上了天。这说明思想活跃、 不受习惯看法的约束、不为已有知识和经验所限，勇于探索未知领域，终会有所创造。上述 分析也适用于哈佛经理和领导行为。如果一位资深的哈佛经理，不以自己的知识和经验去开 启他人促进自己，而是束缚、限制他人和自己，那么，知识和经验的丰富就与创造性成果成 反比。 知识与经验对人们的创造性思维具有双重作用。如何发挥其正面作用而减少其负面作用，取 决人们对它的态度。最科学的态度就是辩证的态度。一方面，人们要看到知识和经验是过去 的创造性思维活动的成果，因历史的联系是无法割断的，它们是人类文明的组成部分，对新 的创造性活动具有借鉴作用，也是人类文明继续前进的基础；另一方面，人们又要看到知识 和经验指向已知的事物、领域，而创造性思维活动指向未知的事物，它必须在知识和经验的 基础上有所突破，有所创新。第三，由于时过境迁，原有的知识和经验部分地已不适应现实， 这就需要人们在运用它们时，先要持一种批判、质疑的态度。只有这样，知识和经验才能在 创造性活动中正面地发挥作用。伟大的物理学家、思想家爱因斯坦的一段话，正是辩证地对 待知识和经验及它们与创造性思维的关系的生动写照。他说：“牛顿啊!请原谅我：你所发现 的道路，在你那个时代，是一位具有最高思维能力和创造能力的人所能发现的唯一道路，你 所创造的概念，甚至至今仍然指导着我们的物理学思想，虽然我们现在知道，如果更深入地 理解各种联系，那就必须用另外一些离直接经验领域较远的概念来代替这些概念。”爱因斯坦 是这样说的，也是这样做的。① ①七、创造性思维能力的表现 创造性思维活动，实际上是创造性思维能力的活动，是创造性思维能力的综合表现，这些能 力包括逻辑思维能力、联想和想象能力、直觉和灵感能力等等。① ① □逻辑思维和创造 一般来说，逻辑思维在于将观察、实践中获得的感性材料进行分析、抽象、概括、类比、演 绎等等，得出初步的结论，形成理论上或科学上的假说，并有待于进一步的检验和验证，以 达到向真理性认识的接近。 ① 逻辑思维通常分为两大类；形式逻辑和辩证逻辑。形式逻辑思维形式中又有诸如演绎推 理、归纳推理、类比推理等思维形式。①演绎推理是由前提推导出结论的思维活动，其中前 提是一般原理，结论是内在地包含于前提中的个案，结论的知识不超出前提中已有的一般知 识的范围。演绎推理一般被认为是不能有所创新、不能推出新知识的思维形式。实际上，演 绎推理的结论并不能完全被否认，它可以将前提中所包含的较为模糊的知识得以展开和明晰， 使一些尽管理所当然但还不为人们所认识的道理被揭示出来，从而用正确的道理克服错误的 观点。这也是一种创造性行为。例如，伽利略为推翻延续了 1800 多年的错误所做的实验和 推理。亚里士多德曾宣称物体从高处下落的速度与其重量成正比，即物体的重量越大，下落 的速度就越快。(在这一点，在当今那些不懂科学的人的眼里或常人的思维中，仍然是公理、 是事实。)为了证明亚里士多德观点的错误，伽利略从比萨斜塔抛下两个重量不同的物体以 试验。而且还进行一番绝妙的演绎推理。他设物体 A 比 B 重，据亚里士多德的观点，A 比 B 先落后地；如将 A 和 B 捆在一起成为物体 A+B，一方面 A+B 比 A 重，所以比 A 先落地， 另一方面因 B 比 A 下落速度慢，B 就会减慢 A 的下落速度，所以 A+B 又比 A 后落地。这 样 A+B 既比 A 下落快，又比 A 下落慢，结论自相矛盾，从而推翻了亚里士多德的错误论断， 并揭示了轻重物体的下落速度(加速度)是一样的正确结论。演绎推理的创造性作用已显然易 见。此外，科学理论的表述、创造性思维活动成果的陈述，都离不开演绎推理。所以，演绎 推理的思维能力是进行创造性思维所不可缺少的。① 归纳推理是从特殊的东西、大量个体的东西中归纳、推论出一般性结论。比如，人们长期以 来所见到的天鹅都是白色的，于是就推论“一切天鹅都是白的”一般结论。所以，人们均认为， 归纳推理能够创新、能够推出新知识。我们从上述例子中可以看出，归纳推理中总有一些特 殊的对象、个体没有包括在前提之内，所以，它的一般性结论具有一定程度的不确定性和或 然性。但是，正是因为不是从已有的一般结论发出，归纳推理才能够概括新的事实、形成新 的一般知识，因此，具有较大的创造性。例如，历史学研究就是这样。历史学研究，不是从 某一个或几个一般结论出发，去研究史实，而是从大量的历史事件的分析中，归纳和概括出 历史发展的规律性。历史学发展至今，取得了丰富成果，这与归纳推理的思维形式是分不开 的。所以，归纳推理也是创造性思维的重要能力之一。 类比推理是形式逻辑的又一种推理形式。类比推理是把不同的两类对象进行比较，根据已知 的相似属性，来推论出其他属性的相似。所以，类比推理可使人触类旁通，举一反三，从已 知事物的特征看到事物的未知特征和未知事物的特征，把未知变为已知，找到已知与未知之 间的内在联系。这些功能恰好是创造性思维急需的能力。例如，英国物理学家托马斯·扬看 到“声”有直接传播、反射、折射等现象，特别是有干涉现象，其原因在它的波动性；而“光” 有“声”所具有的一切现象，但光的特性，一直不为人们所知，于是，他通过类比推理，确定 光也具有波动性，从而创立了“光的波动说”理论。所以，创造性活动少不了类比推理思维能 力，尤其是创造性的领导活动中，哈佛经理必须掌握和善于运用类比推理，通过类比，发现 本集体的优点、缺点、特长，发现本集体与外界的联系，从而保证领导活动创造性的进行。① 辩证逻辑是将辩证法应用于思维活动之中，从而揭示思维运动发展的辩证规律的思维形式。 它的运用过程，表现为思维形成概念、判断，进行推理，从不知到知，从知之不多进入到事 物的本质、规律性，从而掌握真理的具体性的过程。所以，辩证逻辑高于形式逻辑，它能够 用辩证的方法指导人们在认识和实践中取得创造性成果。比如在领导活动中，掌握辩证逻辑 有助于哈佛经理以正确的态度进行调查研究，分析材料，概括出结论，有助于哈佛经理处理 个别与一般的关系、领导和群众的关系，也有助于哈佛经理从质与量、质变与量变、对立统 一等角度分析问题，从而有助于哈佛经理作出正确而有见地的决策以及指导开创性的活动。 离开了辩证逻辑，哈佛经理作出的决策和指导的行动正确但不深刻，正常但无创新。所以， 辩证思维能力的提高有助于创造性思维能力的提高，一定意义上，创造性思维能力就体现在 辩证思维能力的高低上。① ① □联想、想象与创造 联想是创造性思维的又一种重要能力及表现形式。联想和类比有相似的地方，但它又高于类 比，是类比的进一步扩展，是由一事物想到另一事物的思维活动。两个事物和概念在意义上 差距，通过联想便能得到克服，把它联系起来。人们知识的获得、经验的积累、对事物理解 的生成都是联想的形成。而联想不是先验的，作为一种创造能力，它是人们在后天的实践中 锻炼和培养起来的。人的联想力越强，其创造性思维就越活跃，就越容易出创造性成果；反 之亦然，人的创造性能力越强，其联想力就越丰富，就越能把意义上差距很大的两个事物或 概念联结起来，生新知识、新见解。① 联想作为探索未知的一种创造性思维活动，它是关于事物之间存在普遍联系观点的具体体现 和实际运用。没有存在于事物之间的客观联系，联想就难发生，离开了事物之间客观联系的 联想只是幻想。所以，要想提高联想能力，获取丰富的联想，就要广泛地参加实践，接触和 了解事物，然后，把许多实际经验、知识信息储存在大脑里，使大脑建立起许多暂时的联系， 一旦需要联想时，大脑就会把各种信息调动起来，建立各种各样的联系，由此而产生丰富的 联想，进行创造性思维活动。① 联想对领导活动尤其重要，因为领导活动是几个最为需要创造性思维能力的领域之一。为此， 就要求哈佛经理善于比较事物，发现事物的异同点；善于归纳总结，在大脑中，依事物的优 点、缺点、特性、功能对事物进行归纳、分类，形成一个明细表。这样，哈佛经理在遇到实 际问题时，就能迅速地调动头脑中的“思维清单”，很快形成联想，并形成创造性思维。 联想与想象不可分。每个联想活动都伴随有想象思维活动。想象是一种更为重要的创造性思 维能力，它是对记忆中的表象进行加工改造以后得到的一种形象思维，也就是在大脑中把过 去感知过的形象进行加工所产生的一种新形象。所以，想象可以不受具体时间和空间的限制， 生于今日，却想象他日；立于此地，却“行走”于彼地。① 想象是创造的源泉，因为创造性思维离不开丰富的知识。而知识，一方面是来自于我们对事 物直接感知而获得的经验材料，另一方面也是更重要的一方面是来自于透过直接的经验材料 而对事物内部相互联系、相互作用的认识，来自于借助想象对事物运动的内在机制的探求。 没有想象，就难以在经验材料基础上获得新知识。所以，人们常常把想象比喻为思维之鸟的 翅膀。借助于想象力，思维之鸟才能飞得高，飞得快，飞得远。 同联想一样，想象也离不开客观实际，它是以客观实际为依据，为人们的实践所制约的，如 同鸟的飞行离不开空气并为空气所限一样。离开客观实际，想象就变成了臆想。但是想象又 不拘泥于实际材料，它依赖实际材料，又超出实际材料，通过想象可以猜测未知对象的性质 及其未来。所以，想象在创造性思维中的作用不可低估。它主要表现在以下几方面：① (1)提出科学假说需要借助于想象。假说是对某一发展过程的假定性解释，是科学发展的一 定阶段的理论形式，也是科学发现的重要手段。人们在科学探索中，有许多对象是过去发生 的、人无法经历的过程，也有许多是人们还未经历、将来可能经历的过程。对这些过程的研 究，人们首先借助于想象，在思想中构造出一个假想过程以及对它的解释，这就是假说，也 是想象的实际运用。假说还依赖于观察和实验基础上的逻辑论证，但想象的作用不可抹杀， 如物理学家所说“每一种假说都是想象发挥作用的产物。”例如，康德就是利用想象，最早提 出了关于太阳系起源的“星云假说”。① (2)提出新的科学概念需要借助于想象。科学上新概念的提出，往往标志着一个新的科学发 现，标志着智力上的巨大飞跃。而这一切又离不开想象，需要借助于想象在一定程度上摆脱 原有科学规范的限制。例如，“海王星”概念的确立就是如此。在海王星发现之前，天文学家 根据天文学得到的大量数据，推测在天王星之外还有一物体存在，但这个物体是什么，叫什 么，当时还只能凭借想象，认为太阳系中可能还有第九个行星存在。后来天文学的发现证实 了这一想象并命名为“海王星”。① (3)想象是模型方法的一个重要手段。模型的方法就是借助于理想模型研究事物的方法。其 中，理想模型的设立就离不开想象，它是现实中不存在、经过改造的表象的集合体，是用想 象和抽象方法建立起来的未来事物的直观模型。所以，理想模型不是现实模型，不能用经验 加以描述，只能利用想象去建构。① (4)想象是“思维实验”的重要途径。在科学探索中，实验是其重要的手段。但实验又分为两 类，一类是在实验室或自然界可以实现的，另一类则是在自然界中无法实现的，后一类就只 能在头脑中进行，即思维实验。这种实验可以使人们不受现有技术条件的限制，对假定条件 下可能出现的现象和过程进行想象，勾勒出可能出现的图景。因此，思维实验又是借助于想 象的纯逻辑推演或证明，或者是逻辑推演或证明是在想象中的进行。“思维实验”本身就内含 了“想象”的存在。例如，伽利略关于“惯性定律”的证明就是在思维实验中进行的，是在想象 的毫无摩擦力的平面上进行的。① 综上所述，想象是创造性思维中不可少的一种能力；也是实际生活、工作中必须具备的一种 能力。百分之百地依靠经验，只会把经验绝对化、僵化，这一点对领导工作尤为重要。因此， 哈佛经理要想不变成经验主义者，就需要永远保持并不断丰富自己的想象力。而保持和丰富 想象力，就需注意以下几点：第一，有些事情，比如写报告，领导须自己动手，不应让他人 代办。工作报告是对一段时期领导活动的分析、总结，是对基层状况的解剖，或者是在总结 基础上提出下一步的设想。领导自己动手，既可促进哈佛经理发挥、运用想象力，也可使哈 佛经理深刻地了解实际情况，为设想(即想象)下一步提供基础。第二，“群众的智慧是最高的 智慧”。哈佛经理不能把自己看作高高在上，孤立于群众之外。相反，应经常和群众保持接 触，参加他们的一些活动，并同他们倾心交谈，从中可以开阔眼界，启发思路，丰富自己的 想象力。所谓“茅塞顿开”、“豁然开朗”并不是“天方夜谭”中的故事。而是来自平时眼界的开 阔、思路的启发。所以，接触基层、参加活动是哈佛经理具备丰富想象力的保证之一。第三， 顺便提一句，适时适当地去一些地方进行实地考察，吸收或吸取他人的经验或教训，也可刺 激哈佛经理的想象能力。 联想和想象是创造性思维能力的表现形式之一，在创造性思维中占据重要位置，但它们不是 不可捉摸的，只要我们注重实践，占有大量材料，具备广博知识并善于从事物内在的联系发 展中去考察问题，就可以获得丰富的联想能力和想象能力。① □直觉、灵感与创造 直觉和灵感，是创造性思维的另一种重要能力和表现形式。人们对创造性知识的获得，往往 需要经过曲折的过程。这一过程表现为多种形式，一是经过长时期的准备、积累和沉思而获 得知识，一是组织大量人力、物力，短时间的攻关和突破，再有就是长期的冥思苦想而不得 结果，在不经意或思考其他问题时，突然间豁然开朗，即顿悟。这后一种，即一下子使问题 得到澄清的顿悟，就是所谓直觉和灵感。直觉和灵感在创造性思维中具有多方面的作用。① (1)直觉可以帮助人们敏锐地发现问题，从而为创造性地解决问题打开突破口。人们往往认 为解决问题是一件难事，能够体现一个人的工作能力。其实，发现问题也不容易，发现问题 就是要找出症结所在，找到解决问题的对象和方向，而问题又总是不易为人所觉察。这时， 直觉能给我们提供很大的帮助，使我们能够预感到问题的所在。例如，一些资深的医生们在 第一眼接触某一重病者时，他们会立即感觉到此人的病因、病源所在，而他们下一步的全面 检查就会自觉或不自觉地围绕这一“感觉”展开。医生们的“感觉”同他们丰富的经验、高深的 医学理论和娴熟的技术分不开，但也同他们的职业敏感性、职业上的某种“意识”分不开。所 以，这里的“感觉”就是直觉、“第六感觉”等。它的作用 是显而易见的。① (2)直觉可以帮助人们在众多的问题中选择突破目标，在多种思路中选择解决问题的正确思 想，以及在多种可能的考察中选择最佳的方案，尤其是在情况复杂、优劣难辩时进行选择。 就是说，我们在解决每一个问题，尤其是复杂的问题，往往有几套可行性方案，但究竟哪一 种方案最佳，人们是无法一一演示的，如医学上打开脑颅的手术，这时，除了进行各种理论 论证，参照以往的经验等之外，恐怕直觉和灵感对我们作出选择要起很大的作用。比如，下 过围棋或稍懂一点围棋的人都会知道，在快棋赛或正规赛进入读秒阶段中，容不得棋手苦思 细想，需要在短短的数秒中看透令人眼花缭乱的黑白世界，迅速地找到最佳的落子点，此时， 除了棋手长期实践中积累的经验及对棋理的精通外，重要的是依“棋感”行棋，“棋感”就是棋 手的直觉和“第六感觉。”① 同上述两点相联系的是，事物的发展有多种可能的趋势。如何预见事物发展的趋势，如何根 据实际情况，以及自己对“事物”已做的工作，预测事物的发展进程和趋势等，都需要借助于 直觉。只是大多数时候，直觉的作用是处于隐蔽状态或不可言喻的非理性状态，故而易被人 忽视而已，此为第三点。① 需要指出的是，我们强调直觉和灵感在创造性思维中的作用，但无意将之神秘化，或盲目崇 拜。直觉和灵感得益于平常知识的积累和经验的提炼，而且，直觉和?br> 　　　　 哈佛管理技能培训教程：第四单元 哈佛经理的谋略 第四章 哈佛经理思维方法(下) 第四章哈佛经理思维方法 ①八、不能逾矩——创造性思维的规则 创造性思维是一种非常活跃的思维运动，它的激发因素和能力表现形式大多是非理性因素， 这就更加增加了它的动态性。但是，同任何其他活动和游戏中有规则一样，创造性思维也有 自己应遵守的规则，否则，创造性思维就会由有序走向无序，由具有严密的逻辑思维能力走 向逻辑混乱，就同个人的任性、固执、偏狭、幻想或奇发异想等毫无区别了。创造性思维的 规则也就是人们使自己的思维具有创造性必须遵从的原则。 ① □独立性原则 所谓独立性，就是指思维的主体——即人在进行思维时，不拘泥于旧框框，不迷信于权威， 不屈从于压力，不去扭曲思维和实践的规则，而只坚持实事求是、遵循真理的道路。也就是 说，创造性思维是在“不唯上，不唯书，只唯实”的状况下进行活动的。① 创造性思维已经内含了独立性原则。因为，创造性思维的特点是灵活性、新颖性、艺术性、 潜在性等，这就决定了创造性活动必然要带有独立思维的特色，尤其是思维的主体不能因某 种压力，例如来自于领导的不满、权威的批评、传统势力的抵触、常规的排斥等等，而违背 事实、违背思维活动的特点，作出背理的结论。例如，法院或检察院的领导在办理案件时， 必需保持独立思考、独立行动的原则(这里的“独立”不是指不依赖于他人的孤立性)。法律面 前人人平等，这是世界各国公认的，按照契约论者的看法，这是天赋的人权，任何人不可被 剥夺。法院或检察院领导唯一的依据是事实和法律，而不是地方行政长官的命令，不是人情 世故，不是过时的旧观念和框框，纵然某一案件合乎情理，让人同情，让人感动，纵然某一 上层行政长官需要应付，如被告者因被他人羞辱、欺压得忍无可忍之时，或被他人放火烧了 房屋之后而去杀害他人，或被告者为行政长官的至亲甚至行政长官本人，但情与法、权与法 不能互相替代。所以，法院或检察院的领导，要在充分的法律取证的基础上，依据现行法律 对犯罪者进行宣判。至于情与权是法律之外的事，即法律之外，检察院或法院领导可以去慰 问被告的家属，可以去向行政长官辞职。① 思维的独立性不仅表现在排除外界因素干扰方面，也表现在思维主体自身的思想解放、打破 常规方面。每个人在进行活动和思考时，一方面，他要尊重事实，从当前的客观情况出发； 另一方面，他还受到自己头脑中已有的思想、观念的影响。那么，如何正确地看待这一方面， 就关系到思维主体的思维独立性问题。有些人至死不愿放弃自己头脑中的旧观念，有的人过 于谨小慎微，放不开步子，影响其独立性思维的展开。例如，在 19 世纪末、20 世纪初发生 的“物理学危机”中，就有一大批著名的物理学家，因信奉经典物理学，认为经典物理学关于 原子不可分的观点是绝对正确的，以致于在新物理学出现之后，他们仍抱着旧观念不放，而 变得消极、悲观，惊呼“物质消失了”、“世界不可知”。其中有的人竟为旧信念而殉道。这里， 哪还有独立性思维、创造性思维可言!守着陈旧观念不放的哈佛经理又何不以此为戒!① 独立性原则在创造性思维中至关重要。没有独立性，就没有进取、创新。但是，这里强调的 独立性，不是孤立、封闭状态下的独立，也不是故意标新立异状态下的独立。如果我们把自 己孤立于社会、人群之外，把自己关在深居里或隐于深山老林，不接触社会，不接触实践， 不了解外面世界的发展变化，“独立”地、不受任何外界影响地考虑问题，这种“独立只能是孤 癖或闭门造车。同样，如果我们故意地与他人唱反调，不管他人对与否，以显示出自己的“独 立”和特别，这种“独立”也只能是“怪癖”。① 总之，要进行创造性思维，我们，尤其是哈佛经理，必须既注重他人的经验、现行的理论， 又不囿于它们；既注重自己的经验和知识，又不唯我唯尊；既要克服思想上的唯唯诺诺现象， 又要克服思维上的封闭自恋现象。只有辩证地对待上述各方面，我们才能形成自己的新颖别 致的思路。① ① □求异性原则 求异性原则是创造性思维的又一重要原则。求异性原则是指，思维主体不能满足于常规和跟 在他人后面一步一趋，必须具有求异、求新的心理，在求异、求新中发现创造性思维的火花， 发现改变现有状况的契机和机遇，是一种在异中求新、新中求变的原则。 事物的发展是多样性的统一，离开了多样性，统一就没有了生气，是一种毫无价值的自身重 复。离开了统一性，多样性就会变得紊乱，没有了中心，是众多事物的机械堆积。例如拿玩 具来说，走进商店，小孩的玩具令你眼花缭乱，有无数个品种和样式，每个样式的功能和外 形、体积等又均不同，此谓玩具的“多样性”；但多样性中又有统一的一面，即它们都具有玩 具的特性，故才可摆在一个框框——玩具柜台内。如果没有了“多样性”，所有的玩具都千篇 一律，一个样式、一样的功能、一样的大小、甚至一样的颜色，那么，玩具市场就会死气沉 沉，就不会有创新；如果没有统一性，那么，这么多的玩具会因其性质、功能与玩具的特性 相背，玩具柜台就会变成杂货柜台。求异性原则就是对这种客观事实的反映。① 事物不仅是多样性的统一，也是在多样性中求得发展的。事物一旦失去了多样性，就失去了 活力。所以马克思曾说过，人类社会的进化与发展，不是在自然资源十分富饶的地区，而是 在自然资源种类丰富且差异性大的地方得到发展的。过分富饶的资源只会使人离不开它，就 象小孩离不开引带一样。这就是说，社会是在多样性的基础上发展的。如战后的日本，为了 重新崛起，他们采取了多项措施，注重各个方面的发展，如教育、文化、科技、工业、农业、 交通业等，以及总结自己的经验和吸收西方的一切有利于自己发展的因素。广泛的涉猎，多 方面并进，也开启了日本领导人的创造性思维，同日本形成对照的是处于冷战时期的前苏联。 为了同西方世界对抗，单独地发展重工业和军事工业，而忽视甚至牺牲其他方面，这种单一 性的直接结果是国民经济停滞不前；间接结果是哈佛经理的思维固定于备战方案之上，不去 寻求其他的发展途径，从而遏制哈佛经理的创造性思维。差别性和多样性推动事物的发展， 这是求异性原则的又一客观根据。 正因为上述两方面的原因，人们在思维活动和实践活动中，就不能满足于现状，或满足于某 一方面的长足发展，要在现状和单方面发展基础上寻求新的发展，寻求不同于现状的新的方 面和关系，这种新的方面或关系对于现状来说，既是新、多样性，又是异。所以，求异原则 在一定意义上，就是求新原则或求多样性原则。① 但是求新、求异不是单纯为了求新、求异而做，即不是为了出风头，突出自己或引起别人的 注意。如果一个人，不论是普通群众还是领导者，不在工作中动脑筋，进行创造性思维，而 在个人得失、名声等方面做出了许多新颖、奇特的事情，这不是创造性思维中的求异性，而 是对求异性原则的误用和歪曲。如此这般，只会闭塞自己的创新思路。 ①□跳跃性原则 跳跃性原则是创造性思维的第三个原则。它是指我们在进行创造性思维活动中，要善于省略 事物的次要步聚，抓住事物的本质和结论，或是善于超越思维的时间跨度，抓住不同时期事 物的相同处，从而以最快的思维速度去揭示未知。① 跳跃性原则的客观依据是事物发展连续性和跳跃性特征。任何事物都有产生、发展到衰亡的 过程，事物与事物之间又是因转化而生成的。比如美国作为一个独立国家有一个形成、发展 过程，美国今天的民主是从过去的种族歧视和黑奴制发展而来的。过去与现在之间虽在时间 上相隔若干年，但在源流上有一致之处。另一方面，事物的发展并非都是循序渐进的，有时 以跳跃的方式进行，但跳跃的两端尽管时间跨度大，又有一定的联系。事物的连续和跳跃， 使思维的跳跃成为可能。① 正确运用思维的跳跃性原则，不仅能提高思维功率和思维速度，更能够攻克思维堡垒，能够 指导我们的实践取得创造性的成就。我们不妨先看万有引力定律的发现这一实例。谁都知道， 牛顿发现万有引力定律得益于一个苹果落地这一最最平常而又不平常的事件。说它平常，是 因为在一般人看来，高处的东西或没有东西支撑，肯定是要下落的；人也总是行走于地球表 面的。说它不平常，是因为苹果下落、人行走于地面是有其更深刻原因。这两个方面就体现 出了两种不同的思维方式，前一种是常规思维，即考虑的是，苹果落地可能是瓜熟蒂落，可 能是什么东西碰掉的，等等；后一种是创造性思维，即牛顿想到的是，苹果落地可能同物理 学领域一个堡垒有关，以跳跃的方式，把两件事情联系在一起，而省掉了一些次要步骤和方 面。正是借助于创造性思维的跳跃性，牛顿发现了万有引力定律，攻击了思维堡垒。这就显 示了跳跃性原则在实践中的魔力。① 同任何事物的运用会带来正反面作用一样，对跳跃性 原则运用不当，就会给实际工作带来负面效应。为避免此，要注意两点：第一，我们应该客 观地应用扩大思维的方法。在考虑问题时，我们不要局限于事物产生、发展的历史过程，一 一寻察，也不要局限于就事论事，因为这种做法，表面上看是非常认真、细致，而实际上接 触对象有限、联想区域狭窄，从而会限制思路，降低思维的成功率。但是，我们也不要主观、 随意地加大思维跨度，拓宽接触面和联想区域，这样只会导致破坏思维的跳跃性原则，导致 诡辩论。第二，要以一定的科学知识为基础。在进行思维的跳跃时，应有一个条件，即我们 对有关的知识已经掌握得比较全面、透彻，对事物发展的趋势也有了较正确的预测。否则， 在对事物的有关知识和发展趋势毫无了解的情况下，进行思维的跳跃，只能是胡思乱想，东 扯西拉。因为，对事物一无所知，根本就谈不上对事物的思考，又怎么谈得上跳跃性思考。① □实践性原则① 实践性原则是指人们在进行创造性思维的过程中，必须参与实践，必须在实践中促进思维能 力的进一步发展，在实践中检验思维成果的正确性。没有实践，思维的发展就失去了动力， 就不会有创造性的思维。没有实践，创造性思维其他原则就会变形或是被误用，比如独立性 原则，就会变成“孤癖性”原则，求异性就会变成主观中的多样性，跳跃性就会变成臆想中的 胡乱联系。所以，实践性原则是创造性思维中的根本原则，它的贯彻、实行与否，直接关系 到其他原则的贯彻与否，并且它统摄着其他原则。① 实践性原则之所以在创造性思维中如此重要，是与下列原因有关。第一，人类思维能力产生 于实践。人类同猿人告别之后，在日常的活动中，最初是借助于手势、动作、物体等形象性 事物进行交流，但随着实践的发展，劳动范围的扩大，人在劳动中到了非说不可的地步，于 是产生了语言。语言的出现是人类发展中上的一个重要标志，但语言不等于意识。只是在日 后的劳动中，语言和劳动一起促使意识得以产生。所以，从自然发展史的角度看，人类是自 然界长期发展的产物，可从社会发展史的角度看，人类是在劳动中产生的，人的思维、意识 能力也是在劳动、实践中形成的。根据生物学的重演律，个体的发展史重演着人类的发展史。 这就是说人类的发展史以个体的发展史的形式现实地存在着，如人类思维的发展史与个人由 小孩到成年的思维能力发展过程相似。没有现实的生活，小孩的思维能力不会形成，如在印 度狼窝中发现的“狼孩”；没有现实的生活，业已具备的思维能力也会衰退，如撒切尔夫人等 各国前领导人，退出了政治生活实践，他们不会具备当年的政治敏感性和敏锐的思维能力。 个人思维能力发展如此，人类的思维能力发展亦如此。第二，人类的思维能力随实践的发展 而提高。用进废退，这是自然界的一条颠扑不破的真理。思维能力产生之后，还必须随实践 的发展、丰富而发展，时刻同实践紧密相联。例如，几何学是生产于丈量土地的实际需要。 当初，尼罗河水每年泛滥一次，泛滥河水冲没了原有地界，于是在河水退去之后，人们就要 重新划分土地。正是这每年一次的土地丈量的实践，促进了几何学的产生。再比如，没有生 产管理实践的需要，泰勒的管理理论就不会出现，同样，没有管理实践的进一步发展，泰勒 的“古典管理理论”不会被他人修改，也就不会出现后来的“人际关系学派”、“科学学派”。所 以，人类的每一项思维成果都是在实践的需要下产生的。随着当今实践的不断发展，给人类 思维提供了越来越广阔的思维空间，也提供了越来越多的需要解决的思维难度。可以说，人 类思维总是在实践给予它的机遇与挑战的二难中发展。例如，随着经济的发展，全球一体化 趋势加强，人类的交往越来越密切，这就为“通讯”提供了用武之地，但同时，也给它带来了 压力，即通讯观念需变更、通讯技术和设备需更新和提高。正是实践及其压力，使得人们开 动思维机器，发明了光线通讯、移动电话、寻呼机等。离开了实践的思维，就象长期不使用 (或曰离开了劳动)的铁锹会生锈并归于自然一样，也会退化、衰竭。第三，创造性思维的成 果要在实践中接受检验。创造性思维是在已有知识和经验的基础上，运用逻辑抽象能力、想 象能力及直觉顿悟能力而发生的，但由于认识的主客观条件的复杂性，就使人的认识难免发 生偏差，思维活动也会有出轨的危险，而认识成果的对与否，思维活动本身无法验证，只有 实践才能检验思维活动成果的真理性。思维活动只能在实践基础上发生，其成果也只能在实 践中接受检验，正确的就会得到推广、应用，错误的会得到修正。① 前事不忘，后事之师。当今的人们，尤其是哈佛经理不仅要在理论上保证实践性原则的重要 地位，而且要把它贯彻在行动中。比如，哈佛经理在每一项重大决策制定前，要先调查研究； 实施前，要先小范围地试点，从实际中找出不完善的地方，根据实践作出修改、补充，如此 这般后，才能推广实施。只有这样，才能进行创造性思维，做出创造性成果。① 创造性思维的几个原则是紧密联系在一起的，交互发生作用，所以，每一项原则都是我们在 进行创造性思维时所必需遵守的。① 九、创造性思维的窍门 ①①做任何事情都有一个诀窍或窍门，这里的窍门就是指在做事情时，找到解决问题的最佳 方法，从而有效地达到目的。所以，只要我们掌握解决问题的方法，问题就会迎刃而解。进 行创造性思维也不例外，有自己的方法。① □相关法 相关法是创造性思维方法之一，是指人们在进行创造性思维，寻找最佳思维结论时，由于思 路受到其它事物已知特性的启发，便联想到自己正在寻求的思维结论的相似和相关的东西， 从而把二者结合起来，达到和实现以此释彼的目的的方法。相关方法的运用要依赖于较强的 联想力。① 相关性方法得以成立，是以事物间存有普遍联系这一客观事实为根据的。由于事物间普遍联 系，因而相互作用，相互影响。一事物的解决，往往影响到周围的众多事物。例如环境问题， 它不单单是某个人、某个单位的事情，而是大家共同面对的生存空间的境况问题，因而，一 定空间范围内某个人、某单位对环境的破坏，必殃及其他人、其他单位，同样，某个人、某 个单位对环境的重视、消除破坏环境的因素，必将使大家共同受益。具体地讲，如一个化肥 厂每天排除大量废气，这废气进入空气中，不仅影响该厂职工的身心健康，也危及邻近化肥 厂的大量居民的身心健康；不仅破坏人们的生存空间，而且还破坏了空气各元素之间的平衡 关系，影响到气候、农业等。反之，如果该化肥厂在废气进入空气中之前，进行处理，各方 面就会获益。 正是这种事物间的普遍性，就使得相关性在创造性思维活动占据相当重要的地位，尤其是在 领导活动中，作为一名领导，他所处理的问题带有全面性，他应用的方法、研究问题的角度 也应是全面的。他要利用相关方法，把许多问题、许多学科融进自己的视野之中。比如，系 统科学起源于自然科学，最早也应用于自然科学。后来，随着世界的系统化，哈佛经理把系 统科学同领导科学、管理科学结合起来，运用于领导方法之中，建立了系统领导学；再如， 环境问题、伦理问题、社会价值问题日益引起重视，同原本无多大联系的经济学之间的关系 日益加强，正是基于此，哈佛经理和领导科学研究者就把环境、伦理、社会价值等学科或问 题运用于经济决策之中，出现了环境伦理学、经济伦理学、环境经济学、经济的社会价值问 题等新学科和新问题。而上述新学科的出现、新问题的解决，就是哈佛经理运用相关方法进 行思维的文明成果。 要把相关方法灵活运用于自己的创造性思维活动中，也非一件易事。它要求我们大力培养洞 察事物间相关性的能力，善于抓住事物的本领和问题的关键，善于把自己所思考的内容进行 要素分类和分解，提高见此思彼、以此释彼的能力。否则，思维单一，仅限于自己眼前的问 题上，对周围问题熟视无睹，是不可能获得创造性思维方法的。① ① □正向思维法 所谓正向思维法，就是人们在创造性思维活动中，沿袭某些常规去分析问题，按事物发展的 进程进行思考、推测，是一种从已知进到未知，通过已知来揭示事物本质的思维方法。这种 方法一般只限于对一种事物的思考。① 正向思维法是依据事物都是一个过程这一客观事实而建立的。任何事物都有产生、发展和灭 亡的过程，都从过去走到现在、由现在进向未来。只要我们能够把握事物的特性，了解其过 去和现在，就可以在已掌握的材料的基础上，预测其未来。例如，硝烟弥漫了几年、刚刚停 战的前南斯拉夫内战，多方参战、涉及领土和民族独立等诸多问题，是一场非常复杂的战争。 但尽管如此，它必有产生的缘由，必有双方共同感兴趣、也是共同争执的地方，各方之间的 军事力量也是可以估算的。正是在分析了上述问题——战争的原因和现时状况之后，联合国 的调解员及西方一些国家的首脑人物分析、预测其发展趋势，提出解决这场战争的和平方案， 最后前南斯拉夫各方签署了“代顿和平协议”。这种思考问题的方法就是一种以正向思维法为 主的方法。说“正向思维法为主”，是因为任何一个方法，尤其是解决复杂问题的方法都不是 某一种单一的方法，而是多种方法的综合运用，只不过某一种方法占主导地位罢了。 正向思维方法虽然一次只限对某一种事物的思考，但它都是对事物的过去、现在作了充分分 析、对事物的发展规律作了充分了解的基础上，推知事物的未知部分，提出解决方案，因而 它又是一种较深刻的方法，是一种不可忽视的领导工作、科学研究等的方法。例如，在领导 工作中，哈佛经理想了解某一具体问题，对其作出合理解决时，此方法较为有效。大家知道， 汽车已成为发达国家的灾祸，大量的汽车阻塞、交通事故、环境污染等问题日益困惑着发达 国家，尤其是 1994 年法国农民罢工，不再以传统的示威游行方式进行，而是开车游行，并 把车停放在交通要道，让车“静坐”。而要解决此问题，哈佛经理可以增加警力，进行疏通； 也可以增修高速公路立交桥，以保畅流；可以限制车辆上路时间等。但这终究是治末不治本， 要想真正解决，就得思考从汽车引入家庭至今，它给人民生活、环境、社会发展、安全等带 来了哪些方便与不便，还将继续向何方向发展等，即从家庭拥有汽车这件事情本身的产生、 发展过程入手，寻求解决办法。目前，在发达国家已基本达成共识：发展公交事业，提倡公 民出入乘公共交通车。这是根本的解决办法。① 坚持正向思维法，我们就应充分估计自己现有的工作、生活条件及自身所具备的能力，就应 了解事物发展的内在逻辑、环境条件、性能等。这是我们获得预见能力和保证预测正确的条 件，也是正向思维法的基本要求。① ① □反向思维法 反向思维法是在思维路线上，与正向思维方法相反的一种创造性思维方法，是指人们在思考 问题时，跳出常规，改变思考对象的空间排列顺序，从反方向寻找解决办法。如从 A 事物 与 B 事物的联系中，反推出 B 事物与 A 事物的另一种联系。① 反向思维法利用了事物的可逆性。因事物具有可逆性，我们就可以从反方向进行推断，寻找 常规的岔道，并沿着岔道继续思考，运用逻辑推理去寻找新的方法和方案。这种方法在科学 思维中运用得较为普遍。例如马克思从人体解剖理解猴体，就是著名的例子。马克思认为人 是通过劳动由猴子变来的，而猴子生活的时代已不可复返；再者，猴子相对人类来说，是不 成熟的。理解了人体就能理解猴体。所以，马克思一反常规中的从现有的关于动物如猴体、 类人猿的史实资料研究人体的思路，从人体研究反推猿猴的特征及那种早已逝去，只可在思 维中重塑的猿猴生存条件、状况，从而既科学解剖了人类社会，又正确解析了猿猴。反向思 维法在实际的领导活动中也是行之有效的工作方法。例如，日本某企业家的经营发展之路就 是这样。该企业生产的产品在日本国内销路很好，此类产品在国外也很畅销。正因为如此， 日本国内的同行业厂商把眼光仅仅瞄向国内市场。但这个企业家却不是这样，而是反其道而 行之，在开辟国内市场的同时，力图把产品打入国际市场，参与国际竞争，并很快真正地占 领了国际市场。在此基础上，该厂商还在国外投资办厂，生产该类产品。① 反向思维法是从反向看问题，寻找常规的岔道，但它的运用是有条件的。这种“寻找”不是主 观地搭配，任意地推理。上述例子中的日本厂商之所以反向地寻求国外销售，是因为国际市 场的确需要此类产品，而不是他的反向思维法导致国际市场对此类产品的需求。同理，运用 反向思维法，必须掌握事物内部的各要素之间的因果关系。没有这种因果关系，反向思维法 就难以成立。例如，我们常说“花是红的”，“红的”是花的颜色，或一种特性，但不是“花”之 为“花”的原因，也非“花”之为“花”的结果，所以，就不能反向思维，说红的是花，这是对反 向思维法的误用，无论在科学思维中，还是实际行为中，都不会奏效，相反，只会带来思维 紊乱和行动的失败。① ① □转向法 转向法是创造性思维的又一方法。转向法是指人们在思考问题时，其思路在一个方向上受阻 时，便马上转向另一个方向，经过多次转向，直到获得创造性思维成果和创造性行动的方法。 ① 事物都是由多方面、多层次构成的复合体，事物的发展也都会受到各种各样因素的影响，具 有多种发展可能性。因此，当我们思考事物和改造事物，在一个方向受到阻力时，便可在事 物自身另寻它径。例如，各国政府都很重视教育，都希望自己的国民尽可能多地接受高等教 育。然而，由于各种原因，能够进入高等学府接受正规高等教育的，必是公民中的一小部分， 即使象美国、日本等发达国家也是如此。这时，就需要哈佛经理们利用转向法，即另辟它径。 于是，世界各国的成人高等教育相继兴起，这就使一些由于各种原因不能进入高等学府的人 都有了接受高等教育的机会。成人高等教育的兴起，不仅提高了公民的文化素质、文化技术 等，而且政府也减轻了教育投资方面的负担，并保证了社会各方面工作的正常开展。① 转 向法在社会生活中运用得非常普遍，并经常取得创造性成果。如在思想工作中，当哈佛经理 批评某一位工作中犯纪而不肯认错的员工时，他必须不时地从一个方向转向另一个方向，只 有这样，他才可以让犯纪员工心悦诚服，接受批评教育。再如在谈判中，当发现对方不易被 攻下，或发现沿原方向继续谈下去会对已方不利，容易让对方抓到把柄，就应转变方向，寻 找新的、有利于自己的方向，以获得谈判的胜利。① 但是，转向法不是随意地发生的，如果一个人没有进取和彻底的精神，对事物反映迟钝，观 察力差，发现不了问题，那么，既使他想转向，也不知转向何方。所以，转向法对运用者有 较高的要求，这就是人们必须有较敏锐的观察问题能力，善于发现问题苗头，从而为思维转 向提供思维入口；也必须具有不厌倦于再做转向思考的毅力和追求完善、尽职尽责、积极进 取的精神，从而使思维转向成为创造性思维链条的一个又一个环节。最终使人们的思维和工 作获得一个又一个的突破性成果。 □放松法 放松法是一种不成其为方法的方法。放松法是指人们在思考问题时，经过了长期的冥思苦想， 却找不到创造性的答案，而此时，思维主体已是因注意力高度集中、眼睛过分紧张而处于身 体非常劳累、大脑非常疲乏的状态，思维主体应放下手边的工作，并暂时忘掉它，去散步、 闲聊、观赏自然风光、参加某项体育活动，使身体状况得到恢复，大脑神经得到调节，并让 大脑松弛一下，这样，当思维主体体力充沛、心情愉快、大脑放松时，在不经意间会发现创 造性答案的方法。① 一般说来，创造性思维需要思维主体具备目标专一、精神集中的品格。但是，由于客观事物 的复杂性和多变性，有时人们考虑的问题百思不得其解，迟迟难以攻破，这可能是由于人们 在较长时间内把思路集中在一个问题上，并围绕一些常规思来想去，往往很容易形成某种思 维定势，从而缚束的人们的思维创造能力，使思路走入死胡同。所以，此时的最佳选择是放 松。例如，阿基米德定律的发现就是这样。阿基米德是希腊很有名气的科学家，聪明过人， 一天，国王想考考他就故意给他出了一道难题：计算皇冠的体积。皇冠枝枝杈杈凸凹不平， 毫无规则可言，阿基米德整天冥思苦想，但这哪是“长×宽×高”能够算出来的?无可奈何之下， 阿基米德暂时把它抛到九霄云外，去浴池洗澡，先放松一下。而正是在这放松之中，阿基米 德忽然找到了答案，这就是著名的“阿基米德定律”。可以想象，没有放松法，也许留给我们 后人的将不是一个伟大的科学发现，而是一位伟大科学家可能被国王儿戏般地处死之千古遗 憾。① 所以，尽管放松法是一种不成其为方法的方法，但如果我们陷入思维僵局后，再一味地苦苦 思索，不仅白白耗费精力，有时还会产生负面影响，即因屡战屡败而产生畏难情绪，影响今 后的思维活动和工作。此时不妨利用放松法，让放松法把我们引出思维低谷，并帮助我们找 到创造性的答案。① 创造性思维的方法很多，不限于上述论述的五种。在实际的创造性思维活动中，随时还可以 总结、发现其他的方法。但不管是已有的，还是将要总结出的，每种方法只能具体地以运用， 即只能根据实际情况而选择某一种方法，而不能事前主观地规定解放某一问题必须用某一种 方法，这样是与创造性思维的特性相背的，也有悖于上述几种方法的共性：灵活性。所以， 对于创造性思维的方法，我们也需创造性地加以运用。创造性并具体运用本身包涵了客观地 运用这一要求。① ①十、创造性思维典范 纵观各国企业，在激烈的市场竞争中，没有永远的胜利者，也没有永远的失败者。许多曾经 声名显赫的大公司现今已失去了以往的活力，日趋衰败。许多默默无闻的小企业却生机勃勃， 迅速崛起。究其因，关键在于企业的创造性思维。创造性思维是企业创新的源泉，是一种不 可多得的无形资源。它超越常规、独辟蹊径，打破传统的思维定式，既使是在资金匮乏，技 术薄弱，甚至在逆境的情况下，也经常能为企业争得生存和发展的生机和活力。诚然，作为 思维的载体的人，人的素质与创造性思维的产生有着密切的关系，人才难得，有创造性思维 的人才更难得，但是，切不可忽视企业组织环境对创造性思维的影响。在那些封闭、保守、 僵化的组织体系中，很难找到创造性思维的踪迹，即便有，也难以为组织所接受。这就使得 本来就已很稀缺的创造性思维，更显得珍贵。现代企业的竞争，已步入这样一个崭新的阶段， 不再是热衷于成本，价格的绞杀战和广告，宣传的推销战，而是依靠技术、信息、智慧的效 量。这一切都离不开创造性思维。 □克雷研究公司：创新思维是企业发展的动力 克雷研究公司，创建于 1972 年，从事超级电脑的设计制造和服务工作，是美国当今最年轻、 最成功的高科技企业。从 1979 年到 1984 年，克雷公司发展速度相当惊人；营业额由 1000 万美元上升到 22900 万美元；利润由 100 万美元上升到 4，500 万美元。它的最大型电脑， 每秒钟可运算 10 亿次，对推动核子物理、石油探测、气象预报、飞机设计、武器研究等现 代科学技术的发展有着不可置疑的贡献。① 克雷研究公司可以说是企业界研究与创新的楷模。它的基本策略就是创新——不断推陈出新。 就连它自己前不久推出的新产品也饱受威胁。克雷的客户大都是科技权威、深谙行情的政府 官员或研究机构、大学的专家。公司只有不断创新，研制出前所未有的电脑设备才能吸引住 客户，赢得市场。当然，克雷的创新并不仅限于技术。公司创始人席莫尔·克雷创造了一套 适应于高科企业的组织观念，尽力避免一般大公司容易产生的官僚体系。实行技术、业绩为 主导的晋升制度，强调公司的整体利益，激发员工的创造力。所以，有才华的人想要崭露头 角，克雷公司是一个非常好的环境。在此，让我们看一看克雷公司是如何闯出一番事业的。① 对于大多数美国人而言，超级电脑既刺激又新潮，它具有高技术的复杂功能。就连美国国家 安全总署也经常以克雷超级电脑的照片，来吸引刚毕业的计算机专业学生加入。有好几部科 幻电影将超级电脑描述成开启未来世界的钥匙和核灾难的罪魁祸首。尽管超级电脑如此风行， 但是在市场上领其风骚的，却不是执世界牛耳的 IBM 公司。虽然这一电脑有两次进军计划： 一次是 50 年代的“超级扩张计划，”一次是 60 年代的“90 计划”，但都因故半途而废。控制咨 询公司曾经是超级电脑的佼佼者，但是超级电脑市场前景有限，也将重心转移到商用电脑上 去了。市场调研显示，只有极少数顾客需要这种复杂精密的超级电脑。然而，克雷研究公司 却及时瞄准了这一无人问津的领域。在短短的几年里，克雷公司异军突起，几乎鲸吞了这个 被人们所忽略的市场。① 克雷公司要立足于高科技市场，首先必须有技术上的创新。早在创办克雷公司以前，席莫 尔·克雷就以技术创新闻名。史伯兰公司的龙尼瓦克 1103 型电脑，就是他一手完成的。后来 在控制公司时，他是 CDC1604 主机的主要设计人，首次以晶体管代替真空管。继而，他又 研制了 CDC6000 型，第一部使用锗晶体管的电脑。再后，则是 CDC8600 型，世界第一部 超级电脑。席莫尔·克雷是科技天才，他至少研制了 3 代电脑。然而，他非常自谦地说：他 并不是个发明家，只不过在现有的东西外加了点包装罢了。克雷的技术创新源于最简单的基 本原理——化繁为简。每秒钟运算数亿次的精密超级电脑技术所面临的最大难题，是如何控 制高速运行时产生的高热，以避免影响精细零部件的灵敏度。许多优秀科学家耗尽终身精力 研制相应的冷却系统。而克雷 2 号超级电脑设计却运用了最普通的常识：把电脑放入装满冷 却剂的冰箱里。电脑的线路短表示电路短，运算时间可以缩短。因此，克雷最新型号的最长 线路不超过 16 吋，而克雷 1 号有的线路长达 4 呎，克雷仅以改动电路设计长度，就提高了 电脑运算速度。因而，当人们一旦得知克雷的有些“尖端设计技术”时，确实会为共创造性思 维大吃一惊。 ① 克雷公司灵活的财务政策，为技术创新提供了坚实的基础。1983 年，克雷的研究发展费 用平均每一职员所占额在《商业周刊》所刊的 766 家大公司中名列第一，为 21000 美元。这 几乎是美国 31 家最大电脑公司平均数的 4 倍。占销售额比率，在 766 家公司中排在第四位， 约 20％，为美国大型电脑公司平均数的 3 倍。投入巨额研制费用，是克雷公司一贯的财务 政策。克雷深信，唯有这样，才能保持技术优势，受到一流科学家的青睐。① 据统计资料表明：目前，美国制造的一般用途大型电脑已逾 万部，主机 万部，中小 型电脑超过 200 万部，其他还有数不清的迷你电脑、个人电脑等。相比之下，超级电脑的市 场非常狭小。除前苏联和东欧各国外，全世界使用的超级电脑只有 144 部，其中 97 部是克 雷的产品。为此，克雷公司从不敢掉以轻心。公司的使命是：发展和行销高性能的电脑系统， 保持世界领先地位，并为客户提供卓越的服务。因此克雷总是凭借着公司现有力量逐步开拓 市场范围。特别是现代社会技术经济的发展，需要进行一系列非常复杂的运算，来分析和估 量各种状况。所以，一方面，克雷的老客户——政府部门和研究机构购买量扩大。苏伦斯利 维莫国家实验室有 6 部超级电脑，洛斯亚拉莫斯实验光室有 5 部，太空总署及国家气象研究 中心各有 2 部。另一方面，克雷的新客户——各大企业公司增加。克雷为当今 10 大石油公 司中的 8 家安装了超级电脑，以进行石油戡探工作。通用汽车公司已开始动用克雷超级电脑 设计新型汽车和模拟车祸状况。波音公司和太空总署则使用克雷超级电脑测算风洞数据。最 有意思的是，克雷甚至还为电影公司服务，用超级电脑设计布置。现在，克雷公司的业务正 在逐年递增，仅 1984 年就制造和销售了 23 部超级电脑。为了扩大市场，克雷公司内部多次 有人提议，制造比较简单的电脑，但每次都遭到激烈的反对。克雷公司表现出对技术发展的 专注，宁愿让别的公司去制造小电脑，而仍然集中力量研究高科技产品。克雷的目标：技术 至少领先 10 年。① 克雷公司的经营哲学是：盈利全凭高价值，而非低成本。诚如它所宣布的：克雷是全世界最 昂贵的超级电脑，其自身价值，能使客户大受其益。在世界各地、超级电脑的价格为 500～ 2000 万美元，每月的维修费用也需 25000—50000 美元。而一般大型电脑的价格只有 400 万 美元。尽管如此昂贵，仍然非常值得。超级电脑的操作费用比别的电脑便宜，克雷 1 号操作 次可需费用，只是 IBM360—5 的 1%；克雷 2 号则更便宜，几乎只需 IBM360—5 的 1％。 这对大量使用电脑的科学家而言，克雷电脑是很实惠的。同时，克雷电脑设计超凡，使它的 客户愿意不计代价地购买。由于克雷电脑的卓越性能，使波音公司新型的 767 喷气客机的机 身和挡风玻璃融为一体，增加了流体动力 20％的效能，解决了飞机制造业中一个长期困扰 的问题 。克雷公司的价格虽高，但并不表示它对成本不在意。只要有可能，克雷总是设法 替客户节省资金。1982 年，克雷 1 号超级电脑使用了新材料零件，成本大幅度下降，价格 从原来的 800 万美元降到 400 万美元，接近一般大型电脑的价格，整整 6 个月里，电脑市场 上一片混乱。 克雷公司的活力和创新在很大程度上得益于它的组织观念。尽管公司发展得很快，在 10 多 年的时间里，就研制出了超级电脑，建立了 3 个工厂，拥有 2000 多名员工。但是，克雷认 为，在高科技这一领域里，不适应采用一般大公司那种庞大的严密的组织体系。这势必会产 生官僚作风，扼杀公司的活力。只有灵活的小组协同工作的形式，才最能够激发员工的创造 力。所以，在发展过程中，克雷注意经常调整下属单位的规模，维持小公司的编制，以 5~6 人组成的研究小组来作为承担研究工作的单位。更为重要的是，公司对各研究小组既不发布 什么准则，也不规定繁杂的制度。由研究人员尽情的发挥。公司是通过强调组织目标和价值 观念来实现控制的。这些价值观念包括：以追求卓越的高科技成果为己任、反对大型组织中 的官僚制度、尊敬每个人对公司的贡献、不断了解客户需要等。另外，克雷极其重视内部竞 争机制，不同小组的专家，经常以全然不同的方法，尝试解决相同的问题。克雷经常把资金 同时投在两个设计师的身上，让他们彼此竞争，以制造出最好的电脑。克雷的第二代超级电 脑，克雷 X——MP 和克雷 2 号，就是由两个完全不相干的小组研制的。它们在设计或营业 上都获得了极大的成功。①像克雷研究公司这样的高科技公司，照理应处处以科技唯上。但 其实不然，克雷把它的员工看得更重。它礼待专业人才，鼓励个人成就，重视创造力的自由 发挥。完全不同于有的公司，重金聘请专家，却又常常加以掣肘。克雷强调：公司要挽留的 人才，不是那些成天想争高薪的人，而是真正愿意留下来一起奋斗的优秀人才。并认为：只 有不断挑战，对自己的认同和工作乐趣，才是留住人才的主要因素。至于金钱奖励或合约限 制，都无法左右真正人才。① ① □麦当劳公司：老“题目”新贡献 麦当劳公司是闻名全球的快餐王国。至今，麦当劳公司已在美国的 50 个州和世界 40 多个国 家和地区开设了 1 万多家快餐连锁店。它的法式炸薯条采用计算机控制，制作时间不超过 7 分钟。不满 10 分钟就能烘制好汉堡包，每天售出汉堡包近 2 亿个。所制出的冻肉馅饼规格、 大小、重量都相同。食物送至顾客手中只需 60 秒。它的年销售额已愈 100 亿美元，资产总 额达 10 多亿美元，股票市价一直处于稳定增长之中。然而，麦当劳公司所拥有的另一项无 形宝贵财富是：美国一公司调查世界消费者所得出的世界十大名牌中，麦当劳名列第八，成 为美国企业的典范。麦当劳公司的创始人雷·克洛克，作为一个新企业的开创者，被人们永 远记忆。他在食品服务业这一“老题目”上作出的新贡献，足可与洛克菲勒在石油提炼业、卡 内基在钢铁业、福特在汽车装配流水线功绩相媲美。① 1954 年，当麦当劳汽车餐厅在加利福尼亚州圣贝纳迪诺市开张营业时，克洛克便一眼看出 了麦当劳公司正在填补食品服务业的一个巨大空白。他在这一行业干了 25 年，比任何专家 更清楚方便食品巨大的潜在市场。他意识到，正可借此机会大力开拓麦当劳公司已占领的快 餐市场。麦当劳公司是由莫里斯·麦当劳和莫查德·麦当劳兄弟俩于 1928 年建立的。他们发展 了流水线生产汉堡包搭售法式土豆煎片的经营方式，率先采用标准化牛肉小馅饼、标准化配 菜系列，并用红外线灯光照射保持土豆片清脆爽口。餐馆前上方竖有一面大型双拱招牌。食 品价格相当便宜，生意好得出奇，年营业额高达 25 万美元。当时除了加州外，另有 6 家分 店。但麦当劳兄弟却十分保守，不愿进一步发展，克洛克对它的印象极为深刻。他随即前往 与麦当劳兄弟谈判，购买了出售麦当劳店名的特许权，并负责向其他特许经营者出售全套服 务标准和项目。6 年后即 1960 年，克洛克出资 270 万美元，全部买下了麦当劳兄弟的资产 和经营权，以“麦当劳”为名开创了一番新天地。 克洛克首先大刀阔斧地着手改革麦当劳的联营分销体系。向对公司发展有重大影响的 4 种人 发动了宣传、广告攻势：未来的供货者、年轻有为的经理、公司第一批贷款者和联营者。他 娓娓不倦地描述和开诚布公的态度终于打动了这些合作者，从而使他的计划得以迅速推广。 克洛克的联营思想确实别具一格，与众不同；不但为自己，而且为别人着想，想方设法使联 营者取得成功。克洛克认为，敲榨一下，发一笔财并非长久之计，相反必须为联营者提供服 务，与其建立相互信任的关系。一旦联营者失败，他自己也无法得到成功。所以，他总是鼓 励联营者发表新设想，以有利于改进麦当劳的餐馆分销体系，并以惊人的坦率与联营者以诚 相见。在克洛克的努力之下，麦当劳公司赢得了一大批具有开拓精神的联营者，而这批联营 者的创造性的工作为推动麦当劳公司的发展和树立良好的公众形象起了巨大的作用。① 可以说，麦当劳对美国企业界的最大冲击是在顾客看不到的领域内——食品业的流水作业。 50 年代末期，大部分工业都实现了专业分工，提高了生产效率，唯有食品业例外，最明显 的阻力是食品业的各项配料涉及面太广，且批量小，无法搞流水作业。克洛克认为，麦当劳 的快餐服务与以往的餐馆服务迥然不同，其经营模式为实现专业分工提供了一个大好的机会。 麦当劳公司的成功，一个重要原因是得益于它的专业分工。麦当劳的一些早期经营者，大多 没有经营餐馆的经历，然而，这都使他们摆脱了传统的框框，反而成为一件好事。为了麦当 劳的发展，没有什么想法是不值得一试的。麦当劳的每一步发展都是反复实验的结果。麦当 劳公司的专家沿着生产链溯源而上，对食品供应和设备供应进行了大胆的改革。他们改变了 农民种植土豆的习惯和农产品公司加工土豆的工序，改变了牧场饲养菜牛的方式和生产乳制 品的方法，改革了肉制品厂成品生产程序，还发明了前所未有的高效率的烹调设备，探索了 食品包装和分发的新途径。确实，近 30 年来，麦当劳公司在实现食品加工和分发现代化方 面取得了无与伦比的功绩。这一变革是从美国最受欢迎的普通食品——汉堡包、法式炸薯条 和冰淇淋牛奶开始的。特别是法式炸薯条，麦当劳花费了 10 年时间和 300 万美元资金获得 了重大的成功。销售量从原占土豆制成品总销量的 5%弱，激增到 25%强。这一变革极大地 改善了麦当劳的形象，因为 10 美分一包的法式炸薯条被认为是最理想的大众食品。今天在 麦当劳经营的餐馆就餐的顾客中，每 6 个就有 4 个买法式炸薯条。① 麦当劳公司认识到，快餐业的“产品”服务不仅限于食品一项，但能否提供上乘的食品却是经 营成功的关键所在。为此，麦当劳公司投入了大量的资金、精力改进它的食品系列，尽力向 顾客供应简单易得、色香味正、品种繁多、引人回头的各种大众食品。麦当劳的主要产品 ——汉堡包，最初出现在中世纪的东欧国家，用钝刀剁碎生牛肉塞进面包即成。波罗地海商 人将这种吃法带到德国的汉堡港，在那里直到现在还有人按以前的方法进食生牛肉馅饼。德 国移民后将其带到美国，起初只在辛辛那提和圣路易斯等地流行。据记载，第一次大规模供 应汉堡包是在 1904 年的圣路易斯世界博览会上。麦当劳公司在强调产品和服务工作标准化 的同时，鼓励员工进行新产品开发和现有产品及服务的改进完善。公司不但组织专业技术人 员积极研制，而且大胆吸收特许经营者反映的各种改进意见。公司发展史上的许多重大突破 和创新就是这些特许经营者提出的。例如，特许经营者卢·格罗恩在辛辛那提市一个罗马天 主教徒比较集中的地区开有一家快餐店，平时生意都不错，可是一到星期五销售量就会下降 一半以上，他试着推出一种鱼片三明治，结果销售量大增。后来这一品种成了麦克纳各分店 菜单上的固定项目，名字就叫“鱼片”。这是公司第一次突破了汉堡包、法式炸薯条和饮料的 一贯制品种范围。匹兹堡的特许经营人杰姆·德利加蒂发现附近一家快餐店出售一种大个的 汉堡包，生意兴隆，吸引走了不少顾客。于是他在芝麻饼中夹进两份牛肉馅，几片莴苣、葱 花、奶酪、外加少许特别果酱，做成了味足量大、营养全面的巨型汉堡包，突破了克洛克以 前定下的标准：肉馅必须是 盎司，小面包直径必须是 寸。销售量果然增长可观。后 来公司全盘采用这种制式，起名为“大麦克”，很快成为各分店的头号畅销品种。另外有一位 名叫赫伯特·彼得逊的特许经营人，在 1972 年对营业时间和经营品种进行了令人注目的改革。 他在加利福尼亚州圣巴巴拉开有数家分店。彼得逊想到顾客中喜欢鸡蛋的一定大有人在，就 像他非常喜欢“本尼迪克特蛋卷”一样。如果他将鸡蛋按麦当劳方式加工，并将原 10 时开门 营业提前至 7 时，一定会吸引大批早餐顾客。经过半年试验，他推出了“快速早餐”，即在英 式松饼中夹进一些加拿大火腿、奶酪和一只鸡蛋。到 1976 年，大部分麦当劳快餐店都采取 了彼得逊这一做法。结果一年内仅此一项便增加 10%的销售额。随后，早餐食品新添了许 多花样，如水果汁、丹麦油酥面饼、英式松糕、香肠热饼、摊鸡蛋土豆泥等。1975 年，公 司成功推出了“麦当劳世界”小甜饼系列产品，口感适中，属香草型。小甜饼形状采用公司广 告中早已为人熟知的奇人怪物造型。这一产品极受儿童喜爱，畅销不衰。早在 1971 年，麦 当劳便开始全面详尽研究鸡肉系列食品了。这一领域开拓困难较大。因为以外表酥脆、内部 柔软为特点的肯德基炸鸡已领先占领了市场。1980 年麦当劳推出两种鸡肉产品进行试销。 一种是“麦克鸡三明治”，包括一块圆面包、莴苣碎片、一块红白鸡肉相掺的无骨鸡肉馅以及 足量的相似于蛋黄酱的调味汁。另一种叫“天然块金鸡”，将鸡肉切成一口一块大小，辅以各 种酱和醮汁料，出售时由顾客选用。经过一段相当长时间的试销，证明具有较高的竞争力， 于是公司食品单上又添了一个品种。在一般情况下，麦当劳公司总有 20 余种新产品处于不 同试制阶段，一种产品即将试销结束，早有数个建议通过初步审查，进入配方研究、口味调 查、制作工艺确定等不同研究阶段。大多数研制的新产品往往到不了最后试销阶段就被放弃。 原因很多，最主要的是食品市场对新产品的考验特别严峻，人们从未对普通食品的优劣定下 过什么标准，正是没有标准，人们的随意性就大，所以就显得格外困难。这种情况并非仅是 麦当劳所有，整个快餐业都是如此。因此，麦当劳公司对新产品的试销特别谨慎，不仅审查 严格，而且试销的时间长、范围大。尽管这样，麦当劳仍然经历了无数次开发失败。例如烤 牛肉三明治、菠萝汉堡包、三波冰淇淋蛋卷、碎牛肉三明治、麦克牛排等。但是，从整个行 业看，麦当劳的成功率还是很高的。① 麦当劳在激烈的市场竞争中保持不败之地，在很大的程度上有赖于其坚持“Q、S、C”方针， 即品质上乘、服务周到、地方清洁(Quality、Sevice、Cleanness)。品质上乘：麦当劳公司对 产品的质量有严格的标准，要求端到顾客面前的所有食品均须处于最佳状态。汉堡包出炉 10 分钟尚未出售一律倒进垃圾箱，法式土豆片的保鲜时间为 7 分钟，咖啡冲好后最多可以保留 半小时，并对食品的原料、配料和制作过程有相应的规定。服务周到：为了保证服务质量麦 当劳物色经理人员，要求能够懂得“人际关系学”，善于接待顾客，必须在“汉堡大学”接受专 门训练，获得“汉堡包学”学士学位。新招的职工必须经过 10 天职业训练，合格后才能正式 担任服务员。因此，麦当劳快餐店的服务效率很高，顾客一站到柜台前面，放在纸盒和纸杯 内的汉堡包和咖啡便热气腾腾地送到顾客面前。即使在最忙时，也只需一、两分钟。为了做 到能快速服务，服务员一身三任：即负责管理收银机，又开票，还供应食品、顾客只需排一 次队，就能取到所需食品。地方清洁：麦当劳快餐店敢于向“廉价餐厅不清洁”的偏见挑战， 制定了严格的卫生标准。其中包括工作人员不准留长发，妇女带发网，餐馆内不许出售香烟 和报纸，器具全部用不锈钢的，顾客一走便要清理桌面，凡是丢落在地下的纸片，必须马上 拾起来等等。平时，总店还经常派人员到各处搞突击式检查，发现问题，及时处理纠正。这 使得麦当劳快餐店始终保持着清洁的环境。虽不豪华，但窗明几净，许多人乐意前来就餐。① 麦当劳公司在营销上，成功地塑造了“麦当劳叔叔”的生动形象。这个麦当劳叔叔原是德国的 一家分店发明的，由于形象可爱，容易给顾客尤其是少年儿童欢乐的感觉，于是，麦当劳在 世界各地快餐分店都推广了令孩子们喜爱的麦当劳叔叔，并经常出现在电视广告上，演出逗 人的节目。麦当劳每年的广告费多达 30000 多万美元，占全年销售额的 4%。麦当劳叔叔成 为世界各地少年儿童的亲密伙伴，不仅仅是因为他形象可爱，麦当劳为这些小“上帝”动了不 少脑筋，开创了另一番新世界。为了吸引孩子，各分店都专门设有儿童游乐园，供孩子们边 吃边玩。并重金聘请著名小丑表演滑稽逗乐节目，拍成录像播放，常使孩子们笑得前仰后合， 非常开心。因此，每当星期六、星期日孩子们总要吵着让父母带他们到麦当劳快餐店去。在 快餐店，孩子们可以在儿童乐园里游玩，父母既可以隔着大型玻璃窗注视孩子们的安全，又 可以不受孩子们干扰静心用餐。这两天，快餐店总是顾客盈门，热闹非凡。① ① □通用汽车公司：新环境和新战略 美国通用汽车公司(GM)是一家声誉卓越的大型跨国公司。它不仅以其众多产品和世界第一 大企业名扬全球，而且还以其总裁弗雷德·斯隆的管理体制改革著称管理界。然而，到 80 年 代，即使是象通用汽车公司这样杰出的大公司也不得不面对着严峻的挑战。 早在 70 年代，日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，以大量优质、低耗的小 型汽车攻入美国市场。日美“汽车战”进入白热化状态。1980 年，日本人再次利用世界石油 价格第二次暴涨、汽油供应紧张的机会，发动了强大的攻势。日本汽车总产量首次超过美国。 在美国市场上，销售的汽车有 1/4 以上是日本制造的。当罗杰·史密斯 1981 年 1 月出任美国 通用汽车公司总裁，主管这个遍布世界 39 个国家和地区，雇员 75 万人，年销售额达 840 亿 美元的庞大企业时，这家世界首屈一指的汽车制造企业已亏损 7①6 亿美元。这是通用汽车 公司 60 年来出现的第一次亏损。美国朝野震惊。① 从表面上看，这次灾难的祸首是日本汽车制造商。但是潜在的核心问题却是公司的管理体制 问题。20 年代，弗雷德·斯隆以分散经营、协调控制的原则，用一套严格的管理制度将通用 汽车公司由若干汽车公司兼并而成的“杂牌公司”，改造成一个庞大的、管理有序的企业。5 个生产部门对于汽车的设计、制造、销售等业务活动各司其责。总部进行协调以及资源分配、 预算控制等改革在当时取得了非凡的成功，对通用汽车公司发展成为世界最大的汽车制造商 起着不可估量的作用。然而，久而久之，通用汽车公司的管理模式被奉为“经典”。公司内泛 滥着一种自满的情绪，无论是公司高级管理还是普通职员都认为“他们的公司是美国工业界 最好的公司”。企业的创造性被扼杀，日益陷于僵化的境地。从 50 年代始公司的管理组织结 构屡经调整，但基本原则和模式却没有突破。而且总部的权力越来越大，业务部门日益沦为 总部的工具。对外部世界的变化麻木不仁，视而不见。特别是到 70 年代，公司在遭到外力 的强大冲击下，其最高领导层仍是讳疾忌医，否认进行大规模内部改革的必要性。① 新任董事长兼总裁罗杰·史密斯，出生于美国汽车工业的故乡密执安，16 岁曾当过汽车装配 工，1949 年获密西根大学工商管理硕士学位。随即进入通用汽车公司任海外业务会计。他 凭着自己锲而不舍的干劲和忠实于公司的献身精神，沿着等级阶梯逐步攀登。值得一提的是 史密斯在 60 年代曾参与斯隆的智囊团，从而使他对公司上层机构的内幕和斯隆的组织管理 系统实质有一定了解。罗杰·史密斯受命于危难之际，但却可以借此一展宏愿。① 1981 年 5 月，形势出现了新的转机，迫于华盛顿的压力，日本政府和汽车制造商同意：至 少在 1984 年以前，压缩对美国市场的出口。并保证，如果双方认为有必要给美国汽车商更 多的时间来赶上日本的出口水平，日方将继续增加 1 年的出口限制。尽管有了政府限制进口 的措施，但是史密斯明白，他只有 3~4 年的时间来实施新的战略。错过这个时机，日本汽车 公司将恢复对美国市场的出口攻势，象通用公司这样的汽车制造商就再也没有机会迎头赶上 了。为此，必须加快企业的变革，激发企业创造力。罗杰·史密斯的新战略措施大致可以分 为 3 个阶段。① 1．新战略措施主要是围绕着摆脱公司所处的危机而展开的① 罗杰·史密斯接任之初所面临的棘手问题是：如何为平衡公司的财务削减 30 亿费用预算，并 尽快提供一系列全型号的小汽车来与日本公司抗争。为此，史密斯顶着可能招致社会普遍不 满和激烈批评的压力，在公司进行了大范围的裁员。当