2021-2025 年中国特种线材行业
市场发展战略研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国特种线材行业市场发展战略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场发展战略研究概述 ............................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................8
一、研究原则 ..................................................................................................................................8
二、研究方法 ..................................................................................................................................9
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 ..............................................................11
一、企业市场发展战略的作用 ....................................................................................................11
二、市场发展战略的特征 ............................................................................................................12
三、市场发展战略与企业战略的关系 ........................................................................................13
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 ..............................................................................14
一、重要性 ....................................................................................................................................14
二、研究意义 ................................................................................................................................14
第二章 市场调研：2020-2021 年中国特种线材行业市场深度调研........................................................15
第一节 特种线材概述 ..........................................................................................................................15
一、电线电缆简介 ........................................................................................................................15
（一）电线电缆定义 ....................................................................................................................15
（二）电线结构 ............................................................................................................................15
二、行业基本情况 ........................................................................................................................16
第二节 我国特种线材行业监管体制与政策法规 ..............................................................................16
一、特种线材所处行业分类及依据 ............................................................................................16
二、行业主管部门、监管体制 ....................................................................................................16
（1）行业主管部门 ......................................................................................................................17
（2）行业自律组织 ......................................................................................................................17
三、行业主要法律法规与政策 ....................................................................................................17
（1）法律法规 ..............................................................................................................................17
（2）产业政策及行业规划 ..........................................................................................................18
四、行业技术标准 ........................................................................................................................19
第三节 我国特种线材行业主要发展特征 ..........................................................................................20
一、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................20
二、行业特有的经营模式 ............................................................................................................20
三、行业的周期性、区域性或季节性特征 ................................................................................20
（1）周期性 ..................................................................................................................................20
（2）区域性 ..................................................................................................................................21
（3）季节性 ..................................................................................................................................21
四、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................21
（1）客户壁垒 ..............................................................................................................................21
（2）资质认证壁垒 ......................................................................................................................21
（3）技术工艺壁垒 ......................................................................................................................22
（4）生产管理壁垒 ......................................................................................................................22
（5）资金壁垒 ..............................................................................................................................22
五、特种线材所处行业与上、下游行业之间的关联性及影响 ................................................23
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（1）上游行业与本行业的关联性 ..............................................................................................23
（2）下游行业与本行业的关联性 ..............................................................................................23
第四节 2020-2021 年中国特种线材行业发展情况分析....................................................................23
一、特种线材细分市场分析 ........................................................................................................23
二、行业竞争格局和市场化程度 ................................................................................................24
（1）市场容量大，但集中程度较低 ..........................................................................................24
（2）高端产品竞争门槛较高 ......................................................................................................24
三、行业内主要企业 ....................................................................................................................25
（1）深圳宝兴电线电缆制造有限公司 ......................................................................................25
（2）深圳市沃尔核材股份有限公司 ..........................................................................................25
（3）常熟市景弘盛通信科技股份有限公司 ..............................................................................26
（4）领亚电子科技股份有限公司 ..............................................................................................27
（5）广东日丰电缆股份有限公司 ..............................................................................................27
第五节 企业案例分析：新亚电子 ......................................................................................................28
一、新亚电子在行业中的竞争地位 ............................................................................................28
二、新亚电子的竞争优势 ............................................................................................................28
三、新亚电子的竞争劣势 ............................................................................................................31
第六节 2021-2025 年我国特种线材行业发展前景及趋势预测........................................................32
一、行业发展前景 ........................................................................................................................32
（1）行业监管日益规范 ..............................................................................................................32
（2）下游行业市场空间广阔 ......................................................................................................32
（3）智能制造带来产业技术升级机会 ......................................................................................33
（4）基础材料品种丰富、质量提升 ..........................................................................................33
二、市场供求状况及变动原因 ....................................................................................................33
（1）长期来看供求平衡 ..............................................................................................................33
（2）短期需求结构升级 ..............................................................................................................33
三、行业利润水平的变动趋势及变动原因 ................................................................................34
四、行业发展趋势 ........................................................................................................................34
（1）自主创新能力不断提升，高端产品国产化成为未来趋势 ..............................................34
（2）应用层次不断提高 ..............................................................................................................34
（3）安全、环保标准的提升推动技术发展 ..............................................................................35
五、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................35
（1）自主创新能力弱 ..................................................................................................................35
（2）国际贸易摩擦压力凸显 ......................................................................................................35
第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................36
第一节 市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................36
一、按其性质划分 ........................................................................................................................36
二、按其内容分为 ........................................................................................................................40
三、按产品在市场上的寿命周期划分 ........................................................................................40
第二节 企业市场发展战略选择 ..........................................................................................................40
一、市场主导者策略选择 ............................................................................................................41
（一）不断开拓市场 ....................................................................................................................41
（二）保持市场比率不断升高 ....................................................................................................41
二、市场挑战者应对措施 ............................................................................................................41
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（一）主动出击 ............................................................................................................................41
（二）侧路出击 ............................................................................................................................41
（三）全方位出击 ........................................................................................................................41
（四）“游击战”进攻.....................................................................................................................42
三、市场一般追求者策略 ............................................................................................................42
（一）超级模仿 ............................................................................................................................42
（二）局部超越 ............................................................................................................................42
（三）灵活多样，大胆创新 ........................................................................................................42
四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................42
（一）选择点的重心 ....................................................................................................................42
（二）专业化市场经营 ................................................................................................................43
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 ......................................................................43
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 ........................................................................43
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 ............................44
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 ............................44
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 ........................................................45
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 ..........................................................................46
一、亚马逊：战略的“第一性原理”.............................................................................................47
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲”.........................................................................49
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 ........................................................50
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” .........................................................................................52
五、从终局看布局，以未来定义现在 ........................................................................................53
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 ............................................................................................55
第四章 2021-2025 年中国特种线材企业市场发展战略探讨与建议........................................................57
第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 ..............................................................................57
一、要有潜在的巨大市场 ............................................................................................................57
二、要有良好的风险收益结构 ....................................................................................................57
三、要有实现战略的基础 ............................................................................................................57
四、要有较强的不可替代性 ........................................................................................................57
第二节 2021-2025 年中国特种线材企业市场发展战略建议............................................................58
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................58
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................58
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................58
四、创新经营模式 ........................................................................................................................59
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................59
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................60
七、实施“走出去”战略.................................................................................................................60
八、坚持“五化”发展举措.............................................................................................................60
第三节 促进市场战略性成长的措施 ..................................................................................................61
一、加强市场调研，提高市场反应能力 ....................................................................................61
二、加强市场巡访，规范巡访路线 ............................................................................................62
三、协助市场开发，成为客户顾问 ............................................................................................62
第四节 创新市场管理体系构筑竞争优势 ..........................................................................................63
一、市场管理体系容易犯的毛病 ................................................................................................63
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二、市场管理体系的不断创新 ....................................................................................................64
三、市场管理体系的创新要点 ....................................................................................................64
四、结论 ........................................................................................................................................66
第五节 深度营销中市场维护的成长性战略 ......................................................................................66
一、深度营销成功实施的关键 ....................................................................................................66
二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长 ........................................................................67
三、市场维护重心的转变 ............................................................................................................68
第六节 特种线材企业必须从战略高度重视基础建设 ......................................................................69
一、客户基础 ................................................................................................................................69
二、制度基础 ................................................................................................................................70
三、人才基础 ................................................................................................................................70
四、新技术运用 ............................................................................................................................70
第五章 案例：服装企业市场发展战略借鉴 ..............................................................................................72
第一节 互联网时代下的服装产业发展战略研究 ..............................................................................72
一、互联网时代下的服装产业现状 ............................................................................................72
（一）多家服装品牌施行“缩铺”.................................................................................................72
（二）服装产业迎来“快节奏”.....................................................................................................72
（三）服装产业出现边缘化现象 ................................................................................................72
二、互联网时代下服装产业发展的要点 ....................................................................................73
（一）服装产业的商品管理 ........................................................................................................73
（二）建设服装产品的渠道 ........................................................................................................73
（三）服装产品的市场调查 ........................................................................................................73
（四）服装产品的人资管理 ........................................................................................................73
三、互联网时代下的服装产业发展战略 ....................................................................................74
（一）确保线上线下联合发展 ....................................................................................................74
（二）以消费者需求为主 ............................................................................................................74
（三）建立健全消费者沟通机制 ................................................................................................74
四、结束语 ....................................................................................................................................74
第二节 网络营销背景下服装行业发展模式研究 ..............................................................................75
一、网络营销背景下服装行业发展模式背景分析 ....................................................................75
二、基于网络营销背景下服装行业发展模式特点 ....................................................................76
（一）消费个性化 ........................................................................................................................76
（二）消费多元化 ........................................................................................................................77
（三）消费便捷性 ........................................................................................................................77
（四）消费互动性 ........................................................................................................................78
三、网络营销背景下服装行业发展模式对策 ............................................................................79
（一）提供更具指向性的产品，迎合消費预期 ........................................................................79
（二）创建更具便捷性的机制，保障消费需求 ........................................................................79
（三）建立更具品牌性的平台，给予消费安全 ........................................................................80
（四）健全更具人文性的理念，满足消费观念 ........................................................................80
四、结束语 ....................................................................................................................................81
第三节 中国纺织服装品牌的国际化发展策略 ..................................................................................81
一、本地化策略 ............................................................................................................................82
（一）波司登旗舰店在英国伦敦盛大开业 ................................................................................82
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（二）海澜之家在马来西亚等四国开店 ....................................................................................83
（三）亚光家纺进驻澳大利亚和美国 ........................................................................................83
（四）江南布衣澳大利亚首店落户墨尔本 ................................................................................83
（五）岱银集团投资建设岱银纺织（马来西亚）公司 ............................................................84
（六）华纺股份在越南投资建厂 ................................................................................................84
二、借船出海策略 ........................................................................................................................84
（一）波司登借力速卖通重新返回俄罗斯市场 ........................................................................84
（二）“天猫出海”助波司登挺进澳洲.........................................................................................85
（三）亚光家纺借道沃尔玛走向全球 ........................................................................................85
（四）李宁借道速卖通快速进入智利等国际市场 ....................................................................85
（五）安踏借道冠军体育进入美国市场 ....................................................................................86
三、国际展会推广策略 ................................................................................................................86
（一）波司登在北美国际展会上频频亮相 ................................................................................86
（二）海瀾之家惊艳亮相伦敦男装周 ........................................................................................87
（三）李宁亮相纽约秋冬时装周 ................................................................................................87
（四）三枪内衣亮相纽约时装周秀场 ........................................................................................87
四、海外并购策略 ........................................................................................................................87
（一）安踏收购亚玛芬 ................................................................................................................88
（二）雅戈尔收购 SMART 和新马 ............................................................................................88
五、赞助策略 ................................................................................................................................88
六、国际认证策略 ........................................................................................................................89
七、产品创新策略 ........................................................................................................................89
八、海外媒体传播策略 ................................................................................................................90
第六章 2021-2025 年中国特种线材中小企业市场发展战略探讨与建议................................................91
第一节 新形势下中小企业市场经营战略 ..........................................................................................91
一、集中优势，以专取胜 ............................................................................................................91
二、拾遗补缺，以快取胜 ............................................................................................................91
二、灵活高效，以特取胜 ............................................................................................................92
四、加强协作，以联合取胜 ........................................................................................................92
五、品牌共享,以合作取胜 ...........................................................................................................92
第二节 论我国中小企业市场战略主要问题 ......................................................................................93
一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力 ................................................................93
二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高 ............................................................93
三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强 ....................................................................................94
四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念 ....................................................................94
第三节 中小企业集中型市场战略 ......................................................................................................95
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ........................................................................95
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ........................................................................97
第七章 盛世华研总结 ................................................................................................................................100
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................100
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................100
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................101
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................102
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................102
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二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................102
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................102
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................103
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................103
六、小结 ......................................................................................................................................103
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................104
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第一章 企业市场发展战略研究概述
市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发
生的情况与问题所作的全局性策划。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本特种线材行业市场发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国特种线材业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对特种线
材行业市场发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，为特种线
材行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来市场发展战略提供
可参考的路径与方向。
相信通过本报告对特种线材行业市场发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及市
场发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
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只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本特种线材行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对特种线
材行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
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述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
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第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系
一、企业市场发展战略的作用
市场发展战略对企业营销的指导非常重要。一个没有战略的企业，犹如一条没有舵的船只，永
远不可能行驶。正确制定市场发展战略，对提高企业的市场营销能力具有十分重要的作用，具体表
现在：
(一)市场发展战略指导企业营销持续、平衡地发展市场发展战略是企业营销活动的行动纲领，
它为企业确定一个长远的营销方向和奋斗目标。市场发展战略能够使企业在市场竞争中不至于失去
方向，在营销活动中获得主动权，避免风险；能够协调企业各个经营环节和部门的关系，使企业的
一切活动有条不紊地组织起来，提高企业营销的整体功能，确保企业的营销组合策略实现高效率和
高效益；还能够不断促进企业营销管理水平的提高，避免营销中的短期行为，为企业的长期稳定发
展打下基础。
(二)市场发展战略指导企业从容地应对市场竞争随着商品经济的发展，市场体系不断完善，竞
争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期发展的战略规划与管理。在企业间激烈的“商
战”中，企业面临多种竞争对手的挑战，有“战争”必有“战略”。正确的发展战略可以使企业在
竞争中早作准备，从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手抗衡，在激烈的竞争中立
于不败之地。
(三)市场发展战略指导企业主动地适应需求、引导消费“满足消费者需求”是企业营销活动的
宗旨。现代消费需求呈现多样化、个性化、时尚化趋势，使市场需求更趋于复杂化、多变化。面对
如此市场，企业必须进行战略规划，正确认识和掌握消费需求的动态和趋向，分析和把握企业的市
场机会，及时推出产品或服务，来适应需求，引导消费。企业能否在消费需求变化速度日益加快的
条件下发展，更多地决定于企业发展战略的正确与否。
(四)市场发展战略指导企业有效地调动员工积极性依靠企业的员工群众，充分发挥他们的积极
性与创造性，是企业发展的基本条件。有了市场发展战略可以使企业内部领导与职工统一思想，统
一行动。广大职工了解了营销发展战略就可以明确奋斗目标，就可以产生理想、激励，各司其职，
各负其职，增强企业的凝聚力，为实现企业营销目标作出应有的贡献。日本东芝电气公司总经理土
光敏夫总结自己的经营实践时谈到：一个富有创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向
未来显示出这个企业存在的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。也正是从
这里，人们感到生活的意义。当企业发展战略为职工指明美好的前程并成为他们赞同的目标时，一
定会在员工中产生强大的凝聚力，可以战胜困难，赢得胜利。
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二、市场发展战略的特征
市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营销而作出的整体发展规划。为此，市场发展战略
具有以下主要特征：
(一)长远性
长远性是指发展战略问题事关未来。从时间角度进行分析，市场发展战略着眼于未来，它是从
现实出发，又不为现实所限，而是在科学分析、预测的基础上，对不确定的未来进行规划。市场发
展战略是为企业市场营销在未来一定时期的发展规划目标和方向。所以，发展战略并不具体考虑一
时一地营销活动的得失，它所谋求的是企业长期的根本利益。发展战略目标的实现也并非在短时间
内就可以实现，而需要较长时间的努力。
(二)全局性
全局性是指发展战略问题事关整体。从空间角度进行分析，营销发展战略着眼于企业的整体营
销活动，要解决的是事关企业全局的重大问题。在战略研究中，对企业营销各环节、各部们的分析
是必不可少的，但战略研究不是孤立地看待某个现象或某些部门，而是通过局部的分析和研究，全
面地把握整体的企业营销活动。
(三)指导性
指导性是指发展战略问题事关重要性。从其所起的作用进行分析，营销发展战略具有指导作
用。它不是仅仅规划 3～5 年的一系列数字，也不是对这些预算数据进行合理的解释，而是透过表
象研究实质的、规律性的问题，解决企业营销中的主要矛盾，确定企业营销的发展方向与基本趋
势，也规定了企业具体营销活动的基调。
(四)抗争性
抗争性是指发展战略问题事关企业的市场地位。从矛盾的本质上进行分析，市场发展战略是应
对市场竞争的营销计谋，有市场竞争必有发展战略，发展战略带有抗争性质。在市场经济中，市场
发展战略的抗争性是普遍存在的，要求企业营销规划必须站在战略的高度来把握市场态势，瞄准竞
争对手的战略作出及时反应。
(五)客观性
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客观性是指发展战略问题事关制定的基础。从实践基础上进行分析，市场发展战略是以未来为
主导的，但不是对营销最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出的未来世界，也不是靠最高
决策人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，评估企业自身的经营资源及能力的
客观基础上制定的，市场发展战略应该是一种既体现目标又切实可行的发展规划。
(六)可调性
可调性是指发展战略问题事关反应弹性。从运动的角度进行分析，市场发展战略是在市场环境
与企业营销能力的平衡下制定的。但构成发展战略的因素在不停地变化，外部环境也在不断地运
动，市场发展战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对营销战略的局
部或非根本性方面可以修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平
衡。以上六个方面构成了市场发展战略的基本特征，只有具备了这七个基本方面，才能称作比较完
善的营销战略。如只具备其中的一个或几个方面的特性，充其量只能算作带有战略意义的相关问
题。只有对以上战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。
三、市场发展战略与企业战略的关系
1、市场发展战略必须体现企业战略的本质要求
企业发展战略是企业整体的战略规划，市场发展战略是企业发展战略在市场营销方面的具体
化，是属于企业发展战略，是在企业发展战略的指导下，结合市场营销系统内外环境而制定的。营
销部门根据企业发展战略的本质要求，将企业总的发展战略意图具体化为一定的市场营销目标，并
通过市场发展战略的实施，将市场营销活动纳入企业发展战略所预期的方向和轨道，从而使市场营
销活动符合企业发展战略的本质要求，为实现企业总的战略目标提供重要的保证。
2、市场发展战略是企业战略的核心和基础
企业发展战略是企业总体的经营运筹与计划，涉及的战略是全方位的。在企业众多的发展战略
中，最核心、最基础的应该是市场发展战略。因为，市场发展战略是企业针对复杂的市场环境，为
实现特定的营销目标，即占领市场和开拓市场而设计的奋斗目标和经营方针。对现代企业的经营来
说市场太重要了，企业掌握了市场就能获得主动、获得发展。市场发展战略就是面对激烈的“商
战”，面临各种竞争对手的挑战，运筹谋划从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手
抗衡，在激烈的竞争中立于不败之地。同时，市场发展战略也针对现代消费需求的多样化、个性
化、时尚化的复杂、多变的市场，进行战略规划，把握市场机会，吸引消费者引导消费。
3、市场发展战略确保企业战略目标的顺利实现
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任何的战略都是针对特定系统而策划制定的，目的都在于使其自己的系统运行有明确的目标和
行动方案。市场营销作为企业整体的一个子系统，必须有自己系统的发展战略。但是，市场发展战
略是企业发展战略的延伸和表现。虽然市场发展战略只是指向企业的市场营销系统，规划营销系统
的运行，但其终极目的，无疑是确保企业战略目标的顺利实现。
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场发展战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的
行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。市场发展战略是目标和手段的统一
体。没有目标，就无从制定战略，没有措施，目标也不可能实现。
市场发展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场发展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国特种线材行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业市场发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 特种线材概述
一、电线电缆简介
（一）电线电缆定义
电线电缆是用以传输电（磁）能、传递信息、实现电磁能转换的线材产品。电线电缆可进一步
分为电线和电缆，通常将电压较低且外径较小的产品称为电线，将电压较高且外径较大的输配电线
缆称为电缆。公司的主导产品精细电子线材属于电线类产品。
（二）电线结构
公司生产的精细电子线材通常是由导体、绝缘层、屏蔽层和护套层四部分组成。特殊要求的产
品还有填充料、抗拉元件等构件。
（1）导体
导体是产品实现电流或电磁波信息传输功能的最基本构件。公司的电线导体构件材料主要包括
铜丝和镀锡铜丝。
（2）绝缘层
绝缘层指使用不导电的物质将带电体隔离或包裹起来，以防触电或漏电的一种安全措施。绝缘
层通常以合成或天然的高分子材料为基本成份，在加工过程中可塑化成形，常用的绝缘材料有聚氯
乙烯、橡胶、聚乙烯等。
（3）屏蔽层
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屏蔽层可以减少外部的杂信号对内部信号传输产生干扰或内部线路传输向外散发的信号对其它
组件产生的干扰，利用金属具有的反射、吸收性能，通常选用地线、铝箔、金属编织网作为屏蔽构
件。
（4）护套层
护套层的功能与绝缘层类同，用不导电的物质塑化成形将电线半成品整体包裹起来，除防止触
电或漏电外还要在复杂多变的外部环境长期工作，护套层构件主要材料包括聚乙烯、聚氯乙烯、聚
氨酯和热塑性弹性体等。
二、行业基本情况
随着各类战略新兴产业、高端装备制造业的大力发展与传统产业的转型升级，我国经济社会将
进一步向绿色环保、低碳节能、智能化、信息化的方向发展,各种特殊场所适用的具有独特性能和
结构的线材需求日益增加，其相对于普通线材而言，具有技术含量高、适用条件严苛的特点。特别
是中高端特种线材，国内的生产能力和供给量不能满足实际需求。
自上世纪以来，随着全球范围内的生产和技术转移，我国精细电子线材行业取得长足的进步，
逐步掌握核心的生产技术，形成了较为完善的体系和产业链。随着信息传输的数字化、高速化、广
域化、网络化和宽带化，以及工业自动化进程的推进，终端应用、数据服务器、控制系统对本行业
产品的质量性能要求越来越高。伴随着精细电子线材品质的较快提升，其市场结构发生了深刻变
化，中高端产品已成为市场的趋势。由此可见，下游终端产品及服务的升级对精细电子线材数据传
输品质提出更高要求，订单将向产品质量控制能力强、供货能力强、研发创新能力强的业内龙头企
业集中，预计在未来几年内，行业集中度将逐步提升。
第二节 我国特种线材行业监管体制与政策法规
一、特种线材所处行业分类及依据
根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引（2012年修订）》，特种线材属于“制造业”
（C）中的“电气机械和器材制造业”（C38）。根据《国民经济行业分类和代码》（GB/T4754-
2017），特种线材所属行业分类为“C38电气机械和器材制造业”大类下的“C3831电线电缆制
造”。
二、行业主管部门、监管体制
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（1）行业主管部门
电线电缆行业为电气机械和器材制造行业的配套产业，已形成了在国家宏观经济调控下遵循市
场化发展的行业管理体制。国家发展和改革委员会下属的产业发展司对电线电缆行业进行宏观管
理，其职责包括拟定并组织实施电气机械行业的发展战略与整体规划，把握产业结构调整方向，平
衡产业布局，研究拟定、修订产业政策并监督实施，审核行业重大项目，加强对相关行业协会的业
务指导等。此外，国家市场监督管理总局、中华人民共和国应急管理部、中华人民共和国生态环境
部等部门分别负责生产许可、安全和环保等方面的监管工作。
（2）行业自律组织
目前，我国电线电缆行业的自律组织为中国电器工业协会电线电缆分会和中国电子元件行业协
会光电线缆及光器件分会，新亚电子所属细分行业精细电子线材行业的自律组织为中国电子元件行
业协会光电线缆及光器件分会。行业自律组织的主要职能在于贯彻执行国家的政策法令、协助政府
进行自律性管理，代表和维护行业的利益及会员企业的合法权益，组织制订行业共同信守的行规行
约，为企业提供信息、技术引导服务，构筑行业内、外交流平台等。
三、行业主要法律法规与政策
（1）法律法规
电线电缆行业发展受国家发布的《产业结构调整指导目录》、《中国电线电缆行业“十三五”发
展指导意见》等政策文件的指导，同时受相关部门、行业有关规定的约束。主要政策法规如下表所
示：
序号 名称 颁布部门 实施时间 主要内容
1
中华人民共和国安
全生产法
第九届全国人民代
表大会常务委员会
2002 年 11 月
1 日
为了加强安全生产工作，防止
和减少生产安全事故，保障人
民群众生命和财产安全，促进
经济社会持续健康发展，制定
本法。
2
中华人共和国产品
质量认证管理条例
中华人民共和国
国务院
2003 年 11 月
1 日
为了规范认证认可活动，提高
产品、服务的质量和管理水
平，促进经济和社会的发展，
制定本条例。
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3
强制性产品认证管
理规定
国家质量监督检验
检疫总局
2009 年 9 月
1 日
为规范强制性产品认证工作，
提高认证有效性，维护国家、
社会和公共利益，根据《中华
人民共和国认证认可条例》等
法律、行政法规以及国家有关
规定，制定本规定。
4
强制性产品认证实
施规则一电线电缆
产品
国家认证认可监
督管理委员会
2014 年 9 月
1 日
本规则基于电线电缆产品的安
全风险和认证风险制定，规定
了电线电缆产品实施将执行产
品认证的基本原则和要求。
5
电线电缆产品生产
许可证实施细则
国家市场监督管理
总局
2018 年 12 月
1 日
在中华人民共和国境内生产本
细则规定的电线电缆产品的，
应当依法取得生产许可证，任
何企业未取得生产许可证不得
生产本细则规定的电线电缆产
品
（2）产业政策及行业规划
电线电缆产品广泛应用于国民经济各个部门，为各个产业、国防建设和重大建设工程等提供重
要的配套支持，是现代经济和社会正常运转的基础保障。近年来，各级政府相继出台了一系列促进
行业发展的相关政策。
序号 政策 颁布部门 出台时间 相关内容
1
《关于促进电线
电缆产品质量提
升的指导意见》
国家质量监
督检验检疫
总局、工业
和信息化部
等 6 部门
2011 年 10
月
建立实施电线电缆产品质量综合整治长效
机制，通过落实企业质量安全主体责任、
完善产业政策约束机制、优化产业结构、
改善市场竞争环境、强化质量诚信建设，
进一步提升企业质量自律水平、政府监管
水平、行业发展水平和产品总体质量水
平。
2
《国务院办公厅
关于印发贯彻实
施质量发展纲要
2014 年行动计
划的通知》
国务院 2014 年 4 月
（二）加强消费品等重点产品质量安全监
管。突出对儿童用品、车用汽柴油等消费
品的监管。探索建立消费品质量市场反溯
机制。完善消费品风险和产品伤害监测体
系及预警平台建设。开展农资、电线电缆
等产品专项整治。
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3
《国民经济和社
会发展第十三个
五年规划纲要》
国务院 2016 年 3 月
以提高制造业创新能力和基础能力为重
点，推进信息技术与制造技术深度融合，
促进制造业朝高端、智能、绿色、服务方
向发展，培育制造业竞争新优势。要全面
提升工业基础能力，加快发展新型制造
业，推动传统产业改造升级。
4
《中国电线电缆
行业“十三五''发
展指导
意见》
中国电器工
业协会电线
电缆分会
2016 年 9 月
“十三五''战略任务包括将发展的基点放在
创新驱动上，将提高创新能力摆在首要位
置上；持续推进产业结构优化升级，打好
化解行业痼疾的攻坚战；全面提升质量品
牌建设，解决行业由大变强的当务之急；
创新融合绿色发展协同引领，大力提升产
业成长空间；从战略高度积极推进国际合
作和国际化发展，善用全球禀赋促进发展
以及人才为本、文化引领发展，夯实发展
的软实力等六个方面。
5
《“十三五''国家
战略性新兴
产业发展规划》
国务院
2016 年 11
月
加快发展壮大包括高端装备在内的战略性
新兴产业：促进高端装备与新材料产业突
破发展，引领中国制造新跨越。
6
《中国光电线缆
及光器件行业
“十三五”发
展规划纲要
（2016-2020）》
中国电子元
件行业协会
2016 年 5 月
目前，我国光电线缆组件行业综合技术水
平及竞争力明显呈现两级分化，大多数企
业技术水平处于低端，产品附加值低，企
业竞争力较弱；而少数企业无论生产规
模、技术水平、创新能力都已达到或基本
达到国际先进水平且具有较强的综合竞争
力。
从政策层面来看，《关于促进电线电缆产品质量提升的指导意见》有力地推动了我国电线电缆
行业向品牌化、质量化良性发展。《中国电线电缆行业“十三五”发展指导意见》从战略高度积极
推进国际合作和国际化发展，推动了我国电线电缆行业向着绿色环保、科技创新方向发展。
受《中国电线电缆行业“十三五”发展指导意见》、《中国光电线缆及光器件行业“十三五”发
展规划纲要（2016-2020）》等国家相关政策推动，以及工业机器人、医疗通讯、智能装备、新能源
汽车等下游应用行业快速发展的影响，我国电线电缆行业需求将持续增长。
四、行业技术标准
电线电缆产品种类繁多，在国民经济中具有重要的地位和作用，因此关于电线电缆的标准也有
很多。我国现行的电线电缆行业标准架构由国际标准、国家标准、行业标准、企业标准等四级构
成。国家标准由国家标准化管理委员会制定；行业标准的制定工作由国家发改委负责，国家发改委
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委托中国电器工业协会对电线电缆行业标准制定过程的起草、技术审查、编号、报批、备案、出版
等工作进行管理。根据工标网数据，截止 2019年底，现行有关电线电缆的国家标准 57项，地方标
准 10项，行业标准 129项。
第三节 我国特种线材行业主要发展特征
一、行业技术水平及技术特点
电线起源于 19世纪中期，从技术发展上来看现在已经进入成熟阶段，但受下游行业新产品的
不断涌现，目前在应用层面仍处于持续创新的状态，例如通讯传输速率的提高、耐温及耐腐蚀的性
能要求、新型环保材料的应用等均会导致线材应用领域的推陈出新。
从世界电线技术的发展来看，目前及以后一段较长时间内，评价电线产品技术水平的标准主要
为阻燃性能、设计精度、耐高低温、耐弯折、耐腐蚀、信号传输速率、材质环保节能等。近年来，
我国电线行业整体技术水平取得了明显进步，导体材料、绝缘材料和加工工艺等与国际基本接轨，
但受制于关键材料技术和产业化能力还较落后，高端产品工艺能力和自主创新能力不足，我国电线
技术水平与国际先进水平还有较大差距。国内企业必须通过不断自主创新，提高产品技术含量，逐
步形成高端产品的进口替代，努力推动高端精细电子线材国产化进程，形成企业的核心竞争力。
二、行业特有的经营模式
铜作为电子线材厂商生产成本中占比最高的材料，对产品销售价格的影响较大。因此，在确定
产品价格时需要明确铜价的确定方式。同时，由于铜价较高，电子线材厂商大多采取原材料轻库存
策略，实行“以销定产”为主、“计划生产”为辅的生产模式。
终端客户对部分电子线材产品提出定制化要求，尤其在产品应用领域相对高端的情况下，不同
客户对于线材电阻性能、绝缘及护套配方等要求存在差异，尤其会针对线材特殊的应用环境提出独
一无二的工艺、配方要求。因此行业针对不同客户的需求会形成定制化生产的模式。
三、行业的周期性、区域性或季节性特征
（1）周期性
电子线材产品作为国民经济发展的配套行业，应用领域十分广泛，涉及家用电器、计算机、智
能化办公、工业控制设备、汽车电子、数据服务器及新能源科技等行业。当宏观经济环境向好、持
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续增长时，电子线材的市场需求迅速增长；当经济增长缓慢时，电子线材的增速也会随之放缓。
（2）区域性
电子线材需求与经济发展及下游行业发展状况高度相关，其业务规模和发展水平主要依赖于所
在区域的经济发展程度。国内电子线材企业主要分布江苏、浙江、广东、山东等地，其中华东、华
南地区是我国电线行业最大的生产基地，并且该地区的生产状况和技术水平几乎代表了我国电线行
业的发展水平。
（3）季节性
电子线材产品广泛应用于国民经济发展的各个领域，季节性由其对应的不同下游行业来决定。
电子线材行业下游行业众多，其不具备明显的季节性特征。
四、进入本行业的主要障碍
（1）客户壁垒
电子线材产品质量的优劣直接影响着终端产品的功能，电子线材终端客户对二级供应商一一电
子线材生产厂商的产品质量保证能力和持续供货能力有较高要求，因此，只有经过终端客户对供应
商的生产能力、管理能力、质量控制、企业信誉等方面进行考核，履行严格的验厂程序后，那些具
备一定规模生产能力、科学高效的管理能力、严格的质量控制体系，以及在业内拥有良好信誉和品
牌知名度的大中型电子线材制造商，才有机会进入知名终端客户的供方名录。
进入终端客户合格供应商体系，除了需要按照专业线材标准通过第三方检测外，还须满足客户
的特殊技术要求。合格供应商的认证周期较长，认证程序复杂。线束厂的线材只能来源于已进入供
方名录系统范围内的线材供应商，否则终端客户不予认可。因此，线材供应商进入终端客户的供应
商名录后，通常会保持稳定持续的供货关系。
双方建立合作关系后，为保证产品一致性和供货的稳定性，终端客户一般不会轻易更换供应厂
商，即使产品更新换代时，仍会优先选择原线束生产商及其线材供应商，一起同步研发，合作粘性
较强。新进入厂商难以在短时间内获得终端客户的产品认同，取得其认可需要长期的行业积累。
（2）资质认证壁垒
国家规定电线电缆行业内符合《电线电缆产品生产许可证实施细则》规定的产品需要取得生产
许可证。从事强制性认证的产品生产，则必须获得中国质量认证中心的 CCC认证。
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同时，对于销往特定市场的产品，还需要取得相应的特定资质和认证，如美国市场认可的 UL
认证或 ETL认证、日本市场认可的 JET认证、德国市场认可的 VDE认证等。对于行业新进入者，较
难在短时间内取得以上资质认证。
（3）技术工艺壁垒
电线电缆的生产过程涉及结构设计、自动化、品质管理、材料科学、电气工程、工业设计等多
个领域，对产品的外形尺寸、内部加工单元、绞合张力、线径大小等加工精度有非常高的要求，对
其整体的硬度、延展性、护套厚度等指标也有严苛的标准，且生产工艺流程多，技术门槛较高，特
别是高频数据线材及特种线材产品的生产，涉及到膜贴合技术、高分子材料的配方改进及创新、产
品结构的优化设计、复合屏蔽等一系列加工工艺技术。
随着下游制造业自动化生产的大面积推广和新加工工艺的出现，对电线产品品质的可靠性和一
致性提出更多的要求，产品要适应震动、摩擦、油污、高温、寒冷和电磁辐射等各种复杂条件的工
作环境。行业内企业通过多年积累，已建立相对完善的产品设计体系，累积了大量制造经验、技术
诀窍，能根据生产工艺需要对设备进行定制化改良，并通过与终端客户的长期合作，具备了根据客
户需求快速调整产品和服务的能力。
新进入行业内的企业很难在短期内全面掌握行业所涉及的技术并生产出符合质量要求的产品。
（4）生产管理壁垒
电子线材产品品种多样，从生产计划、材料采购、备货、组织生产、售后服务等各个环节必须
组织协调妥当，才能实现高效率、低成本、高质量、柔性化生产。合理且精细的生产计划可以保证
相同规格电子线材的连续生产，减少规格和
颜色的切换次数，从而最大程度的降低废品率和生产成本；同时生产计划部门根据下游客户的
订单数据分析常规线材的种类和用量，提前生产备货，提高生产效率；精细的生产规划安排可以降
低库存原材料和成品量，凭借较低的安全库存量维持高效的连续生产，规避铜价波动带来的存货减
值风险。对于电子线材生产企业来说，精细化的企业生产管理能力需要领先的行业地位和长时间的
积累。
（5）资金壁垒
电子线材生产企业需要购置高端精密生产设备，设立专业的检测机构，引进专业技术人才等，
在生产经营过程中还需要大量、持续的资金支持。电子线材产品中金属原材料成本占比 60%以上，
主要原材料铜丝的价值较高且采购货款账期较短，对价格波动敏感，需要占用大量流动资金，这就
要求企业必须拥有充足的营运资金，保证生产的正常运行。因此，新进入厂商想要迅速进入市场，
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则需要较强的资金实力。
五、特种线材所处行业与上、下游行业之间的关联性及影响
（1）上游行业与本行业的关联性
电子线材行业的上游原材料包括铜、铝、PVC粉、增塑剂等，其中铜、铝是最重要的基础材
料，占原材料成本的比重较高，上游铜、铝价格受宏观经济的影响较大，其价格的波动会对企业的
生产经营造成较大影响，其余辅料对线材的价格波动影响较为有限。
（2）下游行业与本行业的关联性
由于电子线材行业属于制造过程的中间产业，下游产业的需求状况直接影响到电子线材行业的
需求。作为元器件中的重要材料，电子线材生产厂商一般直接向线束和连接器加工厂商供货，线束
加工厂商完成加工组装后再向终端品牌厂商供货。电子线材行业终端应用领域包括家用电器、计算
机、智能化办公、工业控制设备、汽车电子、数据服务器及新能源科技等，同时全球范围内快速发
展的智慧医疗、机器人产业等更是电子线材行业持续延伸的领域，下游行业的需求将反过来决定上
游市场的增长速度和技术发展方向。
第四节 2020-2021 年中国特种线材行业发展情况分析
一、特种线材细分市场分析
高端装备制造业是“中国制造 2025”中涉及的重点行业之一，是推动工业转型升级的引擎，
行业的技术水平决定着国民经济各行业的装备水平，进而决定各行业的发展水平。从经济发展规律
角度看，一个国家或地区在工业化中后期向后工业化阶段转变的过程中，以煤炭、有色、钢铁为代
表的传统重工业向以高技术、高端装备等为代表的新兴产业转变。当前，我国正处于从工业化中后
期向后工业化转变阶段，高端装备制造在国民经济中的地位日益凸现。从全球来看，主要发达国家
纷纷将高端装备制造作为着力点，加大战略布局力度，抢占全球科技和产业竞争的制高点，重塑国
家竞争优势。美国的先进制造战略、德国的工业 、日本的机器人新战略等，都致力于促进先进
制造技术与信息技术融合，聚焦发展高端装备。
以含氟聚合物作为绝缘的特种线材具有优异的电气性能、机械性能、耐气候性、阻燃性等特
点，在航空航天、电子通信、武器装备、生物化工、交通能源等各个领域广泛使用。
近年来，我国特种线材从标准、工艺、材料及设备等各方面取得了长足的进步，技术水平与国
际先进水平差距在逐步缩小，但高端产品仍然依赖进口。随着国家对装备“自主、可控、可靠”的
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要求不断提高，提供性能更优良、质量更可靠、性价比更高的特种线材是装备产业乃至国家安全的
需求，逐步替代进口是未来一段时间市场发展的主要目标。
二、行业竞争格局和市场化程度
（1）市场容量大，但集中程度较低
根据中国电器工业协会电线电缆分会 2016年 9月发布的《中国电线电缆行业“十三五”发展
指导意见》，我国电线电缆行业规模以上企业数量至“十二五”末已达 4,075家，绝大多数厂商规
模较小，虽然行业集中度有所提升，但整体仍相对较低。市场上低端产品供给过剩，而高质量、高
附加值的线材产品有效供给不足。
在消费电子线材行业，我国生产企业数量多、规模小、集中度低，大企业所占市场份额不超过
2%，高端产品竞争力低，产品同质化、功能单一化情况严重,“价格战”成为了众多厂商的主要竞
争手段。
（2）高端产品竞争门槛较高
现阶段我国本土大型企业十分重视高端电线电缆领域的投入，精耕细作，市场份额也在稳步提
升。但由于行业整体先进材料技术研究和产业化能力相对落后，自主创新能力薄弱，与国外工业发
达国家的柔性化、智能化、集成化生产模式相比存在差距，高端电线电缆的进口替代仍然需要业内
领先企业继续加大研发和技术创新投入，不断抢占和突破市场空间。
全球计算机及消费类电子内部连接线竞争格局及前五大排名
排名 公司名称 主要生产基地
1 美国百通电线电缆公司 美国/中国
2 新亚电子股份有限公司 中国
3 日立金属株式会社 中国/日本/泰国
4 深圳宝兴电线电缆有限公司 中国
5 美国南线铜业公司 美国
信息来源：中国电子元件行业协会信息中心
中国计算机及消费类电子内部连接线竞争格局及前五大排名
排名 公司名称 生产基地
2021-2025 年中国特种线材行业市场发展战略研究报告
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1 新亚电子股份有限公司 温州
2 深圳宝兴电线电缆有限公司 深圳/苏州
3 乐庭电线工业（惠州）有限公司 惠州
4 常熟市景弘盛通信股份有限公司 常熟
5 领亚电子科技股份有限公司 深圳/东莞
信息来源：中国电子元件行业协会信息中心
三、行业内主要企业
新亚电子在消费电子线材领域精耕细作二十多年，不断积累品牌口碑和声誉，与终端客户建立
并保持长期稳定的合作关系，拥有较高的市场份额，具有较强的竞争优势。除新亚电子外，其他在
精细电子线材领域的主要企业如下：
（1）深圳宝兴电线电缆制造有限公司
深圳宝兴成立于 1988年 3月，注册资金 1,万美金，位于深圳市宝安区沙井街道办沙井
路步涌同富裕工业园。公司产品线包括电源线、电子线、通讯线、医疗线、汽车线、室内光缆、太
阳能电线等项目，每年为客户提供超过 150万公里的电器装配线缆。
（2）深圳市沃尔核材股份有限公司
2012年，沃尔核材收购乐庭电线有限公司旗下多家子公司，目前电线电缆领域子公司主要包
括深圳市沃尔特种线缆有限公司、乐庭电线工业（惠州）有限公司、惠州乐庭电子线缆有限公司、
乐庭电线工业（常州）有限公司和乐庭电线（重庆）有限公司，从事线材产品研发、制造和销售。
① 基本财务数据
根据沃尔核材 2020年半年报披露的报告分部财务信息，其电线分部相关情况如下：
单位：万元
2020 年 1-6 月份 2020 年 6 月 30 日
项目
营业收入 营业成本 资产总额 负债总额
电线分部 47, 37, 88, 33,
② 经营情况
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沃尔核材电线电缆业务主要应用于消费电子领域。2020年 1-6月份，电线产品实现营业收入
45,万元，比上年同期下降了 %。
③ 研发水平
公司电线产品已从电子消费领域逐步向高速通信、汽车及自动化等应用领域转型，并取得了一
定成效。未来公司将持续加大在电线设计及工艺技术、无卤阻燃辐射改性材料等方面的研发投入，
凭借已有的品牌和市场，争取在电线行业取得跨越性发展。
电线产品方面，完成多款第三代核电站用 K3类电缆聚烯烃胶料的制备，分别应用到线缆内绝
缘、外绝缘、辐照交联护套及热塑性护套，测试材料全性能合格；完成 56Gbps高速机内线开发，
已小批量试单。
（3）常熟市景弘盛通信科技股份有限公司
景弘盛成立于 2006年 8月，总股本为 12,000万元，位于常熟市虞山高新技术产业园柳州路 8
号。公司主要从事高频高速、消费电子、新能源汽车、太阳能光伏及医疗、工业控制等电线电缆的
设计、研发、生产和销售。
①基本财务数据
景弘盛 2020年半年报披露的财务信息如下：
单位：万元
2020 年 6 月 30 日 2020 年 1-6 月份
公司名称
总资产 净资产 营业收入 净利润 研发费用
景弘盛 34, 21, 24, 2,
②经营情况
2020年 1-6月份，景弘盛实现营业总收入 24,万元，比上年同期增加了 %，实现
净利润为 2,万元，比上年同期增加了 %。
③研发水平
景弘盛在现有电缆产品的基础上，重点加大了对数据中心应用以及消费终端应用高速线、工业
控制和 5G领域的应用电线电缆进行研发，与汽车工厂、连接器和通讯行业厂家进行合作，开发电
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动汽车充电桩系列电缆、电动汽车车内高压连接电缆、机器人手臂及拖链电缆和光纤复合电缆等电
缆。
（4）领亚电子科技股份有限公司
领亚电子成立于 1999年 8月，总股本为 8,580万元，位于东莞市松山湖高新技术产业开发区
工业西四路 2号。公司主要经营电子计算机外部设备及其配件、通信传输设备及其配件、消费类电
子产品及其配件、汽车零配件、家用视听设备及其配件、光纤、光缆、精细电子线、数据电缆、环
保塑料及精密连接器的制造与销售。
（5）广东日丰电缆股份有限公司
日丰股份成立于 2009年 12月，总股本为 17,万元，位于广东省中山市西区广丰工业
园。公司主要从事电气设备和特种装备配套电缆的研发、生产和销售，产品主要包括空调连接线组
件、小家电配线组件、特种装备电缆和其他电缆四大类，并广泛应用于家用电器、机器人、风力发
电、海洋工程、港口机械、建筑机械、造船业、电动工具、仪器仪表、计算机通讯控制等领域。
①基本财务数据
日丰股份 2020年半年报披露的财务信息如下：
单位：万元
2020 年 6 月 30 日 2020 年 1-6 月份
公司名称
总资产 净资产 营业收入 净利润 研发费用
日丰股份 129, 97, 72, 5, 2,
②经营情况
2020年 1-6月份，日丰股份营业收入 72,万元，比上年同期上升 %，实现归属于上
市公司股东的净利润 5,万元，比上年同期下降 %。
③研发水平
日丰股份研发低成本、高质量的原材料配方，可以在保证产品质量稳定可靠的基础上降低产品
成本；另一方面投入研发高端及特种电线电缆和特殊材料配方，致力改造并引进高效能生产设备，
提高生产效率。
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第五节 企业案例分析：新亚电子
一、新亚电子在行业中的竞争地位
公司专注于深耕精细电子线材二十多年，本着“匠心制造、追求卓越、成就客户、至臻共赢”
的经营理念，面向国际高端市场，紧跟行业发展趋势，积极研发、应用新材料和新工艺，取得国际
上主要的产品认证和体系认证，满足国内外知名终端客户的高标准要求，积累具备生产符合全球主
要发达国家标准的精细电
子线材的能力，形成了具有新亚特色的高效生产体系和质量管理系统，设立 CNAS实验室对产
品进行全方位检测检验，保障产品的可靠性和一致性，为客户提供优质产品和精准服务，赢得国内
外知名终端客户的高度认可，在细分行业中树立起良好的品牌形象和信誉口碑。有了优质产品和良
好信誉，部分客户会主动要求公司务必保障其线材供应，参与其新产品的同步研发，公司与客户保
持良好的合作粘性，跟随客户不断提升、共同发展。公司主导产品于 2018年荣获中华人民共和国
工业和信息化部、中国工业经济联合会颁发的《制造业单项冠军产品证书（2019年-2021年）》；
2019年 7月，公司荣获中国电子元件行业协会颁发的“2019年（第 32届）中国电子元件百强企业
第五十九名”证书，并列为“盈利能力前十强之第八位”。
在国内市场上，公司不断深入挖掘客户需求，加大研发投入，并迎合市场需求变化趋势，根据
下游反馈的加工使用情况，及时进行改进产品工艺和性能改进,公司以优质的产品质量、快速响应
的技术服务获得了国内客户的认可，与海信、海尔、格力、美的、浪潮、阿特斯等国内知名终端客
户均建立了长期稳定合作关系。
在国际市场上，公司产品凭借可靠性优、一致性好和性价比高的产品得到美国、德国、加拿
大、日本等多国的认证，成功进入包括 LG、三星、夏普、佳能、史丹利、戴尔、惠普、思科、通
用等制造业知名跨国巨头合格供应商体系，向其海内外一级供应商出口电子线材，在海外市场积累
了较多的优质客户。
二、新亚电子的竞争优势
1、完善的认证体系确保产品满足不同需求、实现公司的持续改进
公司自成立以来便将产品质量管控贯穿于生产经营的各个环节，坚持以产品质量维系公司声誉
和品牌形象。公司通过 ISO13485医疗器械质量管理体系认证和 IATF16949质量管理体系认证，相
对于 ISO9001体系，IATF16949质量管理体系对企业的管理和产品质量提出了更高的要求。公司主
要产品先后通过了美国 UL、加拿大 CSA、德国 VDE、中国 CCC、韩国 KC、德国 TUV＞日本 JET和美
国 ETL等认证，认证覆盖范围广泛，能够有效满足客户的不同需求。
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UL等认证机构的定期现场检查、市场随机抽检、下游客户抽检等多轮持续生产检查、品质检
测，促使公司持续改进，在不断强化产品质量控制以持续满足认证标准的前提下，优化生产工艺、
突破技术瓶颈、攻克行业难题，有效降低生产成本，从而为客户提供可靠性优、一致性好、性价比
高的产品，逐步形成公司的核心竞争力。
此外，公司在精细电子线材研发、制造、销售过程中充分考虑对环境的影响，通过了
ISO14001环境管理体系认证，并先后取得了索尼的“绿色伙伴”认证、佳能的“环境评价”认证
等业内知名终端客户环保认证体系。同时，公司线材达到国际多项环保要求，满足包括 RoHS、
REACH在内的多项环保条例。
2、 卓越的生产和质量管理提升生产及交货效率、确保产品品质的可靠性和一致性
公司秉持“追求卓越”的经营理念，非常重视生产管理效率的提高和产品质量的提升，逐步建
立和完善了具有新亚特色的高效生产和质量管理系统。
公司引入 MES系统，使排产计划管理、库存管理、质量管理、工资核算管理、设备维修管理等
自动执行或数据化抓取，实现作业方式智能化、人力资源节约、生产效率提高、产品可追溯性强、
交付周期缩短。凭借庞大的产品销售数据和较高的细分市场占有率，在 MES系统的支撑下，公司对
历史订单数据进行分析，针对常规线材设立芯线储备仓库，能够及时应对客户需求，减少生产过程
中更换线材规格和颜色的次数，降低废品率，提高生产效率。生产效率的提升最终体现在订单交付
周期的缩短，行业竞争对手常规线材产品从接到订单到安排生产再到品检出货周期一般为 1-2周，
公司只需要 3-7天即可完成。
公司在采购、生产、售后服务等环节制定了严格的质量控制标准，建立了高效的质保体系，践
行“第一次就做好”的质量方针，在生产过程进行全方位品质管控，确保产品的一致性和可靠性，
以满足各应用领域对于线材精密度、传输效率、耐久性、抗干扰、阻燃性、抗冷热、抗油污、衰减
速度、柔韧性等诸多方面的严苛要求。在完成产品生产制造后，公司还会进行售后跟踪，为客户提
供技术支持,及时、快速地解决客户在使用中的需求。
对订单的快速生产、及时发货、精准的售后服务，产品品质的可靠性和一致性，使得公司在下
游客户中获得了良好的口碑和信誉。
3、 CNAS实验室为新品研发及产品认证提供全方位检测检验服务
检验检测能力是生产型企业把控自身产品质量和性能的核心手段，公司检测中心为公司内部实
验室，成立之初主要为公司线材原材料和产品进行质量把关及提供品质佐证。发展至今，检测中心
主要为公司新产品的开发及产品认证提供性能数据，检测中心于 2012年 9月获得 CNAS实验室认可
证书后，具备了作为独立第三方机构对其他客户提供相同项目检测服务的能力，可以提供线材产品
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使用性能、环保要求及产品认证等全方位检测服务。
4、 先进的生产制造技术为客户提供差异化解决方案
公司自成立以来一直秉持“匠心制造”的经营理念，专注于中高端精细电子线材产品的技术研
究和工艺探索。经过多年的积累，公司通过采用和改良先进的制造设备，掌握了绞线、押出等核心
技术，有效地提高了生产速度及材料的利用率，解决了多项行业内的生产难题，保证了产品质量，
并在一定程度上打破了原有高端线材领域的国外品牌垄断局面，实现国产精细电子线材的进口替
代。部分先进的制造技术如下：
① 通过对铜丝绞距控制、绝缘层胶料硬度调整、押出放线轮组组合、收线轴芯尺寸调整等一
系列组合措施，有效解决电子线材在客户高速裁线时电线容易卡顿乱线的行业难题；
② 通过采用主动或被动的并丝放线方式，有效提升束丝速度、降低断头率；
③ 公司应用自有专利技术对 PVC绝缘材料进行精确配比，使线材满足电路板焊接的耐温要
求，克服了通过辐照工艺形成热固性材料带来的产品价格高、交货慢等问题。
经过 20多年的发展，公司培养并建立了稳定的技术研发团队、制定了行之有效的研发和创新
管理的激励机制，核心技术人员在本行业拥有 10年以上工作经验，沉淀了先进实用的专用技术和
技术诀窍，以及高效精密的生产工艺，能够积极响应客户需求，牢牢把握产品和市场的发展方向。
截至本招股说明书签署日，公司已经获得 33项发明和实用新型专利，公司稳定高速的 SAS连
接线（立项编号：浙经信技术（2018）275号）经浙江省经济和信息化委员会确认，符合省重点高
新技术产品验收要求，验收通过。
5、 与知名终端客户共同成长，形成了稳定的合作关系
公司产品的终端客户会对上游线材供应商进行严格的检测甄选，产品质量过硬和品牌形象良好
的线材厂商才可能进入其合格供应商体系的范围，线束和连接器厂商只能选择范围内的供应商采购
线材。一旦进入终端客户的供方体系，有利于与线束厂商和终端客户形成稳定的长期合作关系。
品牌经过多年的市场考验和积累，已在终端客户中获得相当的知名度
和影响力，赢得了客户的高度认可。2017年，公司在全球计算机及消费类电子内部连接线领
域排名第二，在中国计算机及消费类电子内部连接线领域排名第一，处于行业领先地位。凭借领先
的生产制造能力、可靠的产品品质和专业精准的服务，公司所生产的电子线材产品已被国内外家用
电器、计算机、智能化办公、工业控制设备、汽车电子、数据服务器及新能源科技等行业巨头广泛
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采用。
公司产品的终端用户包括海信、海尔、格力、美的、LG、三星、夏普、奥
克斯、松下、大金、索尼、佳能、美菱、史丹利、戴尔、惠普、浪潮、思科、通用、长安汽
车、长城汽车、阿特斯等国内外知名厂商，优质的客户资源为公司未来的发展奠定了坚实的基础。
近年来，下游行业创新速度越来越快，产品更新换代周期加快。作为细分行业龙头企业，公司
具备较强的研发创新和快速反应能力，能够与一级供应商、终端客户同步设计开发，提供适用于不
同终端产品的差异化解决方案。公司长期坚持以市场需求为导向，快速精准挖掘下游市场需求痛
点，提前做好产品规划和资源储备，确保客户能实现一站式采购，且产品品质能持续满足下游客户
对电子线材越来越高的要求，体现了较强的客户粘性。
6、规模化效应实现成本管控、提升利润水平
凭借丰富的产品体系和完善的质量管控系统，公司生产规模和市场份额逐步
扩大。2018年，公司主导产品荣获中华人民共和国工业和信息化部、中国工业经济联合会颁
发的《制造业单项冠军产品证书（2019年-2021年）》。
公司具备大规模的生产经营能力，更容易获得产业链终端客户的认同，对上、下游具有较强的
议价能力，且规模效应可有效降低产品生产成本，提升产品利润水平。规模化、集约化带来的成本
优势可有效提升公司在电子线材行业内的市场竞争力。
7、产品种类齐全，满足客户多样化需求
公司生产的产品能覆盖下游众多终端行业的各种需求，提供多种精细电子线材产品，能满足国
际标准、德国标准、日本标准、美国标准、中国标准等多种标准的要求。公司产品的种类齐全，能
满足线束厂商的综合需求，实现不同规格线材的一站式供应，有利于深化与客户的合作基础，建立
长期稳定的合作关系。同时，广泛的应用领域可以抵御单一行业不景气带来的经营业绩波动风险。
三、新亚电子的竞争劣势
1、 融资渠道单一
公司的融资渠道单一，主要依靠企业自身积累、股东投入及银行贷款，解决企业运营、技术改
造、新产品开发及市场开拓所需资金。企业资金规模及流转效率对公司的运营能力有着较大的影
响，限制了公司的快速发展。
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2、 产能受限
公司在生产能力、产品质量、供货速度及技术创新能力等多方面均具有较强的竞争能力。公司
目前厂区面积较小，产能有限，无法满足客户阶段性突发需求,限制了公司的迅速发展。公司急需
新征土地建设新型智能标准厂房和技术研发中心，扩大产能、转型升级，不断满足下游客户和终端
客户对精细电子线材日益增长的需求。
第六节 2021-2025 年我国特种线材行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）行业监管日益规范
2011年 11月，国家质检总局、工信部、机械工业联合会、国家电网等单位在安徽无为召开中
国电线电缆产品质量提升工作会议，并发布《关于促进电线电缆产品质量提升的指导意见》，提出
加大规范市场行为的力度，促进公平竞争，制止低价销售，规范行业秩序。2014年 5月 7日，国
务院办公厅正式印发《国务院办公厅关于印发贯彻实施质量发展纲要 2014年行动计划的通知》，明
确将电线电缆行业质量监管放入“加强重点领域质量安全监管”范围；同时，该文件第二点为“加
强消费品等重点产品质量安全监管”，其中，重点提到电线电缆行业，将电线电缆定位为仅次于食
品农产品的重点监管行业，并对其开展专项整治。这将进一步推动市场整体产品质量的提升，带动
整个行业由产品技术含量低、恶性价格竞争转向高端精密化的品质和服务竞争，促进了行业的良性
发展。
（2）下游行业市场空间广阔
随着“十三五”规划等国家政策的推进，电线电缆行业的下游市场愈发广阔。在家电领域，城
镇化仍在继续，人均消费支出持续提升，在消费升级的背景下高端家电设备需求不断攀升；在通信
产业领域，云计算催生了规模化的数据中心建设，给服务器企业带来了巨大的发展空间和市场机
会；在工业制造领域，利用“互联网+”通信技术积极支撑和服务互联网和智能制造，基于工业机
器人构建智慧工厂；在汽车领域，随着电子技术快速发展和人工智能的深入应用，汽车电子产品占
比不断攀升；同时汽车智能化、电动化趋势不断发展，汽车电子产品价值占比将会继续提高；“一
带一路”战略将大力促进以高铁、城市轨道交通为代表的轨道交通建设，并力推高铁、新能源、核
电等高端装备“走出去”。这一系列的国家战略将带动电线电缆行业万亿级的市场增量。
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（3）智能制造带来产业技术升级机会
近年来，“机器换人”的理念已经深入到各行各业，以自动化、智能化实现升级换代已成为企
业提升竞争力的一种重要方式。自动化技术的应用将使直接从事生产的劳动力数量大幅下降，有效
控制劳动力成本。智能化制造一方面能提高制造系统的柔性化水平，使生产系统具有更完善的判断
与适应能力，有效提升生产效率，显著减少制造过程物耗、能耗；另一方面，能快速应对市场变
动，满足个性化需求，实现定制生产，且交货期可控。
与此同时，下游客户自动化生产技术的全面推行倒逼上游生产企业提升自身产品工艺水平，国
内电线企业在不断适应和学习的过程中，将逐步提升企业的智能化生产和精益管理水平，实现产业
升级。
（4）基础材料品种丰富、质量提升
工信部、发改委等部门联合颁布的《新材料产业发展指南》明确指出“到 2020年，新材料产
业规模化、集聚化发展态势基本形成，突破金属材料、复合材料、先进半导体材料等领域技术装备
制约，在碳纤维复合材料、高品质特殊钢、先进轻合金材料等领域实现 70种以上重点新材料产业
化及应用，建成与我国新材料产业发展水平相匹配的工艺装备保障体系”。未来，受益于金属导体
加工领域中规格品种的丰富和质量提升，公司将获得源源不断的优质原材料，推动了电子线材产品
的质量升级。
二、市场供求状况及变动原因
（1）长期来看供求平衡
行业内的电子线材制造企业大多采用“以销定产”为主、“计划生产”为辅的生产模式，降低
库存规模，顺应市场需求实时安排生产计划，从而使得整个行业长期来看不会出现严重供过于求的
现象。
（2）短期需求结构升级
目前行业在低端电线市场形成较为严重的同质化竞争。随着经济社会的发展，电子线材行业的
需求结构已趋向高端化、精密化和多样化，高端线材短期内将面临供不应求的市场环境。我国的优
质线材企业也会进一步形成世界范围内的产品竞争力，细分行业龙头厂商将会在全球范围内提升其
市场份额，逐步形成高端产品的进口替代。
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三、行业利润水平的变动趋势及变动原因
电子线材产品是国民经济的重要组成部分。近年来家用电器、计算机、智能化办公、工业控制
设备、汽车电子、数据服务器及新能源科技等市场需求带动了电子线材行业的发展。一方面具有竞
争优势的电子线材生产企业顺势做大做强，不断提升技术水平和研发能力，另一方面众多中小企业
获得更多市场机遇，得以生存与发展。
由于技术水平、生产工艺、生产规模、成本控制能力、综合服务能力等方面的不同，行业内企
业的利润水平存在较大差异。生产规模大、技术工艺先进、质量管理体系完善的企业，产品种类丰
富、品质可靠性和一致性高、交货及时、研发反应快、服务优质，凭借较高的客户认可度获取优质
订单，因此利润水平相对较高，盈利能力较强。规模较小的生产企业管控能力弱、产品线单一，在
激烈的市场竞争中议价能力弱，利润水平低。
未来，行业内的先进企业将通过设计研发能力保持自身产品的高附加值，不断改进生产工艺降
低成本，最终实现规模化生产，从而在激烈的市场竞争中不断提升份额，利润规模持续增加；相
反，经营管理不到位、规模较小、生产工艺技术水平较低的企业将逐步被淘汰。
四、行业发展趋势
（1）自主创新能力不断提升，高端产品国产化成为未来趋势
虽然我国线材产能总量庞大，但多为中小企业生产的低端产品，高端产品市场仍由外资品牌占
据，国产高端电子线材产品竞争力较弱。近年来，我国电子线材从标准、工艺、材料及设备等各方
面取得了长足的进步，技术水平与国际先进水平差距在逐步缩小，自主创新能力逐渐提高。随着国
家对装备制造业提出“自主、可控、可靠”的要求，行业技术应用的不断成熟，性能更优良、质量
更可靠、性价比更高的高端线材产品市场份额持续增长。在国家政策的大力扶持下，高端电子线材
应用技术将逐渐成熟，行业将迎来快速发展。未来，国内少数具备核心技术及自主创新能力的企
业，凭借产品技术、成本和本土化优势，将逐步挤占国际品牌的市场份额，进口替代趋势将越来越
明显。
（2）应用层次不断提高
从市场整体应用来看，中国市场对电子线材的需求规模和品类逐年增加。一方面随着大数据、
智能化、自动化和新能源的快速发展，对电子线材的数据传输量、传输速率、反应时间等都提出了
新的要求，电子线材产品的性能将会提升，生产技术和质量管理能力较强的生产企业将会在高端产
品市场上取得较大的份额。另一方面，电子线材作为家用电器、计算机、智能化办公、工业控制设
备、汽车电子、数据服务器及新能源科技等众多行业的上游配套产品，下游终端产品的不断迭代升
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级和工业自动化、汽车行业等高端装备制造领域的技术进步，促使电子线材市场需求稳步增长。随
着我国科技进步、传统产业转型、新兴产业和高端制造业崛起，电子线材的应用层次不断提高，发
展前景广阔。
（3）安全、环保标准的提升推动技术发展
从世界电线电缆行业技术发展的趋势来看，未来发展的方向是精密化、耐高温、屏蔽性、抗短
路、免维护。目前，行业对于电线电缆产品的技术标准要求不断升级，规格设计也更加精细化，线
材的内部结构复杂多样，同时为了适应日趋复杂的使用环境，交联线材的应用范围相较于传统绝缘
材料更加广泛。
从产品的安全性来看，全球主要地区、国家和机构对包括电线电缆在内的重要产品监管均发布
了相关资质认证。随着行业技术不断发展，产品质量要求也在不断提高，尤其是欧盟、美国等地区
和国家对电线电缆产品安全性要求的提升，各项认证等级标准也随之提高。
从产品环保要求来看，欧洲、美国、日本等国已严禁使用或进口非环保型电线电缆，对产品的
安全性、阻燃性等指标格外重视。随着欧盟颁布 WEEE指令和 RoHS指令，生态环保电线电缆的大规
模采用已成为国际趋势。
国内企业近年来通过技术改造更新，大力推广辐照交联技术，可使线材的安全工作温度进一步
提升，扩大了交联线材的应用范围。
五、影响行业发展的不利因素
（1）自主创新能力弱
虽然电线电缆行业从引进技术、消化吸收到再创新的发展历程为整个行业带来了技术和质量的
提升，但是仍不能满足行业持续发展的需要。与国外一流企业相比，我国电线行业企业整体规模较
小、科研基础薄弱、高端人才匮乏，制约了行业及企业的研发和创新能力。
（2）国际贸易摩擦压力凸显
近年来，随着中国经济的不断增长，来自国际贸易摩擦的压力日益凸显，尤其去年以来中美贸
易摩擦不断加剧，终端市场压力较大。如果国际贸易保护主义继续抬头，各国跟进采取提高关税等
政策措施，国际贸易摩擦可能会继续升级，电线行业可能面临持续的负面影响。
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第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场发展战略的基本类型与选择
市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评
价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。选择战略，首先要能够鉴别和评价各种可供选择的战
略方案。
一、按其性质划分
在企业决策中，一般采用的市场发展战略有：稳定战略、发展战略、收缩战略和淘汰战略。对
四种发展战略的分析如下：
（一）稳定战略
稳定战略，又称防御战略，是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的
主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望
的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销
中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。
一般说来，稳定发展战略的风险相对小，多数企业愿意采用此策略，特别对那些处于发展行业
中的企业和目前经营业绩好、环境变化不大的企业尤其适用。在稳定增长市场上保持企业的市场份
额，或缓慢地提高，对许多企业是适宜的。稳定战略包括两种基本类型：积极防御战略和消极防御
战略。前者是以积极的态度积蓄力量，等待机会寻找发展。后者则消极悲观、无所作用，只求维护
现状。
（二）成长型战略
成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己
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的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的
产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分密集增长战略、一体化战略、多元化战略
等多种类型。
(1)密集型增长战略
密集型增长战略是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利
润额及市场占有率。当企业现有产品和现有市场还有发展潜力下，则可以采用密集型增长战略。实
行这种战略通常有三条途径。
1、市场渗透。
即企业采取更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。这样的销售可以从以下几方面
努力：(1)在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等，
使原有的主顾更多地购买本企业的产品；(2)用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购
买本企业的；(3)设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客购买。
2、市场开发。
即企业采取种种措施，进入新的市场来扩大现有产品的销售。这种销售可以：(1)扩大销售区
域，由地区的销售扩展到全国的销售，由国内销售扩展到国际性销售，由一国销售扩展到多国(地
区)的销售；(2)增加目标市场，进入新的细分市场，也是有效的市场开发的方法。
3、产品开发。
即企业在现有的市场提供新产品或改进产品，增加现有产品的吸引力。产品销售要注意在规
格、花色、品种、型号等方面要满足消费者需求，才能达到企业销售增长的目的。
(2)一体化增长战略
当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采
用“一体化增长”战略。此战略可以有三种形式；
1、后向一体化。
指企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。变过去向供应企业购买原
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材料为自己生产原材料，如羊毛衫厂原来购买毛线制成毛衣，改为自己生产加工毛线。有些大的零
售公司和连锁超市公司不仅建立中央采购配送中心，由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产
企业进货，实行“批零一体化”。而且还拥有自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，也是
“后向一体化”。
2、前向一体化。
指企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的
产品。如养鸡场开烤鸡店，面粉厂利用自己的产品加工糕点、面包等，都属于前向一体化。
3、水平一体化。
也称横向一体化，是指企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行
业合资生产经营。如日本的资生堂与北京日化四厂合资生产“华姿”系列化妆品等，就是水平一体
化。
(3)多元化增长战略
也称为多角化、多样化增长策略，是指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多
种产品和业务的一种战略。这种战略能使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充
分利用，且减少风险，提高整体效益。多元化经营具体做法也有所不同，主要有：
1、同心多元化。
指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。如制造面
粉的企业，可以利用副产品麸皮制造饲料，或者把面粉加工成方便面，由此增加产品种类。这种做
法，不仅消耗了本企业生产的产品(如生产方便面的面粉)，还节省了费用，如运费、包装费等。在
西方国家，企业内部用自己的成品做原料再次加工的产品，可以免缴第一次生产出的产品营业税。
企业进行同心多元化还可以派生出许多产品种类和经营项目。仍以面粉厂为例，利用加工的麸皮作
饲料，还可以增设饲养部门，发展畜产事业。
2、水平多元化。
指企业仍面向原有的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。如某食品
加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用的收割机，并准备生产农药、化
肥等农用化工产品。
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3、集团多样化。
指大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，扩大经营领域，增加与企业
现有的产品或服务大不相同的产品或服务。如石油公司经营金融、餐旅业、造船业等。集团多样化
的发展趋势是经营范围更加广泛，重点为发展尖端产品。越来越多的国家和地区的企业在使用这一
方法。我国许多企业采用这一方法获得成功。比如，北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计
算机、光电产品、化工产品，又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料。由于
多样化经营拓宽了企业的限界，发挥互补功能，使这个以 7 万元贷款起家的祥云公司，发展成为
产值 5000 万元，年利润 500 万元的大公司。
（三）收缩战略
收缩战略是以短期利润为目标的一种营销战略，是指企业为削减费用和改善
资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新
的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中
的次要部分。采用这种战略的原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状况不佳，且无发展潜
力，通过大幅度裁减其投资，谋求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。
（四）淘汰战略
淘汰战略是以将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。如果某一项业务已经没有增
长潜力，或者从事这项业务进一步增加盈利，可以考虑采用这种战略。采用这种战略的原因是在经
济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。淘汰战略通常有三种方
式。
1、临时性淘汰。当产品销售不佳，企业暂时停止生产经营，待查明原因对产品进行改进营销
策略后，再生产投入市场，争取赢得顾客欢迎，这是采用临时性淘汰战略。
2、转移性淘汰。市场上，往往有这样一种情况，在甲地滞销的产品，在乙地却十分畅销。在
这种情形下，企业从原来市场撤退，去开发其他吸引力强的新市场，这是采用转移性淘汰战略。
3、彻底性淘汰。在市场上，企业产品已经处于衰退期，或刚上市但已表明“不对路”而过早
夭折的新产品，果断地退出市场，这是采用彻底性淘汰战略。
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二、按其内容分为
(1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产
品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争
取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。
(2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市
场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。
(3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断
扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。
(4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市
场。
三、按产品在市场上的寿命周期划分
按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产
品的市场战略和衰退期产品的市场战略。
第二节 企业市场发展战略选择
在互联网时代的市场中，无论那种企业都处于一定的竞争环境中，承受着前所未有的竞争的压
力。随着经济全球化、信息爆炸化，竞争是企业成败的关键，在这种背景下，电商企业要想获得生
存和发展，就必须充分挖掘自己的优势，并选择科学的竞争策略，才能在激烈的市场竞争中立于不
败之地，最终赢得一席之地。
市场经济的健康发展、有序竞争离不开市场的竞争主体。在传统经济模式下的市场竞争主体在
互联网时代也悄然发生了变化。一个企业一统天下的局面必将改变。在网络时代，足不出户的企业
遍地开花，企业主一枝独秀的局面不复存在。就如以前手机市场上的诺基亚，在市场竞争中轰然倒
塌，原因很简单，企业缺乏创新和地位准确，造成了企业的倒闭。因此，在现代社会便捷的信息化
环境下，企业要树立更加紧迫的市场竞争主体，不能再仅仅尾随大企业的后面。但无论怎样竞争，
电子商务企业也要做好市场中的领跑者、挑战者、市场根随者及市场补缺者的合理布局。
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一、市场主导者策略选择
市场主导者是指在特定行业中占有最大市场份额，并在新市场开发、产品市场定价、分销渠道
设立和促销活动开展中处于主导地位的龙头企业。一般情况下，在每个行业中，客观上都存在着一
个龙头企业，而其他企业则会在条件成熟的情况下与龙头企业进行对抗、竞争，旨在改变市场现有
的格局情况、争夺市场份额。市场龙头企业必须主动出击并寻求解决办法。
（一）不断开拓市场
面对竞争激烈的市场环境，尤其在互联网的影下，电子商务企业开拓市场的途径更具有多样
性，通过新兴媒体的广泛应用，发现用户的喜好，不断的抓住机遇，抢的市场先机。诺基亚以前在
市场上手机一统天下，可如今落得个破产。
（二）保持市场比率不断升高
市场龙头企业任何时候都不能满足于既定的现状，要不断的扩展市场，始终保持市场占有率的
稳定升高。为此，企业必须在技术、服务、产品质量上下功夫。在现代生活条件下，产品定位要准
确，要讲究科学、环保、养生。现代人追求的不再是吃好更需要的吃健康，玩健康。
二、市场挑战者应对措施
所谓市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于龙头企业之后的次地位的企业，市场挑
战者如果要向市场龙头企业发起挑战需要的不及是勇气还有策略，因此，研究好自己的策略是成功
的关键所在。
（一）主动出击
主动出击就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点，不避
讳的正面战场。如此，进攻者必须在产品质量、广告新颖、价格优惠等主要方面大大超过对手，才
有可能成功，否则就是失败。
（二）侧路出击
侧路进攻就是集中优势力量攻击对手的薄弱环节，可以采取战略技巧，出其不意的占领目标。
（三）全方位出击
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全方位进攻是一种全面的、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的宽广资源，并有信心击
败对手，可以采用这种策略。
（四）“游击战”进攻
游击进攻是主要适用于规模较小、力量弱的企业的一种方法。游击进攻的目的是以小型的、间
断性的进攻干扰对手的士气，最终取得胜利。
三、市场一般追求者策略
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场龙头企业发动进攻并企图取而代之，他是跟随在龙头
企业的身后进而维持共处的状况。
（一）超级模仿
這种战略是在现代社会很适用的方法。
（二）局部超越
这种是指跟随者在主要方面，如目标市场、企业创新、产品质量等方面都追随龙头企业，但仍
与龙头企业保持一定的差异。但时机成熟也可以通过兼并小企业而使自己力量得到不断的发展壮
大。
（三）灵活多样，大胆创新
这种跟随者在某些方面紧跟龙头企业者，而在某些方面有自己的独到之处。它不是盲目跟风，
而是选择好的进行学习，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。
四、市场补缺者策略
在激烈的电商竞争下，总会有优胜劣汰，有些企业只能成为补缺者，他们无力也没有机会成为
企业的主导者，他们只能是服务于市场的某些部分和一些地方，而不能也不会和龙头企业去参与竞
争，他们只是通过自己专业化的特色以及特殊的专业化来占领市场的一个地方来发展。
（一）选择点的重心
在企业电子商务竞争下 ，只要企业善于经营，即使小企业也有许多发展的机会，可以在获利
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的条件下很好地为顾客服务，因此，市场补缺者要善于发现商机，不要好高骛远的去追求大的的项
目，要结合自己的优点，要学会丛林法则，善于处理危机。
（二）专业化市场经营
专业化发展是电子商务未来发展的趋势，企业补缺者要有这种发展的眼光。具体来说，就是在
市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化经营，使自己的专业化赢得顾客的满意和信任。
总之，在互联网时代，在竞争激烈的市场中，企业要想生存和发展壮大，必须认科学的分析所
处的市场环境和生存空间，客观的分析自身企业的实力，做到有的放矢，通过选择有利的竞争方
式，最终才能在激烈的市场竞争获得一席之地。
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析
作者： 田奋飞
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑
众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。
产业组织学家贝恩（,1956,1959）和梅森（,1957）修正了新古典经济学完全竞
争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们
通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩
效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的 SCP范式（又称贝
恩――梅森范式）。
该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场
结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组
合。
市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间
的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市
场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是
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为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为：
（1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销
售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是
指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括 6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规
模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润
率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水
平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开
发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条
件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进
去。
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择
由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五
种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及
现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及
其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的
盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方
的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力
会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本，
如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会限制产品或服务价格，并提
高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发
展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即
竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多
种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利
润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”；
(3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作
用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应
主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位
在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针
对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场
定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出
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的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并
不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的
“第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。
一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化
及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争
优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务
等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因
素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优
势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着
眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参
与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅
从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势
问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个
公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的
战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价
由以上分析可知，市场机会本位战略观指导下的企业战略是市场导向或机会导向的，旨在通过
企业的产业市场选择、定位和运作获取市场机会、建立竞争优势。
这种紧跟环境的战略与环境是相匹配的，因而往往能使一些企业在特定的情况下迅速发展壮大
（机会支撑），但由于不一定与企业资源及能力相匹配，从而也会使企业跌入“机会陷阱”。
首先，企业在产业或细分市场的选择方面不仅要看产业的结构特征，更取决于企业的资源能力
状况与禀赋特征。企业所拥有或所能支配的资源能力状况决定着企业所能参与竞争的产业或细分市
场的范围，而企业资源与能力的禀赋特征则决定着企业对产业或细分市场的选择倾向；
其二，企业在市场战略选择方面，无论是低成本优势还是差异化优势，虽然最终都要通过企业
的产品或服务表现于市场，但归根结底又都源自于企业内部，是企业资源及其整合的异质性的市场
表现。如低成本优势源自于企业雄厚的资本、先进并适时更新的技术、工艺与设备、严格的成本控
制系统、完善而有效的管理体制以及基于此的规模经济与经验效应，等等；差异化优势依赖于企业
基于资源、技术、组织、管理风格以及价值观等方面的独特性与创新能力。
因此，脱离企业内部因素的市场位势或竞争优势不仅难以存在，更难以持久；脱离企业内部因
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素去选择产业领域与市场战略，会使企业面临巨大的市场风险，甚至在市场中迷失方向、引致失
败，这在中外企业经营实践中多有例鉴。国外如拉克航空公司，该公司最初在北大西洋市场上采取
非常明确的低成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感的普通旅客市场。
然而，一段时间以后，该公司开始增加不必要的花样：增设新的服务项目，开辟新的航线。这
种变化使该公司在市场上的原有形象变得含糊不清，并使整体服务系统由优变劣，其结果是灾难性
的――拉克航空公司最终因此而破产了。国内如曾经轰动一时的“红高粱”，这家企业最初将传统
的大众食品（以烩面为主）与洋快餐（麦当劳）的卖场环境、操作模式、价格及销售方式相结合，
形成一种独特的中式快餐――“红高粱”快餐，因其独特性与大众化而广受欢迎。但后因不顾自身
资源与能力的限制，在不同的区域快餐市场中盲目扩张而崩溃。
这两个企业在经营领域与经营性质上虽然有本质上的差别，但在市场定位与战略选择方面却有
着极为相似的地方：都是市场机会本位战略观下极端市场导向的战略取向。在这种极端市场机会本
位战略思维模式下，企业并不真正清楚其市场位势与竞争优势的真正来源，从而也不清楚其市场定
位与战略选择的真正依据。
这样，在进行市场定位和战略选择时，企业往往只盯住市场及其蕴涵的机会，而不是基于其内
部的资源与能力状况，从而导致其新的市场定位与战略选择（或在新市场中的定位与战略选择）因
脱离其自身资源能力状况而给企业带来灾难。如拉克航空公司，其最初的市场定位（聚焦于价格敏
感型普通旅客市场）与战略选择（低成本）被证明是正确的和成功的，其实质是这种市场定位和战
略选择与其自身资源能力状况是相适应、相匹配的。
但在市场机会本位战略思维模式下，拉克公司并未认识到其自身资源能力状况及其在市场定位
与战略选择问题上的关键意义，因而，后来依据市场导向所进行的新的市场定位（开辟新的航线、
增设新的服务项目而进入普通旅客市场以外的其他旅客细分市场）和新的战略选择（差异化――增
加新的服务项目与花样），脱离了其资源能力状况（特别是在原有定位和战略模式下所形成的服务
文化与市场形象），从而导致失败。
这充分说明，市场机会本位的战略取向惟有基于企业的资源能力状况才可能将企业引向成功，
否则，就极有可能使企业在市场中迷失方向，最终跌入盲目扩张的陷阱。
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴
作者：王成，知名战略专家
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一、亚马逊：战略的“第一性原理”
第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一
性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”
如果说，管理起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我把之称为“战
略的第一性原理”。
在公司的战略中，如何布局，如何竞争，如何定位？起点一定是从客户开始的，起点不对或不
准，都会有问题。
企业为谁而存在的？
有别于经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解：为客户服务是华为存
在的唯一理由。
公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化，让企业的一切业务和运营管理都紧紧
围绕“以客户为中心”运转，其重要意义怎么强调也不过分！
战略“第一性原理”在亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）身上体现得淋漓尽致。
贝佐斯在一次演讲中讲到：
人们经常问我：未来 10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人
问我：未来 10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来 10年不会变。他
们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。
贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底：
“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到
满足他们需要的方法。”
像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、
自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机
遇。
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在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”（下图所示的飞轮理论），从客
户和需求出发，穷尽各种增长机遇。
亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达 23万种，开创出
kindle这样革命性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了 AWS云服务公司。
亚马逊还一度被认为是 Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方）
最强的竞争对手。
有人这样诠释亚马逊的经典 Logo：从 A指向 Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当
前亚马逊的市值已超过 4700亿美金，超过了美国 5大传统零售商（Target，Costco，Walmart，
Kohl's，Macy's）的市值总和。
2017年 6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是—
—“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是
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做零售的！”
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲”
“以客户为战略起点，由外以内”是极其重要的战略世界观。
让我们来看一下郭思达（Roberto Goizueta）以此思维对可口可乐的战略重塑。
郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵
营。
一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是 %，世界第一，而且远远超过
了百事可乐和七喜。
但是另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有
率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板！华尔街的证券分析师们已经在为可
口可乐唱挽歌了。
郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟左右的演
讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。
演讲内容大概是这样的：“走马上任两个礼拜，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分了
两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。”
“无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全
球第一，达到了 %。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全
错误的。”
下面经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数
据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？
这时候，郭思达接着说，“据我观察，每一个人平均一天要消耗 64盎司的水，在这 64盎司的
水里面喝我们可口可乐的只有 2盎司，虽然我们的市场份额是 %，但是我们在消费者肚子里的
‘肚子份额’里仅仅是 %而已。”
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“我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在
消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。”
郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。
陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖
啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。
像郭思达这样战略思维的 CEO并不多。很多企业之所以陷入增长的困境，是因为其战略认知没
有增长。没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。
如图所示，当我们把战略起点放在客户及客户需求上时，展现在我们面前的将是无限的增长
点。
在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克《卓有成效的管理者》一
书中写到：
一位管理者，如果不能有意识的努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他
们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。
郭思达“肚子份额”的战略认知，韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做
“小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应
“我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的
传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前。
此次此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？
传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里，柯达和诺基亚都
错误地定义了他们的行业，因为他们是胶卷和手机导向，而不是以客户为导向。
当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理
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下，而是要问：客户需要什么？以及，为什么需要。
现在，互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图，行业的边界正在日益模糊，全
新行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。
在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕
客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。
传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我处于什么行业”这些旧思维，以战略第一性原
理来重新定义行业边界、重新定义公司产品。
约翰迪尔公司（John Deere）就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过 178年的发展历程，
这家从生产“耕地用的钢犁”起步，已经成为智能互联时代的典范企业。
约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数
据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种
机联接到一起，这些设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。
现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”，它以农场主客户为核心，已经
衍生出其他诸多新业务和新服务，为农场主提供全面解决方案，通过整个生态圈，为农场主创造更
多价值。
更具威力的是，每一台农业设备都是生态网络中的“节点”，彼此数据共享，每一个农场主也
是生态网络中的“节点”，他们彼此分享气候数据和农产品价格信息……
网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”：某一网络的价值与该网络联网的节点数（用户数）的平
方成正比。
据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣，并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争
上的护城河。
这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通
用、宝马、本田和日产，成为全球市值第四大汽车制造商。尽管，特斯拉汽车产量仅是福特的
1%，通用的 %。
传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的
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一个“节点”。
传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发挥网络经济效应，以网络
经济效应对抗规模经济效应。
随着传统汽车制造商的规模不断扩大，规模经济效应开始递减，规模不经济的现象日益凸显。
而特斯拉的网络经济效应还刚刚开始，并且没有上限，特斯拉卖得越多，其网络价值与节点数量平
方成正比，开启指数级增长。
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维”
我曾经帮助中国一家领先的工程机械制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模
也就 20多亿，在战略规划中我为他们提出了“5年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚
刚 20多亿的企业来说，的确有点震撼。
分管销售的副总裁说一百个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管
财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的
建议一如他财务工作的要求——稳健原则。
分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于 100亿目标实现的可行性研究，他认为
我们现在的分析还远远不够。
我一言不发，安静的聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从
我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常
没有面子的一件事。
可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的
战略”和“向内看的战略”，也许有些理论抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”，
一个是“饼形图”，我开始讲起。
很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”！就像这张“柱形图”（Histogram），我们
在做图表时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。
在柱形思维模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。
基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计
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划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。
我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。
同时，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称
的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。
大家一定都看到过各种各样的饼形图（PieChart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼
我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。
因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。
拿一张 A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小
小的一角衬托出一个巨大的市场空间。
五、从终局看布局，以未来定义现在
战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。
战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总
参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。
在硅谷，经常讲的三个最重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物
种是什么？
谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享到：
正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然
后以此为基点，往前推算。
对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产
要素，或是很可能出现的新兴平台。
5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？
依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了 5年后产业终局，然后再做规划。
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对现在资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思
考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。
这就迫使我们变得更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决
定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源。
我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现
有资源的，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。
可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何
达成”。饼形思考不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成 100
亿目标的战略行动。
一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极
限。
在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了
100亿的战略目标！
让人高兴的是，就在 2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前 1年
实现了 100亿的战略目标。
再后来，我成为了这家上市公司的独立董事，这家公司就是柳工股份。
2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战
略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局，希
望大家具有“逆向思维”，当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业周期复苏做好战
略上的准备。
企业家和生意人的区别在于战略两字。
卓越的企业家，的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力
和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最
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可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。”
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望
“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公
开发表他的战略雄心。
这发生在哪一年呢？1994年。
据当时的员工回忆，大家在听到任正非讲到这句话时，大家都哑然一笑，这位老板真能画饼、
真能忽悠！没有人相信会有真正实现的那一天，毕竟当时的华为，年销售额还不到 8亿，人数不过
就 1000人。从此可见，任正非是典型的饼形思维。
在任正非心目中，华为的榜样就是 IBM。
我们可以快速回顾一下 IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司 CTR（Computing
Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营
业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。
尽管如此，创始人沃森还是为 CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时
仅有少数几家公司有这样的愿景。
于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。
很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在 1924年将 CTR 更名为国际商业机器
公司（IBM，International BusinessMachines），以彰显其全球化的志向。
纵观产业发展史，你就会发现，在过去 100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他
们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。
这就是战略意图（Strategic intent）—— 一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之
源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。
什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。
成为全球范围的产业领导者是战略意图的精髓所在：
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战略意图不随时间的推移而变化；
战略意图保证了长期资源配置的一致性；
战略意图只规定目的，不限制手段；
如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导
者。
如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。
如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴
望。战略意图，可以在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。
好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感：
方向感（Sense of Direction）
以终局决定布局，企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点，深入系统回答“未来会是什
么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？”
探索感（Sense of Discovery）
理想很丰满，现实很骨感，战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺
口”！这种差距既可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出巨大的“创造性张力”。
命运感（Sense of Destiny）
在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要共情，和每一个人都有所关联，让大家
有同舟共济的“上下同欲”。
战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，我们要盘点出这些资源缺口和能力缺口，这种
差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，我们把这种力量称之作“创造性张力”（Creative
Tension）。
这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言：任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神
力量。
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第四章 2021-2025 年中国特种线材企业市场发展战略探讨与建
议
第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则
战略的重要性决定了每当外部形势发生变化时，企业必须进行战略重检。近几年，行业的外部
经营环境面临前所未有的深刻变革，直接影响到经营模式、客户选择、业务结构、区域重点等方面
的战略决策。
确定发展战略，有四个基本原则：
一、要有潜在的巨大市场
小企业关注局部、区域性的市场，大企业需要分享规模经济、范围经济和风险分散的好处，必
须专注于有相当规模或高成长性的市场。
二、要有良好的风险收益结构
有些市场规模虽大，但潜在风险过高，风险收益配比不平衡、不协调，不能成为潜在的战略选
项。
三、要有实现战略的基础
包括现实基础或者经过资源投入后可以培育出来的能力基础，不存在难以逾越的根本性障碍。
四、要有较强的不可替代性
当一家企业实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优
势。这种优势越成体系，就越可以产生较大的“客户黏性”；持续的时间越长，企业就可以更加长
久地获得客户的忠实度。
基于中国经济社会发展走向和国际特种线材业的发展规律、立足于企业自身优势，未来可围绕
以下市场战略进行发展布局。
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第二节 2021-2025 年中国特种线材企业市场发展战略建议
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品牌国际
化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价值观为
核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的塑造、
运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理标准要
求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充分利用
企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓好营销
体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的知名
度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
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客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，企业的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发
展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，企业发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模
式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
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而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。企业发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到充
分挖掘城市市场的目的。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故企业也应
该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推动了自
身发展的同时也使得我国企业发展更能够融入国际交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主创新形成竞
争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的优势；
三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及环境信
息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作为激励
对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地寻求海
外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升企业的智慧化。企业应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成本。在
产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。企业要抓住网络发
展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客户经营上，为
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客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具
有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
二是着力推进利润来源的多元化
企业要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公司
生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加值
的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向
好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在有效
控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外业务
的业务营销平台。
三是着力推进企业投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要求企
业通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进企业经营发展的信息化。企业要适应互联网、移动智能终端、大数据、云计算、
人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施企业数字化战略，改变传统的经营
模式，打造新的核心竞争力。企业要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系
统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进企业效益的社会化。国内企业在追求利润稳定增长的同时，要更加重视环境保
护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色企业，积极履行社会责任，同时积极参与
社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略的重要组成
部分。
第三节 促进市场战略性成长的措施
那么，采取什么样的措施才能够有效的实现市场维护重心的转变呢?从根本上说，这要求厂家
以价值链的角度看待问题，与经销商结成战略的伙伴关系。这也要求业务人员转变观念，从单纯的
市场秩序维护者转变成市场的情报专家、拓展专家、客户顾问。同时厂家应该采取以下三种措施切
实促进这种转变，共同致力于双赢的市场维护模式。
一、加强市场调研，提高市场反应能力
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业务人员应该转变观念，对市场维护从“事中管理”向“事前预警”转变。也就是建立市场预
警系统，切实提高对市场的反应速度，将不良倾向消灭在萌芽状态，而不是市场发生后才“亡羊补
牢”。这就要求建立营销信息系统，对市场信息进行及时、准确的反馈，扩展信息的收集源，提高
信息的处理速度，从而更有效地指导业务人员对市场的管理。
目前，绝大多数中小企业无力，也没有必要大量投资在信息软件上。但是必须要建立相应的信
息收集、反馈、分析流程与制度，使业务人员成为区域市场的情报专家。一般情况下，市场信息必
须每天统计，每周上报，重要情况则应该随时汇报。同时，信息收集内容必须要包括本企业的经销
商、终端情况、竞争对手的情况、消费者情况、宏观环境变动等情况，这些将对决策起到至关重要
的作用。过
例如某区域经理通过对信息的分析敏锐察觉到了本区域可能有窜货的可能。该区域经理马上调
查，发现 A经销商的购货订单的产品与以往订单差别较大。为了防止其窜货，一方面区域经理在供
给其的产品上都打上特殊的条码，并要求该经销商每天报告产品流向；另一方面，给经销商讲明公
司的政策，并协助该经销商开拓了一个新的店面。事后证明该经销商打消了窜货的想法，全力运作
新的终端。
二、加强市场巡访，规范巡访路线
目前很多厂家对业务人员的市场巡访管理非常粗放，无目的、无计划、无路线图、无效果的
“四无”巡访大量存在，不仅浪费了厂家的资源，还大大损害了厂家在经销商面前的形象。
因此，必须要建立规范的巡访制度。不仅要分析巡访目的，而且要制定详细的巡访计划，就时
间、地点、工作内容等进行详细的规定，同时要报批备案。形成有目的、有计划、有监督、有成果
的巡访。这样不仅能大大提高工作效率，而且能够树立良好的形象，并能够帮助客户解决实际的问
题。
有一个企业，每周日业务人员都要制作巡访计划与巡访路线图，传到公司营销中心报批备案。
每天早晨巡访前向公司汇报巡访计划，并制作巡访总结供公司检查。在这种管理方式下，业务人员
大大提高了工作效率，减少了时间、资金的浪费。
三、协助市场开发，成为客户顾问
一般情况下，经销商缺乏科学的管理理念与工具，往往凭感觉经营，对产品、利润缺乏科学的
分析。因此，业务人员就必须要成为市场专家，协助客户加强管理，系统培育其能力。只有客户真
正认识到你能给他的经营管理带来切实的帮助，才能让他真正尊重你，才能够形成更良好的合作关
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系。
一方面，要解决经销商经营中的现实问题。要尽量帮助经销商策划促销方案，优化店面形象，
调整产品陈列；帮助经销商整理库存，尽量帮经销商减少“即期品”出现，一旦出现尽力帮其解
决，或退货、或尽快促销帮其消化；协助经销商做好顾客的回访工作，化解消费者的抱怨等。
另一方面，要协助经销商维护其营销网络。这要求业务人员具有战略眼光，不仅帮助经销商维
系现有的网络，还有指导、协助经销商开发新的网络，从而实现整个区域市场的布局。具体就要与
经销商一起拜访重点客户，维持大客户的客情；协助经销商共同谈判、协调资源，共同开发新的客
户等。至
某企业在某区域集中精力协助经销商建立了库存分析系统，协助其培训队伍，帮助其健全了内
部的管理制度。同时，通过准确的信息分析，他向经销商提出了区域市场布局的方案，取得了经销
商的认同，并协助经销商谈判、协调公司资源，最终完成了新客户的开发工作。在该区域经理的协
助下，经销商管理能力有了较大的增强，并成功完成了区域市场的战略布局，厂家在该区域的领导
地位也不可动摇。
第四节 创新市场管理体系构筑竞争优势
为进一步构筑竞争优势，加强市场导向的管理体系，必须大胆创新，放开手脚，才能保证市场
管理在改革发展的竞争浪潮下，傲视群雄。要创新市场管理体系，除了及时改变观念，抢抓机遇，
还要快人一步构筑起成熟、穩定、创新型市场管理体系。
一、市场管理体系容易犯的毛病
市场管理体系容易犯的毛病多数表现为冲动、盲目、冒进。一个成熟的市场管理体系，会根据
自身的核心技术和平台，结合相关产品，为客户准确地提供配套的服务，包括个性化以及差异化等
服务。针对特殊客户的需要，搭建市场平台，整合手头上的资源，构建网络化等市场管理体系解决
方案，从而构筑产品及其他组合的竞争优势。
（1）市场管理体系策略没有原则性。要有跟踪市场管理未来，着眼市场管理未来的主心骨，
研究市场管理的共同性和差异性。市场管理体系策略原则性应表现为：通过广泛深入的对外合作以
及策略联盟，利用有关技术资源优势，进行互补，从而丰富其内涵，推动产品平台的优化，创新市
场管理体系充分体现到这一优势。
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（2）市场管理体系没有方向性。往往是老板说了算，往往是资金说了算，往往是部门说了
算，往往是技术说了算——这些都是制约创新市场管理体系构筑的陋习。市场管理体系必须有方向
性，包括市场各方面的信息，不同客户的反馈意见，竞争对手的优势和缺点，现有产品的组合，具
体技术发展趋势等等。
二、市场管理体系的不断创新
首先当然是充分认识市场，其次是综合分析市场，再次是将市场细分为几部分。接下来，制定
好业务策略和规划，工作做得越细致越有利于今后的操作。最后，是及时根据形势变化，相应调整
业务策略和规划，进一步创新市场管理体系，构筑更加强有力的竞争优势。
（1）如何构筑竞争优势取决于创新的力度。分析差距来了解对客户来说什么是最重要的，应
该采取何种措施来满足客户的需要，从而构筑竞争优势。需要思考的问题很多，包括根据企业的战
略部署、不同客户的需要和竞争分析数据等，决定进入哪类型的市场，进入何种不同的领域。例如
开发什么产品，如何竞争，营销资源的分配等等。根据多年的实践证明，国内外的有名企业都经历
过这样的曲折道路一做到一定程度和规模，从刚开始的以销为售，再到营销并重，然后转到以营为
主，以销为辅的过程。
（2）打造成熟、稳定、创新型市场管理体系。首先充分认识市场管理体系是生产者、经营者
和消费者交易活动的平台。三者的关系是依靠产品增殖空间取得更好的利润，从而满足个人的物质
和文化需要。产品的购买时间和销售时间决定市场的运作及模式。创新市场管理体系目的之一是促
使商品进一步的流通，以货币为媒介的商品交换正转向以网络等多重领域，不再以单一的形式存
在。
（3）政府部门对市场管理体系起到一定的引导作用。例如开展的打击制假售假专项治理行
动，重点地区、重点行业、重点部位、重点场所和重大案件的整治工作，组织企业公开承诺活动，
严厉打击重点地区、重点行业、重点部位、重点场所和重点案件等。其关系是不能依赖，但又互相
依存，只有不断加强沟通和磨合。由于市场交易活动又往往是自发形成的规律，所以创新市场管理
体系必须要依靠长效的机制来完成。
（4）市场管理体系的价值规律。价值规律在创新市场管理体系同样起到重要的作用，创新市
场管理体系应该缩短产品的占有空间。市场管理体系不可避免地形成产品的堆积、保管和储藏，大
量占用空间，利用运输等手段可以进行空间的变换。
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三、市场管理体系的创新要点
市场管理体系是一个宏观和微观调控的产物，又是一个开放性竞争激烈的平台。目前国内市场
管理体系更加国际化，以公平、公开和公正的手段展开竞争模式，竞争内容更加复杂和深化。
（1）现代市场管理体系的种类。主要分为消费品市场管理、生产资料市场管理、技术市场管
理、劳动市场管理和金融市场管理，而且相互联系，形成一个庞大的体系。
（2）市场管理体系创新出规范、发达的信用制度。其中美国、德国作为目前世界上信用制度
和法律较为完善的国度，长期列入其他国家和地区的信用制度的榜样，同样适应于国内市场管理体
系创新。信用评级包括地区和其他等融资渠道，如基金、商业票据、债权等货币。2010年期间，
美国的《多德一弗兰克华尔街改革与消费者保护法案》，对信用评级机构的监管进行了较详细的阐
述，具有一定的可操作性和借鉴作用。国内首屈一指的企业家马云曾经说过，他最大的成就不是创
办了阿里巴巴平台，而要构筑了国内诚信的市场管理体系，令大家放心在网络上交易。无可否认，
他的创新市场管理体系发展更使他的企业具备同行业中的竞争优势。
（3）市场管理体系有责任有信心联结为统一的大市场。市场管理体系要求现代化流通行业，
建设具有当地特色的法治化营商环境和氛围，具体根据国务院常务会议提出的构建全国统一大市
场，从而让消费火起来，使发展、创新市场管理体系成为一种新趋势。这将撼动发达国家的经济地
位，更有利于加快各个国家和地区之间的经济运作，从而产生出区域经济一体化的局面，真正做到
“你中有我，我中有你”的公平竞争，自由贸易不再是一句空话。
（4）市场管理体系创新思维。避免市场管理体系创新产生的垄断行为，通过市场管理体系创
新对商品价格和服务性收费进行必要的管理和引导，充分利用市场管理体系创新建立健全工资管理
制度，仅凭个别有良心商人的自我约束行为是远远不够的，必须以市场管理体系创新严厉打击和防
止违法犯罪行为。
（5）市场管理体系创新方法。根据国内市场运作的特点，按创新市场管理体系构筑为有机整
体，相互依存，相互发展、相互联系、相互制约，加强监督和管理。作好事中控制资信调查和评
估，加强奖惩、监督、约束等措施。
（6）市场管理体系创新的重要标志。市场管理体系创新日趋成熟和完善的标志是统一、有
序、开放、竞争，四者缺一不可。另外，还包括大力营建行业协会诚信氛围，发挥社会诚信作用，
培育企业诚信意识，进一步营造、整治社会诚信环境等方面。更多关注和提升企业内部的信用管理
档次，减少将责任推向社会和政府部门。好的市场管理体系创新应该起到避开风险的作用。
（7）加强市场管理体系学习，增强自身免疫力。只有合法经营，市场管理体系才能健康，只
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有构筑竞争优势，行业才能发展。通过加强市场管理体系学习，全员培训市场管理体系知识，才能
第一时间做出风险程度预警。同时，运用市场管理体系中科学的方法，根据市场运作的规律以及蛛
丝马迹的现象做出准确的判断。
四、结论
只有创新市场管理体系，才能构筑竞争优势，两者相辅相成，互为补充。创新市场管理体系广
义来说，就是打造市场管理体系的信用和诚信。如何在激烈的市场竞争中长盛不衰，根本一条就是
企业坚持执行和提高竞争优势。这就是我们平常挂在嘴边的那句话——“君子爱财，取之有道”。
（1）信守合同、有诺必践、诚实无欺、货真价实才是创新市场管理体系的宗旨和核心。作为
现代企业，可以充分利用创新市场管理体系中来自各方面的资源优势，积极探索整合有形与无形资
产，构筑竞争优势，从而实现企业的快速发展和壮大。不断加强企业的信用管理和信用意识学习与
培训，形成良好的市场管理体系，完善健全有效的信用秩序和信用环境，培养信用意识和信用能
力，构建信用促成维护机制，管理、监督、服务体系建设，是一项长期而艰巨的光荣任务。
（2）创新市场管理体系，在规模、质量和数量上满足社会方方面面的需要，让老实守信者取
得丰厚的回报，让违法失信者自食其果，是创新市场管理体系的根本要求。构筑竞争优势，还需要
在降低贸易成本，提高产品资源效率，全面推动创新市场管理体系上下大力气，才能真正为行业持
续健康发展保驾护航。
第五节 深度营销中市场维护的成长性战略
一、深度营销成功实施的关键
深度营销作为一个系统的营销战略，其成功实施的关键在于将系统中各个环节做扎实。
一、强化网络管理与终端维护。强调降低销售重心，建立以企业为主导的有效分销网络，构建
营销价值链，并对其进行系统管理，提高分销效率，克服流通领域中“自然交易”与企业市场目的
的差异性，这是企业掌控网络和接近客户的“分销力”。
二、加强客户顾问队伍日常管理。营销人员要深入市场一线，获取市场信息，做到深入基层真
正了解市场，保证深度营销策略的有效执行。一线的执行将更好的发现问题、寻找突破、联络感
情、锻炼队伍，可以对客户资源进行系统地开发和管理，深化客户关系，为客户提供增值服务，这
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可以让深度营销模式更有效地落地，做得更扎实。
三、建立决策与响应机制。深度营销环境下，使企业能够对渠道成员建立完整的客户资料数据
库，进行直接的客户管理。同时企业对顾客的接触机会更多，更容易了解顾客对产品和服务的满意
程度，从而发现顾客需求的变化趋势和自身的优势和不足，能够迅速调整思路和措施，提高营销效
率。
总之，深度营销的执行是依赖于区域市场的“点、线、面”的协调统一、层层递进，以标准化
的渠道建设、信息反馈、市场亮点来整体推进，以整体面的递进形成快速复制，滚动的一体化竞争
优势。
二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长
传统市场维护的重心
作为一项重要的营销职能，市场维护工作一直受到厂家的特别重视，是企业规范市场秩序，实
现其营销战略的重要保障。但长期以来，市场维护工作一直被限定在狭小的范围内，无法对市场的
发育与成长做出更大的贡献。就目前的市场维护工作来说，其重心是维护市场秩序，规范经销商行
为，打击扰乱市场正常秩序的行为，保证厂家的产品、品牌、价格、渠道、区域管理的正常运作。
因此，在实际的工作中就表现出以下几个特点：
1、重处罚轻预防。
长期以来，市场维护都是业务人员的重要职责。因此，业务人员花费极大的时间与精力巡访市
场，检查厂家的各项相关制度、方案的落实情况，对价格、窜货、终端陈列等管理非常严格，唯恐
本区域出现扰乱市场秩序的行为出现。如果一旦出现，便毫不手软，迅速处罚，刚性十足。而与此
形成鲜明对比的是，对经销商信息、竞争对手信息、消费者信息却没有及时、准确的了解，因此，
对市场的反应永远慢半拍，无法预知变化，更谈不上预防可能出现的情况，绝大多数情况下处于
“亡羊补牢”的状态。
2、重监控轻培育。
绝大多数情况下，业务人员一般都想当然认为自己是市场的管理者，同时出于对经销商、零售
商及其队伍能力的不信任，一般会采取非常严密的监控措施。从营销政策的执行，到具体活动的执
行，再到终端形象的维护等等，都是采取严格的监控手段与措施，虽然这样对出现的问题能够做到
及时处理，但业务人员忽视了对经销商能力的培育，造成了长期以来经销商过分依赖厂家的情况。
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经销商有怨言，而业务人员也是不堪重负。
3、重稳定轻发展。
一般认为，市场维护就是维护好市场秩序，防止损害厂家的行为出现，规范市场秩序，这就是
市场维护的全部内容。在这种观念的影响下，业务员的主要精力就放到了日常工作的监督、产品陈
列、价格等的检查上，而没有精力去谋划区域市场的发展问题，因此也就没有能力帮助经销商更好
的开拓市场，完成战略布局，从而以稳定压倒了发展，延缓了发展的速度。
三、市场维护重心的转变
这种现象的出现说明了目前大部分厂家还没有从战略高度认识到厂家与经销商的关系，不能真
正将经销商看作是厂家所在价值链上的一个必要环节，而仅仅看作是另一个利益主体而已。
未来的竞争将不再是单个企业与单个企业之间的竞争，而是企业所在的价值链之间的竞争。这
就要求价值链的各个环节之间形成协调一致的合力，从而产生最大的竞争优势。从深度营销的理念
出发，这就要求市场维护重心从秩序的维护上转变到市场的成长上来。也就是将市场秩序的维护与
市场的开发结合起来，以市场的战略性发展为目的，采取各种营销策略组合，有效的实现市场的健
康发展。那么，具体说来要实现市场维护重心的三个转变：
1、制度约束向理念传播转变。
越来越多的案例表明，单纯靠严格的市场规范制度与市场监察人员越来越难以有效规范市场，
一方面这种方式消耗大量的人力、财力，另一方面，也造成市场的波动与经销商的不满。在这种情
况下，就必须加强企业文化、经营理念、营销战略、策略等理念的传播，使经销商能够了解，进而
认同厂家的策略，这能够从根本上减少扰乱市场秩序的行为出现。也就是说，在维持严格的市场管
理制度的同时，要加强软性的理念宣导，使之对公司产生认同，从而减少摩擦和短期行为的出现。
2、过程监控向客户顾问转变。
业务员同时应该从管理者的角色转变到服务者的角色。切切实实对经销商提供必要的协助与支
持，不仅能够对市场活动进行有效的监督与纠正，同时应该能够为经销商的经营活动出谋划策，更
进一步说就要变成客户顾问，引导其共同制定切实的市场目标和具体的市场开发计划，打消其对经
营前景的恐惧心理，传授其市场经营与管理的必备知识，注重提升经销商的能力，从而培育他们的
市场管理能力，加速经销商的成长，成为厂家更可靠的营销力量。
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3、由市场维护向区域发展转变。
长期以来，业务人员对市场维护已经感到焦头烂额，感觉每天都是救火队员。不断加强市场监
察的力度，手段也日趋多样化。大量的精力与时间都放到了维护上。但这是治标不治本的方法。从
根本上说，这个市场不仅需要正常的维护，不仅需要稳定，更需要不断的开发与培育。因此，业务
人员应将大部分时间与精力用于市场的研究，与经销商一起研究市场的变化趋势，并制定切实可行
的市场开拓方案，从而促进市场不断的成长。只有这样才能真正解决企业与经销商的根本矛盾，从
而有效实现市场维护向市场战略性成长的转变。
第六节 特种线材企业必须从战略高度重视基础建设
无论是实施新的市场战略，还是适时推进经营转型，都需要具备坚实的经营管理基础，因而基
础建设也是一个战略问题。
一、客户基础
要真正实现上述战略能力，最关键的一点是以客户为核心，洞察客户需求，预测客户行为，进
而能针对性提供服务，这些需要有大量丰富详实的数据基础，整合大量维度的客户数据，通过数据
分析真正把握客户行为。
全面提升客户体验、简化客户服务流程、为客户创造价值并最大限度降低风险，依赖于对客户
的深入洞察，需要有完整的客户信息基础和非常强的数据分析能力，数据管理和信息应用能力成为
决定企业核心竞争能力的关键要素。
我们已经积累了大量的客户数据，但这些数据还没有真正整合到一起，形成有价值的客户洞察
力，一些数据完全没有得到利用，数据管控、数据分析利用能力也还没有真正建立完善。就像固定
资产、人力资本一样，数据对于企业管理也已经不可或缺，我们要真正将数据作为战略性资产管
理，建立良好的管控体系和数据挖掘分析能力，通过数据分析全面了解客户和市场行为，为科学决
策、战略升级和经营转型提供强力支撑，改变传统“拍脑袋”决策方式。数据资产也需要进行严格
管控，建立数据采集、加工、整合、使用、管理的政策流程，对数据的规范进行集中控制，保证良
好的数据质量，满足内外部的数据要求。有了数据基础，更要尽快建立数据挖掘分析和利用的能力
体系，从数据中获得洞察力，建立数据分析竞争优势。国际上一些领先企业已经建立了卓越价值中
心(COE)，提升数据挖掘分析能力，引领传统模式变革。企业企业应将有效的数据管控、专业的数
据挖掘分析能力体系作为实现战略目标的一个基础能力，建立起国内领先的数据竞争优势。
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二、制度基础
难以持续执行是战略规划的大忌，而制度是发展战略得到持续贯彻的一个有力保障。强化制度
基础，首先，应考虑制度建设如何与企业发展战略和管控模式相适配。其次，也应考虑制度体系与
流程体系、内控体系、标准体系的对接与融合，形成以制度体系为基础平台，几大体系相互支持、
配合的基础管理体系。只有将制度体系、流程体系和内部控制体系有机融合在一起，战略才能得到
有效传导、流程的执行才能得到有效保障，风险才能得到有效控制。
三、人才基础
战略定位、经营转型，本质上是员工行为与能力的改变，人才的问题是任何一家企业在加速业
务转型中都面临的一个重大挑战。必须要有人力资源新的人才观，规划、定位、培养和使用好“核
心人才”。按照业务转型要求，重点关注以下几类人才：第一，掌握核心产品资源的人才。这一类
人才是企业从事产品研发、生产、市场推广等工作的产品专家，能为企业经营提供强有力的技术支
撑；第二，掌握核心技术资源的人才，包括研发、生产、运营等，其工作效果关系着企业核心业务
的正常运作或运转。第三，掌握核心客户资源的人才。这一类人才拥有企业所需的广泛而重要的外
部关系资源，具有敏锐的市场意识和较强的拓展能力。通过强化人才基础，推进战略转型。
四、新技术运用
新技术的发展为企业不断带来颠覆性的创新，缺乏良好的新技术运用能力将为企业带来灾难性
的影响。在互联网用户增长红利消失的背景下，要更加注重运用技术创新让更多的数据活跃起来，
实现企业的数字化转型。如运用个性化推荐系统来提升企业营销的精准性，以数据分析为基础挖掘
新需求推动消费升级。
人工智能融入制造业的根本目的是提质增效、降低成本。但目前来看，中国制造业与人工智能
融合有很长的路要走。制造企业需深刻理解，人工智能不是万能灵药，它仅仅是一种推动制造业发
展的工具或方法，不论外界如何热捧宣传，如果无法与实际应用需求结合，必然缺乏发展的动力。
在人工智能应用实践过程中，制造企业不能生搬硬套、急于求成，必须脚踏实地地研发、突破，积
累，调研自身实际应用需求，结合现有的软、硬件基础设施、人员技术条件以及资金规划，分析人
工智能技术怎么用以及如何用好的问题，只有这样才能激发出人工智能的真正效能，最终实现智能
制造。
战略明确后，需要有五年、十年甚至更长的时间来贯彻落实和坚持。“判断不准、定位不明、
方向摇摆”，是过去十多年来全球许多银行发展的三大教训。当前快速多变、错综复杂的环境，客
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观上导致了银行常出现“战略迷茫”或“战略摇摆”，专注、聚焦式的战略在坚持执行的过程中往
往面临这样或那样的困难。防止战略摇摆，必须经得起诱惑、经得住挫折。首先，应强调战略自
信，最高决策层必须坚定战略判断，并在公司上下充分讨论达成共识、增强战略执行的自觉性；其
次，要建立一套战略分解、传导、落实、评价和反馈与矫正的过程控制机制，确保战略实施的严肃
性；第三，要在资源上向战略性业务倾斜，给出一定的亏损期，提高风险容忍度；第四，要做好长
久作战的准备，以时间换空间。
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第五章 案例：服装企业市场发展战略借鉴
第一节 互联网时代下的服装产业发展战略研究
互联网时代的到来，改变了我们生活的方方面面，对服装产业的影响也是巨大的。据调查，当
前我国已经超过了一万个服装品牌，互联网已经影响到了服装产业链的各个环节。互联网时代的到
来，推动着经济全球化的脚步。我国越来越多的外来品牌，例如“杰克琼斯、李维斯、ONLY、
lee”迅速的占领我国服装市场，极大程度上影响消费者的审美眼光，促使着我国服装市场结构的
变化。互联网时代为我国服装产业带来机遇的同时，也带来了挑战。本文将针对互联网时代下的服
装产业发展战略进行详细研究。
一、互联网时代下的服装产业现状
（一）多家服装品牌施行“缩铺”
由于我国服装品牌不断增加，以及国际品牌在我国市场的融入，使得我国服装产业几乎出现饱
和状态。佐丹奴、波司登、七匹狼、ES等品牌，纷纷实施“缩铺计划”。互联网时代使得实体服装
店铺一度处于低迷状态。
（二）服装产业迎来“快节奏”
互联网时代的到来，使得人们更加追求“快节奏”的生活。人们的时尚观念也从追求精美设
计、质量建材等方面，转移到了追求个性的层次中来。“快节奏”也改变着服装产业，当前服装才
产业也更加追求“快设计”、“快生产”。“快节奏”的服装产业，使得服装产业节省了前期的准备过
程，将服装生产周期把控在最快时间。通过对市场情况的精确把握，利用互联网渠道，保障了服装
生产的快速性与高效性。
（三）服装产业出现边缘化现象
根据调查，我国服装产业中，网络服装销售在我国服装产业比例中占比最大。“网购”已经成
为当前形势下服装销售的重要途径。由于互联网时代的冲击，使得传统服装销售产业的在人们心中
日渐疏离。互联网时代下，电销的数量不断增长，严重的影响了传统服装的发展。由于传统服装产
业并没有仔细观察顾客的潜在需求，没有深入探究互联网形式下受众眼光等原因，使得网络环境
下，服装产业发展缓慢。
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二、互联网时代下服装产业发展的要点
（一）服装产业的商品管理
互联网时代的到来，改变着人们的消费观念。当前服装产业的消费主力军是由 70、80、90后
这几代人。互联网时代下，人们对服装产品的需求也更加强调多元化、个性化。无论时代如何变
化，适应消费者需求的产品，才是主流产品。在时代快速变幻的情况下，服装产业应该注重产品管
理。根据消费者的爱好，推出个性化、多元化的产品来满足各个层次的消费者。产品研发与产品供
应是产品供应的关键。
（二）建设服装产品的渠道
互联网时代下为服装产业带来了机遇的同时也带来了挑战。当前环境下，很多“网店”不断开
设，为服装企业带来了一定的冲击。消费者们更加倾向于网络购物，网络利用价格优势以及款式优
势，为实体店带来的极大的打击。但是网络购物也有其弊端，由于网络的虚拟，使得消费者不能感
受服装的面料、不了解服装的尺码，并且当前网络购物中还出现了很多良莠不齐的服装商品。由于
网络购物的劣势，会给实体店带来很多机会。消费者更加追求个性化定制，某些企业虽然尝试转变
设计风格，实施“个性化”定制策略。但是由于个性化定制的价格昂贵，使得企业不得不打消了
“个性化”性质的想法。随着消费者网购经历增加，消费者会发现，想要购买高档耐用服装，依旧
需要依靠传统实体店途径。
（三）服装产品的市场调查
一切的产品设计与生产都离不开市场调查，市场调查在其企业生产中起到了不可替代的作用。
有效的市场调查能够帮助企业指引发展方向，是产品设计的根本依据。或联网环境的冲击下，企业
应该更加注重市场调查的重要性，有效的进行传统市场调查，才能够切实的了解到不同地域之间消
费者对产品需求的差异。我国的幅员辽阔，不同地域之间的差别甚大，只有切实的深入地域进行市
场调查，才能够发现不同地域消费者对服装设计的喜好。例如，黄色在服装设计中，属于相对冷门
的颜色。但是根据市场调查发现，山东地区的消费者对于黄色仿佛情有独钟。很多服饰、装饰、甚
至包装都是以黄色为主。对于山东地区消费者的颜色喜好，是网络的市场调查中无法获取的。
（四）服装产品的人资管理
人力资源是企业历久旎新的不竭动力，只有有效的利用人力资源，调动人力资源的主观能动
性，才能够使企业更加迅速有效的发展。当前服装产业的人力资源管理，是互联网时代下企业发展
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的重点。服装企业高层，必须要拥有互联网思维，以及互联网时代下的战略眼光。时刻保持与时俱
进，利用丰富的市场经验，积极的把控的市场动向。通过有效的统筹，带领企业不断发展。
三、互联网时代下的服装产业发展战略
（一）确保线上线下联合发展
互联网时代下“网络购物”已经成为时代发展的必然现象。服装产业应该积极的把握互联网时
代，积极的建设线上服装市场，用来满足消费者网上“快购物”的需求。夯实线下的实体店，满足
消费者实际体验需求。利用多元化网购平台“天猫、京东、亚马逊、聚美优品”等多种网络购物平
臺，将我国的服装品牌积极的融入。例如，“波司登、报喜鸟、安踏”等，传统服装品牌已经成功
的建立了线上销售机制，线上线下联合发展趋势已经成为互联网时代下服装产业发展的必然现象。
（二）以消费者需求为主
互联网环境下，对消费者思维以及审美观念都产生了影响。只有切实的将消费者需求作为企业
发展的根本，才能够聚集消费者的眼球，促进企业在新时代下长效稳定的发展。积极的转变服装设
计的观念，做到与时俱进，积极的建立客户沟通机制。利用先进的科技技术，推动产业结构的更
新。通过新型的网络销售模式，从被动经营转变为主动攻击。积极的探索自身服饰的品牌定位以及
风格，利用大数据环境来了解品牌相关受众的信息。根据切实可靠的信息来积极调整服饰的设计风
格，切实的从消费者的需求出发。
（三）建立健全消费者沟通机制
建立健全消费者沟通机制能够有效的搭建企业与消费者沟通的平台，不仅能够留住消费者，并
且可以根据消费者的反馈，及时的调整服饰产业，切实做到迎合消费者需求的服饰产业。网络环境
下的消费者沟通机制，免去了供应商、经销商的环节，搭建了消费者直接与企业平台。通过企业与
消费者的互动交流，消费者能够感受到企业的专业与人性化的企业形象，能够为企业树立一个积极
正面的形象。企业能够真实的了解消费者的一线需求，通过消费者提出的意见，对于服饰产品行进
有效的调整改进。积极的将消费者提供的意见转化为企业的发展动力，能够有效的保留消费者，增
强消费者的品牌认同感。积极的建设“微信公众号”、“微博粉丝平台”等，利用双向传播的方式，
让会员粉丝们能够及时了解服饰更新、时尚资讯消息，为消费者带来更多便利。
四、结束语
总而言之，互联网时代下，服装产业调整势在必行。由于互联网环境的影响，使得当前很多服
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装品牌纷纷“缩店”，服装产业在进而“快节奏”的同时，出现了服装产业边缘化的现象。服装产
业必须要立足于商品、渠道、市场调查以及人力资源管理等重点方面实施战略调整。切实的以消费
者需求为主，保障线上与线下销售联合发展。建立健全消费者沟通机制，利用消费者的一线信息积
极调整企业产品，增强消费者对企业的认同感，确保服装产业发展的有效性。
第二节 网络营销背景下服装行业发展模式研究
在网络营销时代与传统营销时代中，消费者的消费需求和观念，都是影响营销模式的重要因素
之一，消费者对于自身的消费需求和市场中的产品需求直接影响消费者的消费金额。在 2019年
“双十一“活动中，又一次出现十几分钟“破百亿“的资金流水，我国网络消费的水平可见一斑。
因此，为了保证网络时代中营销领域的蓬勃发展，应当建立健全完善充实的网络营销机制，通过大
数据等技术促进我国网络营销的良性发展与成长。其中服装行业一直是电商销售的关键环节，与人
们生活之间的关联性较强，在当下的互联网营销中具有十分重要的作用。
一、网络营销背景下服装行业发展模式背景分析
根据当下的市场发展和建设的机制而言，国内研究互联网经济中的市场营销主要是由以下两个
方面组成。
一是研究消费者购物营销因素和购买路径的。伍丽君（2018）在对于互联网经济的分析中进行
相应的消费者购买欲望研究，在消费者进行商品购买的同时考虑到的是心理、价格、安全等相关因
素，以上的因素对于消费者的消费行为能够进行深远的影响。沈丹（2017）在研究中认为当下的消
费者在进行互联网消费的过程中主要是受到当下的消费需求和消费形式的影响，生活节奏不断加
快，实体店的消费不能够弥补当下领域中的碎片化的消费时间。罗子明（2017）在互联网消费中分
析了消费者在观察商品的过程中出现的消费信息、产生消费需要与动机、进行购买决策、享受消费
价值、获得消费体验的过程，在此过程中整合消费者的消费需求和消费心理的变化，进而能够研究
得出消费者消费过程中的主观能动性对于消费的影响。
二是研究网络消费者的行为特征的。刘枚莲（2017）在研究中分析了电子商务环境下消费者行
为相对于传统的商业模式所表现出的特点和影响消费者网上购买行为的宏观和微观因素。通过对模
型的构建能够确立消费者在消费进程中不断变化的消费心理，并且提出了使消费者消费行为可持续
的实现路径;还有研究影响消费者购买行为的因素或消费者行为特征等等。
根据现阶段中对于互联网消费的消费者心理研究能够发现，研究的角度具有多样性和多元化的
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特点，这类的研究成果和文献内容也为本文中的研究奠定了相应的基础。在本文的研究内容中能够
对于消费者的消费心理确定更加具有针对性的分析策略，也能够为当下的企业营销制度确定相应的
方向。
当下网络营销的建设和完善与民众的经济水平之间具有密切的关系，通过对于网络时代的消费
特征及营销对策的研究，能够根据现阶段的经济建设水平和社会发展水平的大背景下奠定市场营销
的有效措施，进而全面深化地认识到当下消费者对于网络营销的需求，弥补在传统经济发展和管理
形式中对于消费者消费行为和消费心理认识的局限性和滞后性。进而能够为了当下的网络市场营销
形式奠定相应的理论研究基础。
在本文的研究中，针对当下的网络营销形式和内容进行详细的整合和分析，并且提出了具有指
向性和针对性的建议与意见，促进企业在新时代内能够建立健全自身的营销形式，更好地进行商品
的设计和销售，结合不同的消费者需求和市场定位进行产品销售，使用更加先进的手段措施满足消
费者的需求。综合以上的相关研究和结论能够给予网络营销崭新的营销机制，促进其稳健良性发
展。
二、基于网络营销背景下服装行业发展模式特点
（一）消费个性化
（1）市场需求个性化
长期以来市场经济的发展和变化都以企业的常态化经营和发展为主线，其中产品理念、企业文
化、经济效益等核心内容在市场经济的变化中也在更新换代、不断完善。企业对于消费者的购买需
求和购买欲望的研究也在不断深化发展，一旦企业对于消费者的消费需求未能够建立深化的研究和
整合，就会直接影响自身商品的销售和发展。随着经济建设的不断深化發展，企业在进行商品定
位、设计、销售的过程中也需要强化对于消费者消费需求的认识和感悟。在我国建国初期一直到上
世纪八十年代左右，服装种类和样式之间的灵活性和多样性较差，供消费者选择的样式较少，随着
我国经济建设的不断推进与发展，人们能够选择的服装样式正在不断革新和完善。销售者转变自身
传统的营销手段和营销模式，更为重视消费者的需求和变化，为消费者提供更具广泛性的商品种
类。进而能够保证消费者在选择自己需要的商品的过程中能够有更多的选择空间，能够根据自身的
喜好进行消费。市场营销的多样化和个性化不断发展，消费者也逐渐适应了具有针对性和指向性的
消费模式，个性化、主观化的消费行为成为了互联网市场中的消费主流。
（2）消费需求个性化
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互联网市场中的个性化消费形式发展的背景下，企业应当对自身传统的营销手段进行转变和提
升，消费者对于商品需要有更加扩大化的空间进行选择，而不是在数量较小的环境中“局限“自身
的购买需要。在传统的经营理念中，企业重视的是营销模式中自身经济效益的获取，而不是对消费
者的需求和心理进行转变。在互联网背景下的营销手段设定中，企业以影响扩大市场为中心，重视
对消费者的忠诚度培养，建立完善并且坚实的客户群体，保障自身的生产机制和销售形式能够获得
消费者的肯定和认同，企业应当建立对客户的满意程度分析机制，寻求自身营销机制发展的过程中
客户的反馈信息。在此基础上也可以将竞争对手、同等行业的相关信息进行整合和研究，“知己知
彼，百战不殆“就是这个道理，在了解消费者需求和相同行业中的营销形式的基础上才能够有效奠
定互联网经济中良好的营销机制，促进企业经济效益的获取和市场份额的占据。
（二）消费多元化
（1）消费个性化导致消费需求多元化
消费者个性化的消费特征必然导致网络消费需求呈现差异性。不同的网络消费者生活环境不
同，经历不同，知识水平不同，购买需求不同，对于产品的选择也就必然各有不同。互联网经济的
发展壮大给予了消费者更为完善和宽广的平台。正因为当下的互联网消费在经济市场中的建设规模
正在不断完善与扩大，进而给予了经济社会崭新的发展空间与机遇，然而对于当下的网络消费情况
而言，并不是一帆风顺的，其中存在的问题和局限仍旧十分重要，需要相关部门进行整合和提升，
进而保证网络时代中消费者能够得到良好的消费体验，促进网络营销的良性发展。
（2）营销理念由“产品“转向“品牌“
“产品“营销理念向“品牌“营销理念的转变，传统独立营销领域的相互融合。随着全球化、
国际化营销进程的日趋加快，以及未来若干年内，自由贸易区域的扩大和各国政策法规对外国投资
的放宽，全球市场必将进一步开放。随着社会的发展和环境的变化，以及现代以可持续发展为中心
的营销理念的深化，企业营销越来越注重品牌社会价值的营造，越来越多的企业开始依靠同政府组
织、大学、社团或其他非盈利性组织的合作，来提升品牌、产品、企业的社会价值、美誉度和知名
度，通过塑造品牌形象和企业形象，同各类消费者形成共鸣，因而传统营销领域向非营销领域的渗
透已成为现代营销领域拓展的重要趋势。
（三）消费便捷性
（1）互联网平台便捷性
消费者在进行互联网经济消费的过程主要是受到当下快捷高效的生活模式的影响，互联网经济
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市场能够在短时间内向消费者提供具有针对性的商品，进而满足消费者自身的需求。在互联网经济
不断发展的过程中，企业应当在营销和宣传的过程中建立健全相应的机制和形式，集中进行某一项
或者是某几项的渠道销售和宣传，着力提升宣传渠道的质量和水平。网络的虚拟环境能够在消费者
生活中的碎片时间中填补消费需求和时间空白，给予消费者极强的心理感受和乐趣。进而互联网消
费能够在当下的经济市场上不断传承和发展，成为了我们生活中的重要消费形式之一。
（2）移动终端便捷性
巨大的网络环境容纳了前所未有的商品数量，这为消费者选择商品时提供了更多比较的机会。
消费者能够及时地根据自己搜集到的信息进行反复比较，最终决定是否购买。市场经济不断建设的
进程也影响了企业在当今市场营销中的用户群体划分机制，在进行消费者群体界定的过程中不应当
局限于传统的“人群划分”，而是应当精准到消费者的“个体划分”上，将消费者的消费需求与自
身的商品生产之间建立稳定和谐的依存关系。对于企业来说，可以利用预先设计好的计算程序，迅
速比较进货价格、运输费用、优惠条件、折扣率、时间效率等各种指标，最终选择最有利的进货渠
道和途径。企业在面对众多消费者的同时，需要对于消费者的资料进行整合和处理，拥有最多信息
的企业就能够保证自身在行业内部竞争的同时能够获得良好的市场主动性，建立竞争优势与软实
力。
（四）消费互动性
（1）商家与消费者之间的互动
为了减少网络市场的不确定性，就应该改变传统的以生产者、经销商、消费者组成的商业流通
渠道中经销商位于中间环节的现状。这种流通渠道使生产者无法及时地了解消费者的需求，而消费
者也不能够将自己的需求及时地反映给厂家，造成厂家盲目生产，消费者无意购买。在网络环境
下，就得到了切实的改变。消费者可以直接参与到生产和流通中去，直接和厂家进行沟通。消费者
与厂家，商家的互动意识增强。
（2）市场与营销者之间的互动
在传统的市场营销过程中企业进行商品设计和宣传的机制基本上是将商品的性能和特点进行深
化的研究和介绍，局限性较大。对于消费者的自身需求了解较少，不能够展现商品为消费者带来的
便捷和高效。这种营销模式与当下的多元化、多方面的用户需求之间难以建立有效的联系。在网络
营销中企业与消费者能够建立稳定和谐的关系是促进营销成功的重要契机之一，企业应当在商品销
售的过程中建立与客户之间的良性关系，在商品的售前、售后等环节中有效处理好客户的需求和投
诉。企业应当保证消费者的划分是按照自身的个体需求进行的，这样一来企业在进行商品营销和宣
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传的过程中能够以单一化的客户为中心，进而提升营销的有效性和准确性，进行一对一的产品推
荐，增强客户对于商品的依赖感和忠实性。
三、网络营销背景下服装行业发展模式对策
（一）提供更具指向性的产品，迎合消費预期
（1）产品形式多样化，产品外观多彩化
当下网络经济和网络营销模式不断强化发展的进程中，消费者的消费行为和消费心理也逐渐趋
于多样化，需要服装企业为消费者提供多样化的产品选择。针对这种情况，服装企业应当在进行商
品设计的过程中能够展现出设计的独特性和多样性，研发出形式、颜色、功能不同的产品。
（2）品牌塑造个性化，品牌内涵深度化
长期以来市场经济的发展和变化都以企业的常态化经营和发展为主线，其中产品理念、企业文
化、经济效益等核心内容在市场经济的变化中也在更新换代、不断完善。为了保证消费者能够对于
某一种产品和企业保持坚定的选择和忠诚度，服装企业应当树立自身的社会效应和品牌效应，挖掘
企业在竞争和发展中自身的核心地位和竞争能力，将企业文化和企业理念渗透在商品中。例如，美
国的“英雄文化”在美国的影视作品中得到了极强的展现，在商品营销结合发展的过程中还能够以
此为契机出现大量的衍生产品，给予企业更为丰厚的经济效益和发展空间。
（二）创建更具便捷性的机制，保障消费需求
（1）加强反馈互动
在网络营销中企业与消费者能够建立稳定和谐的关系是促进营销成功的重要契机之一，服装企
业应当在商品销售的过程中建立与客户之间的良性关系，在商品的售前、售后等环节中有效处理好
客户的需求和投诉。在消费者出现了对商品的疑问、误解、需求的情况下，服装企业能够指派专项
客服对消费者进行解答和问题处理，给予消费者完善的交流机制和空间，有效发挥网络的先进性、
便捷性职能。
（2）保障交易安全
在互联网经
