解决问题七步成诗法
麦肯锡培训课程
二零一六年六月
机密和专有
未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止
McKinsey & Company | 2
七步成诗法培训日程
14:00–14:10 开场和“七步成诗法”总览
14:10–14:20 第一步：界定问题
14:20–14:40 第二步：将问题分解成议题
14:40–15:00 第三步：优先排序
15:00–15:20 第四、五步：制定计划、具体分析
15:20–15:40 第六步：总结提炼
15:40–16:00 第七步：提出建议
16:00–16:05 课程小结和反馈
高效的问题解决能力对于管理者和领导者尤为重要
竞争对手
的逼近
内部的管
理弊病
获得上司
的认可
跨部门协调
外部的市
场冲击
保持团队士
气和满意度
达成业绩
平衡工作量、职
责和个人生活
高效的问题
解决法
|McKinsey & Company 3资料来源：麦肯锡分析
被动应对复杂多变的经营管理环境 主动出击占领先机
七步成诗法 – 用于解决复杂问题的“麦肯锡方法”
▪ 一种针对复杂问题的结
构化、归纳式解决方法
▪ 系统地定义问题，确定
分析结构和综合主要
发现
▪ 使用新颖方法带来新鲜
视角。创造立竿见影、
实实在在的成效
将问题分解
成议题
去除不重要的议
题（优先排序）
让管理层参与
汇总研究成果，
建立论据
制定
详细
的工
作计
划
汇总发现 分析重要议题
准备你
的故事
界定问题
让管理层参与
麦肯锡问题解决七步法流程
|McKinsey & Company 4资料来源：麦肯锡分析
融合了商业中最强有力的分析工具，并通过体验式学习呈现出来
不重不漏（MECE）问题树
Mutually
Exclusive
Collectively
Exhaustive
金字塔原理
统领思想
关键路线
论点支撑
优先次序
问题
问题 4
问题1
子问题
问题 2
问题 3
问题 5
子问题
子问题
子问题
子问题
子问题
子问题
子问题
高
难
1
26b
易 8
3
9
6a 7
4 5
|McKinsey & Company 5资料来源：麦肯锡分析
七步成诗能够为企业管理带来的巨大效果！
描述
▪ 定义正确问题对于资源管理和达成商业目标
至关重要
▪ 运用各种分析问题、解决问题的工具和理念
确保问题的正确定义
解决正确的问题解决问题
▪ 不能被执行的建议是无效的
▪ 运用整套思路和方法确保方案能够带来货真
价实的效益
出台解决方案找到答案
▪ 事前尽可能明确潜在的解决方法/手段（也即
假设导向）是解决问题和避免无用功的关键
▪ 运用二八法则找出驱动问题的关键因素并加
以解决
有的放矢眉毛胡子一把抓
▪ 问题解决能手总是先人一步，主动规避风险
计划未来
▪ 改变被动接受指令到主动控制问题解决
主动负责被动执行
▪ 商业和企业管理挑战几乎不可能由个人能力
能够解决
▪ 运用反馈模型确定自身的强项并与团队成员
互相学习
团队导向和开放自我导向和闭环
▪ 有效的沟通贯穿于整个问题解决的过程
▪ 精准有力的沟通能够改变组织的工作方式基于效果的沟通上下汇报
从 … … 到
|McKinsey & Company 6资料来源：麦肯锡分析
以事实为依据，结构化的七步成诗问题解决方法可以形成业绩导向的文化氛围
对公司而言
▪ 效率提高
▪ 正确决策
▪ 公司氛围：让员工用结构
性的方法发表见解、发挥
潜力
对员工而言
▪ 公平合理的上司
▪ 被激励着去进行思考和发
表见解
对管理层言
▪ 讨论和解释的能力
▪ 了解和解决新问题的能力
▪ 对问题和任务更好地优先
排序和规划
▪ 会议组织和讨论能力
▪ 辅导同事的能力
|McKinsey & Company 7资料来源：麦肯锡分析
学习用七步法来解决问题
衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
分析重要议题 汇总研究成果，
建立论据
准备你的故事
5 6 7
将问题分解成
议题
去除不重要的议
题（优先排序）
制定详细的工作
计划
1 2 3 4
|McKinsey & Company 8资料来源：麦肯锡分析
界定问题
?
让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子 (1/2)
我通过什么样的
方法才能在每个
月的月底剩下更
多的钱
增加收入
减少支出
增加投资
收入
买便宜货
少买点
东西
增加工资
收入
比较超市、百货店、小市场
的价格，本月末完成
盘点家中现有物品，制定下
月采购计划，本月末完成
投资股票，房产？
很难获得收益
向老板要求涨工
资，升职？很难
货比三家，
容易
不买不必要的
东西，容易
将问题分解成
议题
去除不重要的议
题（优先排序）
制定详细的工作
计划
1 2 3 4
|McKinsey & Company 9资料来源：麦肯锡分析
界定问题
?
衡量结果是
否成功, 然
后从第一步
重新做起
分析重要议题 汇总研究成果，
建立论据
准备你的故事
5 6 7
|McKinsey & Company 10资料来源：麦肯锡分析
让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子 (2/2)
买便宜货
▪ 分析比较本市所有超
市、百货店、小市场
的相同产品的价格，
得到市场最低价格的
信息
少买点东西
▪ 盘点家中现有物品
并且把这些需求按照
轻重缓急排序
▪ 根据现有物品和需求，
做购买决策
▪ 目前家庭每月能够
省下的钱比较少
▪ 根本原因是买东西
的时候不懂得讨价
还价，货比三家；
另外常常购买自己
不需要的东西
▪ 预测家庭的未来需求，▪ 调查市场最低价格
行情，改变购买习
惯，能够显著地减
少家庭开支
▪ 向太太/老公汇报
McKinsey & Company | 11
解决问题的七步曲
▪ 步骤一：界定问题
▪ 步骤二：分解问题
▪ 步骤三：优先排序
▪ 步骤四：制定计划
▪ 步骤五：关键分析
▪ 步骤六：归纳建议
▪ 步骤七：交流沟通
总经理确定需要
开展一个项目
项目负责人进行
第一次问题界定
项目负责人和总
经理一起检查问
题界定，并达成
一致
项目负责人修改
问题界定
项目负责人修改
问题界定
项目负责人和其
余的利益相关方
对问题的界定进
行探讨，并达成
一致
项目负责人与主
办方探讨
清晰的问题界定，
明确的目标
1 界定问题是一个往复循环的过程
|McKinsey & Company 12资料来源：麦肯锡分析
1 良好的问题界定
|McKinsey & Company 13资料来源：麦肯锡分析
良好的问题界定应
具备什么样的特点？
1 问题的最终界定必须是明确且可执行的
对要解决的问
题的明确确定
良好的问题界定的特点(SMART原则)
▪ (S)具体而不空泛
▪ (M)成功标准是可衡量的
▪ (A)以行动为导向的
▪ (R)相关的
▪ (T)有时限性的
|McKinsey & Company 14资料来源：麦肯锡分析
贵安新区直管区的住宅地产市场面临来自金阳新
区、花溪区和平坝县住宅地产的竞争压力
开投公司的房地产业务是否应该提升盈利？
开投公司的房地产业务如何获得成功？
仅仅陈述了事实，
没有提出问题
没有争议性的问题
太宽泛，没有
可衡量的成功标准
1 不好的问题定义示例 示范性
|McKinsey & Company 15资料来源：小组分析
1 问题界定报告的格式示例
需要解决的问题描述
问题描述能够帮助界定分析工作的范围。问题描述应该符合SMART原则：描述越具体越
好，但是要注意不能太狭隘，以免忽略了某些重要的问题
1. 问题的背景
描述我们面临的“问题背景”和“复杂
性”，如行业趋势、客户在行业中的地位
2. 利益相关者/决策者
谁是最重要的利益相关者？谁决定是否采
纳决策方案建议？
3. 成功的标准
应该明确指出“成功是什么”，需要和利
益相关的各方面讨论确定。需要包含定性
和定量两方面的标准，比如财务回报要求，
对员工的影响等
4. 问题的范围
▪ 明确问题的范围包括什么，不包括什么？
▪ 比如只需考虑贵安新区市场，不考虑区
外市场
▪ 降低成本只考虑管理费用和销售费用，
不包括建设成本
5. 解决方案所受的限制
▪ 比如2年内必须达到盈亏平衡
▪ 不考虑兼并收购其他公司
▪ 短期内不调整一级子公司架构
|McKinsey & Company 16
随着贵安新区的发展，开投公司逐渐
开展房地产业务。基于现在新区发展
的速度，周边竞争（如金阳新区、平
坝等），和自身房地产开发销售队伍
等因素的限制，房地产业务的开发进
展缓慢。
开投成立了新的项目小组，希望你能
带领项目小组能帮助开投快速发展房
地产业务。
第一天，项目小组和房地产业务负责
人初步交流，负责人告知今年收入
亿，利润1700万，而且表示目前
市场上没有适合的兼并对象，希望小
组能以5年为目标制定发展计划
现在需要你来界定问题
假设案例
小组讨论
1 练习1：学会如何界定问题
▪ 你们将被分成小组
▪ 经过小组讨论后完成问题的界定
▪ 时间：5分钟
▪ 每个小组派出一个代表阐述小组意见
▪ 要注意的关键问题
– 问题的界定清晰、具体并且可行么？
– 确认了决策者以及他们的忧虑么？
– 确定了清晰的成功措施并设定了清晰的目标么？
– 界线清晰么？
– 有要求的时间框架么？
– 这个范围在多大程度上被接受？
贵安开投房地产业务案例
注意事项
|McKinsey & Company 17
1 练习1：学会如何界定问题（打印）
需要解决的问题描述
1. 问题的背景 2. 利益相关者/决策者
3. 成功的标准 4. 问题的范围
5. 解决方案所受的限制
|McKinsey & Company 18
如何通过选择合理业态、控制开
发节奏、差异化定位等，帮助提
升房地产业务的盈利水平，在
2020年达到约100亿的销售额，
约8亿的利润？
▪ (S)具体而不空泛
▪ (M)成功标准是可衡量的
▪ (A)以行动为导向的
▪ (R)相关的
▪ (T)有时限性的
1 练习1：参考示例
|McKinsey & Company 19资料来源：小组分析
▪ 始终让管理层参与
▪ 确保沟通渠道畅通，让参与问题界定的各方都达
成一致
▪ 如有需要，重新界定问题的范围
▪ 在问题界定过程中并不需要知道所有问题的答案
1 关于如何做好问题界定的小诀窍
|McKinsey & Company 20资料来源：小组分析
解决问题的七步曲
|McKinsey & Company 21
▪ 步骤一：界定问题
▪ 步骤二：分解问题
▪ 步骤三：优先排序
▪ 步骤四：制定计划
▪ 步骤五：关键分析
▪ 步骤六：归纳建议
▪ 步骤七：交流沟通
▪ 议题一
▪ 议题二
▪
▪
▪
▪ 议题N
从一个被粗略界定的复杂问题… …到完整的、有内在联系的一系列相关
议题
现在我该做
什么呢？
逻辑树
▪ 明确
▪ 完整
▪ 便于操作
2 逻辑树的用途
|McKinsey & Company 22资料来源：小组分析
议题
(问题)
遵循不重不漏
2 逻辑树需层层分解，并遵循不重不漏原则
|McKinsey & Company 23资料来源：小组分析
动物 酒
国家 汽车
2 小游戏：不重不漏
|McKinsey & Company 24
提高投资
资本回报率
(ROIC)
提高利润
减少投资
成本
增加收入
减少成本
–
÷
增加产量
x
提高价格
减少研发成本
+
减少生产成本
+
减少营销成本
+
减少销售成本
减少固定资产
+
减少营运资本
2 逻辑树示例 – 投资资本回报率
|McKinsey & Company 25
为何？ 主要抓手
项目小组
在做计划时，通常
忽视相关的降本杠杆
如何降低出差
费用
公司领导方面
有很大的改进余地
负责交通的部门
已经用尽了所有可
以产生影响的方法
如果能知道时间和地点，小组就可以预计到打折
价格
对于经常需要改变地点而难以计划的项目，小组
可以用压缩日程安排的方法来降低出差费用
可以规定集中使用少数几个服务供应商，从而
压低价格
公司领导可以增加在公司工作的项目数
已经彻底了解并使用了所有有关价格和专项费用
的相关信息
公司已经与相关的服务供应商达成了折扣协议
在目前的公司规定下，不可能进一步降低价格
(如集中使用少数合同合作伙伴)
还有其他的假设吗？
2 逻辑树示例 – 降低出差费用
|McKinsey & Company 26
如何提升房地产业
务的盈利水平？
▪ 按上一个练习的分组继续讨论
▪ 经过小组讨论后完成议题树
▪ 时间：10分钟
▪ 每个小组派出一个代表阐述小组意见
2 练习2：学会如何画逻辑树 – 如何提升住宅地产的盈利水平
|McKinsey & Company 27
提高房地产
盈利水平
增加收入
降低成本
建安成本
景观公共配套
成本
营销成本
单位售价
销售面积
拿地成本
融资成本
内部因素
外部因素
新区土地供给
开投拿地比例
容积率
去化率
地理位置
产品定位
企业品牌
人口导入
人均收入
竞争程度
2 练习2：参考示例
|McKinsey & Company 28
解决问题的七步曲
▪ 步骤一：界定问题
▪ 步骤二：分解问题
|McKinsey & Company 29
▪ 步骤三：优先排序
▪ 步骤四：制定计划
▪ 步骤五：关键分析
▪ 步骤六：归纳建议
▪ 步骤七：交流沟通
问题陈述
问题1
问题2
问题3
问题4
剔除非关键
性议题
已确定优先
次序的议题
4
1
2
3
▪ 从高层管理的角度
出发
▪ 集中精力，更有效
地利用现有资源
为什么要排序？
1 优先位置
非关键性议题
3 优先排序的必要性
|McKinsey & Company 30
▪ 领导参与：管理层往往能提供有益的判断和见解
▪ 分析时不要过分注重细节，在这一阶段，+30%的准
确度已经足够，甚至从总体上把握即已可以，只需
要进行简单迅速的计算
▪ 要有冒风险的准备，现在正在做的一切在未来都会
有所调整
▪ 用判断力和洞察力决定各议题的重要程度
3 如何进行优先排序
|McKinsey & Company 31
投入的时间和精力
20% 100%
100%
80%
集中精力
赢得最佳效果
“润色和
扫尾”
讲究实际！
对
解
决
问
题
的
帮
助
3 80/20法则
|McKinsey & Company 32
低 高
易
实
施
难
易
程
度
难
经济效益影响
(3年内)
对经济效益影响的粗略
估计，2000年
百万元/年改进措施项目
1 增加广告收入 163
2 增加发行收入 163
3 增加其他收入 21
4 减少编辑成本 57
5 减少印刷前的成本 78
6a 减少印刷成本 10
6b 减少纸张成本 71
7 减少分销成本 60
8 减少管理费用 8
9 合理化改革印刷厂 30
总计 661
3 提高印刷公司营业利润的机会 假设案例
|McKinsey & Company 33
对经济效益影响的粗略
估计，2000年
百万元/年改进措施项目
1 增加广告收入 163
2 增加发行收入 163
3 增加其他收入 21
4 减少编辑成本 57
5 减少印刷前的成本 78
6a 减少印刷成本 10
6b 减少纸张成本 71
7 减少分销成本 60
8 减少管理费用 8
9 合理化改革印刷厂 30
总计 661
低 高
难
易
实
施
难
易
程
度
经济效益影响
(3年内)
6b
8
3
9
6a 7
4 5
1
2
3 解决方案 – 提高印刷公司营业利润的机会 假设案例
|McKinsey & Company 34
低 高
难
易
实
施
难
易
程
度
经济效益影响
(3年内)
6b
8
3
9
6a 7
4 5
1
2
2 增加发行收入
1 增加广告收入
6b 减少纸张成本
5 减少印刷前的成本
4 减少编辑成本
7 减少分销成本
8 减少管理费用和其他成本
3 增加其他收入
9 合理化改革印刷厂
6a 减少印刷成本
优先措施
次要措施
重要但实施有困难
容易实施
近期工作的重点
关键问题优先排序
长期工作的重点
3 解决方案 – 优先排序 假设案例
|McKinsey & Company 35
项目 关键抓手
1 增加单位售价
2
3
4
7
高
难
易
难
易
程
度
盈利水平影响
(3年内)
就提高房地产盈利水平的关键抓手
进行优先排序
低
增加销售面积
降低拿地成本
降低建安成本
5 降低景观公共
配套成本
6 降低营销成本
降低融资成本
难易度
高/中/低
盈利水平影响
高/中/低
▪ 经过小组讨论后完成举措的优先排序
▪ 时间：5分钟
▪ 每个小组派出一个代表阐述小组意见
3 练习3：学会如何优先排序（打印） 假设案例
McKinsey & Company 36
低
高
难
易
调
查
难
易
程
度
盈利水平影响
(3年内)
就提高房地产盈利水平的关键抓手
进行优先排序
项目 关键抓手
7
低
2 增加销售面积
3 降低拿地成本
4 降低建安成本
5 降低景观公共
配套成本
6 降低营销成本
降低融资成本
难易度
高/中/低
盈利水平影响
高/中/低
低
低高
低
低 高
高高
高 低
中 中
1 增加单位售价 中 高
6 3
1
7
2
5
4
近期工作的重点
长期工作的重点
3 练习3：参考示例 假设案例
McKinsey & Company 37
提高房地产
盈利水平
增加收入
降低成本
建安成本
景观公共配套
成本
营销成本
单位售价
销售面积
拿地成本
融资成本
内部因素
外部因素
新区土地供给
开投拿地比例
容积率
去化率
地理位置
产品定位
企业品牌
人口导入
人均收入
竞争程度
3 练习3：根据优先排序，我们可以轻松定位最重要的议题 假设案例
|McKinsey & Company 38
解决问题的七步曲
▪ 步骤一：界定问题
▪ 步骤二：分解问题
▪ 步骤三：优先排序
▪ 步骤四：制定计划
▪ 步骤五：关键分析
▪ 步骤六：归纳建议
▪ 步骤七：交流沟通
|McKinsey & Company 39
解决问题的七步曲
▪ 步骤一：界定问题
▪ 步骤二：分解问题
▪ 步骤三：优先排序
▪ 步骤四：制定计划
▪ 步骤五：关键分析
▪ 步骤六：归纳建议
▪ 步骤七：交流沟通
|McKinsey & Company 40
分析议题
分析
要做的事
周一 周二 周三 周四 周五
x
x
x
2
3
1
逻辑树
(排定优先次序后)
分析议题是 ...
▪ 联系议题界定和实际分析工作之
间的纽带
▪ 进行更深层次的分解，确认各子
议题和所需的分析工作
▪ 向“星期一早晨我该做什么”的
答案又跨近一步
4 5 分析议题
|McKinsey & Company 41
举例
对关键性议题或
者未解决的问题
做出肯定或否定
的回答，是具体
行动的依据
说明可能的答案
以及回答是或否
的原因
哪些是支持假设
所需的足够及
“需要哪些依据
来验证假设的正
确与否？”一系
列详细的支持性
依据将使分析变
得更为容易；论
据必须是充足而
必要的
进行模式化研究
以证明或推翻假
“必要”的因素： 设，进而解决
此 问题
获得分析工作所
需数据的获得
方式
▪ ABC是否应该
在技术上投资
2千万美元？
▪ 如果不进行新
的投资，ABC
成本将没有竞
争力
▪ 竞争者的生产
成本在降低
▪ 行业领导者已
在新技术上投
资
▪ 投资在短时间
内会产生回报
▪ 生产成本比较
▪ 重新分析有竞
争力的投资项
目
▪ 现金流量；
净现值
▪ 专家
▪ 杂志/报告
▪ 与制造商及顾
客的访谈
▪ 会计部门
议题 假设 支持性依据 分析 来源
4 5 分析议题工作表需明确假设、支持性依据、关键分析和数据来源
|McKinsey & Company 42
+分析议题工作表
说明分析结果 收集资料，分析
资料的小组成员
确定解决关键
议题所需的时
间(以工作日计)
成本分解、比
较产生成本差
异的原因
张三 10
竞争者的投资
趋势及领域
李四 5
公司财务和现
金流分析报告
王五 7
最终成果 负责人 交付时间
工作计划
▪ 生产成本比较
▪ 重新分析有竞
争力的投资项
目
▪ 现金流量；
净现值
4 5 工作计划需明确最终成果、负责人和交付时间
|McKinsey & Company 43
早
期
经
常
具
体
汇
总
实
际
▪ 不要等待数据搜集完毕才开始工作
▪ 对数据进行不断的更新和完善
▪ 分析和来源一定要明确具体
▪ 与小组成员共同进行分析，尝试各种假设
▪ 符合实际，可操作性强，否则它将毫无用处
4 5 分析议题的最佳作法
|McKinsey & Company 44
提高房地产
盈利水平
增加收入
降低成本
建安成本
景观公共配套
成本
营销成本
单位售价
销售面积
拿地成本
融资成本
内部因素
外部因素
新区土地供给
开投拿地比例
容积率
去化率
地理位置
产品定位
企业品牌
人口导入
人均收入
竞争程度
4 5 练习4：围绕“提高单位售价”和“降低建安成本”制定 工
作计划和关键分析
|McKinsey & Company 45
对关键性议题或
者未解决的问题
做出肯定或否定
的回答，是具体
行动的依据
说明可能的答
案以及回答是
或否的原因
哪些是支持假设
所需的足够及
“需要哪些依据
来验证假设的正
确与否？”一系
列详细的支持性
依据将使分析变
得更为容易；论
据必须是充足而
必要的
进行模式化研
究以证明或推
“必要”的因素： 翻假设，进而
解决此问题
获得分析工作
所需数据的获
得方式
议题 假设 支持性依据 分析 来源
4 5 练习4：“提高单位售价”的关键分析（打印）
McKinsey & Company 46
+分析议题工作表 最终成果 负责人 交付时间
工作计划
4 5 练习4：“提高单位售价” 工作计划（打印）
McKinsey & Company 47
对关键性议题或
者未解决的问题
做出肯定或否定
的回答，是具体
行动的依据
说明可能的答
案以及回答是
或否的原因
哪些是支持假设
所需的足够及
“需要哪些依据
来验证假设的正
确与否？”一系
列详细的支持性
依据将使分析变
得更为容易；论
据必须是充足而
必要的
进行模式化研
究以证明或推
“必要”的因素： 翻假设，进而
解决此问题
获得分析工作
所需数据的获
得方式
议题 假设 支持性依据 分析 来源
4 5 “降低建安成本”的关键分析
McKinsey & Company 48
+分析议题工作表 最终成果 负责人 交付时间
工作计划
4 5 练习4：“降低建安成本” 工作计划（打印）
McKinsey & Company 49
解决问题的七步曲
▪ 步骤一：界定问题
▪ 步骤二：分解问题
▪ 步骤三：优先排序
▪ 步骤四：制定计划
▪ 步骤五：关键分析
|McKinsey & Company 50
▪ 步骤六：归纳建议
▪ 步骤七：交流沟通
McKinsey & Company | 51
各个层面的主题
特别的见解，理由，步
骤和收益等
分析结果
事实和假设等
1每个层面相同程度的连贯性
资料来源：麦肯锡
中心思想
1
6 金字塔原则： 从底部搭建，从顶部沟通
McKinsey & Company 52资料来源：麦肯锡
事实
分析
结论
建议
6 金字塔原则：用于提炼，从底部开始
McKinsey & Company | 53
前面内容的重点
成果一
成果二
成果三
成果四
成果五
成果六
提炼
主要观点
这一阶段的重点
▪ 明确
▪ 有力
▪ 归纳
▪ 具体
6 把松散的研究成果总结，并提炼成一个主要观点
主要观点
▪ 明确
▪ 有力
▪ 归纳
▪ 具体
总结
McKinsey & Company 54
便宜的游玩项目 昂贵的游玩项目
?
关键的问题:
“那又怎么样呢?"
总结事实
伦敦是个游玩的
好地方，无论预
算是多还是少
▪ 在众多公园散步
▪ 参观装置艺术
▪ 欣赏街头艺人的
表演
▪ 在知名餐厅用餐
▪ 参观艺术馆
▪ 疯狂购物
概述事实
事实
资料来源：麦肯锡
6 区别总结和提炼
我找不到钥匙和护照，
发票也没有报销
我丢三落四
▪ 我的钥匙放错了地方
▪ 我的护照不在我认为放的
地方
▪ 我发票已经拖了两个月了，
还没有报销
用一两句句子整理想法和
主意
从一系列事实或主意中得
出的影响
6 总结和提炼的区别在哪里?
|McKinsey & Company 55资料来源：麦肯锡
… …
▪ 月球大气不含氧气
▪ 月球上没有水
▪ 宇航员必须经历失重状态
用一两句句子整理想法和
主意
从一系列事实或主意中得
出的影响
6 小游戏：总结和提炼的区别在哪里?
|McKinsey & Company 56资料来源：麦肯锡
月球上没氧气或水，宇
航员必须面对失重状态
月球上的人首先必须要
处理严酷的环境
▪ 月球大气不含氧气
▪ 月球上没有水
▪ 宇航员必须经历失重状态
用一两句句子整理想法和
主意
从一系列事实或主意中得
出的影响
6 总结和提炼的区别在哪里?
|McKinsey & Company 57资料来源：麦肯锡
解决问题的七步曲
▪ 步骤一：界定问题
▪ 步骤二：分解问题
▪ 步骤三：优先排序
▪ 步骤四：制定计划
▪ 步骤五：关键分析
▪ 步骤六：归纳建议
|McKinsey & Company 58
▪ 步骤七：交流沟通
McKinsey & Company 59
资料来源：麦肯锡
事实
分析
结论
建议
7 金字塔原则：用于沟通从山顶开始
电梯测试:
如果您只有三十秒来表达您的观点，
您会说些什么?
什么是你的主要信息?
你如何支持你的信息?
7 关键信息 – 清晰表达观点
McKinsey & Company 60资料来源：麦肯锡
个人助理: 为您在北京开会定的酒店出了些状况。我
只能订到周二和周三晚上的酒店；周一晚上的房间都
订满了。我试着联系了其他几家酒店，但是也不行，
因为展览会的原因（我还没有联系招待所）。我查了
时刻表，周二早上九点半有一班飞机，十点半到北京。
会议中午开始，从飞机到会场需要大约半小时，时间
应该来得及。旅行社已经帮您订好机票了。另外，问
一下，您婚礼纪念日是在周一吗？
7 小游戏：电话测试
McKinsey & Company 61资料来源：麦肯锡
最好星期二出差
赶得上开会 能够订到
酒店
能够回家过
结婚纪念日
您应该周二早上出发，而不是周一晚上，因为您能赶得上会议，
订酒店和机票也没问题，而且能够在家过结婚纪念日。
7 小游戏：参考示例
McKinsey & Company 62资料来源：麦肯锡
但沟通时先提出解决问题的方案，再按需求逐步提出支持方案的基础
建议方案 事实/分析
该做什么？ 为什么该做这些？
如何做？
怎么知道这建议方案
是完善的？
解决问题时由事实出发最终形成建议方案
事实 分析 建议方案结论
行动/步骤/理由
7 有效的汇报必须让管理层立刻明白主要的建议方案
|McKinsey & Company 63
1 非同寻常的自然风光让北极让北极在众多旅游景点中显得突出
2 那里没有昂贵的酒店
3 那里几乎没有交通工具
4 和传统的旅游景点相比，北极有多样的娱乐方式
5 那里没有浮华的餐厅
6 北极地区给游客提供观察独一无二的野生动物的机会，包括北极熊、驯鹿和企鹅
7 那里不拥堵
8 那里有无与伦比的冰流和浩瀚的雪场
9 你可以参与这些只有北极才有的项目 – 冰钓，老狗雪橇，堆雪物，漂流，等等
10 北极作为旅游景点实在太棒了
11 没有奢侈品商店
12 北极人口稀少
13 在这里根本就不肯能让人花费超预算，花费不高
14 你可以参加传统项目例如高尔夫和网球，也可以参加冬季项目如越野和下坡式滑雪
15 北极是独特的，令人难忘的
7 练习5：我要去北极（打印）
|McKinsey & Company 64
练习5：参考答案
北极作为旅游景
点实在太棒了
10
自然风光
1 非同寻常的 没有昂贵
的酒店
2没有交通
工具
3多样的娱
乐方式
4 没有浮华
的餐厅
5没有奢侈
品店
11人口稀少12
不拥堵7 花费不高13独特难忘15
独特的野
生动物
6冰流、
雪场
9 传统的
项目
14独特的北
极项目
9
|McKinsey & Company 65
McKinsey & Company | 66
各个层面的主题
特别的见解，理由，步
骤和收益等
分析结果
事实和假设等
金字塔 – 从底部搭建，从顶部沟通
1每个层面相同程度的连贯性
资料来源：麦肯锡
中心思想
1
McKinsey & Company | 67
培训总结：麦肯锡问题解决七步法流程
汇总发现
让管理层参与
将问题分解
成议题
去除不重要的议
题（优先排序）
让管理层参与
汇总研究成果，
建立论据
制定
详细
的工
作计
划
分析重要议题
准备你
的故事
界定问题
麦肯锡问题解决七步法流程
McKinsey & Company | 68
培训总结：麦肯锡问题解决工具
资料来源：麦肯锡分析
不重不漏（MECE）问题树
Mutually
Exclusive
Collectively
Exhaustive
金字塔原理
统领思想
关键路线
论点支撑
优先次序
问题
问题 4
问题1
子问题
问题 2
问题 3
问题 5
子问题
子问题
子问题
子问题
子问题
子问题
子问题
高
难
1
26b
易 8
3
9
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4 5
