第5章 企业目标与竞争战略
本章要点
企业经营目标
企业战略
SWOT分析法
基本竞争战略
合作战略
差异化战略
产业结构分析
经营资源
核心能力
第一节 企业目标和企业战略
企业经营目标
经济收益
企业组织发展
企业战略
构成要素
战略层次
企业战略
SWOT分析法
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经
济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他
目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
正体现企业组织价值、激励员工奋斗的方面，通常表
现为销售额、总资产、规模等。
一、企业经营目标
企业经营目标是体系，还是战略体现。
在谈到企业长期经营目标时，不要只想到销售额
达到多少，利润达到多少。这如同谈到一个孩子
的发展时只想到身高、体重要达到多少，而不考
虑其他方面一样过于狭隘。
在企业长期经营目标里不仅仅包括产品发展目标、
市场竞争目标，更包括社会贡献目标、职工待遇
福利目标、员工素质能力发展目标等。
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力
向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人
之一戴维.帕卡德
惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从
来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比
尔·休利特
HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡
德制订，几十年来一直指引着公司的发展。
包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行
业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并
形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团
队领导力提升和社会责任。
培养、发展忠诚的客户
HP致力于向客户提供最高质量的产品、服务和解决方案以及更多价值，以赢
得客户的信任和客户忠诚度。我们相信，HP的成功依赖于客户忠诚度的提高。
注意听取客户意见以真正了解客户需求，提供帮助客户成功的解决方案，是
提高客户忠诚度的必要前提。
合理利润（超过行业平均水平）
HP致力于获得足够的利润来支持公司的发展，为股东创造价值，并为公司需
要实现的其它提供必要的资源。我们相信，赢利是所有人的责任，赢利可以
让我们投资于新的商业机会。而长期目标和短期目标的平衡则是赢利的关键。
行业领导地位
HP致力于不断向现有市场提供有重大意义和重要用途的产品、服务和解决方
案来获得增长，并不断向其他具有优势的新领域拓展。我们必须成为市场的
领导者，在我们所选择的领域中必须成为第一或第二。 马太效应
持续增长
HP致力于利用我们的利润和能力，开发和生产创新性的产品、服务和解决方
案以满足最新的客户需求。我们相信市场的变化也是增长的机会。我们不仅
需要研究市场发展趋势，还要促成行业变化。HP较大的公司规模以及业务多
元化的优势是我们能够安然度过经济周期，并将其变成有利于HP发展的市场
环境。
员工发展
HP致力于让员工分享公司的成功，根据表现提供就业机会，为员工创建一个
安全可靠、振奋人心且具有包容性的工作环境，尊重员工的个人价值并认可
他们的贡献，帮助员工从工作中获得满足感和成就感。我们相信，公司的成
就源于有动力的员工，他们对公司的忠诚是关键。我们相信员工在为公司做
正确和重要的事情。不论头衔大小、级别高低或任期长短，每一个员工都应
有所贡献，并有责任不断学习新知。令人振奋且具有激励性的工作环境对于
员工的发明创造来说至关重要，而多元化的员工队伍则赋予我们更大的竞争
优势。
团队领导力提升
HP致力于在每个阶层都培养出能够完成业务目标并体现公司价值的领导者。
我们相信，领导者激发和鼓励合作，并将计划和策略转变为具有明确目标的
实际行动。领导者的言行要保持一致，并应当有接受反馈和不断改进的自我
意识和意愿。此外，领导者应根据员工的实际工作成果（而不是根据他们帮
助创建的目标）对他们进行评估。
社会责任（全球企业公民）
HP致力于在我们开展业务的每个国家和地区内，为他们的经济、知识和社会
做出贡献，从而实现我们对社会的责任。我们相信先做好公民才能成为好企
业，谨守诚实和正直对于培养客户和股东忠诚度来说至关重要。社会的改良
不是少数人的事情，而是所有人都应当共同承担的责任。
P80 的一句话
企业的社会责任，并不属于企业目标的组成部分，而
是企业正常经营，实现企业经营目标的一个基本约束
条件。（？）
企业社会责任相关知识
一、企业经营目标
经营目标在企业组织中的重要作用
目标反映一个组织所追求的价值，是衡量企业各方面活动的
价值标准，也是企业组织生存和发展的意义所在。
为企业各方面活动提供基本方向，是企业一切经济活动的目
标和依据，对企业经营活动具有指导、统帅作用；可以使企
业有选择、有针对性地部署各种资源，发挥企业优势。
实现企业与外部环境的动态平衡，使企业获得长期、稳定、
协调的发展。经营目标是企业在反复权衡内部条件和外部环
境、科学预测和把握外部环境发展趋势的基础上确定的，既
能在一定时期、范围内适应环境趋势，又能使企业的经营活
动保持稳定性和连续性。
二、企业战略及其类型
企业战略
是企业为实现经营目标，通过对企
业的外部环境和内部条件的分析而制
定的较长期的全局性的重大决策。它
是企业组织活动长期性质的基本设计
图，主要解决企业组织与市场环境结
合的问题。
Strategy
is HOW
to . . .
二、企业战略及其类型
企业战略特征
企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是
企业的总体效果。
企业战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针。战略的
要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的
要求。
企业战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期生存和
发展而进行的统筹规划。
企业战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，
它注重与现实的结合。
企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，还是有生命
的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内容就是人。
二、企业战略及其类型
企业战略构成要素
经营范围
指企业从事生产经营活动的领域。它反映企业现阶
段与其外部环境相互作用的领域、范围和程度，也
是企业计划与外部环境发生作用的领域。
资源配置
战略必须与公司的资源优势和劣势以及竞争能力很
好地匹配起来。
竞争优势
指企业通过有效的资源配置与经营范围选择，在市
场上所形成的与其他竞争对手不同的竞争地位。
协同作用
指企业从资源配置和经营范围选择中所获得的各种
共同努力的效果。
二、企业战略及其类型
企业战略的层次
公司战略
经营战略
职能战略
二、企业战略及其类型
公司战略
是企业战略中最高层次的战略。它根据企
业目标，选择企业可以竞争的经营领域，
合理配置企业经营所必需的资源，使各项
经营业务相互支持、相互协调。公司战略
描述公司总方向，主要是在增长、多种业
务和产品种类的管理等方面的选择。包括
总的战略方向、业务组合选择、内部资源
配置。
二、企业战略及其类型
经营战略
就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营战
略也叫业务战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导
和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。
经营战略通常发生在事业部或战略经营单位层次，重点强
调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中
竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。
二、企业战略及其类型
职能战略
是企业内主要职能部门的短期战略
计划，目的在于使职能部门管理人
员更清楚地认识到本职能部门在实
施公司战略中的职责和要求，有效
地运用研究开发、营销、生产、财
务、人力资源等方面的经营职能，
保证实现企业战略。
例如：研究开发职能领域通过使公
司资源产出率最大化来实现公司和
事业部的目标和战略。
我们的
战略是 . . .
三、SWOT分析法
SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境
的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方
法。
1
2
3
4
S是指企业内部的优势
（Strengths）
W是指企业内部的劣势
（Weaknesses）O是指企业外部环境的
机会（Opportunities）
T是指企业外部环境
的威胁（Threats） SWOT
三、SWOT分析法
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现
在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技
能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一
是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占
优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势
和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要
因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。
企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、
高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部
的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、
市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化
等。这些是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位
的主要障碍。
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发
展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重
要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出
企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择
所要从事的战略。
SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势
和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
三、SWOT分析法
S W
O T
企业内部优
企业外 劣势
部机会与威胁
内部优势(S)
1, 2, 3, …
内部劣势(W)
1, 2, 3, …
外部机会(O)
1, 2, 3,…
SO 战略
依靠内部优势
利用外部机会
WO 战略
克服内部劣势
利用外部机会
外部威胁(T)
1, 2, 3, …
ST 战略
利用内部优势
回避外部威胁
WT 战略
减少内部劣势
回避外部威胁
增长型战略，如开
发市场、增加产量
扭转型战略，利用
机会清除劣势
多种经营战略，利
用优势，寻找机会
防御型战略，业务
调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣
非直接竞争的战略态势
基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
最大限度地确保企业活动的自主性
合理分配资源
充分调动经营者的积极性和主动性
局限性
掌握信息的不确定性：盲目性
例：前两年某水果涨价，于是各地农民（不管种植能力、条
件是否适合）都大幅增加该水果的种植面积。
不公平竞争
例：国内企业刚刚起步，与国外进入的跨国企业在同等条件
下竞争
资源浪费
例：重复建设、重复投入
机会主义行为的出现
例：不择手段，欺诈顾客，损害竞争对手。
二、非直接竞争的战略态势
绝对的竞争和无竞争状态都不是理想状态。
绝对的竞争，特别是直接的、你死我活、两败俱伤的竞争，
对竞争的任一方都有害无益。无竞争由于缺乏优胜劣汰机制，
会是企业丧失活力。
↓
对企业而言，最理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，
同时获得发展和盈余。
回避直接竞争或者说非直接竞争的战略态势成为企业竞争的
基本手段。
企业竞争战略问题根本上说来就是一个如何把握竞争与非竞
争的平衡的问题
非直接竞争战略不是回避竞争或消除竞争的选择，而是一种
积极回避直接竞争，避免两败俱伤，通过形成自身优势而获
得竞争成功的战略。
三、基本竞争战略
成本领先战略
差异化战略
集中差异化战略
合作战略
三、基本竞争战略
成本领先战略
就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞
争战略，要求积极建立高效大规模生产
设施，通过经验曲线与严格的成本和费
用控制努力寻求成本削减，避免边缘客
户定单，在研究开发、服务、销售队伍、
广告等方面成本最小化。
例：丰田凌志产品面对不同层次的对手
都具有成本领先优势
尽管质量、服务以及其他方面也不容
忽视，但贯穿于整个战略中的主题是
使成本低于竞争对手。
三、基本竞争战略
成本领先战略的条件
必须
使用
先进
生产
设备
产品
产量
要达
到经
济规
模
必须
要有
高的
市场
占有
率
节约
一切
费用
开支
三、基本竞争战略
差异化战略
差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都
比较独特的产品和服务。形成一些在全产业范围中具有
独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式：产品设计或品牌形象、
技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。
例：海尔良好的服务形象-体现在它所涉足的行业、不同
类型的顾客，例如家用电器、电脑等-其服务优势可能是
其竞争对手不具有或者不能匹敌的。
差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本
不是公司的首要战略目标。
三、基本竞争战略
集中差异化战略
成本集中：成本集中是针对某一购买群或区域市
场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。
差异化集中：差异化集中是针对某一顾客群、产
品细分市场或区域市场采用差异化战略。
这两种选择是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一
个细分区段或某一个细分市场。
例：Motel 6-价格敏感客户；卡尔顿-富有的
客户，需要上乘的住宿服务和个人服务
寻找市场空隙
寻找市场空隙是指：向未开发的和未得到充分重视的局部
市场或只有少数企业进入的市场发展。
第一个进入市场或成为市场中少数企业中的一个，至少在
初期阶段，企业可以垄断市场或者接近于垄断状态。
市场空隙及其产生原因
市场空隙：指没有被满足的顾客需求。
产生原因：
⑴现在企业虽然注意到某种需求，但经过核算，收益不高，
因此现有企业不愿涉足。
⑵现有企业没有注意到某种需求。（现实需求）
⑶顾客客观上有需求，但自己没有意识到。即要发现顾客
的潜在需求，并诱导、说服顾客，使该需求成为现实的需
求。
市场空隙的发现条件
市场空隙发现须具备两个条件：
⑴信息支持
要发现竞争对手不能发现的需求，需要很强的市场信息收
集、分析能力。
⑵革新的思维。
市场空隙是按常识考虑不存在的东西，或者是不值得一提
的东西。实际上市场空隙也许已经被许多人注意到，但真
正做的人却可能没有。要打破旧的思维模式。
例 给和尚卖梳子
一个公司招聘，经过重重面试最后还剩下甲乙丙三个人，该公司是生产
梳子的，最后一道考试题便是谁能把梳子卖给和尚。以10天为限，三个
人回来汇报结果：
负责人问甲：“卖出多少把？”答：“1把。”“怎么卖的？”甲讲述
了历尽的辛苦，游说和尚应当买把梳子，无甚效果，还惨遭和尚的责骂，
好在下山途中遇到一个小和尚头痒难耐，因为头痒难耐，甲说服他把梳
子当作一个挠痒的工具卖了出去。
负责人问乙：“卖出多少把？”答：“10把。”“怎么卖的？”乙说他
去了一座名山古寺，由于山高风大，进香者的头发都被吹乱了，他找到
寺院的住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木
梳，供善男信女梳理鬓发。”住持采纳了他的建议。那山有十座庙，于
是卖出了10把木梳。
负责人问丙：“卖出多少把？”答：“1000把。”负责人惊问：“怎么
卖的？”丙说他到一个颇具盛名、香火极旺的深山宝刹，朝圣者、施主
络绎不绝。丙对住持说：“凡来进香参观者，多有一颗虔诚之心，宝刹
应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批
木梳，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三个字，便可做赠品。”住持
大喜，立即买下1000把木梳。得到“积善梳”的施主与香客也很是高兴，
一传十、十传百，朝圣者更多，香火更旺。
分析：
甲：卖木梳给和尚这个题目初听觉得很矛盾，这是因为我们的定性思
维告诉我们木梳的功效是用来梳头发的，和尚没头发，不能卖。客户
群为零。甲卖的一把也只是给人挠养，梳的最基本的功能都没发挥，
等于卖了一个挠养耙给人，把梳的价值转向到最小一部分，这类客户
很难遇到。
乙：和尚没头发，来庙的人是有头发的，在这里你能向佛求你的所愿，
人们有所求时必定是恭敬的，形象当然要注意，给香客整理整理头发
也好，基本发挥了梳的最基本的功能梳发。理论上这部分客户群很小，
一庙一梳也就可以了。现实中庙里不大可能有这种梳子。
丙：和尚没头发，庙也没头发，庙里来的人都头发，但大家来庙里不
是来买梳的，而是求富贵求平安求爱情求健康，有求必有所付出，佛
说要积善，积善可以表现在日常生活中，但最好有个载体能时时提醒，
（还有一例是说这梳子是经过开光，可以梳尽三千烦恼丝）这时的梳
子已经不是梳子，而是积善的符号和形象，是解除烦恼的心理工具，
赋予了更多的文化价值，是一种无形的价值。无形价值肯定大于功效
价值。
例：情侣苹果
元旦，某高校俱乐部门前，一老妇守着两框大苹果叫卖。
因为天寒，问者寥寥。一教授见此情形，上前与老妇商量
几句，然后走到附近商店买来节日用的红彩带，并与老妇
一起将苹果两个一扎，接着高叫道：“情侣苹果！两元一
对！”经过的情侣觉得新鲜，用红彩带扎在一起的苹果看
起来很有情趣，于是买者甚众。不一会全部卖光。
三、基本竞争战略
合作战略
是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获
得竞争优势的战略。很多公司除了在独自追逐和实施各
自的基本竞争战略外，都已经开始同其他公司组建战略
联盟和合作伙伴关系，追求在各自战略行动方面的互补，
以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。
合作战略的主要类型是战略联盟。
三、基本竞争战略
战略联盟
定义：是两个或两个以上的公司或事业部为了达到
具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。战略联
盟是一种合作协议，在这种协议下，各个协议公司之
间的关系超越了一般的公司间的关系，但也不是一种
合并关系。联盟和合作协议可以涉及联合开发，技术
分享，生产设施的联合使用，相互营销各自的产品，
或者合作生产配件或进行产成品的组装。
三、基本竞争战略
依照战略联盟的强弱程度不同，主要包括四种方式
共同服务协议
合资
许可证协议
价值链伙伴
三、基本竞争战略
共同服务协议
共同服务协议是处于相似产业的相
似公司之间的伙伴关系，他们把资源
放在一起以获得某项利益。如果一个
公司单独去开发，获得同样的利益时
成本非常昂贵。
三、基本竞争战略
合资
合资是一种合作经营活动，由两个或
者多个彼此分离的组织为了某个战略目标
而组建一个独立经营实体，并且事先明确
规定所有权、运营责任、财务风险以及经
营成果的分配，各组织仍保留各自原来的
身份和自主权。
三、基本竞争战略
许可证协议
许可证协议是发出许可的公司允许另一家公司在另一个
国家或者市场上生产或销售某产品，接受许可公司要对发
出许可公司的技术专长进行回报。如果进入新市场比较困
难，可以采用许可证协议。但不能把关键技术许可出去，
否则会培养竞争者。
三、基本竞争战略
价值链伙伴
价值链伙伴关系是强且近的联盟
关系。是公司或事业部为了共同的
利益而与关键的供应商或分销商形
成的一种长期协议。
第三节 差异化战略
虽然基本的战略选择包括了成本领先、差异化和集中
差异化，但由于成本优势很容易获得或复制，难以长
久维持；也由于企业回避直接竞争的取向，竞争战略
主流的选择仍然是“差异化战略”
差异化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把
哪些要素差异化。差异化战略已逐步发展为企业与竞
争对手竞争的武器。
如何选择，需要从以下三方面综合考虑
1顾客的需求是什么
2竞争对手是谁
3能否持续保持比较优势
1和2决定了企业在市场中的竞争状态，3主要是考虑
企业的经营资源和经营能力。
一、差异化战略
一、以顾客需求为核心
顾客是感觉企业间差别、识别企业优势
的主体。因此，企业实行差异化必须立足
于顾客的需求，把顾客需求作为差异化的
起点。
顾客的需求是多方面的，是一组需求。
我们称之为需求束。
一、差异化战略
需求束包括
价格
产品（性能、质量、设计、连带性服务等）
服务（支付条件、售后服务等）
形象（社会对产品和企业的认识）
实行差别化需要注意的问题
如果企业把满足顾客多方面的需求作为差别化的出发
点，即在需求束的所有部分都实行差别化，那么这样
的差别化战略是很难成功的。
原因：这种做法会导致企业资源分散，削弱企业实力。
正确的做法：差别化必须围绕需求束中顾客需求最集
中、顾客最敏感的部分进行。
比如:企业如果认为价格是需求束中顾客最关心的因素，
就可以在价格上实行差别化，即价格差别化（例：农
村市场-普通洗衣粉）。顾客对售后服务最关心，就可
以实行售后服务的差别化（例：明基保修期）。
以顾客需求为核心的差异化具体情况有两种：
⑴把市场上的顾客按需求核心的不同分为几个不同的
顾客群。
不同顾客群的需求核心不同，企业选择某一个或几个
与其他企业不同的客户群，然后依据所选定的客户群
进行差别化。
例：服装市场可以分为高档市场和中、低档市场；还
可以按顾客年龄层次分为中老年服装市场、青年人、
童装市场。每一个细分出来的市场中顾客需求核心是
一致的。
⑵企业在满足顾客需要方面具有其他竞争对手无法抗衡的
优势。
由于企业具有某种特殊优势，顾客的购买兴趣完全被吸引
到自己企业上来。
例：独特的技术优势吸引顾客。佳能小型彩色激光打印机
--Hi-ScoA智能压缩体系和“按需定影”技术--高速和节
能。
？问题：①顾客的需求核心竞争对手也会关注，差别化无
法长期保持②企业的某种优势也常常很难始终保持领先。
→解决方法→超越单纯差异化
一、差异化战略
二、超越单纯差异化
微妙差别化
个性差别化
追求成本优势
一、差异化战略
微妙差别化
是将顾客的需求核心作为企业招徕顾客的要点，
试图在这些要点上进一步找出与其他企业的微妙差异。
这种微妙的差异，是顾客选择企业产品的根本动机。
微妙差异化可以针对某个特殊的顾客群，也可以针对
某一特殊用途的产品。
这种战略的市场面很窄，但在这一部分市场上，
企业却可以取得较其他企业优越的地位，保证企业获
得平均利润率以上的收益。
例：不同风格的咖啡店，酒吧 。
海尔左开门冰箱-定制化生产
一、差异化战略
个性差异化
是在以顾客需求核心为中心进行差异化的同时，找
到一个或几个能充分发挥企业优势的点，在这个点上形
成与其他企业不同的特色。这是树立企业形象的战略。
企业特色一旦形成，就具有很强的竞争力，可以将需求
束中重要的顾客群吸引向自己的企业。这种情况下，顾
客到企业购买的不是特定的产品，而是在“买企业”。
例1：宝马-时尚、前卫-年轻人；奔驰-成熟、稳健、富
有-中老年人
例2：英国著名零售品牌玛莎（Marks & Spencer）
一、差异化战略
三、明确竞争对手
许多竞争对手是企业意想不到的，有些竞争对手的出
现，甚至是企业自己选择的结果。无论哪种情况，差异化
战略既然是将本企业与其他企业的不同之处告诉顾客，就
必须首先认清竞争对手是谁。
在意想不到之处出现竞争对手，有两种比较典型的情
况。一种情况是，竞争对手是顾客自身，对于企业所提供
产品和服务的选择，决定权在于顾客，这种情况下，企业
最难对付的竞争对手就是顾客自身。另外一种情况是，竞
争对手是提供与自己产品和服务功能相同的替代品的企业，
市场上所有企业都要与提供替代品的企业进行竞争，替代
品在一定程度上限制了企业利润的获得。
例：如果只把圆珠笔看做一种书写工具，那么企业就会把
其他生产圆珠笔的企业以及生产其他书写工具（钢笔）的
企业作为竞争对手，在文化用品市场上进行竞争。
但如果把圆珠笔看成是与一次性打火机、礼品袋一样的赠
送品，作为宣传企业和产品的手段，那么企业就要把提供
各种赠品的企业作为自己的竞争对手。
一、差异化战略
四、确定市场范围
市场范围（界限）的划分，不存在一个普遍适用的标准。
因为理解不同，划分也就不同。
例：p96
市场由三个部分组成：竞争对手、顾客、产品或服务。
流行的判断方法：交叉弹性——某种商品价格上升（或下
降）一个百分点时，其他商品的需求增加（或减少）的百
分比。
一、差异化战略
五、保持比较优势
企业能否持续地保持比较优势，主要取决于两个方面：
为形成比较优势，企业具有多少具体的竞争手段。一般来说，
企业拥有的竞争手段越多，越容易形成比较优势。
使用各种竞争手段的能力以及拥有的资源数量。与相具有相
同竞争手段的企业相比，资源多、能力强的企业更容易形
成优势。一些企业即使能够使用的竞争手段比较少，但由
于竞争手段的功效和使用方法出色，与那些具有广泛竞争
手段的企业相比，也容易形成优势。
例：脑白金-高密度的广告
二、产业结构分析
分析行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取
的战略等方面具有基础作用。根据美国著名的战略
管理学者迈克尔·波特（）的观点，潜在
的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现
有竞争者这五种基本竞争力量的状况及其综合强度
决定着行业内部竞争的激烈程度。
二、产业结构分析
产业竞争者
现有公司
之间的竞争
潜在进入者
供应商
替代品
购买者
新进入者的威胁
购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力
替代品的威胁
二、产业结构分析
产业中的五种竞争力量
行业内部现有竞争者之间的抗衡
潜在的进入者或新加入者的威胁
替代品的压力
购买者的讨价还价能力
供应商的讨价还价能力
二、产业结构分析
行业内部现有竞争者之间的抗衡
现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用
通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保
修业务。
在大多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手
会产生显著影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行
报复或设法应付。这种作用与反作用的结果可能导致也可
能不会导致首先采取行动者及产业整体的情况改善。
二、产业结构分析
潜在的进入者或新加入者的威胁
对于一个产业来讲，潜在的进入者威胁的大小取
决于呈现的进入壁垒和准备进入者可能遇到的现有企
业的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的
守成者会坚决地报复，则这种威胁就会较小。
一般而言，存在六种主要的进入壁垒：规模经济、
产品差异化、资本需求、转换成本、获得分销渠道和
政府政策。
二、产业结构分析
替代品的压力
识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业
产品同种功能的其他产品。有时做到这一点可能很
不容易，它可能导致分析者去分析与从该产业看来
相去甚远的业务。针锋相对地顶住替代产品往往需
要全产业的集体行动。
二、产业结构分析
购买者的讨价还价能力
购买者的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产
品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立
的状态中获利。所有这些都是以产业利润作为代价的。
产业的主要客户集团每一成员的上述能力的强弱取决于
众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于客户整
个业务的相对重要性。
二、产业结构分析
供应商的讨价还价能力
供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的
威胁来向某个产业中的企业施加压力。供应商压力可以
迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。
例：化工公司通过提价导致喷雾剂罐装公司的利润受
到损害，这是因为罐装公司面临客户自己解决制罐的问
题而形成的强大竞争压力，使其提价自由受限。供应商
实力的强弱是与客户实力相互消长的。
第四节 经营资源
经营资源
核心能力
经营活动的产出
一、经营资源
企业的经营资源是指企业在生产经营过程中的投入。
通用性指某种类型资源适用的范围。
按资源的通用程度划分，企业经营资源主要有以下几
类：
资金
物质资源
人力资源
信息资源
二、核心能力
如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，
那么这种能力就被称为组织的核心能力（core
competencies）。核心能力是企业主要的价值创造技
能，它能使企业比其他人做的更好，并且有着重要的竞
争意义。
二、核心能力
核心能力与能力的区别
核心能力使公司拥有某种竞争能力，是一种真正的
公司强势和资源。它对公司的竞争力和盈利能力起着至
关重要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活动所
需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也
可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一
系列具体技能的组合。通常来说，核心能力的产生是组
织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结
果。
一般来说，核心能力存在于企业的员工身上，而不
是存在与企业资产负债本身。核心能力根植于技巧、知
识和人的能力之中。
例：p102
三、经营活动的产出
资金
信息
人
$
企业社会责任的两种定义：
①欧洲委员会在其2001年绿皮书中提出的定义得到了广泛
的认同：企业社会责任是指“企业自愿将社会和环境利害
关系结合到企业经营活动中以及与其利益相关方的相互作
用。对社会负责任意味着不仅要履行法律义务，而且还要
超越法律义务，在人力资本、环境以及与利益相关方的关
系中做出更多的投入”。（涵盖范围广）
②所谓“企业社会责任”是指在市场经济体制下，企业的
责任除为股东追求利润外，也应该考虑相关利益人，即影
响和受影响于企业行为的各方的利益，其中企业劳动者是
最主要的相关利益人。（劳动者保护）
为什么要承担社会责任？
推动企业积极承担社会责任的原因有很多。企业经理人员
最常提到的一些原因包括如下：
· 增强企业吸引和留住工作积极的高素质人才的能力；
· 改善与员工的关系；
· 提高企业长远的生产力和质量；
· 改进风险管理；
· 便于企业获得信贷，因为金融机构的当前趋势是在信
贷评估中采用环境和社会标准；
· 提高客户的忠诚度；
· 增强品牌形象和企业声誉等关键的竞争力要素。
例1：上海海立(集团)股份有限公司
上海海立-中国第一，世界排名第三的空调压缩机企业
董事长沈建芳：①“将企业社会责任作为公司经营目标”
；②“为人们的居住环境提供安全、环保的设施，不仅是
企业的社会责任，也是企业自身发展的需要”； ③“企业
社会责任不应被动接受”。
具体做法：油价的上涨，资源能耗消耗的日益紧张，能源
资源的节约，环境生态的保护→在成本提高的情况下，在
价格不变的情况下，每年把压缩机的能效比提高1%、2%
，同时还要提高顾客满意度、员工满意度。
例2：因不注重企业社会责任而带来的后果
（从劳动者保护角度讲）
背景知识：企业社会责任在各行各业都有不同程度发
展，影响最大的是纺织业、服装业、玩具和鞋业等劳
动密集型消费品行业。不同跨国公司所采用的社会责
任守则各不相同，但其目的都是要求企业必须关注劳
工权益保护。据国际劳工组织统计，跨国公司的社会
责任守则已超过400种。
从其类型来看，具有广泛影响的主要包括四大类：⑴
跨国公司内部制定的社会责任守则，它要求供应商和
海外工厂遵守，以改善海外工厂的条件，保护工人的
基本权利；⑵行业性的社会责任守则；⑶由工会倡导
制定的社会责任守则；⑷可用于第三方认证的社会责
任标准。即由美国社会责任国际组织（SAI）于1997
年制定并于2001年修订的SA8000：2001社会责任国
际标准体系，它是可以由独立第三方认证机构对公司
或工厂进行认证的体系。
SA8000标准共有三个部分54项条款，由9个要素组成，每
个要素又由若干子要素组成，由此构成社会责任管理体系。
这9个要素包括：童工；强迫劳动；健康与安全；结社自
由及集体谈判权利；歧视；惩戒性措施；工作时间；工资
报酬；管理体系。
2003年12月11日，广东《粤港信息日报》-《美欲向我抡
SA8000标准大棒珠三角恐成重灾区》的报道。这篇报道
使社会责任成为焦点话题。
我国所获SA8000标准认证的企业，主要分布在东南沿海
贸易较发达省份，其中广东最多。
实例：
跨国公司如耐克、阿迪达斯、沃尔玛、麦当劳等为了避免品
牌形象受到影响，不仅自己制定社会责任守则，而且要求产
品配套企业和合作企业均要遵守该守则。
德国外贸零售商协会（AVE）最近要求其会员企业在与全球
的12万家供货商在今后签署贸易合同时，供货商必须保证履
行支持最低标准工资和不雇佣童工等承诺，否则德国进口商
将不进口有关产品。
泉州某大型玩具公司因使用一童工，被国外采购商发现，认
定公司社会责任执行不良，结果与几千万的出口订单失之交
臂（2003年报道） 。
晋江一家成立两年多的出口型鞋业公司，直到现在还要每年
接受国际巨商沃尔玛采购中心对其进行的社会责任执行审查，
内容包括有没有按时支付劳工工资，工资是否低于法律或行
业的最低标准（2004年报道）。
荷兰服装巨头GSTAR委托英国道德贸易组织ETI调查常州艾
贝服饰公司是否尽到了社会责任。日前，艾贝服饰接到了达
标通知。随即，荷兰总公司将“分配”给艾贝的全球订单由
30%提高到60%（2007年报道）。 返回
企业的转换成本
转换成本是指由一种技术转换为另一种技术的代价.由于技
术转换常常带来原有资产的提前报废、替代老产品的损失
等巨大代价.在选择技术时要考虑如何减少转换成本并对转
换成本与新技术的效益进行比较.
转换成本是指由一种状态或行为转换为另一种状态或行为
所造成的损失和需要付出的代价.
顾客的转换成本
转换成本是指当客户从一个供应商转移到另外的供应商时,
产生的能被客户觉察到的经济和心理上的成本的等价货币
值。
转换成本是指当客户从一个供应商转向另一个供应商时所
发生的一次性成本。如果顾客从一个企业转向另一个企业，
可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系，那么即使他
们对企业的服务不是完全满意，也会三思而行。例如，对
新供应商的评估成本、掌握新产品使用方法的学习成本、
利益损失成本、个人关系损失成本、组织调整成本等等。
例1：微软的Windows操作系统→Linux系统
例2：见下页
例2
企业要提高顾客的转换成本，首先应该考虑如果自己的顾
客转投竞争对手，将会在程序、财政和情感三方面有哪些
损失进行仔细的评估。然后通过提高顾客的转换成本，来
增加顾客转换的难度和代价。有的企业通过宣传产品、服
务的特殊性，让顾客意识到他们的转换成本很高。
例：公司可以向顾客宣传其产品和服务的复杂性和学习过
程很长，让他们感知到程序转换成本很高，因此不愿意轻
易更改服务提供商。同样，通过宣传企业自身的特殊性和
不可替代性，为消费者提供一整套适合他们的不同功能产
品和服务，来增加顾客对他们的依赖性，有效抵挡其他企
业忠诚计划的诱惑。
许多酒店、航空公司等忠诚计划的先行者已经将忠诚营销
的重点，从原来的提高程序和财政转换成本，转为提高情
感转换成本。因为，情感转换成本比起程序和财政转换成
本来说，更加难以被竞争对手模仿。
例：香港商人Whit-neySmall一直是希尔顿酒店的忠实顾
客。在谈到为何不选择其他酒店时，她说：“每次我去曼
谷出差，他们总是把我安排在同一间房间里，服务人员都
认识我，了解我的爱好，房间里的设施都是我喜爱而且习
惯了的，我就像在家一样自由自在。虽然别的酒店也有很
多促销计划，但是我实在割舍不下希尔顿给我的这种感觉。
”
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