战略管理
---资源和战略能力分析
同济大学经济与管理学院
雷星晖
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§2-2 资源和战略能力分析
• 讨论资源分析如何帮助组织研究其战略
能力——战略能力的整体系统性评估。
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战略能力分析
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【资源评估】
1．资源评估
• 就是对资源库——可得资源的数量和质量进行评估和
分析。
2．资源分类
• 实物资源（数量、能力及自然状况等）；
• 人力资源（数目、类型及适应性等）；
• 财务资源（来源、使用及与出资者的关系）；
• 无形资产（商誉、商标、技术及既有管理组织、特色
等）。
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3．注意
• 评估应包括组织能够获得的支持战略的所有资
源，而不应该只限于合法归属于组织的资源。
许多重要资源是在组织所有权之外的，如客户、
交易网等。
• 评估时也应对资源和战略能力之间的关系作初
步的判断，以便于确认那些对巩固组织的独特
能力很重要的资源。
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【价值链分析（value chain analysis）】
• 价值链分析：
分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争
优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩
联系起来的一种方式。
• 价值链示意图（见下页）
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价值创造链
支
持
性
的
活
动
主要活动
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
内
部
物
流
生
产
外
部
物
流
营
销
和
销
售
服
务
卖
价
和
成
本
差
额
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• 基础活动
—内部后勤支持（接受、储备、分配输入给产
品和服务）；
—运营（将输入转化为最终的产品或服务）；
—外部后勤支持（接受、收集、储备、分销产
品或服务给顾客）；
—营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并
促使其购买）；
—服务（包括所有能保持或提高产品或服务价
值的活动）；
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• 支持性活动
—采购过程（获取各种资源输入，牵涉到组织内众多
部门）；
—技术开发（牵涉到R&D、工艺和原材料改进等方
面）；
—人力资源管理（超越其他方面。涉及组织中人员的
招聘、培训、开发和考核）；
—公司基础管理平台（包括计划、财务、质量控制等
体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）；
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关键
——任何一个组织都是创造产品或服务
的价值链系统上的一部分。
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1．资源的使用分析——对怎样使用资源的评估
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关键点
• 价值活动（包括供应和分销链中的价值活动）和它们
之间的联系是组织竞争优势的源泉；
• 进一步确认支持竞争优势（关键成功要素）的价值活
动和资源很重要，在关键活动基础上建立和强化这种
优势很可能获得成功。
• 必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值
（动态）。
注意：中间媒介——分销商和其他供应商的价值评
估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观。
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• 通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素
——成本驱动因素（cost--drivers）和价值驱动因
素（value--drivers）。
如：供给成本低可能与靠近供应商有关，因此，在向
其它地区扩张时，这种优势就会消失。
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• 价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），都可能
会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可
提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品
或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。
注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某
个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。
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• 几种联系对战略的意义
---—基础活动之间可能还存在重要联系，应保持一致
性。对这些关系以及它们如何影响价值的创造和
战略能力等，都要作出相应的选择。
如：存货增加的价值多还是成本多；作业专业化的效
率和销售的速度、灵活性和多样性之间的价值取
向不一致。
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--—基础活动与支持活动之间的联系是竞争优势的基础。
如：某个组织可能有独一无二的供货系统来获得原材
料；某个组织有独特Know-How的来支持生产。
--—不同支持活动之间的联系也能创造价值。
如：人力资源的开发与新技术的协调程度是成功地实
现新的生产和办公技术的关键要素；良好的组织
文化对其余支持活动的影响。
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--—组织内价值活动的外部联系（external linkages）
是竞争优势的关键来源。
应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户
的价值网络。如：意大利时装公司Benetton等，品牌
经营类公司。
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--—分析时还需要评估整个价值体系内局部优化
（Suboptimisation）的程度。也即是说，应追求
整个价值体系的整体最优。
如：通过价值体系中不同组织的合作性计划
（Colbborative arrangements）可以降低总成本（或
增加价值）——合资、合作企业的合理性；国际汽车
制造和电子行业中的技术共享。
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2．成本效率分析——分析成本效率的潜在来源与成本驱动因素的关系
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• 规模经济（economics of scale）
—是制造企业成本优势的一个重要来源。
—其它行业，分销与市场成本也与规模经济有关。
• 供应成本（supply costs）
—明显影响组织的总成本水平。
—对作为中介的组织（如商业组织）最为重要，因为，
它们通过自己的活动而增加的价值很低。
—如何处理和控制与供应商的关系对维持这种竞争地位
非常重要。
如：彩电生产企业与彩管企业的关系—长虹控制彩
管供应
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• 产品/工艺设计
（product process design—生产流程设计）
—生产流程的效率估计。
〖确定支持组织竞争优势的成本驱动因素〗
—产品设计对组织整体成本的影响。
〖既对于生产流程，又反映在分销过程或服务过程〗
• 经验（experience）—波士顿咨询公司经验曲线
（experience curve）
—成本优势的主要来源（但并不是唯一来源）。
—经验曲线说明：组织获得的累计经验与单位成本之
间的关系。
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3．有效性分析——确立在特定环境下，影响有效性的关键因素。
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• 与成本效率分析不同，价值增加或有效性的来
源有许多且各种各样。
• 对那些支持竞争战略的活动进行有效性评估很
重要，并且它是一种为这些活动清楚地确立价
值驱动要素的有效方法。
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• 须分析以下关键因素：
—产品或服务的功能与客户的要求匹配程度如何？
提供这些特殊功能或特性所增加的成本，能够由
客户所补足吗？（通过提高价格或改进预算分配）
—支持产品的服务与客户的要求相符吗？增加这些服
务是否能增加价值（价值确认）？
〖适用于运输、送货、技术支持、信誉等方面〗
—在售前、售中和售后与客户交流系统，能为这种关
系增加价值吗？
〖适用于商标品牌、公司形象、营销活动和技术
信息等方面〗
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4．资源控制——分析资源控制方式是增强还是削弱组织的战略能力
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注意
• 重要的价值活动可能处于组织的直接控制之外。
• 纵向一体化（vertical integration）通过对价值
体系各个部分的拥有权来进行控制。
• 资源控制探讨的是：组织如何管理和控制价值
体系中的联系以形成战略优势。因为这种联系
所提供的优势是健康的、有生命力的，且很难
被抄袭和模仿。
1/18/2023 26同济大学经济与管理学院 雷星晖
5．财务分析——评价企业的财务状况（资产负债和经营成果）
1/18/2023 27同济大学经济与管理学院 雷星晖
注意
• 关键价值活动随某些因素（如：时间、企业发展阶段、企业性质
和规模等）变动会发生相应的变化，因而，要监测的主要财务衡
量指标也会随之发生响应变化。
• 源于战略意义上的财务分析还要关注以下两类投资集团体的意愿
—社会团体：关心组织活动（如：营销活动）在污染方面的社会
成本（social cost）。这是一个企业道德问题
（business ethics），不注意会使公司的战略实力减
弱。
—顾客群体：关心可接受的价值。因而要求有与货币价值有紧密
联系的衡量经营状况和业绩的指标。
1/18/2023 28同济大学经济与管理学院 雷星晖
【比较分析】
• 分析价值体系在历史上怎样发展变化有助于明晰：
——组织是怎样选择、或被迫转换它的资源基础的？
1．历史分析
• 历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到
重大的变化（如资产周转率、劳动生产率等重要比率）；
• 这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明显
的变化趋势；它能促使公司重新评估其主要推动力将
来应放在什么地方。
1/18/2023 29同济大学经济与管理学院 雷星晖
2．行业比较
• 明确在分析和评估战略能力时所关心的是：公司相对
地位；
• 应经常通过分析几项重要资源的有关使用指标来进行
行业比较（如：R&D费用、存货周转率）。
3．最佳业务分析
• 对最佳业务进行分析
—建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准；
• 可通过将反映整体经营状况的指标（如：净资产利润
率）按价值链形成过程进行分解，来明确和最佳业务
相联的重要价值活动。
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【资源均衡状况评估】
• 从组织整体出发，考虑组织的资源均衡配置情况。
1．组合分析（Portfolio analysis）
——组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度
• 产品组合、市场组合、产品/市场组合的分析
—保证业务组合的优化；
• 常用组合分析方法（）
—波士顿咨询公司（BCG）的四象限法；
（资产组合距阵—Product Portfolio Matrix）
—通用电气公司（GE）的业务组合距阵；
—皇家---壳牌公司（Shell）的政策指导距阵；
—产品/市场开发距阵；
—公共组织组合距阵。
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• 组合分析时应注意
—适用于SBU，但仅涉及特定的细分市场，而不是整个市场；
—公司管理层必须开发一种反复检查每个SBU在公司整体活动组
合中的作用的能力，并化时间去分析它；
—可能使均衡组合难以产生和管理的一个简单因素是不同SBU 间
所产生的嫉妒（如：用金牛业务来为问题和明星类业务的发
展筹资所带来的心理冲突）；
—在许多组织内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金，而是
时间和组织的管理人员、设计人员、工程师等的创造力。明
星和问题类业务很需要这些资源；
1/18/2023 32同济大学经济与管理学院 雷星晖
—狗类业务的基本策略应是维持和放弃两个方面，故也应在组合
中考虑（如：为了完善整个产品系列，以便于在市场上树立守信
用的形象；也可能是因为防卫竞争者入侵）。
• 有一种观点：
怀疑公司总部通过这种固定的过程（购买、出售、开发或在单个
的单位内运营）以保持组合的均衡是否真正能够增加价值。还不
如关闭公司总部，独立进行各种活动，市场会更有效地合理分配
资源；或者，索幸由投资者自己去做组合。
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2．技能和个性的均衡问题
• 不同的技能（如：生产和营销系统的管理能力；正确
地控制财务和人事等方面的能力）在价值链中的联系
方式，可能是其竞争优势的来源；——被看作是不可
交易资产（non-tradable assets）。
• 分析组织内技能和个性对组织战略的作用主要就是分
析人的作用。
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3．资源的柔性分析（flexibility）
• 是否适应环境的不确定性，以及组织资源应付这些不
确定性的程度（组织资源的灵活性和适应性）。
• 分析案例
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【确认关键问题】
• 资源分析的重要目的是从以前的分析中确认出关键问
题。
1．SWOT分析——道斯距阵分析
• SWOT：优势（Strengths）、 劣势（Weakness）；
机会（Opportunities）、威胁（Threats）。
• SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将以前的
许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。其
目的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势
之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能
力。
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• SWOT分析基本步骤
—确认组织当前执行的战略（已实现的战略）；
—依环境分析的步骤确认组织的环境变化；
（以不超过7-8个关键点为宜）
—根据组织的资源组合，确认组织的关键能力（优势）
和受到的关键限制（劣势）；
• 四种可供选择的策略
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• 动态SWOT分析
—由于外部环境是变化的，所以战略研究
人员应准备几种不同时点的道斯距阵。从过去
的分析开始，然后分析当前，最重要的是要集
中在将来。
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• SWOT分析的具体应用
—根据关键组织内部状态环境问题对进行打分；
—有时候，几个内在因素可以和几个外在因素
有机结合而产生一个可供选择的战略；
—战略选择的陈述要具体化。
—案例：
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2．核心能力
• 主要涉及如何确认使组织强于竞争对手的那些
特殊优势，以及要避免的那些特定的劣势，这
就需要同时分析竞争对手的资源状况。
1/18/2023 45同济大学经济与管理学院 雷星晖
• 以下四个问题可以测试组织的核心能力
具有怎样的地位
—谁拥有核心能力？是组织还是个人？
—竞争力的持久性怎样？
（若不持久，则灵活而又具有选择性的小公司更
有机会，属它们的核心能力）
—竞争力的可转移性如何？
（如：商标、商誉等就不容易转移）
—竞争力的可仿造性如何？
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长安汽车
SWOT分析
1/18/2023 47同济大学经济与管理学院 雷星晖
1/18/2023 48同济大学经济与管理学院 雷星晖
