（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国航空货运行业
快速做大市场策略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国航空货运行业快速做大市场策略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业快速做大市场策略概述 ............................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 航空货运行业快速做大市场策略研究原则与方法 ................................................................5
一、研究原则 ..................................................................................................................................5
二、研究方法 ..................................................................................................................................6
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义 ........................................................................7
第二章 市场调研：2018-2019 年中国航空货运行业市场深度调研..........................................................9
第一节 航空货运概述 ............................................................................................................................9
第二节 我国航空货运行业监管体制与发展特征 ..............................................................................10
一、行业分类 ................................................................................................................................10
二、行业监管体制 ........................................................................................................................10
三、主要法律法规 ........................................................................................................................11
四、相关政策 ................................................................................................................................11
五、行业周期性、季节性、区域性 ............................................................................................11
六、行业与行业上下游的关系 ....................................................................................................12
（1）航空货运行业上游情况及其影响 ......................................................................................12
（2）航空货运行业下游情况及其影响 ......................................................................................12
七、行业进入的主要壁垒 ............................................................................................................12
（1）政策壁垒 ..............................................................................................................................12
（2）技术壁垒 ..............................................................................................................................12
（3）策略性壁垒 ..........................................................................................................................13
八、市场竞争特征 ........................................................................................................................13
第三节 2018-2019 年全球航空货运行业发展情况分析....................................................................13
一、2018 年全球航空货运需求增速下降 ...................................................................................13
二、2019 年全球航空货运需求持续承压 ...................................................................................14
三、2019 年全球航空货运需求或继续呈现负增长 ...................................................................15
第四节 2018-2019 年我国航空货运行业竞争格局分析....................................................................15
一、行业发展阶段 ........................................................................................................................16
二、行业发展现状 ........................................................................................................................16
三、行业供求状况 ........................................................................................................................17
四、2018 年我国民航货邮运输量、吞吐量情况 .......................................................................18
第五节 航空公司货运部门“十年九亏”与根源 ..............................................................................19
一、航空公司货运部门“十年九亏”说起 ................................................................................20
（一）高增长的货运量 vs 航司货运表现一般的盈利能力......................................................20
（二）航空货运价值链的优势环节视不同发展阶段而定 ........................................................21
二、传统航空货运模式盈利脆弱性的根源：四大因素压缩航司货运盈利能力 ....................22
（一）产业链：货代环节成本约占货主支付价格 7-10% ........................................................22
（二）需求：市场需求向综合化发展，货运航司缺乏整合能力 ............................................23
（三）货值结构：高货值产品较少 ............................................................................................23
（四）供给：机腹运力增长迅速，全货机受限于时刻安排 ....................................................24
第六节 企业案例分析：从东航物流招股书解读航空货运的盈利模式 ..........................................25
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一、航空货运是东航物流的核心业务 ........................................................................................25
二、全货机业务：周期性强，源于航油成本波动较大 ............................................................27
三、腹仓业务：以手续费为利润来源，利润率稳定 ................................................................29
四、地面综合业务：毛利率最高，但增长有限 ........................................................................29
五、通往盈利之路：下沉至细分市场或为最优解 ....................................................................30
第七节 对物流商主导的航空快递模式优于航司货运模式 ..............................................................31
一、物流商主导的航空快递模式盈利模式更优 ........................................................................31
（1）掌握货源，更强的议价能力 ..............................................................................................32
（2）全网路由规划，货物集散能力提升效率 ..........................................................................33
二、快递公司的核心竞争力将规模效应发挥到极致 ................................................................34
第八节 现状与未来：制造业升级将提升 B2B 航空货运需求.........................................................36
一、全球：以原材料和高端机械为主要货源 ............................................................................36
二、中国：生鲜、医药等货源增速较快 ....................................................................................37
三、中国：未来我国高端装备制造、电子、医药等制造业升级驱动 B 端货源增长 ...........38
第九节 他山之石：美国 70 年代制造业南迁，新兴制造业逐渐成为新增长点 ............................40
一、美国南部工业区崛起，成就新兴制造业新增长点 ............................................................40
二、新型工业的崛起，推动全美物流行业的进化与 Fedex 的崛起 ........................................41
第十节 2020-2025 年我国航空货运行业投资建议与及风险提示....................................................42
一、投资建议 ................................................................................................................................42
二、风险提示 ................................................................................................................................42
第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素 ..........................................................................................43
第一节 小企业快速做大的五大前提 ..................................................................................................43
一、项目的可复制性 ....................................................................................................................43
二、单店的可复制性 ....................................................................................................................44
三、区域的可复制性 ....................................................................................................................44
四、销售的可复制性 ....................................................................................................................45
五、管理的可复制性 ....................................................................................................................45
第二节 案例：京东——企业快速做大的关键 ..................................................................................46
一、要在一个细分市场做品类的第一 ........................................................................................46
二、选择比努力更重要 ................................................................................................................47
三、战略最关键就是要把价格定对 ............................................................................................48
四、创始人的时间花在哪里？ ....................................................................................................49
五、创业公司的组织架构要扁平 ................................................................................................49
第四章 2020-2025 年中国航空货运企业快速做大市场策略探讨与建议................................................51
第一节 航空货运企业快速做大市场规模的策略 ..............................................................................51
一、真正了解消费者的需求 ........................................................................................................51
二、给产品的品牌做清晰定位 ....................................................................................................51
三、要知道产品主要卖给谁 ........................................................................................................51
四、消费者凭什么买你的产品 ....................................................................................................52
五、广告口号能否打动消费者 ....................................................................................................52
六、产品的价格是高了还是低了 ................................................................................................52
七、没钱也可以做品牌的传播 ....................................................................................................52
八、招商对提高产品销量管用 ....................................................................................................52
九、仅靠自己琢磨很难想的明白 ................................................................................................53
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第二节 并购——航空货运企业快速做大的新谋略 ..........................................................................53
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略 ................................................................53
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌 ................................................................................54
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化 ................................................................................55
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建 ....................................................................56
五、并购式营销应把握的几点原则 ............................................................................................56
第三节 中国航空货运行业快速做大的战略性渠道建设着力点 ......................................................57
一、企业自身营销资源和营销战略的分析 ................................................................................57
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制 ....................................................................57
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案 ................................................................................57
四、制定渠道建设的政策 ............................................................................................................58
五、提高行业渠道核心竞争力的途径 ........................................................................................58
（一）渠道认知与开拓阶段的推广政策 ....................................................................................58
（二）渠道巩固与发展阶段的推广政策 ....................................................................................58
（三）渠道维护与稳定阶段的推广政策 ....................................................................................58
第四节 航空货运企业做大市场规模营销推广策略 ..........................................................................59
一、品牌定位是营销策划的方向 ................................................................................................59
二、找准产品的核心消费群体 ....................................................................................................59
三、要了解目标消费者需求的关节点 ........................................................................................59
四、广告口号能够触动消费者 ....................................................................................................59
五、产品包装设计要有策略指导 ................................................................................................60
六、价格定位不能太低 ................................................................................................................60
七、在二、三级市场打开突破口 ................................................................................................60
八、通过终端传播建立和提升品牌 ............................................................................................60
九、在写字楼和国家机关餐厅做推广 ........................................................................................60
十、促销赠品要打动消费者的心 ................................................................................................61
十一、在营销的每个环节都做到最好 ........................................................................................61
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................62
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................62
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................62
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................63
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................64
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................64
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................64
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................64
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................65
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................65
六、小结 ........................................................................................................................................65
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................66
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第一章 企业快速做大市场策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本航空货运行业快速做大市场策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国航空货运业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对航
空货运行业快速做大市场策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，
为航空货运行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来快速做大
市场策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对航空货运行业快速做大市场策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及快速做大市场策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 航空货运行业快速做大市场策略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
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2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本航空货运行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对航空货
运行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
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面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
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企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对快速做大市场策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企
业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争
能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国航空货运行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业快速做大市场策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 航空货运概述
航空货运价值链的优势环节视不同发展阶段而定：行业发展初期运输方式主要通过客机腹舱完
成，货代占据产业链优势地位；进入成长阶段，价值链的价值分布也逐渐由货代公司向航空快递企
业转移。行业发展初期，市场需求狭小，需求端碎片化和供给端的动态定价特征使得货代占据价值
链优势地位，航空公司的投资回报率明显处于整个价值链的“洼地”。进入成长阶段，航空货运对
货源的终端接驳能力、网络通达度的要求逐渐增强，快递企业具备独立掌握货源、多产品线布局、
服务一致性高等优势，通过枢纽机场的建立，将规模效应发挥到极致。我国当前正处于由航空货运
企业主导向航空快递企业主导的过度阶段。
航司货运部门“十年九亏”源于规模效应难以完全发挥，下沉至细分市场或为最优解。①货运
航司依赖上游货运代理归集需求，不掌握货源；全货机时刻需让位于客机，夜航模式降低航空货运
时效；需求端产业结构影响高货值产品占比，弱化航空货运需求等因素，制约规模效应发挥。②东
航物流全货机业务受经济周期和油价变化影响，利润波动大；地面综合服务毛利率最高，本质上是
货站在机场地面操作的垄断地位。③东航发力跨境电商和冷链物流，对细分市场的突破更符合公司
的兼具航空运力和货站经营资源禀赋。
物流商主导的航空快递模式盈利模式更优，核心是将规模效应发挥到极致。①相较于传统货运
航司，快递航空直接面对货主，提供差异化服务，价值链更为完整，摆脱了空中承运人的单一角
色。快递航空同时具备在地面和空中运输能力，可进行全网路由规划。②国外快递龙头 Fedex发展
历程表明快递航空业务扩张往往伴随着单票处理成本的下降。通过在技术研发、标准化体系和扩大
市场范围方面的投入将规模优势发挥到极致。
制造业升级将提升我国 B2B航空货运需求，货源结构多元化、产业链条缩短、物流商主导的航
空快递模式占优是行业演变三大趋势。①与全球航空货运以原材料和高端机械为主要货源不同，中
国目前增量需求主要源于跨境电商和冷链物流，而原材料和高端机械等货源需求增速尚不显著。②
未来我国高端装备制造、电子、医药等制造业升级驱动 B端货源增长，且我国新兴制造业正向中西
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部核心二线城市发展。③美国 70年代制造业南迁，推动全美物流行业的进化与 Fedex的崛起，高
科技、金融、汽车和交运设备等货源占比不断提升，货值与件量增速也随之步入黄金增长期。
当前我国航空货运发展阶段仍处于成长阶段，物流商主导的航空快递模式尚未形成，航空货运
公司也在积极寻求转变。我们认为以货运机场为核心，降低航空货运成本、将更多的高价值货品纳
入航空货运模式之中，是我国航空货运龙头发展之路。
第二节 我国航空货运行业监管体制与发展特征
一、行业分类
根据《上市公司行业分类指引（2012年修订）》的分类标准，航空货运行业可归类为：G56航
空运输业；根据《国民经济行业分类（GB/T4754-2011）》的分类标准，航空货运行业可归类为：
G5639其他航空运输辅助活动。根据全国中小企业股份转让系统有限责任公司发布的《挂牌公司管
理型行业分类指引》（2016年制定），航空货运行业为“G56航空运输业”中的子行业“G5639其他
航空运输辅助活动”；根据《挂牌公司投资型行业分类指引》的分类标准，航空货运行业可归类
为：“1212运输行业”中“121210航空货运与物流”中的子行业“12121010航空货运与物流”。
二、行业监管体制
我国对航空运输业的管理采取政府部门监管和行业自律相结合的方式。
（1）行业主管部门
民航业是国家基础产业之一，受到国家较为严格的行业监管。国内货物运输行业的行政主管部
门和监管部门为中华人民共和国民用航空局，根据《中华人民共和国民用航空法》等法律法规对全
国民用航空活动实施统一监督管理，民航局由交通运输部管理。
（2）行业自律组织
中国航空运输协会是航空运输业行业的自律组织，其主要职责为研究国际国内民航市场发展形
势、经济形势和世界动向，探讨航空运输企业建设、改革和发展中的理论与实践问题，传播国际国
内航空运输企业先进文化，组织举办航展、会展，协调会员单位之间各方面的关系，建立起公平竞
争、相互发展的经济关系。
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三、主要法律法规
四、相关政策
五、行业周期性、季节性、区域性
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航空货运行业受贸易运行周期影响较大，特别是受生长和消费季节影响较大的行业，如农副、
鲜活产品等行业。但随着国内运输能力和运力的快速发展，区域调货的情况非常普遍，因此区域优
势正在弱化。
六、行业与行业上下游的关系
（1）航空货运行业上游情况及其影响
对于中国航空货运行业，上游需求主要包括来自空中交通管制、海关部门监管、商品检验、机
场货站、航油提供商、设备及租赁制造商、设备维修服务提供商等各方提供的各类产品、服务和保
障。在上述产业供应链上游中，政策制度的变化、上游产品的价格上涨等都有可能转嫁到下游产品
的价格中，即成本及价格上涨可以实现从上游向下游的传递，但能否有效传递还取决于产品的市场
供求和行业竞争的激烈程度。
（2）航空货运行业下游情况及其影响
对于中国航空货运行业，下游产业主要为各大货运代理、快递服务及各类电子商务提供货运服
务，也包括各大航空公司直接组织各大货源。航空货运行业的下游产业目前在我国发展势头良好，
经济快速增长、人们消费水平及消费观念的转变、跨境电商等各种有利因素，都带动着航空货运行
业的持续增长。
七、行业进入的主要壁垒
（1）政策壁垒
航空运输业是受管制的行业，在我国民航总局的市场准入门槛较高。根据民航局下属单位中国
航空运输协会的规定：从事航空运输销售代理活动应当取得中国航协颁发的资质认可证书，并接受
中国航协及相关主管部门的监督管理；未取得资质认可证书的任何单位和个人，不得从事航空运输
销售代理活动。航空资质根据服务对象分为航空客运资质和航空货运资质，又根据经营范围不同分
为国内航空货运资质及国际航空货运资质，上述资质的取得需要公司符合一定的标准，如公司注册
资本要符合要求、公司需持有符合规定的有效期内的航空运输相应的业务岗位合格证书等，因此对
于进入航空运输销售代理行业有较为严格的政策要求。
（2）技术壁垒
科技的发展和应用可以推动产业的跨越式发展。物联网信息技术作为新一代技术革命的关键因
素，不但可以逐步解决中国航空物流中的信息孤岛现象，还可以实现与现代商业模式的并轨。随着
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物联网技术的成熟，航空物流行业对于物联网及信息技术的要求逐渐加强。物联网和信息技术的研
究和升级将对行业的发展产生巨大影响，公司若希望在行业中取得较大突破也有赖于对物联网及信
息技术的研究与改进。
（3）策略性壁垒
策略性壁垒主要指在一定的市场结构基础上，在位企业为了阻止潜在竞争者进入，通过有意的
策略行为，使潜在进入者放弃进入或者导致其进入失败。对于我国民航业，政府对航空运输业的价
格规制一直比较严格，主要的策略性行为是以扩张生产能力为手段的遏制。如东方航空通过混合所
有制改革，整合货运物流业务，逐步形成航空物流产业链条，东方航空公司通过股权转让，将东航
物流从中国东方航空股份有限公司的体系内脱离出来，专注于经营航空物流产业，现阶段东航基本
形成航空运输（传统空运）、东远物流（货站）、东远运输（地面卡车运输）、东航快递（外贸、电
商、快递）四大业务板块，有效提升了东航集团的产业整合能力、经营能力和可持续发展能力。
八、市场竞争特征
航空物流行业为充分竞争行业。市场内各航空物流公司在航线、货物等资源方面， 均展开直
接竞争。目前，我国航空物流行业的主要市场参与者为发行人、国货航和南方航空等。在全球范围
内，该行业主要市场参与者除发行人、卢森堡国际货运航空公司、汉莎货运航空公司等航空物流企
业外，还包括 FedEx、UPS 和 DHL 等从事国际性快递和运输的企业。
第三节 2018-2019 年全球航空货运行业发展情况分析
一、2018 年全球航空货运需求增速下降
2019-02-15
国际航空运输协会日前发布 2018年全球航空货运数据显示，以货运吨公里计算，2018年全球
航空货运市场需求同比增长 %，增速明显低于 2017年 %的增速；以可用货运吨公里衡量，产
能同比增长 %，超过年需求增长率。
国际航协在相关新闻简报中称，2018年国际航空货运需求增长受当年 12月份需求疲软拖累，
出现自 2016年 3月份以来最糟糕的业绩。国际航空货运客户企业货物库存迅速增加，货运量减
少，全球经济活动减弱，全球贸易疲软，消费者信心有所减弱和地缘政治阻力等是 2018年国际航
空货运需求不旺并在年底失速的原因。不过，电子商务在 2018年继续增长，这将是推动国际航空
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货运增长的一个积极因素。
对于 2019年国际航空货运增长前景，国际航协持谨慎乐观态度，认为随着全球贸易紧张局势
持续使得全球航空货运面临较大下行风险。国际航协总干事兼首席执行官朱尼亚克表示，全球各经
济体保持其边境对人员流动和贸易流通的开放性，对全球航空货运增长至关重要。为满足客户对航
空货运市场进一步细化区分的需求，航空货运业必须提高其价值定位。推动实现数字化现代物流技
术及应用将有助于扩大电子商务对航空货运增长的贡献，也将为药品和易腐品等对时间和温度有严
格、敏感要求的货物运输提供可靠和高效服务。
二、2019 年全球航空货运需求持续承压
2019-05-17
国际航空运输协会最新发布的全球航空定期运输数据显示，3月份，全球航空客运需求（按照
收入客公里计算）与去年同期相比增长 %，为 9年来的最慢增速。
国际航协认为，客运增速放缓主要是因为 2019年复活节假期比 2018年晚了近 1个月。经季节
性调整后，客运需求年增长率自 2018年 10月以来相对稳定，达到 %。3月份，客运运力（按照
可用座公里计算）增长 %，载客率下降 个百分点至 %。
3月份，全球航空货运需求（按照货运吨公里计算）与 2018年同期相比增长 %。与 2月份
货运需求下降 %相比，3月份全球航空货运需求大幅提升，经季节性调整后，货运需求仍比去年
同期低 %。货运运力（按照可用货运吨公里计算）同比增长 %。在过去 12个月中，货运运力
有 11个月超过需求增长。
“虽然 3月份客运量增速明显放缓，但并不代表 2019年剩余月份的走势。需要注意的是，全
球经济增势略显疲弱。国际货币基金组织已在过去一年里第四次下调全球 GDP增长预期。全球航空
货运需求回弹，同比增长 %。在连续下降 4个月后，货运需求重获增长令人振奋。但因全球经
济疲弱、贸易紧张局势不断加剧以及订单量持续减少，行业下行风险依然存在。”国际航协理事长
兼首席执行官亚历山大·德·朱尼亚克表示。
航空货运需求持续面临下行压力，主要是由于去年全球贸易量下降 1%；全球经济走势和消费
者信心持续疲弱；全球制造商采购经理人指数（PMI）的出口订单数据显示，自 2018年 9月份以
来，全球出口订单量不断下降。尽管如此，国际航协认为，行业前景仍然相对乐观。根据国际航协
商业信心调查报告显示，仅 13%的受访者认为 2019年货运量将低于 2018年。
从区域看，客运方面，3月份，国际客运需求仅同比增长 %，低于 2月份的同比增长率
（%），比 5年平均水平低近 5个百分点。除中东地区以外，其他地区航空公司客运量均实现增
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长。全球航空总运力增长 %，载客率下滑 个百分点，降至 %。欧洲航空公司 3月份客运
需求同比增长 %，低于 2月份的增长率（%）。欧元区商业信心下滑以及英国脱欧持续不确定
性为客运需求增长带来一些影响。3月份，欧洲航空公司运力增长 %；载客率下滑 个百分
点，降至 %，仍为各地区的最高水平。中东航空公司 3月份客运需求下降 %，已是该地区航
空公司连续第二个月出现下滑。该地区行业正经历广泛结构性变化，3月运力增长 %，载客率下
滑 个百分点至 %。
货运方面，3月份，除亚太地区以外，其他各地区航空公司货运需求均实现同比增长。亚太航
空公司 3月份货运需求与去年同期相比下降 %，与 2月份（需求下降 %）相比则呈现较大增
幅。该地区贸易局势仍然紧张、出口商制造业疲软、贸易紧张局势持续以及中国经济放缓均对市场
造成不利影响，运力下降 %。北美航空公司 3月份货运需求与去年同期相比增长 %。近期货
运需求增速放缓，部分原因在于 2018年下半年美国国内经济放缓以及全球贸易量下跌。尽管如
此，新出口订单量增长，推动货运需求增长，运力同比增长 %。
三、2019 年全球航空货运需求或继续呈现负增长
2019-06-03
国际航空运输协会最新发布的全球航空货运市场数据显示，2019年 4月份，全球航空货运需
求（以货运吨公里计算，FTKs）同比下降 %，延续了自今年 1月份开始的货运需求同比下降趋
势；货运运力（以可用货运吨公里计算，AFTKs）同比增长 %，表明在过去 12个月运力增速已
经超过了需求增速。
报告指出，今年以来全球航空货运需求持续不稳定，而且呈现明显下降趋势。英国脱欧带来的
贸易不确定性，以及贸易紧张关系等因素，导致全球出口订单数下降，直接影响到全球航空货运增
长。全球出口订单指标自去年 9月份以来一直显示为负增长，出口持续疲软可能导致未来几个月全
球航空货运需求增长进一步放缓。亚太地区航空公司航空货运需求虽同比增长 %，但连续 6个
月下降；北美地区同比增长 %；欧洲地区同比大幅下降 %；中东地区同比下降 %。
国际航协总干事兼首席执行官朱尼亚克表示，今年 4月份全球航空货运需求大幅下降，而且有
迹象显示今年航空货运需求总趋势也将是负面的。影响今年航空货运需求增长的负面因素包括全球
贸易趋于走弱、航空货运成本投入不断上升和贸易关系紧张影响市场信心等。所有这些都意味着全
球航空货运业将迎来充满挑战的一年。各国政府应消除贸易壁垒，以此推动经济活动。
第四节 2018-2019 年我国航空货运行业竞争格局分析
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一、行业发展阶段
我国航空物流行业的发展经历了三个阶段。近年来，在全球经济稳步复苏和国内经济运行稳中
向好的背景下，我国航空物流行业整体保持平稳较快增长。
我国航空物流发展阶段
资料来源：《中国民用航空》
二、行业发展现状
随着我国经济增长方式的转变以及产业结构的升级，适合航空运输的货物逐年增加，从目前货
运市场的流向和种类来看，货物构成主要以鲜花、蔬菜、海鲜水产品和快递邮件居多，主要流向经
济发达城市。2006年-2015年，民航货邮运输量增长了 2倍，年均增长 %；货邮周转量增长了
倍，年均增长 %。但受欧债危机以及国际经济不景气的影响，2011年和 2012年中国航空
运输量均有小幅下降，2011年—2017年期间总体呈现出“缓中趋稳、稳中有增”的趋势。交通运
输部《2017年交通运输行业发展统计公报》显示，2017年全国民航完成货邮运输量 万吨，
比上年增长 %，完成货邮吞吐量 万吨，增长 %。货邮周转量 亿吨公里，增长
%。民航运输机场完成旅客吞吐量 亿人次，比上年增长 %。
近年来，民航局和各级政府进一步加快航空物流基础设施建设，中国机场数量不断增加，机场
规模不断扩张。2010年，机场系统完成固定资产投资总额 亿元。2013年，机场系统完成的
固定资产投资总额达到 亿元。截至到 2017年，我国大陆地区共有民用航机场空机场 229
个，比上年增加 11个，其中定期航班通航机场 228个，定期航班通航城市 224个。机场货邮吞吐
量逐步集中于少数机场，上海、北京和广州三大城市机场的核心枢纽作用已日益显现。2017年货
邮吞吐量 100万吨的机场 4个（上海浦东、北京首都、广州白云和深圳宝安），50万吨以上 100万
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吨以下的机场 3个（成都双流、杭州萧山和郑州新郑），20万吨以上 50万吨的机场 8个，10万吨
以上 20万吨以上的机场 12个，其他均在 10万吨以下。北京、上海和广州三大城市机场货邮吞吐
量占全部境内机场货邮吞吐量的 %，较上年提高 个百分点。根据民航资源网中《昆明机场
航空物流发展现状分析及对策建议》中数据显示，2017年，昆明机场完成运输起降 万架次，
旅客吞吐量 4473万人，货邮吞吐量 万吨，同比增长 %、%、%。从三项数据来看，
2017年货邮吞吐量保持稳定增长，高于全国平均增速，货邮吞吐量在三项指标中增长率最高。
2018年一季度，昆明机场完成运输起降 89163架次，旅客吞吐量 1169万人，货邮吞吐量 10万
吨，累计同比增长 %、%、%，货邮吞吐量依然保持高速增长。
三、行业供求状况
从需求端来看，随着国民经济和社会消费需求的快速增长以及跨境电商、冷链物流等新兴产业
的涌现，国内航空物流业的市场需求不断增加；从供给端来看，我国航线条数、机场数目、运输飞
机在册数目和民航固定资产投资额均稳定增长，民航业产能和运力也不断提升。
行业供需情况
供需情况 指标 2016 年 2017 年 2018 年
2016-2018 年
CAGR
航线条数（条） 3,794 4,418 4,945 %
机场数目（座） 218 229 235 %供给情况
运输飞机在册数
目（架）
2,950 3,296 3,639 %
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民航固定资产投
资额（亿元）
1, 1, 1, %
运输总周转量
（亿吨公里）
1, 1, %
货邮周转量（亿
吨公里）
%
货邮运输量（万
吨）
%
需求情况
机场货邮吞吐量
（万吨）
1, 1, 1, %
数据来源：民航行业发展统计公报
四、2018 年我国民航货邮运输量、吞吐量情况
2008 年以来，我国民航货邮运输量保持整体增长。根据数据显示，到 2018年，我国民航货邮
运输量达到了 万吨。其中，国内航线完成货邮运输量 万吨，国际航线完成货邮运输
量 万吨。
2008-2018年我国民航货邮运输量情况
资料来源：中国民航局
同时，2008 年以来，我国民航运输机场货邮吞吐量保持整体增长。数据显示，到 2018年，我
国民航运输机场完成货邮吞吐量 1, 万吨，其中，东部地区完成货邮吞吐量 1, 万
吨，占比达到 %；西部地区完成货邮吞吐量 万吨，占比达到 %；中部地区完成
货邮吞吐量 万吨，占比达到 %；东北地区完成货邮吞吐量 万吨，占比达到
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%。
2008-2018 年我国民航运输机场货邮吞吐量
资料来源：中国民航局
2018年各区域货邮吞吐量占比情况
资料来源：中国民航局
第五节 航空公司货运部门“十年九亏”与根源
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一、航空公司货运部门“十年九亏”说起
（一）高增长的货运量 vs 航司货运表现一般的盈利能力
过去 5年，与其他运输方式完成货运运输量的增长速度相比，航空货运量的增速可谓高增长。
但高增长的货运量，并没有为航司货运部门带来良好的盈利能力。以国货航为例，国货航剥离
前为国航控股子公司，拥有 15架全货机。在拥有国航优质网络资源的背景下，国货航的净利润却
不尽如人意。2011年-2016年，国货航长期处于亏损和微利状态，营收也停滞不前。
除国货航外，三大航中东航和南航的货运部门表现也不尽人意，东航旗下承担全货机运输业务
的中货航同样长期亏损和微利，2013年亏损高达 亿元。南航没有单独披露货运业务的净利
润，但货运收入占集团收入比例仅为 7%，业务已然逐渐边缘化。
在长期的亏损之下，三大航相继启动了货运业务混改。其中以东航脚步最快，2017年东航物
流引入联想控股、绿地等外部资本，东航集团持股比例降至 45%。国航旗下的国货航同样启动混改
进程，2018年 8月已将国货航剥离出上市公司，为下一步混改做准备。
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（二）航空货运价值链的优势环节视不同发展阶段而定
航空物流的参与主体包括了机场、航空公司、货运代理、地面运输企业等。虽然参与主体众
多，但随行业发展阶段的变化，价值链的价值分布也逐渐由货代公司向航空快递企业转移。
我们将其总结为三阶段，可以看出，当前我国航空货运正处于由第一阶段向第二阶段过渡的时
期：
第一阶段：在行业发展的形成阶段，市场需求狭小，运输方式主要通过客机腹舱完成，因此其
主要的企业类型为航空货运企业。但航空货代的传统模式具备需求端的碎片化和供给端的动态定价
特征。麦肯锡的研究表明，2004-2011 年航空货代行业是整个航空产业链中最挣钱的环节。
第二阶段：进入成长阶段，货运航线网络逐渐摆脱客运航线网络的限制，业务范围逐渐变大，
但对货源的终端接驳能力、网络通达度的要求也逐渐增强。
在这一阶段，航空快递企业崛起有其必然性：一方面，航空货运逐渐从“机场到机场”的运输
需求逐渐发展至“从供应地到接受地的运输、存储、装卸、搬运、信息处理”等一系列的基本物流
服务，传统的航司+货代模式往往囿于地面运输网络，无法直接面对货主。另一方面，航空快递企
业本身在地面运输方面的优势不仅仅可以完善其服务链条，更为重要的是主导物流商可以对全网进
行规划，利用枢纽机场提升集散效率。事实上，快递航空公司发展到一定阶段，枢纽机场的建立是
网络效率迈向下一个台阶的必然选择。
第三阶段：成熟期阶段，客户不再仅仅满足于航空物流企业提供物流解决方案，而更进一步期
望航空物流企业可以提供整个供应链的最优解决方案。此时，产品的差异化和个性化水平都很高。
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二、传统航空货运模式盈利脆弱性的根源：四大因素压缩航司货运盈利能力
（一）产业链：货代环节成本约占货主支付价格 7-10%
以三大航为代表的传统货运航司，经营模式实际上围绕着货运代理展开。类似中国外运的大型
航空货代公司往往在多条航线上向航空公司批量订购定期货运舱位。货代拿到舱位后向下游分销。
2018年中国外运披露的直接客户比例为 44%，超过一半的客户为二级货运代理商。
早期航空运力紧张，且代的服务的宽度、广度以及灵活性远远高于航空公司，同样具有较强的
市场管控能力，在整个航空价值链中的投资收益明显高于其它服务提供商。而处于产业链中间环节
的航空公司，投资回报率明显处于整个价值链的“洼地”
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从结果来看，由于货代公司把持着货源需求，大货代批量订舱而后分销的模式使得承运航司几
乎没有议价权，压缩了航司利润。根据外运发展此前披露的数据，头部空运货代业务毛利率在 7-
10%。考虑到货运航司 10-12%的毛利率，货代环节对利润的压缩不可忽视
（二）需求：市场需求向综合化发展，货运航司缺乏整合能力
随着物流市场的的发展，货主的需求由单一的货物运输转向综合物流服务。三大航货运过去专
注于机场-机场的运输服务，忽略了上下游配送网络的建设，可以说是成也货运，败也货运。依靠
货代公司疏通上下游渠道，实际上等于放弃了价值链主要部分。航空运输本身同质化的特性又使得
专注于空中运输的货运航司缺少议价能力。
（三）货值结构：高货值产品较少
国内航空物流过去发展受限的一个因素是高货值产品较少。航空物流的特点是单位运输成本
高，但时效高。因此，高货值产品天然更适合于航空物流，如精密仪器，医药产品，设备零部件
等。从美国的数据来看，精密仪器和医药产品的单吨货值可以达到普通制造业产品的十倍以上。
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（四）供给：机腹运力增长迅速，全货机受限于时刻安排
航空货运运力来自于两方面。一是全货机机队规模的扩大，二是客机腹仓运力的增长。从三大
航的情况来看，客机腹仓运力增长是目前运力供给主要增量。但不同于全货机运输，客机腹仓的运
力转化受限于旅客行李量不确定性，航班线路等，货邮载运率通常低于全货机运输。传统航司在客
运业务上的扩张带动了货运运力的被动增长，造成了部分国内航线的运力过剩。
以国航为例，2013年后，国内可用吨公里数即运力供给，增速始终大于收入吨公里数，国内
载运率持续下滑。国内线的平均载运率约在 35-40%。而国际线载运率表现略优于国内线，载运率
约为 60%。差异主要是因为国际线上全货机运输比例高于国内航线，且洲际的航空货运需求相对要
强于国内市场。
目前国内缺少专业航空货运枢纽，对于客货混运的机场，货机时刻安排需要服从客机时刻。
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以 2019年夏秋航季为例，全货机起飞时刻在晚上 12点至早上 6点之间的航班占比达 %。白天
时刻的缺失降低了全货机运输的时效优势。同时，发达的公路运输提供的隔夜达保障范围在不断扩
大，侵蚀国内航线上的航空货运需求。
第六节 企业案例分析：从东航物流招股书解读航空货运的盈利模式
一、航空货运是东航物流的核心业务
东航物流前身是东航产投控股的东航物流有限，于 2018年 12月整体变更设立而来。东航物流
有限原为东航股份控股，东航股份于 2017年 7月将所持 100%股权转让给东航产投，东航物流剥离
出上市公司，同时引入联想、绿地等战略股东。2016-2018营业收入分别为 、和
亿元，复合增长率为 %，归母净利润为 、和 亿元。
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东航物流目前业务可细分为三大块，其中航空速运为其主要业务收入来源。
航空速运可细分为全货机运输和客机腹仓代理业务。近三年，全货机运输周转量为 ，
和 亿吨公里，收入分别为 ，和 亿元，收入变化更多来自于收入吨公里
（运价）的变动。客机腹仓代理业务 2018年之前只确认手续费收入，为解决上市同业竞争问题，
2018年始东航物流全权代理东航客机腹仓运输业务，转为整体收入、成本确认。总体看，航空速
运收入占 2018年总体收入的 %,是公司核心经营业务。同时综合物流解决方案实际上也依赖航
空速运提供的运力支持。
从利润角度来看，地面综合服务（主要为货站操作）毛利率较高（33%），2018年贡献毛利润
47%，是主要利润来源之一。全货机业务受经济周期和油价变化影响，利润波动大，2018年毛利率
为 11%，贡献 26%的毛利润。客机腹仓代理业务利润来自于手续费收入，2018年贡献毛利润约为
16%。总体上看，货站操作毛利率高且收入稳定，航空速运业务弹性相对大，是业绩爆发的主要看
点。
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二、全货机业务：周期性强，源于航油成本波动较大
东航物流全货机业务以点对点模式为主，2016-2018经营航线数量分别为 16,13和 12条，航
线的缩减系公司优化部分盈利较差的航线。全货机航线主要包括上海至阿姆斯特丹、法兰克福、仁
川和洛杉矶机场等空中货运专线。六架 777F机型执飞国际航线，3架 737F执飞国内航线。
全货机运输业务周期性明显。2013-2015年，东航尚未将全部客机腹仓业务转至中货航，业务
体系接近全货运运输模式。观察到：13-15年间，中货航营业收入连续三年下降。2016年以来受到
行业形势回暖影响，营收环比上升，净利润转正。和航司客运业务类似，中货航收入端主要影响因
素为吨公里收益和载运率，成本端主要决定因素为航油成本和折旧摊销。
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收入端：（1）吨公里收益角度，三大航货运业务吨公里收益变动趋势基本一致，且与航油航
油均价走势接近。我们认为，原因在于：1）三大航货运服务同质性严重，没有一家可以形成差异
化定价；2）同时吨公里收益跟航油成成本走势接近，但差距大小由不同时期供需情况决定。
（2）全货机载运率约为 62%，近两年略有提高。2017年中货航独立后，东航披露的货邮载运
率反映了客机腹仓的载装情况。因此这里利用东航 2016年数据估算。2016年东航货邮周转量为
亿吨公里，其中客机腹仓周转量约为 亿吨公里，全货机为 亿吨公里，综合货邮
载运率 %。东航全货机主要运营于国际线，因此将国内线货邮载运率作为客机腹仓载运率
（%），估算得全货机载运率约为 62%。趋势上看，东航物流货机航线在 2016年后进行了精
简，由 2016年的 16条下降至 2018年的 12条，而货机数量保持不变且货邮周转量小幅增长，由此
推测载运率近两年略有提高。
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三、腹仓业务：以手续费为利润来源，利润率稳定
客机腹仓业务的毛利率约为 13%。尽管拥有东航 680架客机腹仓资源，中货航 2018年腹仓承
包方式转为全权代理经营。东航物流向东航股份支付承包费，承包费由评估机构根据历史数据进行
评估得出，并根据上年实际收入进行动态调整，实际承包费与客机腹仓收入差距很小（2018年为
亿元）。
手续费收入成为其腹仓业务的主要利润来源。手续费收入=结算价×费用率，费用率为近三年
平均运营费用除以年度结算价的比值，每年进行动态调整。2018手续费收入为 亿元，当年客
机腹仓收入为 22亿元，利润率约为 13%。此种经营模式下，利润率相对固定，利润随着腹仓营收
增长而增长。
四、地面综合业务：毛利率最高，但增长有限
地面综合服务包括货站操作、多式联运和仓储业务，其中货站操作为核心收入来源。货站操作
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收入近两年增速分别为 %和 %，地面操作总货量增速为 9%和 16%。公司货站操作业务在上
海机场有显著优势，2018年在虹桥、浦东机场货物操作量分别为 和 万吨，合计占两
场吞吐量的 %。
地面综合业务毛利率较高，本质上是货站在机场地面操作的垄断地位。在目前的模式下，主要
枢纽机场货站均归属于大航司或者机场集团所有，业务增长主要依赖于行业货量增长，服务价格增
长空间有限。考虑到上海机场作为国内重要航空物流枢纽的地位以及公司在上海机场的优势，地面
综合业务有望在未来录得稳定增长。
五、通往盈利之路：下沉至细分市场或为最优解
结合上文的分析，我们可以看到摆在东航物流面前的有三种不同的破局之道：
（1）发展地面运输和销售网络，向快递航空靠拢。难度在于地面运输网络的建设非一朝一夕
之事，且公司是货航出身，资源禀赋不在与此。
（2）与物流商合作，共建空地运输网络。东航物流 2017年混改引入德邦物流作为战略投资
者，事实上已有此种考量。优势在于利用合作方现成的地面运输和销售网络，拓展货源，打通货代
环节，同时提升合作方的网络整体时效。缺点在于东航物流仍然仅扮演运力供给的角色。
（3）下沉至细分市场，以跨境电商物流和冷链物流为发力点，通往盈利之路。我们认为相较
于前两者，这是目前东航物流的最优解。
东航物流在进入跨境电商物流方面具备转运枢纽主场优势。公司在上海两场具有主导地位，
2018年货站操作量占两场整体货邮吞吐量 53%。上海两场尤其是浦东机场为跨境电商物流主要转运
枢纽。其次，东航物流目前已形成一套针对跨境电商客户的成熟服务体系，可为跨境出口电商客户
提供国内操作、航空运输、海外清关配送等全流程服务。
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募投项目将进一步夯实公司在跨境电商市场的优势地位。公司募投项目的重点系浦东综合航空
物流中心建设，计划在物流中心内开展跨境电商业务，为第三方物流公司提供仓储服务。募投项目
的落成可极大增强公司在跨境电商和冷链物流方面的竞争力。
第七节 对物流商主导的航空快递模式优于航司货运模式
一、物流商主导的航空快递模式盈利模式更优
传统货运航司表现低迷的根源在于缺乏地面运输网络，无法直接面对货主，使其议价能力有
限，而物流商主导的航空快递模式盈利模式更优。
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（1）掌握货源，更强的议价能力
与航司货运模式不同，快递航空通常拥有自己的地面运输和销售网络。观察目前具备航空货运
能力的物流企业，我们发现：快递系出身的顺丰航空和圆通航空均依靠集团的快递网络实现地面运
输，而近年崛起的跨越航空和友和道通拥有跨越速运和友和道通等地面网络，且其发展模式呈现：
先地面运输，后航空物流”的路径。
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与航司货运模式相比，其优势体现在三个方面：
（1）服务链条短。快递航空模式下，无需通过货代撮合需求，货物从离开客户时就进入了快
递航空公司的价值链条。
（2）多产品线布局可获得更广的收入区间。航空货运模式对价格的敏感性较低，但对时效和
稳定的要求更高，因此可以通过差异化的产品定价策略对客户进行收费。以顺丰为例，国际物流产
品细分为五大类别，包括国际标快，国际特惠，国际小包，国际重货以及国际电商专递，每种产品
均有不同的定价和服务范围。
（3）服务一致性高。快递航空模式下，地面运输和空中运输均为同一承运人，服务标准统一
有保障。货运航司模式下，不同环节的具体承运人不同，服务水平的一致性和稳定性难以保证。
（2）全网路由规划，货物集散能力提升效率
快递航空模式本身在地面运输方面的优势不仅仅可以完善其服务链条，更为重要的是主导物流
商可以对全网的进行规划，利用枢纽对货物的集散能力提升效率。事实上，快递航空公司发展到一
定阶段，枢纽机场的建立是网络效率迈向下一个台阶的必然选择。这方面的佼佼者是国际物流巨头
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Fedex。
二、快递公司的核心竞争力将规模效应发挥到极致
对快递公司而言，其规模优势在航空货运领域的规模效应体现为：
（1）单个核心枢纽处理包裹的边际成本低通过机械设备、信息技术升级，持续降低单个包裹
处理的成本，不断提升单个枢纽处理量（多元化业务矩阵）、处理效率；
（2）尽可能少的核心枢纽涵盖尽可能大的市场规模通过抓准核心客户的核心需求，扩大本地
市场客户群；通过空陆布局、兼并收购、全球化不断拓展空间布局版图。
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如何发挥规模优势？复盘美国航空快递龙头的发展历史，我们将其规模优势的运用总结为三个
方面：
（1）投入技术研发，降低运营成本。当快递公司规模变大、业务趋于复杂，是否拥有强大的
信息中台是决定公司经营效率是否会下滑的主要影响因素，尤其是快递属于人力密集、流程复杂且
对正确度要求高的行业，信息技术跟不上发展就会出现规模不经济。
（2）打造标准化体系，实现空陆一体化。UPS在进入航空快递之前，陆面快递运输网络覆盖
完善，主要定位中低端快递客户，在大包裹领域具有显著优势，占据 %的市场份额。公司打造
标准化体系，实现空陆一体化，实现 UPS 一只卡车车队分拣效率是 FedEX 的 3倍。
（3） 扩大市场范围：收购兼并，快速扩大规模。在先发优势明显的行业里，通过自营布局全
球化的难度颇大，整合兼并成为主要方式。1985-1992年，各家均开始尝试全球化，但均遇到了问
题。其中，FedEX在欧洲扩张受挫，主要原因是欧洲各国家之间复杂的海关制度拖累进程、遇到本
土强势的快递公司竞争、公司的美国文化在欧洲水土不服。最终通过收购 TNT完成全球化布局。
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第八节 现状与未来：制造业升级将提升 B2B 航空货运需求
一、全球：以原材料和高端机械为主要货源
观察 2007-2017年航空货运市场运输量结构与各类货源的增速，结果表明：（1）高端制造业
的原材料、机械部件、高科技产品仍为需求的主要来源；（2）药品、生鲜等货品近年来增速高于
全球平均水平。
从需求特性看，前者或是生产流程复杂、高价值零配件较多或是产生大量的票据合同、急救设
备等运输需求，后者则更多源于消费升级驱动的跨境电商高增长。
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二、中国：生鲜、医药等货源增速较快
与全球的货源结构不同，中国航空货运市场的增量需求主要源于跨境电商和冷链物流，而原材
料和高端机械等货源需求增速目前尚不显著。
2018年，我国一般消费品和生鲜医药占航空货运比例为 30%。跨境电商中，B2C模式尽管目前
占比较低，但受益于灵活的贸易模式，预计占比将逐渐提升。而跨境电商 B2C对于航空物流的需求
大于 B2B模式。此外，冷链运输的成熟化预计将带动生鲜和医药方面的需求增长。我们预计 2019-
2021两者货量增速分别为 12%/14%/14%和 10%/12%/12%，带动整体航空货运量年增长
%/%/%, 2021年跨境电商和生鲜医药需求占比将达到 40%。
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三、中国：未来我国高端装备制造、电子、医药等制造业升级驱动 B 端货源增长
2015年以来，以平台模式起家的互联网企业正在不断地在硬件上加大投入。太平洋的另一
端，Google正在研发人工智能加速芯片 TPU和图像处理 IPU等；太平洋的这一端，阿里正在研发
人工智能加速芯片 Ali-NPU等。
从技术周期的角度，我们当前正处于旧技术周期（移动互联网周期）的末尾、新技术周期（人
工智能周期）开启的前夕。
而每一轮技术周期，往往伴随着“硬件创新为先导，软件和服务随后”的演变趋势。因此，在
技术周期的前夕，会产生巨大的硬件购买（包括 AI芯片、传感器、云计算、5G，以及产业链前端
的设备和材料等）和基础设施投资需求。
当然，新技术也会提升改造传统行业，先利用人工智能提升组织效率、改造商业模式的传统行
业，将先得到红利。比如，制造将通过大数据提升产品设计和生产效率、通过物联网改造制造流程
和渠道体系。
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再观中国：从过去十年各主要工业行业增加值平均增速来看，知识密集型的医药（+%）、
电子（+%），远高于资本密集型的钢铁（%）、劳动密集型的纺织（%），制造业升级可谓
如火如荼。
地理变迁中国新兴制造业正向中西部核心二线城市发展。过去几年，中国中西部地区经历了核
心城市吸纳新兴产业、争夺人才的过程。以半导体、电子元器件、通信设备等为代表的中高端制造
业正逐渐在中部城市崛起。
其中，湖北是重要的通信设备生产基地，拥有国家级光电子产业基地“武汉光谷”，而以东风
集团为代表的汽车制造、以九州通为代表的医药零售等行业，亦逐渐成为湖北省重要的经济支柱产
业。
我们进一步把目光聚焦到中部五省，我们发现：以煤炭、钢铁、化工等资源型行业在中部五省
的收入占比中呈下降趋势，而汽车、电气设备、电子元件制造、航空物流等技术密集型和服务配套
型行业的占比整体上升。
新型制造业的集聚方向，与当地的基础设施建设、工业基础、科研水平等资源禀赋紧密相关。
而这一产业结构在地理位置上的变迁，必将对中国快递市场需求产生重要影响。
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第九节 他山之石：美国 70 年代制造业南迁，新兴制造业逐渐成为新增长
点
一、美国南部工业区崛起，成就新兴制造业新增长点
二战后，美国传统工业增速放缓，产能过剩，而南部和西部地区具备良好的自然资源和工业基
础。自 20世纪 70年代开始，美国南部地区开始逐渐承接东北部以及五大湖制造业带的产业转移。
其中，西南部的加利福尼亚州和南部的得克萨斯州发展尤为迅速，并逐渐形成了电子、石油化工、
飞机制造、核工业、航空航天等行业为代表的新型工业。
南部地区具备良好的资源禀赋条件：1）70年代后，南部地区逐渐建成的高速公路网为资源流
动提供良好基建基础；2）以“硅谷”为基础，西部、南部的科学、教育中心聚集的高科技素质劳
动者；3）二战期间，美国联邦政府在南部工业区建设了大量军工业设施，使当地具备良好的科技
工业基础。
制造业的南迁，使南部几乎所有的部门的增长速度都超过了东北部和中西部。以制造业为例，
虽然至少从 1965年以来，制造业已经成为一个就业增长缓慢的部门，但南部各州的制造业就业增
长率仍然很高。1965年-1977年，制造业就业增长率不到 6%，新英格兰的增长率为%，东北部
为%，而南部地区则高达 %。从就业人数看，南部地区在 1970年后逐步发展为美国新的
制造业中心。
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二、新型工业的崛起，推动全美物流行业的进化与 Fedex 的崛起
1970年之前，美国包括 Emery、Wells Fargo等在内的四大服务商的收入占比仅为全美运输收
入的 2%。1970年之后，美国快递行业需求爆发，经历了快速发展期并在 1990年提升至约 7%。
其中，Fedex于 1973年推出高时效产品“隔夜达“快递，1975年公司已经在为 万个客户
运送零配件、血浆、药品等物品。70年代末期，Fedex经历了连续几年高达 40%的业务量增长，收
入增速明显超越行业平均水平。
此外，物流行业结构上，呈现出：
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货值与件量增速步入黄金增长期。1977年-1992年，全美包裹运送的货物价值增速为 19%，高
出全国运输方式平均水平 9pct。
工业品订单碎片化、产业小型化。新型工业的兴起，伴随着生产模式的改变。在生产端，小批
量、多批次、高周转的市场快速响应机制逐渐成为主流。
对运输的时效性、运输工具、稳定性的要求提高。JIT模式的传播，要求通过时刻加强对需求
的检测，并及时反馈至生产端，对原材料、产品、渠道的多样化运输要求和时效性要求更高。
货源结构：2000年，美国 B2B快递业务量占比全行业 70%左右的市场份额，其中以高科技、金
融、汽车和交运设备为主。
第十节 2020-2025 年我国航空货运行业投资建议与及风险提示
一、投资建议
当前中国航空货运的发展阶段仍旧处于成长阶段，物流商主导的航空快递模式尚未形成，航空
物流公司也在积极寻求转变。我们预计，未来我国航空货运行业将呈现三大趋势：产业链条缩短、
物流商主导的航空快递模式占优、货源结构多元化。我们认为以货运机场为核心，降低航空货运成
本、将更多的高价值货品纳入航空货运模式之中，是我国航空货运龙头发展之路。
二、风险提示
航空货运需求不及预期；货量分布不均匀影响鄂州机场运输成本和载装率；行业发生恶性价格
战。跨境电商发展不及预期、地缘政治因素导致国际航空货运需求下降、重大航空事故。
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第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 小企业快速做大的五大前提
不论是来自“渠道圈钱”还是“上市圈钱”的诱惑，或者基于其它目的，想通过加盟连锁的模
式把企业做大的中小企业老板为数不少，特别是资本的关注和一再降低的上市门槛，也给了很多企
业借力资本市场迅速扩张的希望。而此前，一旦连锁企业遭遇现金流瓶颈，第一想到的就是向加盟
商“圈钱”——发展更多的新加盟商，以收取加盟费——由于加盟步伐过快，后续支持跟不上，加
盟店亏损，最终进入恶性“圈钱”的循环。也许因为从理想到现实的距离太过遥远，充满诱惑的市
场却使得许多人无法逾越，许多中小企业都想做大，也付诸行动却不能实现目标，而一些企业做大
了却不能持久，甚至在即将“上市”前就死去了。其实，企业“上市”的意义本身并不在于“上
市”，而在于它真正做大了。那么，一个产品内销的中小企业要做大，应该具备何种条件呢？笔者
研究认为，它应该是一个“可复制的模式”，而这模式又应当具备以下五大要素：
一、项目的可复制性
任何一家企业的诞生总是以一个或多个产品（或服务）为项目进行经营的，企业能否做大，项
目的选择是很重要的，项目的可复制性是发展加盟商的前提和基础。
因此，用于发展加盟连锁的项目就必须具备相应的条件，如一个产品它的技术是否成熟和领
先？用于推向市场的品牌是否具备一定的影响力？产品或服务是否具有相对庞大的消费群体？加盟
所需的资金投入是否让许多人都能承受？加盟商的利润空间是否高于同行？产品供应链是否有足够
的保障？加盟商的经营风险能否降到低于同行？产品销售是否不受区域差，别的限制或厂家能够解
决这种差异？在不向加盟商“圈钱”的前提下，厂家的资金是否能满足网络扩张的需求？一个项目
如果同时具备这九个条件，招商政策的推出就将受到加盟商的欢迎，那么它就是可复制的项目。此
外，哪怕在一些传统行业，它的某些条件要求可能更低一些，但对行业资源的整合与创新又是一个
不容忽视的问题，如果是一个传统行业，就应该回避传统做法。
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二、单店的可复制性
福州有一家折扣服装连锁经营企业，经营两年多时间也没起色，该企业在福州繁华路段设置了
一间近千平方米的形象店，店内从男装到女装、从童装到老年装一应俱全，因而人们不敢怀疑该企
业的资金实力。但就因为这是一个不可复制的单店模式，所以加盟者难以响应。试想一下，要开得
起近千平方米服装店的加盟者能有几人？再者，就算总部不要求加盟者也开同样规模的大店，把面
积缩小到 30平方米或更小一点，那么店内啥服装都上架销售时，某一年龄段的顾客可选择的产品
还有多少？此外，该企业虽然同意加盟商开店时可以只卖男装或只卖女装，但加盟商无法感受到那
种门店的模样和经营状况，单店样板也就无从谈起了。
福州的另一家经营折扣服装的小企业，他们只选择经营中年女性的服装，他们的形象店从 50
几平方米到近百平方米之间，形象店给人极为专业的印象，中年女性觉得到那家店可以买到不少满
意的服装，生意很是火爆。同时，加盟商前期考察时也很容易看懂形象店的陈列，看到形象店生意
的红火，很容易联想到自己将要开的店就和形象店一样，因而这家企业的形象店是可复制的，该企
业在笔者指导下，半年时间就从原先的六间门店扩张到百余家加盟店，一跃成为福建折扣服装行业
的老大。
三、区域的可复制性
“区域的可复制性”是一个屡屡被企业所忽略的问题，所谓“区域的可复制性”是指连锁经营
企业打造出的成熟市场样板，即形成某个网络密集的地区，这个市场足以让企业品牌产生强大的影
响力。许多中小企业急于扩张，通过各种媒体发布海量的招商信息，派出庞大的招商团队四处奔
波，加盟者来之不拒。尽管如此，招商人员反馈回来的还是太多的坏消息，几番折腾也难见效果，
这种现象在连锁经营企业中是极为常见的。
福州不少从事内销市场的服装企业，全国各地四处招加盟商和代理商，号称“全国连锁”的这
些厂家，产品市场占有率大都业绩平平，且销售业绩波动性与库存压力都很大。笔者走访几家服装
厂发现，所谓的“全国连锁”只是在全国多个省份有省级或市级代理商，厂家按不同级别给代理商
供货价，代理商下面的加盟商或经销商有多少与做得好坏就不关厂家的事了。更致命的是，厂家产
品所到的省份，代理商下面的加盟商或经销商屈指可数，并没有形成密集的营销网络，也就没有一
个可供复制的区域市场。这样的网络布局无法使产品在市场有足够的渗透力，对厂家来说无疑是市
场资源的浪费，想借此进行下一步的扩张也成为不可能。
上述谈到的福州某服装折扣企业，经笔者指点在福州市区发展了 40余家连锁店，网络密集型
布局带来了发展奇迹，即慕名而来的加盟者很多。笔者又建议其要有所取舍，先选择总部以外的个
别地区，同样密集布置渠道网络，让每个县级以上城市都完成招商业务后再开发下一个区域。这
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样，使该企业在市场上造就了强大的影响力，外省的加盟商也纷纷要求加盟。事实证明，“区域的
可复制性”是连锁经营企业营销的关键环节，也是促成企业实现快速壮大的一个重要前提。
四、销售的可复制性
“销售的可复制性”是指加盟店单店销售方法的可复制性，许多加盟者来自于外行的非专业人
士，没有行业销售经验，或虽然是业内人士但未必有好的销售方法，因而都需要总部的指导和帮
助。连锁经营企业大都有一套供加盟商参照使用的《销售手册》，还有讲师、市场督导的讲解与辅
导。但现实中许多企业的销售方法是不可复制的，通常表现在除总部的一些市场督导堪称“销售高
手”以外，加盟商却难实现良好的销售业绩，市场督导几番登门也无济于事。
出现这种问题的根源在于企业的销售方法过于强调“技巧”，一些企业的《销售手册》不惜把
方法细化到店员与客户如何对话，店员不断收集客户提出的新问题，让市场督导研究如何回答，这
种销售方法因客户提问和质疑的千变万化，而使得培训后的店员也无所适从，因而它不具有可复制
性。而正确的销售方法应该是，培训店员对品牌、企业、产品的详尽理解，提炼出品牌与产品的优
势，始终起到引导客户认识产品的作用，有效激发客户对产品产生兴趣，而不让客户左右了店员的
思维；培训店员对客户关注点的精准把握和对客户利益的密切关注，有效促成客户即时作出购买决
定。这种销售方法是以理念引导了消费者的思维，让店员的技巧简单化，它才成为可复制的销售模
式。
五、管理的可复制性
管理一家店和管理多家店的方法是不同的，管理一个区域和多个区域的方法也是不一样的。最
为常见的是小企业早期不乱，稍微发展壮大后就乱，不少连锁经营企业依赖于以人管人，缺乏相应
的制度或制度不能保证加盟商的利益，厂家对外地加盟商的管理显得鞭长莫及，不能专营专卖，甚
至卖起冒牌货，无所顾忌地侵害厂家利益的加盟商大量存在着，究其原因就是厂家的区域管理是不
可复制的。
某服装企业的加盟商分散在全国各地，数量达数百家之多，除总部周边县市的加盟店业绩不错
外，其它地区加盟商的进货量都很少，市场督导反馈给厂家的信息几乎都是“产品不好卖”。偶然
的机会让企业老板看到了几家加盟店，店内陈列的大都是别人的产品，这样的加盟店怎能为总部做
出好的销售业绩呢？其中一个加盟商向老板道出原委，之所以不进或少进总部的货，是因为离总部
路途太远上门进货成本太高，而电话沟通进货进回的货总是出差错，总部自行发货更是不能迎合当
地消费者的需求，进来的货不是卖得少就是根本卖不动，加盟商只好就近找批发市场进货。是不是
厂家发现问题了就能解决呢？答案还是否定的。因为加盟商散落在全国各地，厂家派出各地的区域
经理显然管理成本过高，仓库的管理人员对外地市场了解甚少，各地消费者着装习惯有所区别，向
总部周边一样的管理显然是不行的，而要从根本上解决问题，厂家的营销网络布局还得从新来过。
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从上述五个要素来看，中小企业要快速做大就应该选择看似很小的项目，但它一定是很容易复
制的项目，从单店复制成一个区域性市场，再把区域市场无限复制。一个小企业要把网络快速做大
不难，难的是做大后的网络能够持久存活。因此，最好不要一心想着向加盟商圈钱，而要去养好渠
道让渠道生钱。
第二节 案例：京东——企业快速做大的关键
京东快速成长的过程有着怎样的故事？京东的经历对其他创业公司又有什么样的启发？
一、要在一个细分市场做品类的第一
品类的机会是非常重要的。在中国，中产阶级迅速形成，他们的生活方式又改变了，所以有很
多这样品类的机会，看你能不能抓住？
创业者有很多素质，我们在寻找他最重要的素质是什么？是杀手的知觉，是创业者能看到别人
看不到的东西。刘强东最牛的是在战略选择上做对了两件事：第一迅速扩展品类，之前当当跟卓越
也做电商，卖书、卖音像产品，但是扩品类是刘强东第一个做的；还有一个刘强东是第一个建仓储
物流配送的。当时竞争对手说我们不做重资产、搬东西的事情我们不做，但是刘强东先看到，75%
的客户投诉来自于一件事，就是对物流意见很大，送货的速度、送货的包装各种体验很差，所以刘
强东决定坚持要建仓储物流，这要烧很多钱的。但这两件事情决定了今天京东的江湖地位。一开始
我不觉得京东只是中国的亚马逊，它是亚马逊加 UPS，因为中国没有 UPS。
所以创始人最牛的是要先看到别人看不到的东西，并先做这件事。
我们一直研究行业第一。我们跟踪了美国上世纪 20年代那些品类第一的品牌，60年以后他们
还活得好吗？数据证明，25个品类第一的品牌，有 21个还是第一，剩下的四个有三个是第二。所
以一旦形成了品类的第一，占领消费者心智，你的好日子很长，你的门槛很高，你的护城河很深。
但是先做比什么都重要，所以京东先做了 UPS，先做仓储物流，先做了扩品类。
另外，当机会来临的时候你要舍命狂奔。
互联网杀伤力非常强，垄断的效益非常大，进入的门槛很低，做大的门槛很高，一旦做大，你
的护城河就很深，所以你要迅速做大，特别是平台类的企业，基本上要做到 60%多才安全。所以互
联网也是非常残酷的，就像贝索斯说的，在互联网没有中型的企业，你要么做大，要么就出局了。
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而且你到最后看，第一名跟第二名打价格战的时候，第三名先死掉了，剩下的都不知道哪儿去了。
所以这是一个非常残酷的行业。
一开始创业的时候，就要做到一招鲜吃遍天，不用去管其他东西，做一个细分市场，一个事情
做到极致。京东什么最牛？送货快。什么品类最好？3C。把 3C生活化，这个事情做到极致，你就
赢了，以后你可以加无数的东西。唯品会是将名品打折这个事情做到极致，三只松鼠是将卖萌做到
极致。
二、选择比努力更重要
关于电商的定位，我们一直在看各种各样的商业模式，在品类选择上其实电商跟线下卖的是一
样的，所有消费者买东西都是先选品类再选品牌的，这个品类选择其实线上线下是一样的。
生意的本质，其实贝索斯在 1997年的年报里已经讲得很清楚了，零售的实质就是三件事，一
个是产品极大丰富，SKU（Stock Keeping Unit库存量单位）要很多，第二价格要实惠，第三消费
体验要好。在中国，体验好就是送货快，中国人没有耐心，越快越好。
在这个过程中，生鲜是比较难做的。亚马逊这么牛的公司也是一个城市一个城市慢慢在做，烧
钱烧的特别多。这个时候服装是淘宝的天下，家电肯定是京东的天下，海外购大家都在打，你作为
一个创业公司怎么切入这个市场？怎么切入这个品类呢？我们看过平台，平台是个大平台概念，你
要烧好多钱，要有海量用户，要一个全新的模式来做。
还有一个，是做自营还是做商城，这是很多人纠结的地方。这个时候你要看得比别人更准，选
错了就走歪了。我们觉得，好像标准化的东西都是做自营比较好，但是做长尾的东西可能要做商
城，就是平台。
还有特卖跟常态的销售。特卖是一个非常有杀伤力的利器，限时限量会调起用户对商品的饥渴
感，然后卖完就没有了。但是有一个问题，我问了很多用户，你天天去为什么还没买？他说没有我
想要的东西，或者没有抢到。而商城好像是一个靶子，又大又圆，不动的，你瞄准一直打，把 SKU
做到很深，每一次用户的数据都是一个积累，所以就很值钱。
另外，是做细分品类还是全品类，这是我们特别喜欢研究的问题。哪些东西可以做细分，哪些
可以做全品类，一个是看频次，一个是看订单模型，另外看用户留存率。其实我们看了很多鞋类电
商，Zappos是很牛的，买一双鞋他给你送三双，两双不好退给他，服务简直是好得不得了，文化
也非常好，但是为什么这个公司被迫卖掉了？就是因为买鞋，美国人一年买三次，中国人一年买两
次，频次不够。中国两个卖鞋的公司都后来不了了之，说明还是频次不够。
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订单经济模型，我也看了各种品类。医药市场很大，中国迅速进入老龄化社会了，网上卖药不
是挺好的吗？为什么做不起来呢？很简单，频次不够；另外一个问题就是用户要吃药马上要拿到，
等一两天他等不及；还有一个问题是，我今天特卖，三百块包邮，用户还是不会买的，他只买四五
十块钱的药，这样仓储、物流成本好像都付不起，客单怎么好？
最后我们看用户留存率。我们觉得如果你次月留存做不到 30%左右，你再不断获取用户，我觉
得你的这个模式也是不行的。
各种各样的 O2O中，最大的一个品类——生鲜是很难做电商的，因为它的整个仓储物流配送最
后就是靠小店，基本上有点像扶不起的刘阿斗，给用户的感受也不大好：第一生意好的不愿意送，
生意不好的他有点懒，还有一个，送的也很不标准化，没有穿你的制服也没有各种呵护，体验不是
特别好，最后弄来弄去，恨不得自己建终端物流配送。
85后、90后这些用户的生活方式为我们带来了 O2O的可能性，还有我们的人居住的非常密
集。根据中国的统计，中国的电商 80%以上 36个小时可以到货，就是因为我们住的很密集，我们
订单成本比美国要低。最后拼的是频次、运力。以后的运力一定是社会化，不可能一个做外卖的养
一个送货的，因为如果只送中午，那送货员下午干什么？早上干什么？因为喂不饱他，所以运力很
重要，还有频次很重要。
三、战略最关键就是要把价格定对
战略最关键就是要把价格定对。京东牛在一开始就打价格战。有一次，用户增长率从 200%突
然一下降到 70%，成长速度为什么下来了？因为有一个叫新蛋的公司，卖什么东西都比京东便宜
7%，而京东的毛利才 5%，如果便宜 7%，还没有上各种成本，毛利就要亏。但是新蛋的用户量涨得
很快，消费者是没有忠诚度的。竞争对手打你，你不还击，他就尝到甜头，他就势必长大；长大你
还得打他，只是花的时间更长，花的钱更多，所以你打价格战要早打，把他扼杀在摇篮之中，不要
让他尝到甜头。所以京东打价格战，先把打得不敢打了，后来也跟亚马逊打。价格战是硬道理，只
有冲上去没有其他什么办法。
另外，要降低新用户第一次尝试的门槛。我们当时特别羡慕当当有 100万个用户，京东是 20
万用户，羡慕当当原因很简单，因为他的客单是 80，京东是 800，800这个尝试的门槛就高了。我
们访谈用户时问他：“淘宝天天去，京东知不知道？”“知道。”“为什么不天天去呢？”用户就怀
疑：“他那个东西价格那么便宜，真的假的？”怎么样打消用户的怀疑？第一口碑，但是口碑很
慢，一个传一个，当时基数也不是很大；第二打电视广告，也没那么多钱。所以怎么打消用户的顾
虑？降低新用户第一次尝试的门槛，降低客单价。所以当时刘强东决定卖书，是非常英明的决定，
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49
客单从 800降到 80的时候用户很快决策了，送货这么快相当满意，马上买第二个东西。所以降低
新用户，降低第一次尝试的门槛是很管用的。
譬如说分享经济，这个东西哪说得清楚？滴滴、快的说不清楚，要把它说清楚，要花钱教育用
户，打各种广告。下载一个 APP，现在成本是 100到 120块钱，所以最好的办法是补贴，这边补贴
用户那边补贴商家，虽然很简单粗暴但是很管用，用户一看打个出租车才五块钱，赶快坐。当补贴
停下来的时候可能 60%到 80%的客户都没了，但是没有关系，留下来的 20%就是你忠实的用户。补
贴的时候不要一次贴完，要分几次做；要让用户养成习惯可能要贴五次，用惯以后用户就会尝试。
所以新事物来临的时候，其实补贴是一个挺管用的方法，但最后就是拼谁的钱多。
另外，产品要打组合拳。大家都说沃尔玛便宜，其实他天天低价但毛利并不低，他就是打个组
合拳，生鲜是眼球产品，干货是高暴利产品。但是他现在为什么不灵了？因为干货都被互联网拿走
了，剩下全是不赚钱的湿货，去买的全是老头老太太，因为年轻人不做饭他根本不去沃尔玛、家乐
福买生鲜了。
四、创始人的时间花在哪里？
人也符合二八定律，20%的时间干了 80%有效果的事情，大部分时间其实浪费了。作为创始
人，你有一百件事情要做，最关键是做什么？互联网抓产品很关键，产品一直是互联网的灵魂。举
个例子，腾讯这个公司怎么持续这么牛？我们经常访谈腾讯的人和离职员工，了解到在腾讯产品绝
对是做到极致，小马哥什么权利都放，只有一个权利不放就是产品体验，他本身就是首席体验官，
每天上网七八个小时都在体验产品。而且他们的管理是非常扁平的，产品经理再是事业部就到小马
哥，中间没有很多层的。产品是公司的命运，如果每一层汇报都打点儿折，或者下面人不能推动这
个事情，你是做不好的，所以老板一定要亲自管产品。
你看三只松鼠，老板每天早上起来就看两件事，一个是用户评价，一个是销量排名。他也不是
很辛苦的，三年时间做到 25个亿的销量了，人家都累趴下了，他还很潇洒的，因为他抓住了关键
的事情。如果两个创始人，一个是产品基因，另外一个是销售基因，你选哪一个？我一定会选产品
基因的人，销售、营销可以雇人来做的，但是产品的理念和对用户的洞察只有创始人才有的，这是
很难学习的，这是天赋。
五、创业公司的组织架构要扁平
京东，从 50个员工到七万个员工，大家跟打鸡血一样每天在那儿拼命。怎么保持一个大公司
这种创业的激情跟创新的态度呢？
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首先要相当的扁平，汇报不能超过两层，公司要以用户为导向，用户说了算。
现在 85后、90后不好管，光给钱不管用，他们要的是绽放。一方面让他绽放，但另外一方面
要拿下“小白兔”。
搞定 HR，只需要知道一张表——这张表根据价值观和业绩两个维度，把员工分成几类，价值
观好业绩又好的人我们把他叫明星，要给他很多钱、很多提成，让他帮你出成绩，你要花很多时间
在他身上；业绩和价值都不好的人叫“狗”，要“干掉”；还有业绩很好的人，能贡献率 20%到 30%
的销售收入，但是他吃回扣、拉帮结派，这种人叫“野狗”，你要高调的把他“干掉”，最好中午吃
饭的时候当着所有员工的面把他带走。管理最好的两家公司华为、联想，每年都送一些吃回扣的员
工去监狱的，这就是杀鸡给猴看。
但大部分老板最头痛的是不晓得怎么解决“小白兔”的问题——一些员工很好，兢兢业业、任
劳任怨，就是没有业绩，用乔布斯的话说这叫“不好不坏”。小白兔不动的话，会变成大白兔，招
来的人水平不行，团队的整体素质下来了；还有一个短板，你老把你的时间去补小白兔，所以把你
的时间也耗掉了。
最糟糕的是大部分员工叫“牛”，他们是属于见风使舵型的，看到明星又提升又加工资，他就
会变明星；看到小白兔也长大，他也变小白兔了。所以我们要把小白兔拿掉。你还是要留一些忠诚
的员工，把他换一个岗位，让别人来尝试。凡是企业家敢拿下小白兔，他成长没有瓶颈；凡是这个
企业心肠一软，公司就有很多小白兔，成长就遇到瓶颈了，很明显。
作为创业者，能够敢于创新、敢于做第一个吃螃蟹的、做品类的开创者，不要害怕失败。创业
者本来就很孤独，勇于孤独、勇于伟大，向创业者致敬。
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第四章 2020-2025 年中国航空货运企业快速做大市场策略探讨
与建议
第一节 航空货运企业快速做大市场规模的策略
一、真正了解消费者的需求
多数企业了解消费者需求的方式还是停留在靠主观经验判断，拍脑子决策的阶段。主要通过走
访市场，靠自己对某个行业的从业经验作为了解消费者需求的方式。这种方式不可能准确了解消费
者的真正需求，本身就存在很大的营销风险。到现在不仅可口可乐、麦当劳这些国际大食品品牌是
通过专业的市场调研来了解消费者的需求；国内的伊利、蒙牛和汇源等知名食品企业也无一不是依
靠调研数据说话，才取得了企业品牌和产品销量的双重提升。了解消费者需求的唯一方式就是要做
专业的市场调研。企业在思考快速增加企业产品销量的同时，不知道您的产品是否做过专业、科学
的消费者需求市场调研；不知道您的企业是否真正了解消费者的需求。
二、给产品的品牌做清晰定位
给产品的品牌做清晰定位的目的就是要让消费者在产生这种需求的时候首先会想到你的产品。
正如我们想喝“去火”的饮料会首先想到王老吉；想感受自己的驾驶乐趣会首先想到宝马车一样。
如果你的产品没有品牌定位或品牌定位不够清晰、准确，在消费者心中就很难留下深刻的记忆，当
消费者想吃这类产品时首先想到的就不会是你的产品，而是竞争品牌。
三、要知道产品主要卖给谁
我们接触的很多企业的产品都是中性的，也就是说从产品的包装上看不出是适合哪个人群需求
的产品。这类产品即适合 50-60岁的中老年人，同时也适合 20岁左右的年轻人。表面上看这种产
品挺好的，消费群体很广，但结果一定会是 50-60岁的中老年人认为不是适合自己的产品；20岁
左右的年轻人也同样会认为不是最适合自己的产品。谁都会买的产品结果却是谁都不会买。
在市场营销发展到了今天这个阶段，品牌和产品竞争日益激烈。企业需要根据自己产品的特
点，通过市场进行深入的细分，找准适合自己产品的目标市场。只有将产品做成是为某一个年龄段
和性别的消费者量身定做的时候，你的产品可能才会卖的更好。
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四、消费者凭什么买你的产品
消费者凭什么买你的产品，指的是企业产品的卖点与消费者对该类产品的买点是否能进行有效
的对接。如果消费者购买该类产品首先考虑的因素是口味，你产品的卖点却是营养；如果消费者购
买该类产品的买点是提神，你产品的卖点却是解渴等等，就表明产品的卖点与消费者的买点不一
致，这种产品很难形成消费者的实际购买。找准产品的卖点，给消费者一个或几个购买你产品的理
由对提高企业产品的销量很重要。
五、广告口号能否打动消费者
广告口号是产品品牌定位和产品卖点的核心体现。提炼好的广告口号能让消费者很快就能记住
你的品牌和产品。如果企业能提炼出像“农夫山泉有点甜”，“多 C多漂亮”，“怕上火，喝王老吉”
这样的广告语，不仅能帮助快速提升产品的品牌和销量，还能大大节省产品的宣传费用。
六、产品的价格是高了还是低了
有一家企业，产品包装非常新颖，口感也特别好，除了品牌还需要进行专业规划外，最主要的
问题是价格定位不精准，该产品的成本价格大约为每杯 1元左右，零售价为每杯 3元。根据我们对
消费者的初步测试，该产品最适合的价格定位在 元之间。5毛钱的差异就能决定该产品的
销售状况，甚至是决定产品销售的成败。
当然产品的价格也不是越低越好。在吉林有一家做人参饮料的食品企业，计划把这种 200毫升
左右易拉罐包装的人参饮料定价为 6元钱左右。精准企划对该企业的初步建议是定位为中国最贵的
饮料，核心目标消费群体为成功人士，产品价格每罐定在 15元左右最适合。对于这类高端产品，
目标消费者主要关注的不是价格，而是产品的功效和品牌。
七、没钱也可以做品牌的传播
对于企业仅仅靠通过流通渠道推销产品，很难快速提升产品的销量，更没有机会成为全国性的
强势品牌。不投放电视广告没关系，但产品销售终端的品牌传播是不可以缺少的。产品销售终端的
品牌传播主要包括海报，产品单页，宣传小册子，X展架，POP以及产品的堆头、货架等等。这些
品牌传播方式既能够直接有效提高产品的销量，有不需要花很多的宣传费用。企业的老板们就是少
去饭馆吃饭，开差一点的车，产品销售终端的品牌传播也不能少。
八、招商对提高产品销量管用
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很多企业都把营销的重点只放在一个区域市场，这种集中企业资源做好样板市场的方式本身没
有错，但销售规模很难做大。因此我们建议企业在做好一个或几个重要区域市场的同时，可以运用
专业的媒体进行全国范围的产品招商工作。前提是要做好产品的品牌和市场规划，只有产品卖的
动，经销商挣得到钱，你的企业才能进一步做大产品的销量。
九、仅靠自己琢磨很难想的明白
产品和品牌的营销策划是一个完整的体系，企业不可能在短时间内能掌握。如果利用自己产品
等方面优势与一家专业的策划公司紧密合作，真正实现优势互补，共同做大品牌与产品销量，利益
共享，对企业来说是一种快速做大企业规模的有效方式。
第二节 并购——航空货运企业快速做大的新谋略
并购已成为中小企业超常规发展的重要路径
“大鱼。吃小鱼，小鱼吃虾米”。并购并非大企业、大集团专利，也非它们的特权，或许中小
企业没有大企业、大集团的财大气粗，没有大企业、大集团超强的管理团队，然而中小企业只要善
用资本融资方式，敢于上市进行股权。投资，并建立一支有勇有谋、能征善战的管理团队，照样可
以进行并购，照样可以成功，照样可以“星火燎原”。
史料证明，几乎没有一个大型企业不是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的。经济学家
史蒂格尔教授在研究中发现，世界最大的 500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控
股等手段从小到大、一步步发展起来的，也就是说，并购已成为企业超常规发展的重要途径，尤其
是在今天复杂变化的经济形势面前，并购已经成为企业加快营销转型、快速占领市场、做大做强的
一条捷径。
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略
快速成长是许多中小企业的梦想，而如何实现跨越式发展，实现企业规模与市场份额的增加，
路径选择就非常关键。而其中一条捷径就是并购，尤其是国际金融危机的出现，资产价格下跌，对
于中国企业来讲，如今更是海外“抄底”的商机，而目前国内不少企业经营不善，机制不活，有的
甚至几乎破产，也客观上给企业并购提供了可能，更为有实力的中小企业迅速整合与发展壮大提供
良好机遇。
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企业成长扩张主要是自然成长、新建和并购三大途径，与其他两个途径相比，并购扩张具有以
下五大明显优势：
一是可以消灭竞争对手，较快提高市场占有率和利润率。相对来说，企业并购的对象常具有一
定市场占有率，有一定的客户资源和渠道网络等某些互补优势，破除市场进入的壁垒。
二是壮大速度快。因为当今是一个快鱼吃慢鱼的时代，速度就是生命。通过并购，把原有竞争
对手的厂房、生产线、管理等模式加以改进，立即成为新的富有强生命力的机器。
三是可以迅速获取靠内部资源无法获得的产品、技术、人才和服务等特殊资源。通过并购一些
自己没有掌握的技术和研发部门等来弥补自身技术、人才等方面的不足。
四是由于注意力经济的作用，可以较快促使品牌知名度提升。通过各种造势、舆论新闻宣传，
有利于增加大众和股民对企业及品牌的信心和忠诚。
总之，并购并不只是单一式的资本买卖，它是集资本运作与营销操作于一体的大谋略、综合艺
术，通过并购的协同效应，促使企业研发、采购、生产、销售、市场、财务、管理、文化等全面提
升，加快企业营销转型，快速占领市场，做大做强。
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌
对大多数中小企业而言，它们普遍面临规模实力较小，资金不够，技术含量不高，国内市场竞
争激烈等现实问题。如何从现实出发，尝试、探索地走出一条并购之路?中小企业应对自己优劣进
行全面分析，寻求拥有某些领域比自己有优势、未来有潜力、竞争力相对强的战略合作伙伴，通过
并购之契机推动企业营销转型、革新与提高，形成各种资源互补、优势互助的竞争优势，快速做大
品牌。
品牌收购，对许多没有品牌、代工(OEM)品牌或知名度很小的中小企业打开市场非常有好处。
如果中小企业的产品不被认可，产品即使质量最好，价格最低，也很难进入国内外的主流市场。
哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，独资创办于 1991年。当时，只是一个拥有 10多个工人的
皮鞋手工作坊。那时哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售
渠道，也没有研发资源和品牌。几年之后，哈杉深切感受到如果不改变此种状况，自己鞋类产品在
国内外市场上将无竞争力可言。
2001年底，哈杉董事会做出新战略决策，决定以品牌嫁接、收购方式，寻找合适品牌的收购
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对象，真正实现 OEM品牌到自有品牌的转变，并以品牌带动销售，专攻俄罗斯、阿联酋、尼日利亚
等国际市场。
2004年 8月，哈杉终于按计划实施了四大战略并购行动：1)在尼日利亚首期投资 200万美
元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋；2)收购意大利著
名制鞋企业威尔逊公司 90％的股份，开始创建国际品牌：3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计
学校 ARS在温州合作创办哈杉-威尔逊鞋类研发中心；4)收购台湾立将贸易公司，开拓欧、美、日
市场。
上述四大战略并购行动，使如今哈杉鞋在全球范围内拥有品牌、设计、制造、市场、销售优良
资源，成为国内外知名鞋业品牌。
有人会问，一个中小企业为何能收购国际知名品牌?按哈杉人的话说，“敢利用当地政府财政贴
息、奖励等方式和金融机构加强中小企业贷款融资的机制，让一分钱变成一元用，利用资本模式逐
步做大做强了”。
“立白”原先也是一家不知名的贴牌生产 OEM企业，后来通过并购式营销战略做大做强，成为
日化知名企业。2005年 10月，“立白”成功收购“蓝天”，从洗衣粉市场挤进牙膏领域；2006年 4
月再次出击，收购“奥妮”，又从洗涤用品进驻洗发、护发领域：2006年 9月，“立白”连续追
击，成功收购了上海“高姿”，又从洗发护发市场拓展到了化妆品整个市场。
继腾中重工拟收购“悍马”后，又有一家广州民营企业准备以两亿欧元收购老牌服装企业皮
尔·卡丹。服装、汽车类的产品要打造成“皮尔·卡丹”和“悍马”这样的知名度，花上许多银子
恐怕都难实现，但是如果民企通过购买国际知名品牌，假如“借牌”顺利的话，也很有可能一举实
现“母鸡变凤凰”的飞跃。
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化
并购能使企业对自身的内外资源进行补充和调整，达到最佳经济规模和经济效应。企业的纵向
并购可通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的
进入壁垒和企业的差异化优势；而企业通过横向并购活动，可以迅速扩增客户，提高市场占有率，
凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。
2008年美国知名软件公司 Oracle与 Peoplesoft合并后，多达 7500万的最终用户从
PeopleSoft门下转到 Oracle旗下，使 Oracle如虎添翼；惠普公司在收购 EDS后，惠普就拥有大
量 EDS用户的高端、大客户客户群。惠普和 EDS的客户群是互补的，EBS的前 300家大客户中，只
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有不到 30家与惠普的前 100家大客户重叠，这使并购更具效益。
康普制药对一笑堂制药公司的并购，实现营销网络共享。“一笑堂”原来年销售不到 1000万
元，销区主要集中在湖南、江西，被收购后，直接利用康普广大的营销网络和队伍，在康普较强的
市场运作下，快速扩大销售规模，销量翻番，也最大程度放大康普品牌效应。
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建
并购战略模式的最主要动机是基于企业市场营销核心能力的构筑、强化和获取，从而形成企业
核心竞争能力。企业市场营销能力表现在产品创新能力、品牌优势水平和商标声誉、促销、分销、
销售管理、顾容管理等方面。基于市场营销核心能力构筑和培育的企业并购，就是要从战略高度来
规划并购对象、整合并购后的资源，提高整体市场营销能力，做强市场。
海尔集团作为以并购来构建营销核心力为目标的成功代表，在资本市场的系列并购中，充分依
托“海尔”品牌，将海尔的品牌直接植入被并购企业，构建了强大营销核心力，不仅有利于扩大品
牌知名度和产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。
思科公司也是这类并购战略模式的代表。作为一家新兴高科技公司，思科没有像其他传统企业
一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当做自己的实验室，并收购有市场前景的技术
开发、营销人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研发、制造和销售体
系，乃至塑造出自己的品牌，增强和拓展自身的核心竞争能力。
五、并购式营销应把握的几点原则
并购说易行难，它是一项长期复杂庞大的工程，面临诸多问题与挑战。中小企业并购，进行并
购式营销，重点应注意与把握以下的几点原则与方向：
1)制定并购前的市场考察。并购前要对所在企业进行全面市场考察，充分商务交流考察，考察
相关目标类企业情况、当地投资环境、社会生活条件，考察行业市场，会见与企业并购的有关机构
等。没有详尽的并购前调查，并购也必定会失败；
2)做好并购策划。中小企业毕竟对并购无经验可言，必须在并购前请专业公司全面为其策划并
购方案，否则，就会重蹈近些年一些企业在海内外并购的失败之路；
3)寻找合适的并购对象。为了减小并购风险，中小企业必须在并购开始前对要并购的企业进行
详细审慎性的调查，如财务尽职调查、法律尽职调查、税务尽职调查、人力资源与职工福利尽职调
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查、环境尽职调查以及商务尽职调查等；
4)做好并购后管理咨询。由于企业与被并购企业之间运作模式、法律环境、社会环境、文化传
统、商务文化等方面可能存在重大差异，做好并购后的管理咨询也很重要。收购企业后还要学会与
工会打交道、处理劳资关系、应对当地的劳动法规和环保标准等。
第三节 中国航空货运行业快速做大的战略性渠道建设着力点
一、企业自身营销资源和营销战略的分析
企业在设计渠道之前必须认真分析企业自身资源条件，这里的营销资源既包括资金实力也包括
营销管理能力、人力资源条件等等。企业自身的资源和条件越好，渠道模式选择的余地越大。大型
企业一般首先启动扁平化策略，直接面对终端，对消费者构成强力冲击，在刺激消费者冲动购买的
同时迅速提高其对产品和品牌的认知。然而对资源有限的中小企业来说，只能通过中间商启动市
场，利用其成熟的市场网络推动产品的流通。大多数企业都不适合一开始便大量透支企业市场资源
来拉动市场，而必须有计划地逐步过渡。
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制
渠道模式的选择必须考虑到目标市场的特点，主要包括消费者的消费和购买习惯，对中间商的
依赖程度等。目标市场是产品最终被消耗的终点站，当目标顾客人数众多，需求量大并且分布广泛
时，企业应与多环节、多数口的中间商协作销售；如果目标顾客分布相对集中并且需求量不太大
时，企业可选择短而窄的渠道进行销售。营销渠道的建立还要考虑到尽可能大地让它发挥其战略功
能。因此对企业选择的渠道模式到底如何提高顾客满意度，如何提升产品价值和品牌知名度等，要
设计合理的作用机制。
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案
产品的不同阶段具有不同的特点和竞争状况，可能出现的问题也各不相同，如产品上市期就应
该注意战略合作伙伴的选择及区域市场的快速开发；而在成长期就应该着重于渠道的控制和管理渠
道冲突的防范与处理以及品牌形象的提升；成熟期就应该完善渠道整合策略以及深度分销的实施和
终端优势的打造等。针对每一阶段的重点上作问题，企业都应该提出详细的市场操作方案。
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四、制定渠道建设的政策
如何满足渠道网络成员的利益，又不损伤企业的市场利益是渠道政策设计的关键。反映在价格
政策上，企业必须制定合理有效的渠道利润分割体系和恰当的市场推广以及为价格体系扩张与调整
留有余地:在促销与推广政策上，企业必须明确促销和推广的时机与地点的选择以及活动的动机等:
在品牌政策上，必须针对品牌的发展阶段和市场地位来制定有效的品牌政策，以真正发挥在区域市
场上企业营销品牌的核心竞争优势。
五、提高行业渠道核心竞争力的途径
（一）渠道认知与开拓阶段的推广政策
在渠道认知与开拓阶段，企业产品尚未被广大消费者广泛认知，市场需求没有被开发出来。此
时的渠道推广应该着重向消费者告知产品的利益和特性，达成经销商的支持和部分消费者首次感性
购买以快速促进渠道认知与理解，引发渠道兴趣，达成进货。因此在此阶段的渠道推广主要以宣传
教育为主。主要推广策略体现为用适当的媒介向渠道传达产品优势信息，强化产品基本利益，介绍
企业综合实力，发布有关企业对渠道的优惠供货政策、服务方式及推广支持等信息；发布强力度的
推广信息着重强调渠道政策强大的利润空间和营销支持，以吸引经销商加入渠道建设体系。在零售
商的产品推广过程中，企业应该以品牌促销、陈列和生动化展示，提供适当的媒体广告支持，配合
终端的促销活动作全方位的多媒体推广，对终端零售商作直接的销售奖励以增强其向上游渠道进货
的拉力，提高不同层级渠道合作经营企业产品的积极性，实现渠道拉力的联动效应。
（二）渠道巩固与发展阶段的推广政策
在渠道巩固与发展阶段，企业的产品已经被认知，市场需求开始显现并迅速扩大，消费者的购
买开始关注品牌。此时的渠道推广重点应该是告知产品特点和优势，加强品牌告知，应该把地面媒
体的传播方式与其他媒体统一起来，以大力拓展分销网络，稳固已有的经销商刺激其进货并鼓励其
提高产品销量，提高渠道网络成员经营企业产品的信心。主要推广策略体现为初步树立企业产品的
品牌形象，明确告知企业产品的概念特点和品牌概念信息，用品牌的独特点迅速将企业品牌与其他
品牌区别，着重强调由于产品的特色与品牌的市场价值能够给经销商带来的利益，同时加大企业促
销政策的宣传力度，大力宣传企业对渠道网络成员优惠而灵活的促销政策。
（三）渠道维护与稳定阶段的推广政策
在渠道维护与稳定阶段，企业产品的个性化特征已经凸现出来，品牌的重要性与企业产品的个
性利益已经达到融合。此时渠道推广的目的主要是围绕产品的个性化、品牌概念的强化、为建设不
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同层级的市场用不同的媒体形式达成不同的推广目的，实现推广层级化，使市场建设更加稳固，使
产品在渠道市场上取得更大的利润。在此阶段渠道推广的作用在于调整渠道网络关系，加强渠道掌
控力，巩固维持厂商的战略合作关系。主要推广策略体现为着重强调企业在资金、管理、人力资源
等方面的实力和良好的信誉以及给经销商带来的产品利益之外的附加价值和延伸价值，给经销商提
供长久盈利率的保障和盈利能力的培养。通过配合终端零售商的促销、生动化展示和全方位的媒体
推广来树立企业品牌形象，强化企业品牌与产品品牌深远的文化理念。通过形式多样灵活的公关推
广与形象展示来巩固渠道网络成员的合作信心，并致力于与渠道网络成员战略合作关系的建立。
第四节 航空货运企业做大市场规模营销推广策略
企业只有在准确掌握市场状况，竞争格局，竞争对手的营销策略以及消费者的潜在需求的基础
上，才能够找到做大市场规模的有效方法：
一、品牌定位是营销策划的方向
中小企业最适合的品牌定位方向是在某个品类、某个产品技术或某个产品概念方面，在细分领
域市场占据第一或占据独特的竞争优势。
二、找准产品的核心消费群体
产品的目标消费者不能是所有不同年龄、不同性别的消费者，也不能是所有做饭的女性消费
者，而必须将品牌的核心消费群体界定在一个较小的范围，产品集中满足这个消费群体的需求。如
果你的产品目标消费群体界定只是大众化的，适合所有消费者的需求，那么结果可能会是谁也记不
住你的品牌，谁也不会优先购买你的产品。
三、要了解目标消费者需求的关节点
不同市场定位的品牌目标消费群体是不一样的，而每类消费者对产品的核心需求也存在明显的
差异。有些消费者更关注产品的口味，有些消费者更关注产品的营养；有些消费者更关注产品的品
类等等。即使是同样关注口味、营养和品类消费者之间的需求点也同样存在差异。所以企业了解目
标消费者对自己产品需求的关节点是至关重要的。
四、广告口号能够触动消费者
广告口号是从企业产品的系列卖点中最核心部分提炼出来的，并创意、归纳成最易让消费者理
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解和记忆的沟通语言。广告语是品牌定位的延展，必须简短、有力，与竞品形成区隔，能够触动消
费者的需求和购买欲望。
五、产品包装设计要有策略指导
。产品的包装设计不仅要有创意，而且最重要的是要有品牌策略和设计策略的支撑和指导。
包装设计可分为四个级别：一流的包装设计必须有品牌策略的指导，有包装设计策略的指导，
有设计创意，包装设计成体系；二流的包装设计没有有品牌策略的指导，有包装设计策略的指导，
有设计创意，包装设计成体系；
三流的包装设计没有有品牌策略的指导，没有有包装设计策略的指导，有设计创意，包装设计
不成体系；四流的包装设计没有有品牌策略的指导，没有有包装设计策略的指导，没有有设计创
意，包装设计不成体系。
六、价格定位不能太低
企业在产品成本方面与大品牌相比没有优势，因此在专业品牌规划、产品规划和市场规划的基
础上，产品的价格可以与强势品牌持平，不能进行低价竞争。中端或中高端价位是产品的主流市
场，企业的目标市场必须定在这个区间才有机会快速做大市场规模，获得企业发展需要的产品利
润。
七、在二、三级市场打开突破口
在北京、上海、广州和多数省会城市，大品牌往往会重兵布防，势在必得。中小企业可以避其
锋芒，在竞争较弱的一些地级、县级地区投入更多的营销资源，首先在局部市场取得竞争优势。其
实地级、县级市场商超的价格总体上要比一些省会城市还要高。
八、通过终端传播建立和提升品牌
多数中小企业没有钱做电视广告，我们可以在各类产品的销售终端建立和提升品牌。比如在超
市、粮油批发市场、连锁便利店等产品销售终端，通过海报、宣传单页、产品宣传册、POP、各类
展架来进行有效的品牌传播。
九、在写字楼和国家机关餐厅做推广
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61
对准产品的核心目标消费群体白领面对面进行品牌的传播和产品推广。让消费者首次购买再逐
步形成重复购买。以这类核心消费群体带动其他消费群体；以这种特殊销售终端带动其它销售终端
产品的销售。
十、促销赠品要打动消费者的心
目前市场的降价促销现象很普遍，已成为一些大品牌打压中小企业的惯用手法。精准企划认为
中小企业不能跟着大品牌打价格战。最有效的促销方式是了解目标消费者做饭、做家务时的需求，
通过赠送能打动消费者的优质、实用的促销品来加深与消费者的沟通，促进产品的销售。
十一、在营销的每个环节都做到最好
中小企业在品牌知名度和产品销量方面虽然比不上一线强势品牌，但在产品的品牌定位，目标
市场的界定，产品卖点的提炼，广告语的创意，产品包装设计，销售终端宣传品的设计，产品招商
书的设计，销售区域的选择，销售政策的规划，销售队伍的培训等方面都可以和金龙鱼、福临门和
鲁花这些知名品牌做的一样好，甚至要比这些品牌做的更好才可能为自己的企业带来更多做强、做
大市场规模的机会。在北京精准企划服务过的中小企业已经做到更好了。
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第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2020-2025年
中国航空货运行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争
策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、
政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策
略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究航空货运行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪
些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动航空货运行业未来演
化的主要因素有哪些？未来航空货运行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪
里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论
和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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