目 录
第一章 市场营销与市场营销学
1．宝洁公司和一次性尿布
2．数据库营销
第二章 市场营销管理哲学贯彻
1．TCL的营销管理哲学
2．盛田的经营哲学
第三章 战略规划与市场营销管理过程
1．格兰仕微波炉的战略
2．伯瑞尔公司的市场战略
3．沃纳.拉姆伯的战略策划
4．北大方正集团与巨人集团多元化战略对比分析
第四章 市场营销环境
1．怎样寻找市场机会
2．追求挑战的“百事可乐”
3．万事达信用卡争夺市场的竞争
第五章 消费者市场和购买行为
1．卖酒不如卖水
2．从豆浆到维他奶
3．佩氏农庄的失策
第六章 组织市场和购买行为分析
1．政府采购方式变革为企业带来什么？
2．“同仁堂”绝妙的采购法
第七章 市场营销调研与预测
1．××公司的市场需求预测
2．宝洁公司的市场调查
3．“女伯爵”纸巾的市场调查
4．罗佛尔的彩色灯泡为什么没有打入中国市场
5．短命的新可乐
第八章 目标市场营销战略
1．帕米亚无烟香烟
2．善做产品定位的拜耳公司
3．可口可乐公司以新的细分市场取胜
4．三鹿奶粉成功的目标市场策略
5．市场细分的效用
6．杭州牙膏厂曲径通幽
第九章 竞争性市场营销战略
1．乐凯胶卷挑战国外品牌
2．柯达与富士之争
3．美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争
4．“波音”与“麦道”的联姻
第十章 产品策略
1．美国易捕公司——捕鼠器行业的重要角色
2．芭比智设“美金链”
3．不断创新是杜邦成功的秘密
4．放手去干
第十一章 品牌、商标与包装策略
1．“娃哈哈”的防御性品牌注册
2．“海尔”品牌优质的象征
3．品牌是企业的生命
4．商标“孔乙己”热销茴香豆
5．“雅虎”品牌的建立
6．“全聚德”的品牌战略
第十二章 定价策略
1．火腿肠行业的价格战
2．便宜也有优质货
3．低价不如高价俏
4．飞天牌电容器的定价
第十三章 分销策略
1．春兰是如何维系经销商的
2．“沃尔玛”进军中国商界
3．“麦当劳”的特许经营制
4．乐凯公司的渠道策略
5．物资配送在十三陵抽水蓄能电站工程的应用
第十四章 促销策略
1．“泰利诺”的危机公关
2．雅芳：促销战略革新
3．体育营销使科健成名
4．“乐凯”为什么不乐
5．沃尔沃与奔驰的广告之争
第十五章 市场营销组织计划与控制
1．科利华与《学习的革命》
第十六章 国际市场营销
1．健力宝借力进入美国市场
2．洋快餐还姓“洋”吗
3．丰田挺进美国市场
4．海尔的国际市场选择战略
第十七章 服务市场营销
1．削价竞争还是服务竞争
2．华侨城的经典策划
3．北京供电局的承诺
第十八章 市场营销新领域与新概念
1．“第一”岂能自封
2．实华开：打破时空界限
第一章 市场营销与市场营销学
1．宝洁公司和一次性尿布
宝洁（P&G）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。
1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布进使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。
1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37 000个样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了！然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个基础上进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。
公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pampers）的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反应来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。
【案例思考】
宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？其开发过程是否表明它把握了现代市场营销的基本精神？
2．数据库营销
1992年，通用汽车公司与万事达信用卡公司（Master-Charge）合作提供通用汽车信用（GM）卡。通用汽车公司介入信用卡生意，不仅仅是为了给持卡人提供购车折扣，同时它把结账过程看作是一个收集大量信息的途径。结果，通用汽车公司现在拥有了一个1200万个GM卡持有者的数据库。可以向GM卡持有者调查他们现在驾驶的是什么车，什么时候打算再买轿车或卡车，以及他们喜欢哪一种车型等问题。然后，如有某个持卡人表示对某种车感兴趣，卡片部就会寄去顾客感兴趣的车的资料，同时，把持卡人姓名通报给有关部门。
卡夫通用食品公司（KGF）通过顾客邮回的附单还有其它促销的反馈，积累了3000万顾客的名单。根据顾客在调查表中所表示的兴趣，公司定期向他们邮寄涉及营养、锻炼等内容的最新信息，有的还有食谱及某一牌子产品的购物券。公司认为顾客对一个产品了解得越多，使用其产品的可能性就越大。KGF公司说，它向那些已被录入数据库的顾客提供的促销比平常规模营销所得的反馈率要高得多。其市场开发副总裁说：“数据库是一个稳定的顾客名单，这些顾客对我们更有价值。”
再看一看RJR纳比斯科公司的烟草生意。在这方面，他们早已实施数据库营销了。面对广告上越来越多的限制，烟草商不得不这么做。菲利普·莫里斯公司（Philip Morris Corp.）和RJR已积累了一个能与烟民直接联系的庞大的数据库。例如，通过向接受过免费衬衫、睡袋或其它商品的顾客发放详细的问卷，菲利普·莫里斯公司已经建立了一个拥有亿烟民姓名和地址的数据库。公司运用这份中单以购物券和其它促销手段向这些顾客推销，同时也谋求人们支持这种促销活动。
对于不少营销商而言，关键是怎样使顾客自己主动提供数据。许多营销商收集的信息是顾客自己披露的。营销商一方面收集了顾客名单和购买行为，另一方面，营销商把来自其它渠道的信息融汇起来。唐纳利、迈特罗梅尔和R·L·波尔克这些研究机构，从驾驶执照、车辆登记等公共记录中搜集大量数据，甚至收入——这个最敏感的东西，他们也能从抵押物品及车辆登记中估算出来，有时，顾客也有意无意地披露有关自己的数据。看一看保修单上的那些问题：你的姓名、收入、职业、教育程度、婚姻状况？几个孩子？您打猎、钓鱼或打网球吗？如果你认为这些问题与保修单毫无关系，那么你很正确。但是，设在丹佛的全国人口统计及生活方式公司收集这些保单所反映的信息，将它们卖给数据库营销商。
下一步是营销商分析数据。营销商利用神经网络软件，能够分析大量的数据，测定那些指定的变量是如何相互依赖的。例如，把光顾抵押市场的顾客的收入水平、投资活动及信用卡消费的信息综合起来，最能反映出什么？答案是：一个高度具体的顾客群的轮廓。利用这个轮廓，营销商发展与其相似的新客户就很容易可以有针对性地来制定直销计划。拥有64亿资产的新奥尔良银行持股公司——第一商业公司，一直在使用此种技术保持现有客户和拓展新业务。像其他银行客户一样，它的客户也试图在几家金融机构建立账户。但是通过分析，第一商业公司总能使其中的大部分成为自己的信用卡客户。这项工作由PC机和储存成千上万条记录的主机共同完成。在一台快速机上，神经中枢网运行一次只需30-60分钟。
哪儿有成千上万的数据需要筛选，哪儿就需要一处叫做大型平行数据库的电脑。这种电脑的价格在100万美元以上。它与几个甚至上百个高速微型处理机一起工作，这样它们就具备一种优势，即能够在几分钟内对复杂的数据库提问做出反应。营销者称这种复杂的搜索为“钻孔”。拥有这样的速度，公司就能够更为频繁地搜索其数据库，以及更自由地试验营销战略。此系统安装前，运通VISA公司对其持卡人掌握的信息仅限于一些最基本的情况，如：持卡人姓名、地址、持卡时间以及持卡人上年度的消费情况。有了平行处理机后，公司能够极大地扩展每个客户的资料。产品开发部主任说：我们现在几乎储存每一笔交易，还包括上千名持卡人的大量信息，如他们购物的商店、旅游去处、吃饭的餐馆，以及居住地的经济状况和天气。
一年多以来，美国运通公司每个月都应用此种信息寄出目标明确的优待券。一位美国持卡人最近说，旅客乘坐英国航空公司的航班就可以得到VISA公司提供的周末去纽约和欧洲大陆的机票特价券，这张特价券就印在本次机票的边上。美国运通卡持有人去哈罗德商场购物就可得到一张物价购物单。这种“关系账单”从1993年3月被引进爱尔兰，至今已经席卷了欧洲、加拿大和墨西哥。现在，美国运通公司已经看到其持卡人在欧洲的消费每年以15%～20%的速度递增，它对此种新的促销形式大为赞赏，1995年，公司计划把这种关系账单引入它的最大市场之一—美国。
有些东西，只需要几千美元的硬件和软件就行了。尤里·雷夫斯基用一台苹果牌Macintosh个人电脑，建立了一个在美国和俄罗斯、波兰和以色列移民数据库。通过统计外文报纸订户和俄罗斯外出旅游者购票名单，他的YAR交流中心已经拥有了一个居美的5万俄罗斯人、万波兰人和2万以色列人的名单。
AT&T利用这些名册分别用希伯来语和俄语向这类移民邮寄家庭长途电话折扣券。AT&T主管多文化、多样化的营销人员说：“每个营销商都梦想把生意做得更圆满。”现在，数据库营销已成为营销的主流。从经营包装商品到机械制造，每个营销商都逐渐意识到：在90年代这个四分五裂、激烈竞争的市场上，没有什么比了解顾客的个人习惯及爱好更为重要的了，而传统的规模营销广告中有很大一部分都是徒劳无益的。同样，许多传统的促销，如大量的邮寄宣传品也同样是无用的，因为它们的顾客面铺得太广。那种范围广，较为传统的直接邮寄方式的反馈率只有一位数，与此相比，运用数据库做的各类优惠、折扣券的反馈率却高达20%～30%。根据唐纳利营销公司（Donnelley Marketing Inc.）所做的年度调查表明：56%的制造商和零售商正在建立数据库，10%准备筹建，85%的制造商和零售商认为，2000年以后他们需要运用数据库营销来加强其竞争力。
思考题：
1．上述各企业是如何实施数据库营销的？
2．企业采用数据库营销的目的是什么？
第二章 市场营销管理哲学及贯彻
1．TCL的营销管理哲学
1998年，TCL集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。
TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。两个核心观念是：
——为顾客创造价值的观念。他们认为，顾客（消费者）就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和拥戴，企业才有生存和发展的空间。为此，公司明确提出“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利于消费者。
——不断变革，创新的观念。他们认为，市场永远在变化，市场面前人人平等，惟有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，了解在竞争中发展壮大。为此，他们根据市场变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革经营体制，提高管理水平。近几年来，集团除推出TCL致福电脑、手提电话机、锂系列电池、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也有各近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。
在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：
1．品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜，对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。
2．先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。
3．捕捉商机贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。
4．低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩。有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为簿利多销奠定坚实基础。1996年，TCL以亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目;以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合.仅此两项,就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力,年新增利润近2亿元。
TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速周转的资金调度机制。依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次（TCL中央研究院、数字技术研究开发中心、基层企业生产技术部）的战略与技术创新体系，增强自有核心技术研究开发能力，以此强占制高点，拓展新产品领域。90年代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以“主动认识市场、培育市场和占有市场”为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了7个大区销售中心、31家营销分公司、121家经营部和1000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份，并在俄罗期、新加坡、越南等国家建立了销售网络。
1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50%和45%。
【案例思考】
TCL的经营理念是否适应我国当代市场环境的要求？试评价这种观念对企业成长的作用。
2．盛田的经营哲学
50年代中期，索尼公司研制出了第一代晶体管收音机，为求更大发展，索尼公司创办人盛田昭夫亲自带着这一产品来到美国纽约，以图打开美国市场。
（1）为创名牌而努力
索尼公司研制开发的这种晶体管收音机体积小，轻便实用，价格也只有美元。然而刚到纽约，许多美国人并不喜欢，他们说：“为什么你们公司要做这么小的收音机？美国人都想要大收音机，因为美国的房子大，有许多房间，这么小的收音机有什么用？”
盛田则根据他在美国的观察，做了许多解释工作。他说：“美国有许多广播2电台，仅在纽约就有20多家。而且美国人的房子确实很大，大到可以让家里的每一个人都有一个房间。我们收音机的收音效果虽然比不上大的好，但方便实用。这样，就象每个美国人都有自己的房间一样，每个美国人都可以有自己的收音机，想听什么就听什么，既不打扰别人，也不会让别人来干扰自己。”
渐渐地，很多人都觉得盛田说的有道理，开始与盛田讨论收音机的经销问题。事情有了转机，盛田很高兴，但也很谨慎。一次，一个经销商同意经销索尼的收音机，并且要买10万台，但有一条件，就是必须在索尼制造的收音机上打上他们的商标。
10万台是一笔大生意，因此当盛田将这消息千知东京索尼总部时，东京的回答是：接下来。但盛田却拒绝了，盛田的想法很明确，就是：索尼绝不做其他公司的制造商，索尼要以自己的产品闯出自己的品牌。当盛田把自己的决定告诉给那位美国经销商时，美国人还以为盛田是在开玩笑，他认为这么一笔生意索尼公司自然会同意。当他知道盛田不是开玩笑时，便不可理解地说道：“我们的公司已有50年的历史，名声响亮。你们的公司别人听都没听说过，你们为什么不利用我们公司的名声泥？”
盛田回答道：“50年前，贵公司想必也和我们公司今天一样默默无闻吧。我现在是带着我们的产品在为我们公司的未来50年走出第一步，我向你保证，50年后，我们公司一定和贵公司一样名扬四海。”
对盛田的决定美国经销商不理解，索尼公司内也有很多人说盛田太傻。但盛田却一直认为，这是他最成功的一次决策。
（2）盛田的经营哲学
后来，盛田又遇到了一位美国经销商，这位经销商看了索尼的晶体管收音机，很喜欢，同意经销该产品，而且由于他有150家左右的连锁店，需要许多这样的产品。为此，他要盛田分别开出5千、1万、3万、5万和10万台收音机的报价，最重要的是他没有要求在索尼的产品上挂上他们公司的商标和牌号。这桩买卖对盛田来说简直是太好了。
但是盛田仔细一考虑，却又发现了其他问题。索尼当时还是一个小公司，规模不大，生产能力也有限，还不具备10万台收音机的生产条件。如果接下10万台收音机的订单，就要扩建厂房，增加设备，招收新员工并进行培训，这就意味着大笔投资。如果以后每年都有10万台的订单，那问题还不大，但是如果第一年接下了10万台的订单，为此而增加投资，扩大规模，以后订单又没有了，那么为扩建厂房增加设备而投下的资金如何回收呢？另外，新招的员工也不好处置。日本公司对员工都负有长期责任，不能因为没有订单就随便解雇员工。因此，有大笔订单是好事，但仅凭一张订单就决定公司扩张却不一定是好事，里面有风险，这就如同赌博一样。再者，如果美国经销商要购10万台收音机（考虑到数量折扣，10万台的报价一般比1万台要低），但先只进1万台的货，而价格还是按10万台的数量计算，如果销售不好，其他的货又不要了那怎么办呢？
根据这样的考虑，盛田便列了一个报价单。5千台是起点，一种价格；1万台时因有数量折扣，价格较低；3万台时价格开始回升；5万台的价格就超过了5千台的价格；10万台的价格最高。盛田的理由是，在公司不新增投资而以现有生产条件生产收音机，产品数量的增加会降低生产成本，因此价格下降；但当数量进一步增加，超过公司现有能力以至要新增投资时，公司就要承担风险，因此价格不是下降而是开始上升。
第二天，盛田把报价单给了那位美国经销商。美国商人看了报价单，半天没说话，最后才忍住诧异和怒气道：“盛田先生，我当采购经理已经30年了，你可是我碰到的第一个告诉我买的越多单价也越高的人，这合理吗？”盛田对他解释了自己的理由。美国商人考虑了好久，终于同意了盛田的看法，订购了1万台晶体管收音机。结果可谓两全其美。
（3）质量与赚钱
美国是个大市场，因此盛田也认识到，在美国推销索尼的晶体管收音机不是他一个人就能办到的，这样也便找了代尔盖尼柯国际公司作为索尼晶体管收音机的代理商。
起初，索尼公司和代尔盖尼柯国际公司的合作关系还不错，可是后来就出现了分歧。原因是索尼的收音机已经有了一定的市场，名声比较响亮，销售量也不断增加。按盛田的想法，这时更应注重质量问题。可是代尔盖尼柯公司却更注重降低售价，而对质量的提高毫无兴趣。他们总是要求索尼公司制造一些比较便宜的晶体管收音机，这样，他们便可以极大的折扣进行大量销售。但这不是盛田的作风，盛田告诉他们：索尼公司无意为了赚钱而生产低质量的产品。
分歧后来就发展到了危机。那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出世界上第一台晶体管电视机，代尔盖尼柯国际公司却不与索尼公司商量，就大作广告地说他们将代销这项产品，这使盛田深感震惊，他不喜欢代尔盖尼国际公司的这种做法，更怕他们会使世界上第一台晶体管电视机以低廉的价格和屈辱的折扣在市场上出现。为此，他向代尔盖尼柯公司明白表示，他无意将索尼公司的电视机的代销权授于他们。
为这事双方闹得很不愉快，但盛田从大局着眼，最后还是毅然与代尔盖尼柯国际公司终止了合同关系。
在50年代，像索尼公司这样在纽约经销自己产品的还有许多其他的日本公司，很多在纽约的日本公司都依赖国内规模很大的贸易公司做生意，这些贸易公司了解海外市场，并在各地设有分支机构，可是对盛田而言，这些贸易公司都不够理想，因为他们中很多都不了解索尼公司的产品和盛田的经营哲学。
盛田的经营哲学就是：既要销售公司的产品，获得利润，又要结合公司的未来发展和现在的实际能力，不能只为赚钱而不顾其他。
案例思考：
1．从盛田的经历我们应如何理解推销和营销的区别？
2．我们应如何理解盛田的经营哲学？
3．从这个案例，我们应得出什么样的营销观念？
第三章 战略规划与市场营销管理过程
1．格兰仕微波炉的战略
经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。
由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了最低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的抛售行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。
面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。
格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量总是引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。
从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。
为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。
案例思考：
1．试分析格兰仕微波炉面临的战略环境。
2．评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点、得失。
3．为格兰仕或其他品牌的微波炉制定相应的市场营销组合战略。
2．伯瑞尔公司的市场战略
索斯·伯瑞尔公司是一家法国矿泉水生产厂家，该公司自1976年打入美国市场，在其后的10年内在美国的市场份额一路攀升，80年代末期达到了顶点。
早在19世纪，索斯·伯瑞尔瓶装天然矿泉水就已经在欧洲一些高级餐厅和商店里成为人们熟悉的饮料了。在法国南部靠近尼迈的地方有一处泉水含有二氧化碳，这处泉水由于它的味道及含有对身体有益的元素已经享誉一个世纪。它第一次被商家销售是在1863年。到了20世纪中叶，它被装在人们熟悉的绿瓶中销往整个法国和西欧大部分地区。由于该矿泉水有药物功能，例如它能防治心脏病，使它大受欢迎。到了20世纪70年代，在欧洲市场上，伯瑞尔和其它一些矿泉水已经不仅仅作为一种对身体有益的饮料了，它还在那些本地水不很安全的地方作为生产软饮料的原料。
但直到70年代，伯瑞尔都没有登陆美国市场。因为以前，美国人还没有为健康目的而饮用矿泉水的习惯。美国瓶装水的主要市场在西部，由于含有硫磺和其它矿物质，使当地的水很难喝。这一市场的最大生产商中文巴克莱特，是加利福尼亚的一家公司，它的水每桶5加仑。伯瑞尔没有希望在这一市场上进行竞争，从法国到这里的运费使饮水的价格太高了。
但自1976年后，伯瑞尔公司决定打入美国软饮料市场，毕竟美国是世界上最大最富裕的软饮料市场。尽管许多年前伯瑞尔矿泉水就曾小批量出口到美国作为一种软饮料和生产软饮料的原料，但是这对以1美元或更低一点的价格销售23盎司水的伯瑞尔公司来讲太少了。为此，伯瑞尔在纽约建立了营销组织，叫法国水公司。布鲁斯·纳宁受聘管理这家公司，其目的是建立伯瑞尔水作为软饮料和酒类替代品的地位。
伯瑞尔公司制订了详尽的计划，通过大量的出口把运输费用减少了20%～30%，以便同其他较贵的饮料进行竞争。23盎司一桶的水只卖69美分，低到了足可以吸引中等收入的消费者，而又不会失去那些它在美国市场上已经获得的、愿意以购买伯瑞尔水显示身份的顾客。
1976年，伯瑞尔在美国的销售还不足100万美元，并且局限在几个较大的城市，当时采取的是把伯瑞尔水直接运到零售商手中的办法。1978年，纳宁发迹了这种做法，把伯瑞尔水卖给软饮料或啤酒批发商，因为批发商可以和零售商签订更多的合同。与此同时，伯瑞尔发动了强大的广告攻势，开始的广告等促销活动主要集中在纽约和洛杉矶两大城市，花费达到200万美元。1979年，这一预算达到1100万美元，广告被分为两大块，一块是电视广告，一块是在印刷品上做广告。电视广告的主持人向美国观众介绍天然含二氧化碳的伯瑞尔水，在印刷品上做的广告则强调伯瑞尔水只含有少量卡路里和人工添加剂。
经过一系列的促销活动，伯瑞尔的销售额直线上升，从1976年的不足100万美元到1980年超过1亿美元大关。但就在伯瑞尔在美国市场份额直线上升的时候，它受到了另一家来自加拿大的蒙特莱尔公司的挑战。
蒙特莱尔天然矿泉水公司，自1970年起一直是加拿大最大的瓶装水销售公司。蒙特莱尔在法文中的意思是“清山”，该饮料和伯瑞尔水一样含有二氧化碳。蒙特莱尔是1979年5月开始进入纽约和迈阿密市场的，4个月后销售额就逾100万美元，并且获得了纽约71%及迈阿密83%的消费者的认同，蒙特莱尔被认为是对身体有益的高纯度饮料，它把目标市场集中在收入为15000美元以上的家庭上。蒙特莱尔的管理人员声称，和伯瑞尔水相比，消费者更偏爱蒙特莱尔水，这也是他们决定进入美国市场的原因。
面对蒙特莱尔矿泉水的挑战，伯瑞尔公司首先分析和预测了市场竞争形势。结论是：美国瓶装水市场从1976年到1985年已发生了很大变化。值得一提的是，瓶装水不再是软饮料市场上重要的一员了，当时美国瓶装水仅占软饮料销售额的15%和收益额的%。同时由于在美国喜欢喝软饮料的人口在收缩，所以整个80年代软饮料的销售增长缓慢，但因矿泉水对健康有益，所以矿泉水的消费在80年代仍会持续上涨。根据该预测，伯瑞尔公司采用了两条响应竞争、扩大市场份额的手段：一是继续以做广告为促销计划的中心。伯瑞尔公司认为，该行业一个成熟的标志就是除了产品分销渠道的增加以外，促销手段也发生了变化。为此伯瑞尔公司进行了大规模广告宣传，迫使其他竞争者也照着去做，这最终提高了销售成本。随着一些小地方竞争者的加入，促销转而强调对零售商的激励机制，越来越多的装瓶批发商直接把产品卖给零售商，以降低成本和保持零售商有较高的利润，从而保持了伯瑞尔在原有销售渠道上的成本优势。二是提供标准产品给零售商。它仍继续用软饮料和啤酒批发商把商品推销给零售商这条分销渠道。80年代，伯瑞尔把精力集中在增加零售商的数量上，在10个最大的城市，伯瑞尔建立了促销机构，这些机构帮助零售商在销售网点上进行展销，并解释说公司的广告将帮助零售商销售伯瑞尔水。除了这些以外，该机构还为伯瑞尔寻找新的零售点如超级市场、餐厅等。最初他们很成功，在最大的10个市场增长率逾10%。
除此以外，伯瑞尔公司还在产品差别化上做文章。
伯瑞尔于1983年和1984年开始试销风味矿泉水产品系列，因为市场调研已表明，人们喜欢加兑一些柠檬汁、桔子汁的伯瑞尔水。纳宁认为，新的产品系列将提高伯瑞尔水作为低卡路里饮料和有利健康的软饮料替代品的市场地位。
伯瑞尔公司1976年进入美国市场，1980年销售额超过1亿美元，1990年达5亿美元。同期，占该产品领域市场份额从几乎为零扩大到80%左右。
思考题：
1．伯瑞尔公司是怎样运作市场进入策略占领美国市场的？
2．伯瑞尔公司在中国市场上应该怎么做？
3．沃纳·拉姆伯的战略策划
沃纳·拉姆伯公司是美国最大的制药公司之一，同时又是一个大型跨国公司。它下属的150个制药厂分布在135个国家和地区。每年35亿美元的销售额中，一半来自国内。一半来自国外。该公司生产的药用胶囊，销售额占全球销售总额的52%，口香糖产量居全球第一位。像这样一家大的跨国公司是如何进行战略策划的呢？
该公司的战略策划有两种：一是为期五年的长期战略，一是为期一年的短期战略。
在进行策划前，首先要考虑到一些关键因素。这些因素是：（1）政治因素。如在一个国家和地区投资建厂，要了解那里的政治局势是否稳定。（2）规章条例。要了解该国或地区在投资和贸易方面有哪些规章、条例和法律规定。（3）经济条件。包括当地的工资水平，通货膨胀程度和物价控制政策等。（4）竞争对象分析。例如，一个国家本月医生所开处方是公司的药多还是外公司听药多，相差多少；本公司药品在超级市场上的销售额与其他公司相比怎样。这些情况都应有相应的数据和材料。
战略策划大体上包括以下内容：（1）新产品在全部产品中所占比例。该公司各分公司的新产品都有一个目标，即必须占全部产品的20%。按照美国的政策，医药新产品问世后要等3年才能获得批准。如果一种新药的研制时间是10年，批准时间是3年，这将是一个漫长的时间，因此一定要加强战略策划。（2）各种投资在总投资中所占比例。公司的投资大约分为新产品研制费用、新厂投资及设备更新等部分。决定投资方向和数额的是投1万美元能赚回多少利润。一般来说，回报率不应低于按现价计算的20%。
在战略策划过程中，沃纳·拉姆伯公司还注意收集许多其它统计数据，如机器使用率、职工新增率、工资上涨率、产品库存率等。
为了适应不断变化的环境，该公司每年都要对战略策划或方案进行一次修改。
为了加强对产品的管理，沃纳·拉姆伯公司还专门设立了产品经理制度。根据这一制度，一个产品经理全面负责一种或数种产品的生产、宣传和销售工作。在这些产品的某些问题上，产品经理可以超越厂长的权限。产品经理的设立，对战略策划中产品计划的完成，是一个强有力的保证。
作为构成企业总体战略一部分的新产品战略、投资战略，经营战略等，同样要紧紧围绕着一个中心来确定，要为总体战略服务。由沃纳·拉姆伯公司的战略策划我们可以看出：
第一，企业战略策划本身的特点决定了企业在战略策划前必须考虑和分析一些关键因素。
第二，企业战略策划的战略目标明确，尽可能量化，
是策划工作的一个发展趋势。
第三，企业战略策划要清晰地确定企业的经营范围。
第四，企业战略策划要注意保持竞争性。
总之，企业战略策划要从多角度入手，立足企业自身，考虑多种因素，注意未来市场对企业产品或服务的要求，以科学决策为指导进行企业的管理。
思考题：
1．简述该公司战略策划的内容。
2．通过对其战略策划内容的分析给予我们的启示是什么？
4.北大方正集团与巨人集团多元化战略对比分析
方正和巨人创业伊始是十分相似的，同样并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。创业之初都曾很辉煌，但随着企业发展，方正日益状大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。而巨人自1996年开始走向了衰落。为什么创业初期条件十分相似，在发展上都采取了相同的战略——多元化战略，却出现了两种截然不同的结果？
方正——
70年代中期，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字数字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。
1985年，张玉峰、楼滨龙等5人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。1986年张玉峰等人创办的北大科技开发部变成北大理科技术公司。1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。在此之前，王选教授发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊技术机公司等单位共同开发研制，已发展为4型机，但制造质量不过关，废品率高，王选教授正从多方面积极努力，发迹这一现状。在这种情况下，北京大学决定把开发任务交给新技术公司。这是王选和张玉峰都盼望已久的事，他们俩人心中早有了合作愿望。这样，一家以“方正”命名的高科技产业就应运而生。
在方正创业初期，曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展，力争1997年成为世界跨国公司。前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。从1993年到1997年，方正实现了集团化、多元化、国际化。为此，企业进行了多元化和产业结构的调整。形成以北大技术带动发展的方正化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，向生物工程、精细化工，原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着方正集团以电子信息产业和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。
方正产品的相关性很强，人力、技术、设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多元化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，方正化工和稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。正如王选院士说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。”
巨人——
1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊登了一个广告，这个广告为他带来了10万元的回报。史玉柱将这笔钱，又全部投入广告，4个月后，M6401为他带来100万元收益。一年之后史玉柱又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。有了新技术和资金，史玉柱决心创办一个属于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技术公司成立。
巨人集团创业初期也选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹，然而在主产业尚未成长起来并站稳脚的时候，就遇到1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款亿元。巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。
方正和巨人的不同结果说明了什么？
1．企业成败的关键因素是战略选择。
这是战略选择既包括战略模式又包括时机的选择。正方之所以能不断创造辉煌，是因为它始终坚持公司创立之初所选择的经营战略，当外部经营环境发生变化（国际新入侵者相威胁，国内产业竞争激烈，产品更新换代迅速，产品生命周期缩短，买方日渐成熟）的时候。方正人运用宏观国家产业政策的扶持和自身在人才、科研、技术、资金等方面的优势，选择了适当产业、适当时机向相关产业发展，进行多元化经营，充分发挥学习溢出效应，协调好企业内部业务单元的相互关系，在相似的价值活动中形成对知识的共享。而巨人集团起初能以较快速度发展，也是因为经营战略选择的正确，能够集中资源在软件一条产业链上不断创新，如1992年开发巨人汉卡一年销售收入就达1亿元多。但后来走向衰落，是因为战略选择模式和时机的失误。在公司规模实力（对于高科技产业而言、主要是技术、管理）不够强大时，本应集中于自己的主产业，集中于价值链中的某一环节，实行积聚战略或在实力增强时进行整合，使自己不断发展壮大。任何企业都只有当技术、管理、资金等实力足可以进行跨行业多元化经营时，才是选择与本业不相关的其它行业（房地产、保健品）的时机。另外，企业的扩张也必须有具备一定竞争力的产品作基础即优势产业或处于价值链战略环节产位的产品作基础。方正向化工、稀土应用、生物工程等产业扩展，是因为有北大技术研究的优势，但巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者，在其中并无优势可言，一旦行业不景气，必然要遭受风险损失。因此，战略时机的选择对企业的至关重要，可以说成也战略，败也战略。一定要选准进入行业，一定要把握住最佳进入时机，不可盲目扩张。因为企业战略所具有长期性和方向性等属性，决定了一个企业一旦选择某项经营战略，将在相当长时期规范和限定资源投入领域。当然，这并不意味着战略一旦确定不再改变，当企业的内部条件、外部环境发生变化时，战略是可以进行调整的。但是，企业调整的方向与实际情况不符，无异于药不对症，资源投入越多，损失越大。试想，如果巨人集团能在1993年进行本行业的深化发展，走技术创新的道路，其发展肯定不是现在这个结果。因为当时的巨人集团在软件产业上，无论从技术、人才和市场运作上都积累了相当实力和经验。所以，企业战略模式和选择时机的失误是巨人失败的根本性原因。
2．多元化经营战略的成功必须有资金、技术和管理等方面支持。
方正在资金上有政府的科技投入、自身产业的利润和上市股票、银行的融资。方正于1995年成立了投资有限责任公司，在银企结合、企业收购、兼并方面作出了英明决策，为后来发展打下了坚实的基础。技术上有北大的坚实后盾，其下设一个方正技术研究院。近300名研究人员中，高级研究人员30余名，其中4名院士、博士10余名、硕士100余名；管理上建立起善待员工、吸引英才、人尽其才的机制，输入先进的CI管理模式，创造了和谐的人文环境。在精神鼓励和物质刺激这两者的关系上，他们处理得恰到好处，并建立了现代企业制度，在管理制度上作了保证。实现了科学决策。而巨人集团在这三方面较方正而言都有差距，尤其在管理方面，当企业规模扩大后，巨人在向大企业迈进，而管理依然停留在原始状态，创业激情基本消失，出现“大锅饭“机制，管理效率低下，领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要。巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制。史玉柱曾反思道，巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没有人能制约史玉柱，以至于形成家长制的绝对权威，导致史玉柱在重大决策上出现了一系列失误。我们知道建立现代企业制度，实现科学管理，企业家的素质起着决定性的作用，最关键的是企业家必须具有科学头脑，民主、集中的决策方式，而现代企业制度正好可以形成良好的激励和制约机制，为培养有科学头脑的企业家和市场头脑的科学家提供制度规范；在资金方面，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。现代企业的发展离不开资本的运作，而巨人集团则未能意识到资本运作的好处，一味依靠自有资本，限制了投资能力，也失去了融资带来的利益；又由于房地产行业对巨人来说是一个全新行业，它的技术不能支持这一产业发展，在这方面”巨人“不具备技术优势。
由于资金，技术，管理上的差别，导致了同样战略模式的两种不同结果。
3．多元化经营的成败与企业素质、企业核心能力有关。
企业多元化经营必须具备一定的素质。企业包括物质素质（基础设施和工艺流程）与人的素质，企业人的素质主要表现为领导体制和领导班子的决策能力、企业的科研能力和技术开发能力，职员的受教育程度和劳动熟练程度。从方正和巨人的对比分析中我们不难得出下面结论。进行多元化经营要求的素质不具备，企业就不能为了多元化而多元化，否则必然失败。
核心能力是企业赖以生存的独占的竞争优势。企业的多元化经营如果围绕其核心能力展开，那么凭借其本身的优势，在相关领域成功的可能性就大得多。如方正集团涉足的汉字激光照排系统，计算机、显示器、终端、激光打印机、信息通讯系统等多种业务与其核心能力相关性非常高，它们都是以电子技术为依托而拓展开来的，相互补充、促进，结果使方正成功。
4．多元化经营与企业的技术设备、原材料供应和市场营销相关。
进行多元化经营的企业可以充分依靠企业设备的共用性来确定多元化经营的方向，可以最大限度节省投资，挖掘企业现有设备能力。方正生产基地的共用性非常强，它们的产品在技术和设备上都有很多共同之处；市场营销对企业经营成果作用最为直接。企业多元化经营如果能在市场营销方面彼此相关，共用共同的销售渠道，采取类似的销售方式，会大大减少经营开支费用、降低风险、易于成功；企业多元化要充分考虑原材料供应渠道，尽量使生产产品的原材料来自于一个供应渠道的两个以上的供应商，可以减轻供应商对企业的压力，降低成本，减少风险。
5．技术创新是方正成功的最大奥秘。
方正技术创新的特点是：从个人创新过渡到群体创新；由单项创新过渡到多项创新；坚持高起点跨越式（越过目前国际上最先进的技术）。无论是信息产业还是其它产业，要想拥有竞争优势，并长期保持这种优势，应始终坚持创新，只有在前进中才能保持优势，停止就意味着落后。
巨人集团也曾坚持技术的创新，在M6401桌面排版印刷系列之后，1990年又拿出新产品M6402文字处理软件系列产品。但关键是其在发展方向上热衷于赶浪头、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、特点和可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，放弃自身的竞争优势产业，而盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入经营困境。因此企业的发展离不开创新，创新是多元化战略的基础。
案例思考：
1．企业进行多元化经营的条件有哪些？
2．为什么方正、巨人选择的战略相同，但结果差异却很大？
第四章 市场营销环境
1．怎样寻找市场机会
××家用化工厂以生产化妆品为主业。在买方市场形成、厂商都喊“生意难做”时，该厂对国内市场作了冷静的分析。经过调查，他们认为我国市场供求形势虽已发生了很大的变化，商品较“短缺经济”时代大大地丰富了，但就经营品种而言，一家大型百货商店，商品也不过三五万种，同发达国家消费品达20万种相比，存在明显的差距，消费者还有很多未满足的需求，何况在改革开放近20年后，人民收入大幅度增加，仅居民储蓄存款就达5万多亿元，潜在的购买力相当大。这家家化厂学习了同行业上海家用化学品厂成功的经验。上海缩短产品更新周期，多年中每年平均产品更新率达到25%，不断推出新产品，抢先占领市场，“尾随”者难以与之竞争。以国内首创“美加净摩丝”为例，推向市场即引起轰动。尽管有数十家企业起而仿效，形成全国性的“摩丝大战”，而上海家化厂已形成规模经济优势，销售经久不衰，1990年销售1000万管以上，产值超过5000万元。××家化厂在技术装备、资金和管理方面，具备与上海家化厂相当的实力，因而力图借鉴上海家化厂的经验，在市场饱和、竞争剧烈的条件下，寻找有利的市场机会。
案例思考：
1．上海家化厂成功的经验最可贵之处何在？
2．假如你是××家化厂的营销人员，你认为新的市场机会哪里？
2．追求挑战的“百事可乐”
在美国饮料市场上，作为防御者的可口可乐长期处于领先地位，而作为进攻者的百事可乐则处于第二，始终没有超过可口可乐。但有人断言，如果没有可口可乐，百事可乐也绝没有今天。原因很简单，可口可乐的存在为百事可乐提供了竞争目标和市场的压力，而压力又成为企业前进的动力。事实上也正是如此，百事可乐一直不停地挑战可口可乐，并取得了几个回合的胜利，百事可乐也就随着发展壮大了。
百事可乐公司自50年代开始，在恩瑞可的主持下，改革了该公司原来的经营方式，实行了5个方面的改革。一是改良本牌子饮料的口味，使其不逊色于可口可乐；二是重新设计玻璃瓶型及公司的各种标识，发挥整体广告宣传的作用；三是重新策划广告，提高本公司品牌形象，这当然要增加广告投入；四是集中力量攻占可口可乐所忽视的广大市场；五是集中兵力攻占市场据点，选定本国的25个州和国外的25个地区为重点攻占目标，与可口可乐开展争夺战。到1955年，百事可乐公司已克服了自己各方面的弱点，营业额有了较大增长，市场占有率有所提高。
在取得初步成功后，百事可乐希望运用各种强有力的竞争手段，与可口可乐争个高低，直接攻占可口可乐的市场，只是苦于抓不住可口可乐的弱点。但偶然发生的一件事为百事可乐提供了机会。1985年可口可乐在迎接其诞生100周年的时候，该公司突然宣布改变沿用了99年之久的配方，采用新的研制配方。可口可乐为研制这个新配方，花了几百万美元，满以为可以获得新的成功。岂料该新配方的产品上市后，引起了市场的轩然大波，消费者纷纷抗议这一改变，可口可乐的形象一时为之大挫。
百事可乐的老板们此时乐得不可开交，特地让公司员工们放假一天。同时，花了几百万美元制作了一个电视广告节目，在众多电视网络上反复播放1个月。其内容是这样的：一个眼神急切的姑娘对着镜头说：“有谁能出来告诉我可口可乐为什么这么做吗？他们为什么要改变配方？”然后，镜头突然转变，姑娘说：“因为他们变了，因此我要开始饮百事可乐了。”紧接着，她喝了一大口百事可乐，满意地说：“嗯，嗯，现在我知道了”。经此一下一上，百事可乐形象开始鲜明起来。
可口可乐虽然因改变配方的错误决策带来上千万美元的损失，并失去了一些市场，但它不愧是老牌大企业，并未因此一蹶不振，他们迅速纠正了失误，大做广告向广大消费者承认错误，表示尊重顾客的意见。而百事乐公司也并不因此放松进攻，乘势开展种种促销活动和针对可口可乐的各种广告活动。最突出一个例子是，1987年间，可口可乐公司为夺回失去的部分，投资250万美元和雇聘了1000多人，拍摄了一个60钞钟的电视广告，由英国一位著名导演做策划。百事可乐获悉可口可乐公司这一举动后，于1991年初利用当今最走红的歌星——美国好莱坞的迈克尔·杰克逊制作广告，单支付演唱酬金就是500万美元，可谓世界最大手笔的广告。
但是百事可乐公司这样做，绝非为了争口气，而是为了通过广告行为树立企业的形象，以压倒竞争强手而获得消费者的认可，最终达到抢占市场的目的。
百事可乐公司在第二的位置上向强手挑战，敢于开创可口可乐未曾涉及的“真空地带”，不断创新是公司特定的风格。公司总裁韦因·卡拉维说：“百事可乐公司与其他公司不同，其他公司是随着消费者增多而发展，我们则认为，市场发展到一定程度就要考虑另辟市场。”他认为，“只要还没有失败就要坚持下去的想法是错误的，在当今社会中，知道要失败就要赶快改变战略，否则早晚会完蛋”。因此，百事可乐没有死心眼地把鸡蛋放在一个篮子里，从60年代起公司就打破单一的业务种类，迅速发展其它行业，并一举成为多角化经营企业。其在快餐业，百事可乐又创造了一个新的奇迹。
自1977年百事可乐公司闯入快餐业后，以其优质、低价的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，成为当今世界上盈利情况最好的公司之一。百事可乐公司的销售额和收入年年创纪录——许多老牌快餐公司咄咄逼人的攻势下败落。公司所属的3家快餐公司——比萨饼屋、肯德基炸鸡店和特柯贝尔快餐店，甚至使最负盛名的快餐大王麦当劳公司也感到巨大威胁。麦当劳公司的年利润率为8%。而百事可乐快餐公司的年利润率却高达20%。
奇迹是怎样产生的呢？卡拉维常对下属说：“如果你所在的市场不能发展，那么你就得不断反思，直到找出一条发展的道路。而且即便在情况良好时也要不断设法创新，要进一步有所变化。”因此，“力争成功”成为每一个身在百事可乐公司的经理的座右铭。
比萨、肯德基和特柯贝尔在未被百事可乐公司兼并之前只有些时冷时热的餐店，仅仅在自己狭隘的市场范围内略有优势。百事可乐公司对它们实行兼并后，就立即提出目标和竞争对手：“不应再是城里的‘另一家’炸鸡、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是在这个新的战场上又开始了一场角逐。
过去几年由于通货膨胀，麦当劳的食品不断涨价，百事快餐看准了这一突破口开始了攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则。当然这绝非是降低食品质量，而是减少非食品经营支出。如预先炸好玉米饼，切好洋葱，在店外烧炒牛肉……尽量减少厨房占地和降低人工成本；修改菜单，把做工快的菜放在首位等。结果每天高峰期，经营额超过以前两倍以上，而人力只有一半。因而实现了价格降低，利润上升，就餐者大大超过麦当劳，并带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐公司还开创了餐馆业的新潮流——送货上门。卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应如同看时间那样方便。如今美国百事可乐公司拥有15万个销售网点，保证了迅速、准时地把百事可乐的馅饼、炸鸡送到千百万个家庭、学校、办公室、足球场、飞机场……”
这些还不能满足百事可乐变革、创新的欲望，卡拉维经常对各经营机构进行经理人员大换班，甚至是经营状况优异的机构也不能例外。其目的是打破因人所设的框框。百事可乐就像奔驰前进的战车，永不减速，永无止境。总裁卡拉维总是在制订雄心勃勃的新目标，让他的下属们忙得不亦乐乎。
虽然，百事可乐仍没有超过可口可乐。但要知道，百事可乐将其与可口可乐产品销售量之比从1：12提高到1：2。到1988年，百事可乐的最强劲的竞争者，引起全世界的企业家和经济学家刮目相看，亦使可口可乐公司上下深感不安。
案例思考：
1．从百事可乐对可口可乐的挑战中我们可以看出什么问题？
2．这个案例给我们的启示是什么？
3．万事达信用卡：争夺市场的竞争
银行信用卡业产生于1951年。60年代中期，为了提供共同标志信用卡，许多银行组成联盟。这种趋势是在1977年由银行美国卡（Bank Americard）创始，后来发展成为维萨卡(Visa)。1979年，万能赊账卡(Master Charge)演化为万事达信用卡。
80年代中期，银行几乎垄断信用卡行业，维萨卡、万事达卡和在1958年进入商业的美国迅捷卡控制了整个信用卡行业，对银行来说没有哪种信用卡是不赚钱的。
由于多种信用卡的流通，你可能怀疑有多少人还需要新的信用卡。平均每个美国成人目前拥有流通中的亿张一般功能性信用卡中的3张。四分之三的人最少有1张，而且许多人取消了当前已有的一两张卡。信用卡市场看来已趋饱和。
此外，在多年令人震惊和赊购增加之后，美国人在20世纪90年代初的赊购量比以前有所减少。1990年，美元赊量仅增加20%，若和以前的行业标准比起来，这种增长速度是比较缓慢的；1991年赊购量仅增长15%，1992年只有%。而且1992年信用止偿还款额的利息收入，一直保持在2470亿美元。
尽管价格降低，但信用卡的利息率仍平均保持在%，比1992只有稍微低一点儿，利息率的波动却从7%提高到21%。。拖欠和欺诈引起的费用也提高不少，在过去的两年中，拖欠和欺诈费用占未结清余额的百分比由%提高到50%。当然90年代初的经济衰退也导致行业的增长减速，现在消费者使用信用卡比以前减少，而且由于对将来的忧虑，使他们更趋向还清或减少其金额。
维萨和万事达信用卡公司的收益表反映了这些变化。两个公司联合利润下降了27%，从亿美元降至24亿美元，而且资产的税后利润从%下降到%。1992～1993年免费信用卡持有者的百分数已加倍到41%。
无论如何，万事达信用卡不愿被动地接受这种局面，它和通用电气公司合作开发一种“共同标志”信用卡。共则标志信用卡上显示出主办信用卡的公司名称和相关的公司名称。1992年末，通用资本公司发行赏金万事达信用卡。卡上显示通用资本公司和万事达信用卡公司的标志。虽然这种卡收到25美元的年度费用，但是对每500美元的赊购还给顾客10美元。另外，每季度提供二十多家有名公司的10美元支票。这些公司包括赫茨汽车出租公司、斯普瑞特、美喜、凯马特公司、玩具王公司等，他们都是赏金万事达信用卡的合作者。
接着，通用汽车公司宣布它的通用万事达卡不收年度费用，使用一个比优惠利率高%的可调整利率。这张卡让顾客从年度开支中得到5%回扣，最高年度额为500美元，顾客可以积累回扣直到7年，也就是说他们总共可以得到35000美元的回扣，不包括附加经销商回担。另外，与通用电气公司一样，通用汽车公司也有合作者。例如：阿维斯汽车、MCI（美国一个有名的电话公司）。顾客可以从这些合作者那么赚另外5%回扣，并且没有最高限额。通用汽车公司宣布他将寄一些介绍新卡的资料给3000万个家庭，并花6000万美元做广告。分析家预测在两年之内通用汽车公司将发行350万张信用卡。
虽然通用电气公司和通用汽车公司卡引起很多的兴趣，但它们并不是一种具有共同标习的信用卡。1986年，东部航空公司发行了一种用一元钱就可以赊购的万事达信用卡，而且在全美具有统一的使用方式。从而，开创了信用卡共同标志的新趋势。当然，这种信用卡与通用电气公司及通用汽车公司卡比起来，有较高的年度费用。
万事达信用卡大举开发共同标志，它认为这是一条赶上维萨信用卡公司的好途径。维萨信用卡公司%的市场份额与万事达信用卡公司%的市场份额相比，维萨公司占据着世界一般性功能信用卡行业的支配地位。万事达信用卡公司的9亿张美国信用卡中有26%是联合卡或者是共同标志卡，而全行业的这个比例为10%。万事达信用卡公司认为把百货公司和汽油公司信用卡变为共同标志万事达卡将会有更多的提高销售量的机会。
共同标志几乎对各个参与者都有好处。当零售商加入一项共同标志计划时，他们将获得一个与全国著名的支付系统建立联系的机会。由于商店的名称写在卡上，商店可以由此而建立忠诚度。主办的银行不仅赚取交易费用，还提高了服务的价值，并以有效的成本得到更多的顾客。另外，银行可以交叉销售其他产品和服务，万事达卡公司能够达成更多的交易，而且它和会员银行都可以获得一批新的信用卡持有者营销信息。
万事达卡公司积极度追求共同机会作为其市场分割计划的一部分。由于它认为当前的趋势倾向于把业主商店信用卡换成银行卡，因此万事达公司把业主卡市场分为三部分：电话、零售和汽油公司卡。零售部分包括百货公司、专门商店和地区连锁店。这些商店1993年发行了业主卡。
【案例思考】
1．信用卡是否有助于实现营销体系的目标？说明为什么？
2．宏观环境中哪些力量决定着信用卡行业的成长和发展？
3．在信用卡行业中不同的公司采取哪些不同的竞争性营销战略？
4．信用卡行业的不同竞争对手，是怎样运用市场营销管理的技术？
第五章 消费者市场和购买行为
1．卖酒不如卖水
康泉啤酒厂成立于20世纪80年代初期。建厂伊始，厂领导通过对消费者购买力的调查，决定开发中低档啤酒。在质量创名牌的观念指导下，着重抓了设备、人才、管理等3个方面。设法筹措资金，购进先进的生产设备，为提高产品质量提供强有力的物质保证；集中本厂科技人才，到外地知名科研院所寻访和聘请有专长的科研人员，组织专门的科研班子攻克质量难关，使啤酒的有关理化检验指标符合国家标准，达到国内先进水平；严格生产管理，制定了一系列科学的操作规程和规章制度并严格执行，提出了“质量就是企业的生命”、“谁砸康泉名牌，就砸谁的饭碗”，使质量意识在全厂蔚然成风。在保证产品质量的前提下，厂领导打破当时还较为普遍存在的“好酒不怕巷子深”的传统观念，投入大量资金，开展大规模的广告宣传以提高产品知名度。适应中低档产品的特点和消费者购买习惯，靠近居民住宅区的食品店和方便商店为主要销售渠道。一系列有效的措施使该厂啤酒迅速地在本省和周边省份成为名牌产品，销售量直线上升。数年间，该厂就从一个几十人的小厂发展为数千人的集团公司。
20世纪90年代啤酒市场发生了显著变化。许多竞争者盲目投资啤酒业，使全国范围内啤酒的供应量在短短数年间翻了数倍，出现严重供大于求的局面，卖方市场完全转变为买方市场。在现代科学技术和生产力高度发达的情况下，先进设备的引进、新技术的普及、管理经验的传播和人才的流通都极其迅速，不同企业的啤酒在质量方面的差距缩小乃至消除，单依靠质量已不能吸引顾客购买。为了增加销售，各企业纷纷降价，价格大战愈演烈，甚至出现了卖酒不如卖水，一瓶啤酒抵不上一瓶矿泉水的现象。进口品牌也大举入侵，除垄断高档酒市场外还向中档酒市场渗透。在国内和国外品牌的双重夹击之下，该厂啤酒的价格一降再降。销售日渐萎缩。无奈之中，该厂加大了新产品开发的力度，跟随国内外潮流，开发了干啤、冰啤、红碑、黑啤和高档箱装啤酒、易拉罐啤酒等，档次不同，品种繁多。出乎意料之外的是，该厂的苦心并未得到市场的回报，新产品上马一大批，落马一大片。根据以往广告塑造名牌的经验，该厂在资金紧缺的情况下，借用大量贷款为多种新产品作广告，依然不见起色，产品卖的钱还抵不上广告支出，只得再次采用降价销售的办法，重新陷入价格大战之中。该厂领导感到十分困惑：出路何在？
【案例思考】
20世纪90年代以来，随着经济发展和市场供求形势变化，消费者购买行为会发生怎样变化？
2．从豆浆到维他奶
一碗豆浆、两根炸油条是三顿美餐中的第一餐，这是长期以来许多中国人形成的饮食习惯。豆浆，以大豆为原料，是豆腐作坊的副产品，在中国已有两千年的历史。它的形象与可乐、牛奶相比，浑身上下冒着“土气”。以前，喝它的人也多是老百姓。
但是现在，豆浆在美国、加拿大、澳大利亚等国的超级市场上都能见到，与可乐、七喜、牛奶等国际饮品并列排放，且价高位重，有形有派。当然，它改了名，叫维他奶。
豆浆改名维他奶，是香港一家有50年历史的豆浆公司为了将街坊饮品变成一种国际饮品，顺应不断变化的价值和现代人的生活形态，不断改善其产品形象而特意选择的。“维他”来自拉丁文Vita，英文Vitamin，其意为生命、营养、活力等，而舍“浆”取“奶 ，则来自英语soybean milk（豆奶，即豆浆）的概念。50年前，香港人的生活不富裕，营养不良，各种疾病很普遍。当时生产维他奶的用意，就是要为营养不良的人们提供一种既便宜又有营养的牛奶代用品——一种穷人的牛奶。在以后的20年中，一直到70年代初期，维他奶都是以普通大众的营养饮品这个面貌出现的，是一个“廉价饮品”的形象。
可是到了70年代，香港人的生活水平大大提高，营养对一般人来说并不缺乏，人们反而担心营养过多的问题。如果此时还标榜“穷人的牛奶”，那么喝了不就掉价了吗？难怪豆品公司的职员发现，在马路边的汽水摊前，喝汽水特别是外国汽水的人喝起来“大模大样”，显得十分“有派”，而喝维他奶的人，就多大站在一旁遮遮掩掩，惟恐人家看到似的，因而，豆品公司的业务陷入低潮。
70年代中期，豆品公司公司试图把维他奶树立为年轻人消费品的形象，使它能像其他汽水一样，与年轻人多姿多彩的生活息息相关。这时期的广告便摒除了“解渴、营养、充饥”或“令你更高、更强、更健美”等字眼，而以“岂止像汽水那么简单”为代表。1983年，又推出了一个电视广告，背景为现代化城市，一群年轻人拿着维他奶随着明快的音乐跳舞……，可以说，这时期维他能是一种“消闲饮品”的形象。
然而，到了80年代，香港的年轻人对维他奶怎么喝也喝不出“派”来了，于是，从1988年开始的广告便重点突出它亲切、温情的一面。对于很多香港人来说，维他奶是个人成长过程的一个组成部分，大多数人对维他奶有一种特殊的亲切感和认同感，它是香港本土文化的一个组成部分，是香港饮食文化的代表作，维他奶对香港人如同可口可乐对美国人一样。由此，维他奶又开始树立一个“经典饮品”的形象。
在同一时期，维他奶开始进入国际市场。这一时期，太多的脂肪成了美国等国公民的一大问题。在美国，维他奶标榜高档“天然饮品”。所谓天然饮品，就是没有加入人工的成份，如色素和添加剂等，可以使消费者避免吸收太多的脂肪，特别是动物脂肪。标榜天然饮品，当然受美国人的欢迎。于是便出现了这样历史性的趣事：维他奶创始之初，标榜穷人的牛奶，强调它与牛奶的相似之外，并且价格比牛奶要低；今天在美国市场，维他奶强调的是与牛奶不同的地方（维他奶具有牛奶所有的养分，而没有牛奶那么多的动物脂肪），其价格也比牛奶高。
【案例思考】
1、为什么豆浆更名为维他奶后，能长期占领市场？
2、人们的怀旧情绪对抢占的市场营销活动有什么影响？
3．佩氏农庄的失策
美国西部的佩珀尔基农庄是个在历史上享有盛名的农庄。20世纪70年代，这个农庄几乎成了传统和优质农副产品的代名词。无论是新鲜蔬菜还是 速冻食品，只要是冠以佩尔基的品牌，在市场上就很抢手。
1979年，佩氏农庄准备扩大战果，农庄的董事们聚集在一起，进行了长时间的酝酿，他们认为，人们的饮食模式正在改变，传统的家庭用餐方式已经衰退，人们需要在无规则的时间里食用味道鲜美、数量不多却饶有趣味的“非正餐”食品。1980年初，佩氏农庄推出了夹心膨化型面制糕饼类食品。1980年3月，这条食品线在加州的贝克斯菲尔德经过了小范围试验，试验结果表明，这种食品与三明治相比更能引起人们的食欲，且烹调方便，价格便宜。于是，他们将其命名为“得利”食品。董事们预测，这种食品上市后的一年中，销售额不会低于4000万美元这一保本数量。
一年之后，“得利”食品的销售额只有3500万美元，大大低于佩氏农庄的事先所料。这是该农庄有史以来的第一次严重失利。农庄的老板德鲁奇先生承认，“得利”食品的牛馅肉质太老，令消费者不满意；消费者并没有真正接受“得利”的新口味；更重要的是，“得利”食品在早期决策中不明确，是为谁而生产、准备卖给谁，至今仍不清晰。
“看来，我们的运气不佳，我们必须寻求新的机遇。”克鲁奇说，“产品也要有特色”。1982年5月，佩氏农庄的董事们又坐到了一起，重新设计着新的方案。我们一直销售别人的优质饼干，为什么自己不能生产呢？”一位董事说。大家对这一提议很感兴趣，他们决心这次首先把目标市场找准。“据可靠消费，三部系列电影片《星球大战》将于1983年春天上映，这将赐予我们儿童饼干市场的良机。”另一位董事说。后经考察，证实了《星球大战》上映的内容和时间，董事会形成一个“万无一失”的方案。
就在《星球大战》系列电影第三部上映的1983年春天，佩氏农庄的“星球大战饼干”的批量上市。起初，确实迎合了儿童的心理，销势看好，佩氏开足马力生产。时过几个月，形势急转直下，很多超级市场表示不愿意销售这种饼干。他们认为，这种饼干的出厂价太高，他们不得不把零售价订为139美元，这已超过了当时市场上任何一种儿童饼干的价格。佩氏农庄接纳了零售商的建议，设法降低成本，这样，又使“星球大战”饼干的一些质量指标低于正常标准，最终，致命超级市场拒收“星球大战”饼干。
在“星球大战”饼干刚刚出现滞销现象的同时，佩珀尔基农庄的董事们又举行了“拯救佩珀尔基”商讨会，作出了引起一种新的高质量产品———非过滤优质苹果汁。当时，美国消费者购买的80%的苹果榨汁都是经过过滤的，用透明的容器盛装，感观十分清彻爽净，儿童占有稳定的、相当大的比例。他们将新产品在两个地区投入试销，取得了令人喜舞的结果。于是，佩氏就地购买了一家大型食品加工厂。1984年初，印有“佩珀尔基农庄”名称的苹果汗在康涅狄格州铺天盖地。但是，当农庄将这种“味美甘润的天然苹果汁”推向美国其他市场时，却招致不幸。那时候，美国人对天然的、并带有果肉的水果饮料并未发生兴趣，人们对甚至对这种未经过滤的、有许多絮状物的水果液体望而生畏；另外，产品名称和广告中没有一点“适宜于儿童”的字样和针对儿童或其父母的劝说。销售不畅迫使农庄以优惠价（较大幅度降低价格）出售产品，而降价又引起人们的更大的对产品质量的猜疑，形成恶性循环。这使佩珀尔基农庄第三次陷入困境。1984年财政年度，佩氏农庄的经营利润下降了18%。到1985年，那家巨大的食品加工厂整个关闭，至此，优质苹果只能作为自饮的苦汁。
【案例思考】
1、分别从“得利”食品、星球计划大战饼干和苹果汁的策略中找出佩氏失败的原因。
2、评价佩氏农庄这三次行动失利的对策适当与否，并结合消费者行为研究阐述理由。
第六章 组织市场和购买行为分析
1．政府采购变革为企业带来什么？
据有关资料测算：全国行政事业单位一年的采购金额约为7000亿元，政府实际上成为国内最大的单一消费，为适应市场经济体制的新形势，政府采购方式将发生变革。
以前，北京市海淀区下属各单位要购买设备，首先向财政局预算，经行财科按市场价格核定后给予拨款，再由各使用单位自行购买。但是行财科的职员们时常心里打鼓：商品价格究竟是多少，我们没底，采购环节的伸缩性实在太大了。今年5月，北京市海淀区出台了《海淀区政府采购试行办法》，规定区属各行政事业单位由区财政安排的专项经费，购置设备单项价格在10万元以上，或全区范围内一次集中配置的批量采购总价值在29万元以上，均需采取公开 的竞争性招标、投标采购。海淀区专门成立了政府采购领导小组，区属两家机关购买133台空调的工作成为区政府采购方式改革的第一个试点。5月26日召开招投标大会，有6家公司投标。开标后，投标商单独介绍了产品技术、质量、价格等内容，并按受由空调专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询。经专家们反复比较论证，科龙空调以较好的性能价格比中档。此次购买的预算资金177万元，实际支出108万元，节约69万元，近1/3。采购部门负责人说：“想都没想到，效果好得出奇。”
海淀采购办公室正着手进行其他项目的政府采购工作。购买7辆公务车，预算金额208万元。由于车型不一，不成规模，将采用“询价”的方式，也就是货比三家的方式购买。广播局购买两台专用设备则采取广播局主办，采购办参与的招标方式。还将进行教学用具、医疗设备、基本建设非标准设备的采购工作，争取今年的政府采购总额达到1000万元。从长远而言，有关人员希望将采购办从财政局分离出去，使批钱的和买东西的成为两部分，更便于监督和制约。
据悉，国家财政部有关专家正在积极制定我国统一、规范的政府采购制度。他们认为，政府采购是加强采购支出管理的必由之路，但一定要做到规范、统一，使制度在各地不走样。要建立采购主管机构，明确采购模式，设立仲裁机构。财政部门不直接主管采购，防止由分散采购改为集中采购后出现新的“集中腐败”。
【案例思考】
1、改革后的政府采购方式主要有哪些？这些变革使得政府采购组织和采购过程的参与者发生了哪些变化？
2、政府采购方式的变革对企业在政府市场的营销活动带来何种影响？企业如何适应这些变革？
2．“同仁堂”绝妙的采购法
河北省安国县的庙会，是全国有名的药材集散市场。每年冬、春两季，各地药农、药商云集于此。北京同仁堂的药材采购员在采购中使用了一连串的技巧，并善于积极反馈信息，所购的药材比别的店家便宜许多。他们一到安国，并不急于透露自己需要采购什么，而是先注意收集有关信息。他们往往开始只是多少购进一点比较短缺的药材，以“套出”一些“信息”。例如：本来需要购进10000斤黄连，他们往往只买进100斤上等货，而且故意付高价。“价高招商客”，外地的药商药农闻讯，便纷纷将黄连运到安国。这时同仁堂的采购员却不再问津黄连，而是抓市场上其这滞销的且又必然购买的药材大量买进。等其它生意做得差不多时，再突然反回来采购黄连。此时，他们已得到信息反馈：黄连由于大量涌进市场，形成滞销之势。各地来的药商，为了避免徒劳往返，多耗运输，或者怕卖不出去亏本，都愿望低价出售。经过这一涨一落，同仁堂就大量购买市场上各种滞销的药材。药商们吃了亏，影响到第二年药农的积极性，自然就会减少产量。同仁堂的采购员又能够预测到明年的情况。这样一来，这些减产的药材第二年又会因大幅度减产而价格暴涨，而这时同同仁堂的库存早已备足。
【案例思考】
1．同仁堂制药厂为什么能以比别的店家便宜许多价格采购到到药材？
2．备足原材料库存对厂商有何意义？
第七章 市场营销调研与预测
1．××公司的市场需求预测
1995年10月17日，××公司总裁在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。他预测，该公司下发展速度是2000%，到1997年的增长速度放到200%，1998年放到100%，1999年放到50%。这一世纪末，就要可以完成900亿元到1000亿元的产值，成为中国第一纳税人。他说：“中国500强企业中，最大企业是大庆，它现在的产值有346亿元，我们在5年至6年的时间内超过它是大有希望的。”其勃勃雄心溢于言表，颇有当年“超英赶美”的气势。
为了实现这一理想，该公司制定了1995年奋斗目标，开辟了“第二战场”，向医疗电子、精细化工、生物工程、物理电子及化妆品等6个行为渗透，进行一场多元化的“产业革命”，后来又计划再上一个饮料厂。该总裁说：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界的名牌产品可口可乐也是设法与我们相比的，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”
当然，更让总裁激动的想法是公司建成一个“日不落”的生物工程王国，在本世纪将人类寿命延长10岁。为了实现这一美好的愿望，公司在1997年一口气兼并了20多个制药厂，为此公司扩资5亿元。在激情之中，该公司尝试了产品多元化经营和产权经营。结果与预期相差得很远，多元化只有化妆品上规模，而产业兼并则让公司背上了个大包袱。
当企业进入产权经营阶段，企业发展战略决策显得越来越重要。个人决策的非理性因素可能导致“一招不慎满盘皆输”，加强市场需求预测已经是刻不容缓的大事。
【案例思考】
1、从××公司的决策失误分析市场需求预测对企业生存和发展的重要意义。
2、我国企业在市场需求预测问题上的认识误区主要有哪些？
2．宝洁公司的市场调查
宝洁公司早在1925年便成立了市场调查部门，投入大
量的时间与金钱，取得有关消费者需求的资料。
这个部门在当时已具有迄今未改的形象：极为量化取向；拥有实力雄厚的广告媒体；为取得更快、更精确的资料，不惜投入大量的时间与金钱；可独立于业务部门的客观性；仍然保持着一种神秘色彩。
1、组织成员。1934年宝洁的市场调查部门已有34名市场调查员；而市场调查的基础，就在于实地的现场问卷调查。市场调查部经理史梅塞在20年代末期即开始储备市场调配量人，除了是清一色具大专学历的年轻女性外，尚需至辛辛那提受训4个月后，再分派工作；随后，她们以小组为单位，搭乘火车或汽车展开挨家挨户的市场调查实务工作（男性则多需两年实习时间。）
唐玲是优秀的领导人才。史梅塞遂指派她招训员工。尔后担任经理职务的薛普德强调：“我们招训大专毕业女性，因为她们深思熟虑，足堪大任，且能单独旅行。当然机智也是考虑条件之一。”
在史梅赛及唐玲研究出的市场调查技巧中，要求市场调查员熟记所有的指示、问题和答案。眼前没有任何笔记本、笔或问卷，因为这些东西都有碍自然的对话及公开坦诚的态度。访谈结束后，市调员便立即躲进汽车，记下顾客的反应，如此便完成一次访问。
60年代中期，由于挨家挨户拜访的成本越来越高，而宝洁也装置了一套长途电话系统，市调部门便开始减少市调员，并训练年轻女性以电话访问，以降低成本。
1．遍及全球的市场调查部门。在史梅赛的领导下，柯普开始到国外分公司招募人员成立市场调查部。这是一件艰巨的工作。经历11年，到1961年，柯普才完成了在26个国家招聘调查人员的工作。在柯普众多的故事中，最让人津津乐道的，便是他如何于50年代在委内瑞拉首都加拉加斯，指挥一个挨家挨户的收音机听众调查。这个构想是以最快的速度，沿街观察每一户人家所收听的电台。宝洁如何只用15分钟的时间有效观察这么多户人家呢？据了解，它雇用了一些斗牛士，这些人有足够的速度与体力，能在预定的时间内绕完整个街道。有趣的是，这种方法居然秦效了。经由这种方式，宝洁的市场调查部能够比电台本身还了解听众群的规模，并以此研究结果向电台讨价还价，以购得最佳的广告时段。而这种广告媒体及听众方面着手的工作方针，使宝洁市调部在计划媒体策略时，扮演了举足轻重的角色。
2．有效整理庞大资料的组织。宝洁市调部门组织的严谨，表现它能有效地整合各种资料来源，供决策层参考。
消费者研究小组是依各事业部门而分工的，包括纸类制品、食品、个人卫生保健用品、饮料等等，小组成员的大部分工作，在于协助品牌经理执行消费者习性研究调查。
大部分使用单一来源市场测试工具（例如：行为扫描）的公司，都只从供应商那里取得总结报告。但宝洁却把整个原始资料库拿回来分析，供此教育员工。
【案例思考】
宝洁公司市场调查的特色在哪里？给予我们的启示是什么？
3．女伯爵纸巾的市场调查
北方纸品公司为适应市场变化，委托专门从事市场调查公司对现有纸巾市场进行调查，由丹恩、奥尔负责此次调查工作，经调查目前市场女伯爵纸巾的市场调查。
纸巾牌子
市场占有率（80）
花 束
25
拉 迪
22
韦 拉
16
帝 王
12
软 巾
9
女伯爵
6
同时，纸巾行业还出现了将纸巾的做成各种色彩柔和的有色纸巾，有的还在上面印上各种装饰性的图案，并且每隔一定长度打上孔洞，便于使用时撕下的发展趋势。这表明业内竞争加剧了，所以奥尔需要增加他们的研究项目，即在“吸水性”和“强度”之外，再加上“颜色”和“经济性”两项内容。
奥尔带领调查人员设计主要针对下列六个方面：
1、被调查者能够举出的第一种纸巾牌子（知名度）；2、对喜欢的纸巾牌子作出评价（偏好及其理由）；3、最近一次购买的纸巾牌子是什么（频率和随意度）；4、在选择购买时以纸巾四种特征（吸水性、强度、颜色和价格）的重要性的分别判断；5、根据能上能下四种特征对九个牌子的纸巾提出打分；6、每个家庭在11项人口学内容上的构成情况。经过调查得到了下面的结果：
选购纸巾四种特性之重要性（满分为5分）
特性
满意度
标准偏差度
吸水性
强度
颜色
价格
下表是九种纸币的上述中种特性在顾客中的受欢迎程度。商品名称排列以调查期间（共18周）被调查人购买数量多少为序，满分为5，括号中数字为排队顺序。
纸币牌子
吸水性
强度
颜色
价格
花束
拉迪
帝王
韦拉
软巾
女伯爵
(2)
(4)
(6)
(7)
(9)
(6)
(3)
(2)
(5)
(4)
(9)
(6)
(1)
(5)
(3)
(6)
(9)
(4)
(3)
(2)
(5)
(8)
(1)
(7)
表格“选购纸巾时四种特性之重要性”，表明了顾客对某一特性越重视，标准偏差就越小。上表则表明顾客对各种牌子的纸巾的满意程度很不一致，但“女伯爵”牌纸巾的四种特性分别排在第5、6、4、7位，只有颜色还差强意，而且颜色的重要性在表格“选购纸巾时四种特性之重要性”中反映出是四种特色的最后一位，所以可见顾客对这一品牌的纸巾接受程度是很低的。
通过以上统计表中数据的对照比较，丹恩·奥尔领导的市场调查帮助北方纸品公司发现了一些急需改进的问题根据调查结果，北方纸品公司调整了公司策略并采取系统的促销计划。这些帮助公司的“女伯爵”纸巾迅速提高了市场份额。
【案例思考】
“女伯爵”纸巾的市场调查设计特色？
4．罗佛尔的彩色灯泡套为什么没有打入中国市场
年轻的罗佛尔先生是欧洲某国一家小型公司的总经理。他的公司在生产和销售一种彩色橡胶灯泡套是用一种耐高温、抗老化的透明合成橡胶制成的，具有各种不同的颜色。将它套在普通白炽灯泡或者日光灯管上，普通白炽灯泡或日光灯就成了彩灯了。而且，由于有了彩色橡胶灯泡套的保护，可以防止碰撞和潮湿漏电，能够显著地延长普通白炽灯或日光灯管的寿命。因此，彩色橡胶灯泡套适合用于酒店、饭馆、商店等场合。它还特别适合用于公众节日时广场、街道的露天灯光装饰。有了彩色橡胶灯泡套，一个普通灯泡就可以具有多种用途，既可以作普通照明灯泡用，又可以作装饰灯泡用，甚至还可以通过套用不同的颜色的彩色橡胶灯泡套，使一个普通灯泡变成多个彩色灯泡。一般来说，彩色灯泡或者灯管的价格是普通白炽灯或者日光灯管价格的2～3倍，而彩色橡胶灯泡套的价格却只有普通灯泡的五分之一。所以，彩色橡胶灯光套在市场上销路不错。
罗佛尔先生也是一位颇有开拓精神的企业家。他认为，作为世界上人口最多的国家，正在实行改革开放政策的中国也许是他的彩色橡胶灯泡套的最理想的市场。他便委托一家与中国有良好的业务关系的咨询公司协助他进行彩色像胶灯泡套在中国的市场分析。经过与咨询公司信息部职员的多次商议，罗佛尔先生决定研究四个相关问题。第一，彩色橡胶灯泡套在中国的市场潜力；第二，中国市场对彩色橡胶灯泡套在规格、价格、以及数量方面的要求；第三，中国民用照明灯具生产厂商的情况；第四，打入中国市场的最佳方式。
初步的市场分析表明，中国是一个民用照明灯具的生产大国。几乎在中国的每一个省市，都有不同规模的灯泡厂或灯具厂。这些工厂生产各种各样不同系列、不同规格、不同功率与不同电压的通用和特种照明灯具。他们的产品包括各种民用白炽灯泡，日光灯管、彩色灯泡和灯管，汽车灯泡、高压汞灯、卤素灯泡、霓虹灯等等。中国的灯具不仅可以自给，而且向东南亚等地大量出口。初步的市场分析结果还表明，无论是与欧洲市场的同类商品相比较，还是与普通中国家庭的收入相比较，中国市场上的灯具价格都十分低廉，还不到欧洲市场灯具价格的五分之一。当然了，罗佛尔先生的彩色橡胶灯泡套在中国市场无疑算得上是一个独一无二的产品。如果罗佛尔先生在彩色橡胶灯泡套在中国市场受欢迎的话，哪怕只有百分之零点一的中国灯具用户使用，那也会给罗先生的公司带来相当数额的利润。
初步的市场分析结果给罗佛尔先生和咨询公司带来了巨大的鼓舞，他们对彩色灯泡套在中国的市场前景颇为乐观，决定开展进一步的市场研究。从《中国工商企业名录》，他们得到了几乎所有中国灯具生产厂的通讯地址，并且与中国驻当地总领事馆的贸易官员会见，请他介绍灯具行业的生产经营状况。最后，他们决定挑选50家中国灯具生产厂家，用邮件轰炸（mallshot）的方式进行联系，以求了解中国企业对彩色橡胶灯泡套这一产品的反应。
咨询公司迅速地准备好了一份商函，介绍说有一家厂商要在中国寻求商业伙伴。信中详细地说明了彩色橡胶灯泡套的用途与性能，询问中国企业的合作意向。信中还要求有意合作的中国企业提供他们的职工人数，方就彩色橡胶灯泡套在中国市场的潜力作出各自的评价。这封信用中英文两种文字寄给了入选的中国灯具生产厂家。此外，咨询公司还与深圳特区一家大公司进行了电话联系，并且收到了这家公司的电传答复，反应是积极的。
两个月后，咨询公司收到八家中国灯具生产厂家的回信。这八家工厂都是中国有数的大型灯具生产厂家，他们都对与罗佛尔先生合作怀有浓厚的兴趣，并且按照要求回寄了大量的资料，介绍各自企业的情况。有两家省一级的灯具厂显得特别热心。不过，中国方面对经销或者许可证生产等合作方式兴趣不大，希望罗佛尔先生能够进行直接投资或者建立合资企业进行合作生产。他们还要求咨询公司尽快寄去彩色橡胶灯泡套的样品。这是可以理解的。因为光是凭文字描述，实在难以揣摸彩色橡胶灯泡套究竟是一个什么样的产品。当然，中国方面不少厂家还要求了解彩色橡胶灯泡套的成本、价格等情况。看来事情进行得很顺利。罗佛尔先生当然不会拒绝提供样品，也不反对采取直接投资或者开办合资企业的合作方式。几十盒彩色橡胶灯泡套的样品迅速地寄回中国。连同这些样品寄向中国的还有一封进一步介绍彩色橡胶灯泡套的产品性质和价格的信。按照罗佛尔先生的要求，信中还探询在中国设立销售代理的可能性。
六个月过去了。有三家中国灯具厂又回信了。他们都有礼貌地回绝了罗佛尔先生关于合作生产经营彩色橡胶灯泡套的要求。以后，关于彩色橡胶灯泡套一事，罗佛尔先生和咨询公司再也没有从中国方面得到进一步的音讯了。罗佛尔先生和咨询公司的职员都很纳闷。一切看起来都很不错，可是，究竟什么地方不对头呢？
【案例思考】
1、咨询公司的市场分析方法是否适当？
2、罗佛尔先生的彩色橡胶灯泡套没有能够在中国找到合作者的主要原因何在？
5．短命的新可乐
1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊祖艾塔作出了一项重大决定，这项决定所引发出来的议论、争辩和强烈的感情，是以往任何一项公司决策所无法以拟的。戈伊祖艾塔宣称：“最好的产品现在已变得更好”。在经历了99年的风风雨雨之后，为了适应消费者对甜味更加偏好的变化，可口可乐公司决定放弃原来的配方，推出一种名为“新可口可乐”的产品。
然而，在不到3个月的时间内，公众的压力就迫使公司不得不承认它犯了一个错误，进而不得不在传统的可口可乐的品牌下，恢复了老可口可乐的生产。此时是1985年7月11日。尽管公司花费了400万美元，进行了长达2年的调查，但最终还是彻底失算了！这种事情怎么会降临到那些精明的市场营销人员的头上呢？故事是饶有兴趣的，它既给可口可乐一个令人愉快的结局，也使人们从中获得许多有益的启示。
按照一致的意见，那些和为这一决策先导的市场营销人员成了最合适的替罪羊。但是可口可乐公司花了大约400万美元，进行了长达两年的市场营销研究，在这期间大约接触了20万名消费者。因此，判断上的失误肯定不是由于缺乏测试。当我们深入地分析一下公司的研究成果后，一些缺陷就变得明显了。
1、有缺陷的市场营销研究。市场营销研究的设计要旨，是通过有代表性的消费者口味评判来进行测试。毕竟这一决策的要点在于一个不同味道的可口可乐，因此，在确定消费者接受新可乐的意愿方面，还有什么方法能够比无标记口味测试法更为符合逻辑呢？况且，它所面对的不仅仅是老可乐，而且还有百事可乐。而调查的结果又明确地肯定了这一新配方，即使在百事可乐的饮用者中间也是如此。因此，“上”的信号似乎是明确无误的。
2、但是，调查设计中一些缺陷是在当时就应该引起关
注的。被调查者没有被告知，一旦他们选定了一种，即会失去一种。这导致了一个极度大的误解：对那些忠诚的可口可乐饮用者来说，产品大类中的任何增加，要远比一个完全的替代品更易接受，因为后者意味着那种传统产品的消失！
在大约有20万人参加的对3种～4种新口味的测试中，仅有三四万人接触到了这种特殊配方的新可乐。这种调查方法更适合于对一种新的更甜的可乐的观念的了解，而不是决定一种最终的配方。一般来说，在无标记的味道评试中，人们容易偏爱较甜的产品。这对享用甜可乐最多的年轻人来说，更是如此，而他们又是近几年来大量饮用百事可乐的主要消费者。但是，对较甜产品的偏爱，一般会随着使用的增多而降低。
【案例思考】
新可乐失败的原因何在？有何启示？
第八章 目标市场营销战略
1.帕米亚无烟香烟
1998年下半年，美国RJB公司的帕米亚无烟香烟在美国亚特兰大、圣路易斯、费尼克斯等城市试销。但是销售量不理想，再购率很低。
对于大多数人来说，帕米亚无烟香烟是个“新玩意儿”，它的一端有一个碳头和几个有趣的圆珠，香烟中的尼古丁来源于此，尼古丁被耐燃的铝箱纸包裹。这种很难点燃，一般要点三四次，原因是它不像一般香烟那样燃烧，并且不产生烟灰，吸过与没吸过在上无明显区别，价格比普通香烟价格高25%。RJB公司为此烟的生产和促销投入3亿多美元，它没有采用以往“万宝路”香烟等比较成功的形象广告，而采用比较复杂的印刷广告(顾客买“帕米亚”时，会同时得到三页文字说明书)，还采取了买一送二的鼓励方式。公司营销人员认为：大多数吸烟者开始会对帕米亚不适应，但随着使用频率和使用时间的增加，最终会适应。公司把“洁净者之烟”作为帕米亚的主题广告利益者非吸烟者个人，而是环境和他人。
RJB公司对帕米亚香烟目标市场的定位极其广泛，包括：(1)25岁以上，受过良好教育的文雅的吸烟者；(2)试图戒烟和寻求代替品者；(3)吸烟成瘾者；(4)生活富余者；(5)寻求低
焦油含量者；(6)老年吸烟者。
来自《华尔街日报》的一个记者在亚特兰大机场对几十名吸烟者的一项调查表明：大多数人不喜欢帕米亚香烟，包括它的味道和太多的吸烟方式的改变。有人只吸了一两口就扔掉了。但一位广告公司的总裁说：“我不喜欢帕尔米亚，但在家中为了摆脱太太喋喋不休的唠叨时，我会抽它。”一位长期在办公室工作的职员说：“有时我感到疲劳，但办公室不准吸烟。此时，帕米亚可以帮助我解决问题。”一位正打算登机长途旅行的人说：“一般情况下，我不会选择它。但长途旅行中为打发时间，我可能会抽帕米亚。”
最后，调查的结果是：60%以上的人不喜欢帕米亚香烟，主要是对它的味道和吸烟行为方式的改变不适应，40%的人说：在那此允许冒烟的地方，将把帕米亚作为第二品牌。
案例思考：
1.评价RJB公司对帕米亚香烟的目标市场选择，你是否认为帕米亚香烟的目标市场应有突破性的改变?
公司是否形成了一个正确的、服务于目标市场的营销组合?如何改进营销组合才能把帕米亚推向成功？
2．善做产品定位的拜耳公司
每个人都知道，产品质量越高，往往其制造成本越高，因而大多数企业都从低价值切入市场，但德国拜耳公司却偏偏反其道而行之，并大获成功。
拜耳公司创立于1863年，1991年销售额达亿美元，利润额1亿美元，雇员万人，在世界500家最大的工业公司中排名第四十二位。
并不是每一个企业都能够而且敢于将产品定位在高质量、高技术市场上，因为高质量要求企业具有高的研究开发能力，搞得不好，画虎不成反类犬。但拜耳则不同，它重视研究开发并具有高质量的研发能力。
拜耳公司的领导人认为，在化学工业领域，研究与制造和销售同样重要。拜耳公司的产品都是花大量研究力量研制的结果。至1990年，拜耳集团遍布世界各地的研究机构已获多达157670项研究专利。由此可以看出，拜耳集团的研究成果是巨大的。
1990年，拜耳集团用于研究开发的经费达亿马克。1991年，这笔费用增加到30亿，占拜耳集团销售额的7%。一位资深的分析家对拜耳的产品进行分析后认为，在过去的15年
内，拜耳营业额的50%是靠科技投入获得的。
1990年，拜耳的研究人员为13206人，到1991年增加至13488人。其中8000多人在德国境内的拜耳企业内从事基础和应用科学研究。研究经费的2/3用在德国的研究机构。同时，拜耳也重视其在国际上的研究力量，尤其是在美国和日本的公司着力研制新产品。
拜耳公司由于始终严格按照自己的定位策略去经营，所以一直致力于开发世界领先的新产品。自从阿司匹林成功后，该公司接连不断地研制出新的闻名于世的药物和化学产品。1939年，拜耳公司的研究人员多马克因研究发现磺胺的药物作用而获得诺贝尔奖。据统计，该公司创立100多年来，研究发明的医药达1300多种，其中70年代以来新开发的药物就有700多
种。80年代起，随着化学工业和计算机技术的发展，拜耳的科研工作更上一层楼，又推出20多种世界闻名的新药，其中有对冠心病和高血压疗效显著的硝苯吡啶。
另外，拜耳化学公司的广告宣传，也一直把自己的产品定位在世界水平，定位于世界市场。拜耳为了履行自己的承诺，现在更加注重科研。该公司虽已有庞大的科研队伍，近年来，它仍在美国开设了两个生物工程研究中心，并准备在日本再建立一个研究中心。
案例思考：
1．拜耳实施高定位的基础是什么?
2．拜耳是如何实现其产品定位的?
3．可口可乐公司以新的细分市场取胜
1992年7月，可口可乐公司宣布：该公司在全国范围内的小型办所已安装了35000个“休息伴(Breakmate)”。这种“休息伴”的安装随着可口可乐公司实现了多年的梦想：办公室工作人员足不出户就可享用可口可乐饮料。
梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可口可乐分售该机的开发经历了20多年的研制过程，并在30多年国家推广试耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史
无前例的一项开发。
这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司年80亿销售额的潜在市场以外，它显然还会给整个产业界带来某些变化。1986年，每位市民饮料的年消费量约为45加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在的10年里，主要的饮料市场可进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标和商标系列。由于饮料的价格不是整位数，零售商常常以各种理由用自己货架上的商品代替零钱。结果，软饮料商们发现他们主要产品的市场份额益缩减，而其销售成本却在急剧上升。
可口可乐的“休息伴”标志着市场细分的新趋势和大规模的未开垦办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少和人们逐渐喜欢上软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。就像一位分析家说的那样：“小商标是导致软饮料衰落的部分原因。主要的分销渠道已经饱和，要想增加很少几个销售百分点就得耗费大量资金，而工作场地将是可乐销售的未开垦的巨大的市场。”
然而，可口可乐公司并未完全占领办公市场。百事公司提前向公众推出了一种24听装的小型售货机。据百事公司说这种小机器使公司零售额增加了10%。虽然可口可乐公司不是针对听装饮料来设计“休息伴”的，但“休息伴”却显示出特别的优势。市场细分专家认为，每盒平均8美分的机售饮料要比听装饮料便宜得多，每个听罐成本为10美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果也表明主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的65盎司饮料，而不是百事的标准12盎司罐装饮料。
早在70年代初，可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其分公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。在面临着市场份额日益缩减的紧迫形势下，可口可乐公司加快了开发的步伐，并确立了一个原则：“休息伴”应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划，可口可乐公司特邀德国波契一西门子公司加盟制造这种机售射系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为78磅。顾客可以把自我冷却的“休息伴”连在水源上或是贮水箱上。机器上装有三个糖浆罐与“休息伴”是匹配的，同时还配有一个可调制250份饮料的二氧化碳贮气瓶。人们只需在三个按钮中任选一种自己喜爱的饮料。由于每一次触键选 定的糖浆量需要配以合适数量的苏打，波契—西门子公司在机器上安装了一个指示灯，在二氧化碳瓶用空时亮灯显示。机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入五分、一角或二角五分的硬币。由于机器输出的饮料只有华氏32°，因此也无需另加冰块。
市场测试使可口可乐公司对“休息伴”售出饮料的质量稳定性充满信心。可口可乐公司说顾客认为这个系统和售咖啡机一样好用。
可口可乐公司继续发展“休息伴”的细分市场。公司一般将糖浆和二氧化碳瓶用UPS(联合邮寄服务)运到顾客身边。然而，公司仍希望发展一种能直接与顾客接触的分送系统。欧洲的瓶递服务为“休息伴”提供了服务。然而，在美国许多瓶递员未能满足公司的要求。因此，咖啡分送员、瓶装水公司和一些小独立的瓶递组织就提供了最初的服务。
美国的这些服务公司先从可口可乐公司购买机器，将其安装到顾客的工作地点，然后用对咖啡和自动售货机类似的方法补充糖浆罐。分销商推销“休息伴”，使这些分销商提供一种全天的“完全提神系统”，同时软饮料的销售额也弥补了减少的咖啡销量。
“休息伴”3年后的市场试销，使可口可乐公司在分销渠道的设计、市场的细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于20人或20人以上的办公场地可以获得相当的利润，因此公司欲以20至45人的办公室作为目标市场。然而这就意味着可口可乐公司将丧失一百多万个不足20人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。可口可乐公司通过进一步调、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需5人使用就可赢利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。
鉴于对“休息伴”潜力的大致分析，可口可乐公司面临着一场真正的挑战。可口可乐公司及其分销商不可能一下发展和占领上百万个合适的场所，它能找出比划定人数更好的方法来分割市场吗?是否另有一些行业对“休息伴”会更具代表性?是否不同行业具有不同的购买决定过程?
可口可乐公司深信，在办公室这一细分市场的争夺战中，它比老对手百事公司超前了18个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动占领上百万个目标市场。可口可乐公司甚至梦想，在办公市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线—让“休息伴”走进千家万户。
案例思考：
可口可乐再铸辉煌的成功秘决是什么?
4．三鹿奶粉成功的目标市场策略
提起三鹿奶粉，您可能马上就会想到其在中央电视台黄金时段几年来连续不断的奶粉广告，就会忆起“滴滴浓情、伴随一生、三鹿奶粉”的温馨话语。
1956年2月，由18家个体户，牵着自己的奶山羊和改良的几头奶牛走到一起，建立了自己的合作组织—石家庄幸福乳业生产合作社。到了20世纪80年代初期，这个合作社发展成为一个有300多名职工，130多万元固资产的小型乳品加工厂。企业的生产以挤卖鲜奶为主，技术含量低。虽然同时也生产多维奶粉、全脂奶粉、麦乳精等产品，但由于生产设备十分原始陈旧，生产规模有限，产品质量一般，品牌知名度不高，加之当时的奶粉市场厂家众多，生产已趋于饱合。因此经济效益十分低下，经营举步维艰。
20世纪80年代中期，我国经济体制改革刚刚开始，三鹿乳业公司领导积极转变思想观念，在企业经营十分困难的情况下，派出大量的干部职工走出厂门，分赴全国各地，走访用户
，搜集信息，了解需求，在充分调研与分析预测的基础上，科学决策，果断停止了市场萧条的炼乳、多维奶粉、麦乳精的生产，压缩了销售不畅，市场趋于饱合的全脂奶粉的产量。根据我国婴幼儿母乳喂养率降低，营养成分不尽合理，消化不良的状况。在全国先研制开发了营养成分接近母乳的母乳化奶粉。投产后一炮打响，产品始终供不应求，提货的汽车最多等待达十天以上。三鹿母乳化奶粉的品牌因其独创性在消费者心目中享有很高的知名度，企业的经济效益也直线上升。三鹿奶粉的销售连续十年供不应求。
为适应市场形势的发展，公司在资金充裕，积累增加，生产经营规模日益壮大的情况下，增强技术力量，成立奶品技术研究所。不断以市场需求为导向，研制开发新产品。90年代初期，在现有的婴儿奶粉的基础上，针对断奶期婴儿成长需要研制出较大婴儿奶粉；为周岁以上儿童研制成助长奶粉；为学龄前儿童健康成长研制出小博士奶粉；根据中小学生长发育快、挑食、缺钙的情况，又特别研制开发了专为中小学生茁壮成长与日常学习，含有强化锌、铁、钙的三鹿学生奶粉，深受家长的好评。以后又陆续推出了中老年奶粉、津力生降糖奶粉、妈咪奶粉等。1997年开发出了具有延缓衰老作用的活力奶粉以及针对心血管病人和高血脂病人而研制的降血脂奶粉。现在进行的“生物工程技术生产新型乳制品”项目已列入国家重点工业性试验项目。目前正在研制开发的还有干酪、干酪素及各种花色发酵和超高温配方奶等。
三鹿乳业集团多年来始终坚持积极挖掘企业内部潜力，降低生产成本，面向广大工薪收入阶层，提供高质优价、经济实惠的产品。“三鹿”系列奶粉较好地满足了人们一生不同年龄阶段及特殊人群对营养保健的需要。
得益于成功的目标市场策略，三鹿乳业公司已从一个养牛卖奶的小乳品厂发展成为国家大型乳品企业；有形资产净额增长到亿元，其无形资产三鹿商标价值14亿元；年产各种奶粉35000吨；产品由两个品种发展到七大系列60多年品种；三鹿配方奶粉的市场占有率由90年代的10%上升到28%，企业在同行业的名次也由90年代的200位跃到全国第一位。1995年成为“全国首家配方奶粉产量超万吨企业”。自1993年以来配方奶粉的产量、质量及经济效益连续五年居全国同行业第一位。
案例思考：
1.三鹿奶粉采取的是何种目标市场策略?为什么这种策略取得了成功?
2.三鹿在未来的发展中应注意哪些问题?
5．抓住“质变”的市场
——菲利蒲莫里斯公司成功的市场细分
中国的香烟消费者大多知道“万宝路”，但很少人知道生产“万宝路”的公司叫菲利蒲·莫里斯。这家公司在1970年买下当时处境不佳的美勒(Miller)啤洒公司。
菲利蒲·莫里斯公司正是由于嗅觉灵敏，因而抓住了市场转“质”的机遇。在70年代以前，啤酒业者一直认为啤酒市场是个同质市场，只要推出一种产品和一种包装，消费者就能得到满足。既然是同质市场，就无法进行细分，于是业者们把大把的钞票投到广告、促销上面，而不管喝啤酒的人是男是女，是胖是瘦，是豪宅中的百万富翁还是流浪在街头的穷光蛋。然而，细心地观察，我们就会发现饮啤酒者有着不同的风格：有人喜欢开怀畅饮，有人浅尝辄止，有人酗酒如命，有人则从不贪怀。
应该说，这种不同古已有之，只有当它能够促使消费才对啤酒的口味、包装、形象等诸多方面产生不同需求并且这种需求达到一定规模时，才最终引导啤酒市场从同质走向异质。
70年代初，啤酒市场的“变质”悄悄发生了。菲利蒲·莫里斯敏锐地发现了这一变化，并骤然采取了行动，从此改变了美勒啤洒公司的命运。
菲利蒲·莫里斯认为，对啤酒的不同需求源于饮酒者不同的饮用量，于是以此为依据，将整体市场划分成狂饮者市场和偶饮者市场。调查表明：占饮酒人数30%的狂饮者喝掉了80%的啤酒，他们大多是年轻人，从事重体力劳动，收入中下。而另外70%的偶饮者喝掉了剩下的20%，这些人主要是妇女和高收入者。
针对狂饮者市场，公司在广告中展示了石油钻井成功后，两名工人豪饮的画面，以及年轻人在沙滩上冲刺后开怀畅饮的场景，从而塑造了精力充沛的形象，并以“有空就喝美勒”为口号引导消费，结果成功占据狂饮者市场达10年之久。
至于偶饮者市场，公司将原来的“高生“牌重新定位，美其名日“啤酒中的香槟”，不出所料，偶饮者市场的主要构成者：妇人和富人一下就“爱”上这种高贵的的啤酒。
成功的第一步使菲利蒲·莫里斯更加坚信啤酒市场“变质”所具有的潜能。随后公司专为怕胖的妇女和老年人推出7盎司的“小马力”啤酒，因为这些人觉得原来的12盎司太多，一次喝不完。1975年，公司推出名叫“生命”的低热量啤酒，专门提供给啤酒喝多了会觉得肚胀的消费者。后来，又针对特殊场合如宴会、典礼，开发了名叫“努文伯罗”的啤酒，并以高质高价与当时市场领先者分庭抗争。
经过5年的努力，菲利蒲·莫里斯公司把美勒啤酒送上了美国啤酒行业的第二把交椅，市场占有率从4%跃至21%，仅次于第一名布什公司的34%，并将第三、第四名远远抛在后面。菲利蒲·莫里斯公司的胜利是灵活运用市场细分策略的胜利。
案例思考
怎样认识无差异营销和差异营销，产品的差异怎样适应市场的差异性?
6．市场细分的效用
第二次世界大战后，美国钟表公司通过市场细分将美国手表市场划分为三类不同的消费者群。第一类消费者想以最低的价格购买一般能计时的手表，它占美国手表市场的23%；第二类消费者想以较高的价格购买计时更准、更耐用或式样更好看的手表，它占美国手表市场的46%；第三类消费者想买名贵手表，他们购买手表住住是作为礼物，追求象征性或感情性的价
值，他们占美国手表市场31%。当时美国几家著名的手表公司都是以第三类消费者作为目标市场的，而占美国手表市场69%的第一、第二类消费者的需求远远未得到满足。美国钟表公司发现这个良机后，当机立断，选择第一、第二类消费者作为自己的目标市场，并且迅速进入这个市场，结果很快就使其市场占有率大大提高，成为当时世界上最大的钟表公司。
案例思考
美国钟表公司取得成功的关键是什么?
7．选准目标市场
——杭州牙膏曲径通幽
80年代中期，由于生产牙膏的厂家极多，全国范围内牙膏库存积压严重，达七亿多支，杭州牙膏厂也积压了2000多万支，面对这种情况怎么办?
杭州牙膏厂把目光投向了儿童市场。道理很简单，全国12亿人口就有3亿多儿童，而儿童中患龋齿的十有七八。杭州牙膏厂有针对性地对牙膏市场进行细分，如按年龄分，牙膏市场可分为老年人、成年人和儿童型市场；按消费需求分，牙膏市场可分为口味清爽型、防治牙病型和健齿美容型市场。经过一番市场细分，寻找到了适合自己的目标市场，他们采用国际防龋药剂配以国际流行草莓香料，生产出新一代“小白兔”儿童牙膏，同时配以大量的广告宣传、公关活动等促销手段，使“小白兔”名声大振，每年销售3000多万支，独占全国儿童牙膏销量的2/3以上，连续7年被几个大商场推荐为“全国最受欢迎的轻工产品”。
案例思考
在全国范围内牙膏库存积压严重的情况下，杭州牙膏厂为什么能曲径通幽?
第九章 竞争性市场营销战略
1．乐凯胶卷挑战国外品牌
20世纪80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了外国人“中国10年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用3年时间就研制出我国
第一代彩色乐凯Ⅱ型胶卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷1/3的市场份额。然而，自95年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战（红色是中国的“乐凯”，黄色是美中的“柯达”，绿色是日本的“富士”）。由于中国市场的巨大潜力，国外大公司将发展战略的重心转发向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连销店，以大大低于本土的零售价(柯达在美国的零售价约5美元左右)倾销给中国消费者。柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打击富士。此外，走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到20%的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯”这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是：“不!”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，决不退出竞争。
乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是：
1.组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的57家型企业集团之一。化工部“三巨头”—第一胶片厂(保定)、第二胶片厂(南阳)与感光技术材料开发中心(沈阳)于1992年6月正式合并，组成乐凯胶片公司。12月又与南京528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。
2.开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次，走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品蓖美，受到摄影家和消费者的喜爱。
3.低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷30%左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大有感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土价格，就是因为有“乐凯”的存在。
4.开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷个，我国不到个，仅占美国人的1/56。中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄影专业户。在国际市场上，采取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。1995年，乐凯有25%的彩色胶卷和22%的相纸销往40多个国家和地区，成为世界6强之一，拿到了与国外名牌同场竞技的入场券。
5.加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广告，并开展摄影大赛等多种促销活动。
6.加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩照。
案例思考
1.乐凯集团向国外品牌挑战采取了哪些进攻战略?
2.乐凯集团今后还应采取哪些更有效的战略以取得竞争胜利?
2．柯达与富士之争
——弥漫全球的胶卷大战
第二次世界大战后，为使日本遭受战争摧毁的工业得以重新发展，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本，在以后40年间，富士开始逐渐发展起来，赢得了70%的国内市场，柯达和其他欧洲公司在日本的市场仅占10%。80年代，富士开始向欧美市场进军。在富士的猛烈冲击下，柯达开始在市场上频频失利，利润急剧下降。1984年，洛杉矶奥运会是柯达公司是次耻辱的记录，因为被选为这次奥运会“官方指定胶卷”的是装在翠绿色纸盒中的“富士”，而身为东道主老牌胶卷的“柯达”却名落孙山。但是，这次事件却恰恰成了一副催化剂，对老态龙钟的柯达触动很大。
在失利后，柯达并非像人们所想的一蹶不振，柯达开始酝酿对富士的攻势进行反击，柯达的经理们面对严峻的现实，开始认为到他们确实遇到了一个强有力的对手，而且这全球性的挑战还在不断升温，于是柯达以其人之道还治其人之身，决定不仅在美国老家，而且要深入对方虎穴一搏。就在那一年8月，“柯达”企业规划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块“拍照乐土”上收复柯达的失地。日本的摄影用胶卷和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只占了10%，并且还在走下坡路，这不是关税的问题，因为进口税只有%，问题症结在于柯达虽然大日本做了90年的生意，但从无长期经营规划，公司在日本既无直接销售网，也无生产据点，更无驻地经理，在东京的25位职员完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。从1984年起，柯达花了5亿美元的资金，在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇融从25人扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。与此同时，富士在日本的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干的人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。事实证明，富士在国内也是经不住竞争冲击的，就和柯达在美国经不住冲击一样。
柯达打入日本的战略之所以成功，是与其领导观念的转变和独特、有效的经销战术分不开的。
柯达的高级经理们意识到要突破富士及其他胶片生产者设置的重重障碍，打入日本市场，就必须打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的“日本公司”，而不是一家在日本的外国公司，并且要完全像日本人那样来思考问题。因此从1984年起，柯达就将其在日本销售的胶卷完全印上日文，而且针对日本消费者偏爱鲜艳色彩这一爱好，于1988年推出了柯达金奖彩色胶卷。为使柯达进一步日本化，从而更好地像一个“日本公司”来思考问题，柯达对其在日本的机构进行调整，除保留一个很小的部门与柯达的美国总部保持联系外，在其余部门全部使用日本雇员，从经理到一般管理人员，几乎已经完全日本化了。
在经销上，柯达也根据日本市场的特点，建立起一套独特的经销战术。为了在日本打开柯达的销路，柯达认识到刚开始时依赖某一日本贸易公司对打开销路或是有益的，但从长远看，必须建立自己的销售渠道。因此，柯达与大阪的三友公司合资成立销售公司，负责经销柯达的产品。时至今日，尽管在日本有250万个经营者经售胶卷，但柯达仍成功地占有了其中的30—60万个经销点。
柯达公司为了进一步巩固、扩大其产品的销售市场，还向照相器材行业投资，与其产品的供应者建立了密切联系。1985年，柯达买进制造相机的奇能工业股权的%，得以在日本当地生产35厘米柯达相机。1987年，在与日本冲印商“影像挂”合资的企业中，柯达取得51%的多数股权，控制了冲印业，紧接着，在横滨附近一座四层楼的发展中心落成，摆开了要在此地生根的架势。
柯达公司还充分利用现代信息传播媒介进行心理战。柯达为与富士竞争，在广告上投入大量的资金。在富士准备投入大量资金促进海外销售的同时，柯达不借重金在日本众多城市中设置了价值100万美元巨型路标，其中设在北海道札幌的带有柯达黄色标志的巨型路标是目前日本最高的路标。时至今日，柯达的大幅广告仍闪亮在银座大街上。柯达还倾全力赞助体育大赛，从足球到相扑，推销花样更是千奇百怪，柯达甚至购买日本最畅销的“邦宝适”纸尿片作为礼品送给顾客，成绩斐然。这样，柯达在日本市场的占有率很快上升。汉城奥运会柯达更是大出风头，报了1984年富士赢得洛杉矶奥运会专用权的一箭之仇。
春风得意的柯达为击败富士不惜工本花费100万美元特地购置了一艘飞艇，装饰上醒目的柯达标志，在日本城市上空整整飞行了三年，还特别挑衅式地在东京富士总部上空来回盘旋。日本舆论界为之哗然，纷纷嘲笑、指责富士。为挽回影响，富士不得不付出两倍于柯达的代价，专门从欧洲调回富士的飞艇，在东京上空做了两个月的广告飞行。柯达的广告战术取得了很大成功，目前有一半以上的日本消费者能一下辨出柯达的商标，这一深刻的印象使柯达在日本报影爱好者这一市场中每年以1%的比率增长，目前柯达有日本市场占有率已达15%，并可望在未来的几年中取代第二位柯尼卡。柯达在东京取得的成功还要惊人，目前已拥有摄影爱好者市场的35%，在医用胶卷和出版业中，柯达的占有率还要大，已达85%。
今天，尽管柯达已成功地打入日本市场，但这并不意味着柯达与富士的竞争已经结束。可以想象，在未来，柯达与富士的全球性竞争仍将继续并日趋激烈。
案例思考
1.从柯达与富士在全球的胶卷大战中，企业在竞争中应如何确定自己的战略?
2.企业对竞争者的分析主要应明确哪些问题?
3．美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争
美国福特汽车公司是1903年由亨利福特与詹姆斯卡曾斯、道奇兄弟等创办，由福特任总经理。1913年福特公司聘用詹姆斯·库兹恩任总经理。库兹恩上任后实施了三项决策：
1.对主产品“T型车”作出降价的决定，即1910年定的售价950美元降到850美元以下；
2.按每辆“T型车”850美元售价的目标，着手改革公司内部的生产线，在占地面积为278英亩的新厂中首先采用现代化的大规模装配作业线，使过去小时出一辆“T型车”，降
到9分钟出一辆车，大幅度地降低成本；
3.在全世界设置7000多家代销商，广设销售网点。
这三项决策的成功，使“T型车”冲向全世界，市场占有率占美国汽车行业之首。
1919年，亨利·福特独占福特公司，库兹恩被解雇，福特自任总经理。福特一方面采用低价策略，1924年，每辆“T型车”售价已降到240美元，1926年福特车产量已占美国汽车产
量的1/2；另一方面又提出“不管需要什么，我的车都是黑的”，实行以产定销的策略，以“黑色车”来作为福特汽车公司的象征。结果“T型车”在竞争中日益失利，1927年5月终于停产。1928年，福特汽车公司的市场占有率被通用汽车公司超过退居第二位。
美国通用汽车公司于1908年成立，由杜邦财团控制。1928年以前，它是市场占有率远远低于福特汽车公司的一个弱手。1921年斯隆就职于通用汽车公司，针对当时通用汽车公司松散的权力分散状况写了《组织研究》一文，提出了“集中决策控制下的分散作业”，使集权和分权得到很好平衡。1923年，斯隆任通用汽车公司总经理，改革了经营组织，使公司高层领导人抓经营、抓战略性决策，日常的管理工作由事业部去完成。同时，提出“汽车形式多样化”的经营方针，对满足各阶层消费者的需要。1923年市场占有率仅12%，远远低于福特汽车公司；1928年市场占有率达到30%以上，超过福特汽车公司，1956年市场占有率达53%，成为美国最大的汽车公司。
案例思考：
试从“T型车”最初的成功到后来在市场上失利，以及通用公司后来居上，推行“汽车形式多样化”方针获得成功，从而在市场上远远超过福特公司，谈谈企业经营思想如何适应市场形势的变化，从而指导企业、引导企业走向成功。
4．“波音”与“麦道”的联姻
1996年12月15日，美国波音(Boeing)飞机宣布兼并英国麦道(McDonnell Douglas)飞机公司。每一麦道股份变成波音股份，总价值133亿美元(按1996年12月13日收盘价计)。兼并后，除了保留100座MD—95的麦道品牌，麦道的民用客机一律姓了“波音”。有76年飞机制造历史的麦道公司从此不复存在。波音现任总经理出任新波音的总经理，2/3以上的管理干部由波音派出。新波音拥有500亿美元资产，净负债额仅仅10亿美元，职工达20万之多。1997年，波音可望有480亿美元的销售收入，成为世界上最大的民用和军用飞机制造企业。消息传来，政界业内甚为震惊!波音何以“娶”了麦道？或者说，麦道为何愿意“嫁”给波音?这是一桩“美满的婚姻”吗?
论实力，麦道是世界上第三大航空器制造公司，1993企业排名全球第83位。1990—1994年间，民用客机的市场份额，波音占60%，空中客车占20%，麦道占15%，其他企业占5%。然
而近几年，在与波音和空中客车的竞争中，麦道一路败北，占世界市场的份额从22%下降到15%，继而又下降到不到10%。1995年，麦道只卖出40架民用客机，300座的MD—11无力与波音
的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座AMD—11的生产，开始作为波音“分包商”，帮助波音生产550座“加长型”客机。麦道曾经是最大军用飞机商，生产著名的F—15、FA—
18和“鹞式”。然而1996年11月，在美国新一代战机—“混合歼击机”的竞争中，麦道再度铩羽而归。11月16日，美国国防部宣布，新战机将从咯克希德—马丁和波音的样机中选择。
对此，麦道总经理无奈宣布：“麦道作为一家独立的公司，已经无法继续生存”。麦道开始考虑放弃“户口本”了。
在圈外人看来，麦道并无理由放弃“户口本”。1994年，麦道资产122亿美元，雇员65760人，销售额132亿美元。1996年，麦道在与空中客车的竞争中收获甚丰。在110架订货中，106架在欧洲。由于德国汉莎航空公司的订货，麦道最大的机型 MD—11的订货大增。麦道70%的利润来自军用飞机，仅与美国海军1000架改进型 FA—18战斗机的货，就要今后20年才能完成。1996年1—9月，麦道民用客机的销售虽然从上年同期的30亿美元下降为19亿，但麦道公司不仅没有亏损，反而赢利9000万美元，是上年同期原两倍多。这样一家历史悠久、实力强大的盈利公司，不能作为独立公司继续生存，愿意被波音兼并，岂不怪哉?
然而，麦道的决策者和飞机制造业的分析家们却有另外一番考虑。他们认为：
1.就民用客机而言，今后，由一家公司提供从100座到550座的完整客机系列，包括统一的电子操作系统，可以大大节约航空公司培训、维修和配件的成本。如今，波音用50亿美元开发出550座“加长型”747。空中客车用80亿—100亿美元开发550座A330。麦道自己的大飞机只有440座，尽管眼下仍旧盈利，日后还是难以占领市场。
2.在军用方面，麦道过去一直是龙头老大。1994年，美国马丁玛瑞塔与洛克希德合并，组成洛克希德一马丁，与麦道展开部分。1996年，洛克希德—马丁又用91亿美元吞并了劳若。“三合一”的年销售额达300亿美元，为麦道的两倍。新一代战机—“联合歼击机”，作为美国空军、海军和海军陆战队以及英国海军的主要装备，将有3000架订货。麦道虽然全力以赴，志在必得，结果却被五角大楼淘汰出局。对麦道而言，这不仅是一次重大商业机会的丧失，而且意味着麦道将无力保持军用飞机技术上的先进地位。
总体上看，麦道的民用机、军用机的技术能力皆跟不上其他的主要竞争对手，要想继续独立生存，就十分困难了。于是，麦道选择了“上上策”—嫁给波音。
在正常情况下，“嫁娶”本身是双方自愿的。若非波音愿意，则麦道必然是“闺秀”难“嫁”。那么，波音为什么愿意娶个“半老徐娘”的麦道?
1.波音需要更多的技术员工和生产能力。按波音总经理的说法，飞机制造工业在成长，波音需要更多的技术员工和生产能力。而1996年是波音和空中客车6年来订货最多的一年。1996年，波音获得645架订货，价值470亿美元。波音订货历史最高年为1989年的683架。1996年，空中客车达309架订货，几乎是1995年106架的3倍。空中客车订货历史最高年为1990年的404架。目前，波音平均每月生产架737。1997年1月要达到每有10架，第二季度要达到21架。兼并麦道，明显有助于波音扩大生产和新机型的研制。目前，已有200名麦道生产MD—11的工程师接到通知，从加州搬到西雅图，为加长型波音747工作。
2.波音需要“强身”，以与空中客车竞争。波音兼并麦道之后，空中一成了波音惟一的竞争对手。早在1970年，英、法、德、西班牙4国政府用各自的航空器制造企业跨国组成空中客车公司。同时，以波音为首的美国公司，占领了世界市场的90%。欧洲任何一国的航空器制造企业，都无法与之抗衡。要挽救欧洲的航空器制造业，跨国联合是惟一出路。从那时起，不算种种秘密补贴，光靠补贴和免税优惠，只开发机型一项，空中客车即直接得到政府100亿—200亿美元的补贴。经过25年的努力，到1995年，7个机型 1300架空中客车在天空翱翔，市场份额从零成长到30%。1994年，空中客车的订货首次超过波音，占市场份额的485(波间为46%)，俨然成长为与波音旗鼓相当的竞争对手。
空中客车的打算是，2000年时占领世界市场的50%。目前，波音在400座以上的巨型客机方面处于领先的垄断地位。这部分客机，按价值计，相当于1/4的世界市场份额。波音从这些巨型客机上每架赚回3500万美元利润。1995年，波音曾经花了整整一年的时间，劝说空中客车的几家公司，一起开发800—1000座的新一代超巨型客机。结果是导致了空中车与波音450—650座客机的公开竞争。在已有747—400和777客机的基础上，波音“仅仅”投入50亿美元，就可以在2000年使第一架550座“加长型”747投入使用。由于起点低一大截，空
中客车要用80亿—100亿美元，最早在2003年，才能开发出550座A330。为了赢得这场550座客机的战斗，欧洲各国政府承诺再度补贴“启动资金”。1996年7月8日，空中客车决定在1999年前，将封闭的“四国联营”改成开放的股份有限公司，开放式地筹集更多的资金，兼并更多的企业。1996年7月11日，空中客车的两家公司以及意大利的阿联尼那，与中国和新加坡签订了合作开发AE—100客机项目。中国约1000架客机、价值超过200亿美元的市场潜力，对空中客车，具有毋庸置疑的战略意义。面对空中客车来世凶猛的进攻，波音“娶”了麦道，扶正固本，无疑有助于波音与空中客车一决雌雄。
波音是全球最大的飞机制造公司，1993年排名全球40大企业。波音、麦道联姻，对波音，对麦道，带来了哪些利益呢?
首先，波音掌握了更大的市场份额。联姻前，波音的军事订货相当于麦道的一半，是波音20%的收入来源。波音兼并麦道后，不仅使波音民用客机的市场份额一下子成空中客车的两倍，再次拉开了空中客车追赶25年、刚刚缩短了的距离；而且，波音再次军民合一，军用产品年销售额超过150亿美元，世界上最大的军用飞机公司。如今，波音和洛克西德—马丁任何一家公司的军品销售额，都是欧洲最大军工企业的两倍以上。
其次，波音兼并麦道之后，法律上的“麦道”不复存在了，但新的“麦道”并未失去机会。显见的事实是，1996年11月16日，美国国防部正式宣布由波音或者洛克希德—马丁研制“联合歼击机”。然而，人们不会忘记，在过去50年里，波音只有设计制造轰炸机的历史，但没有一架成功的战斗机的设计。而过去50年里，麦道有着设计和制造战斗机的悠久历史，其收入的70%来自军用飞机制造。显然，尽管波音拿到了“联合歼击机”项目，但必须靠被兼并的麦道去完成。
这能不说是“一桩还算美满的婚姻”吗?
案例思考：
1.“波音”、“麦道”联姻的背景是什么?导致的结果又是什么?
2.“波音”、“麦道”联姻所采用的策略是什么?
第十章 产品策略
1．美国易捕公司——捕鼠器行业的重要角色
一些投资者从专利发明人那里买到了一种改进的专利捕鼠器，成立了易捕公司，并聘用玛莎做公司的经理。六月的一天，在参加芝加哥举办的家庭用具展销会的300多件新产品。易捕器获得了第一名，而且一众媒体和商业刊物还对展览会和评比的结果进行了报道。但是使玛莎非常不理解和忧虑的是：易捕器虽然获此殊荣，但是从头几个月的销售看，却很不理想，公司计划一年的销售量应为500万件，可是，四个月过去了，才卖了70万件。
易捕捕鼠器由一个6英寸长、英寸宽的方柱型塑料管构成，管子在中央呈30º角，当管子前部放在平地上时，另一端会升起来。被升起的一端有一个可以放诱铒的盖子，地上的一端顶头有一个折页门，当“陷阱”打开时，折页门被两边角上的两个细支柱撑起来。捕鼠器工作十分有效。老鼠闻到诱铒的味道，由开口端进入管子，当它爬到被升起的一端时，老鼠自身的重量使升起的一端落下来，开口端升起，折页门则关上，于是，老鼠被捕获。
易捕器的主要产品定位概念是“清洁”和“安全”。与传统的弹簧装置和投毒灭鼠相比，新型捕鼠器有如下优点：消费者使用时不会夹手指；对孩子和宠物也不会有误毒或伤害的危险；不会产生“不干净”的问题；可以重复使用，也可以随手扔掉。
但是，新型捕鼠器也带来了一些新的困惑，即捕鼠器在成功地捉住老鼠之后，如何使老鼠致死呢？方法有二：一是使之闷上几个小时窒息死亡。这会带来一些问题，因为，老鼠不会安稳地死去当它尽力挣扎时，会发生很大的噪音，这种声音可能会持续一两个小时。二是想办法处死活鼠。但是人们打开捕鼠器的一刹那，老鼠可能逃掉。调查表明，很多男人都感到不适应，况且，易捕公司的主要目标市场是家庭主妇。因为，易捕公司认为，家庭主妇会更关心孩子、宏物的安全及洁净的问题。易捕器通过大型超级市场销售，两个装一袋，定价为美元，是弹簧捕鼠价格的七至八倍，接此价格每件产品的净回报约80美分。
【案例思考】
1、你认为易捕器的产品定位是否是最佳选择？根据所描述的产品特性，易捕器是否可以有新的定位概念？
2、描述你新设计的产品定位概念下目标市场的范畴。
3、评价易捕器的营销组合，并提出改进营销组合的建
议。
2．芭比智设“美金链”
在美国市场上曾出现过一种注册为“芭比”的洋娃娃，每只售价仅10美元95美分，就是这个看似寻常的洋囡，竟弄得许多父母哭笑不得，因为这是一种“会吃美金”且看以下的故事。
一天，当父亲将价廉物美的芭比娃娃买下并作为生日礼物赠送给女儿后，很快就忘记了此事，直到有一天晚上，女儿对父亲说：“芭比需要新衣服。”原来，女儿发现了附在包装盒里的商品供应单，提醒小主人说芭比应当有自己的一些衣服。做父亲的想，让女儿在给娃娃穿衣服的过程中得到某种锻炼，再花点钱也是值得的，于是又去那家商店，花了45美元买回了“芭比系列装”。
过了一个星期，女儿又说得到商店的提示，应当让芭比
当“空中小组”，还说一个女孩在她的同伴中的地位取决于芭比有多是少身份，还噙着眼泪说她的芭比在同伴中是最没“份”的。于是，父亲为了满足女儿不太过份的虚荣心，又掏钱买了空姐衣服，接着又是护士、舞蹈演员的行头。这一下，父亲的钱包里又少了35美元。
然而，事情没有完，有一天，女儿得到“信息”说她的芭比喜欢上了英俊的“小伙子”凯恩。不想让芭比“失恋”的女儿央求父亲买回凯恩娃娃。望着女儿腮边的泪珠，父亲还能说什么呢？于是，父亲又花费了11美元让芭比与凯恩成双结对。
洋娃娃凯恩进门，同样附有一张商品供应单，提醒小主人别忘了给可爱的凯恩添置衣服、浴袍、电动剔须刀等物品。没有办法，父亲又一次解开了钱包。
事情总该结束了吧？没有。当女儿眉飞色舞地在家中宣布芭比与凯恩准备“结婚”时，父亲显得无可奈何。当初买回凯恩让他与芭比成双对结对时，现在就没有理由拒绝女儿的愿望。为了不给女儿留下“棒打鸳鸯”的印象，父亲忍痛破费让女儿为婚礼“大操大办”。
父亲想，谢天谢地，这下女儿总该心满意足了。谁知有一天女儿又收到了商品供应单，说她的芭比和凯恩有了爱情的结晶——米琪娃娃！
案例思考
芭比系列产品组合有何特点？它们是如何抓住消费者心理的？
3．不断创新最佳杜邦成功的秘密
1802年，法国移民德鲁莽·爱雷内·杜邦在美国特拉华州威明顿市附近的白兰地河畔创建了杜邦公司。他没想到的是，在企业走过两个世纪后，杜邦成了位居美国500强第13位的大跨国公司，并被《幸福》杂志评为当今世界化工行业最成功、最受推崇的公司。1997年销售收入达450亿美元，盈利41亿美元。
在激烈的市场竞争中，企业“其兴也勃，其亡也忽”，已经司空见惯。杜邦为什么能在其经营的领域内长盛不衰？不断创新，正是杜邦成功的秘密所在；面对不断变化的外部环境，不断地进行技术创新、产品创新、制度创新，使杜邦始终与市场前进的步伐同伍。
在20世纪即将过去的时候，回顾20世纪化学工业给人类生活带来一系列巨大改变的重大发现，如人造纤维、塑料、漆料、X光胶片，防水赛璐玢、合成橡胶、尼龙、特富龙、中空纤维、涤纶……这一切可以说，几乎都是由杜邦研究人员研究发明的，并被发展成为产品陆续推向市场的，在给消费者带来利益的同时，企业也获得了生存的空间。
但是，在世纪初杜邦公司也曾管理不善，失去了其在火药市场上的优势，在股东们正为公司向何处去进行投票时，公司创始人的三个重新出资收购了公司，并对公司进行了重组。为了创造出让公司立于不败之地的新产品，1903年，公司在新泽西建立了东部试验室，然后又在威明顿建市郊建立了中央实验站，专门从事在生产火药原料纤维硝酸时发现的纤维素的化学研究，沿着这一科学发现的道路，杜邦开始了其从火药生产向多元化化工生产的转变。通过20世纪以来一系列重大发现和推出新产品，杜邦形成了能为自身带来滚滚财源的全球性业务和产品。如目前如全世界39亿人每天都在使用耐力丝牙刷，其原料主要就是杜邦公司一家提供的。而杜邦公司每年多达几百项的专利发明，也为只有万名员工的杜邦公司确保其在国际市场上的强大竞争力提供了坚实的基础和保证。1997年，杜邦公司自主技术生产的产品，而这其中90%的产品是在1997年首次向市场推出的。
杜邦公司自创业以来，始终以“生产高质量的产品就会赢得顾客”作为自己的经营思想，在世界化工市场占据非凡的优势。然而从50年代中期开始，它的市场占有率不断下降。对此，杜邦公司组织专家进行了全面的市场调查分析，通过调查发现问题出在包装上，最后得出结论：论产品质量，杜邦公司好于同行，论产品包装则不如同行。于是杜邦公司在包装上做了重大改进，很快扭转市场销售不利的局面。
经过90多年的发展，目前杜邦设在威明顿的中央实验站已发展成为世界上规模最大、技术最先进的工业研究中心之一。但该公司总裁在与杜邦科学家进行广泛交谈之后认为，随着现代社会进入知识经济时代，为了保证杜邦公司作为美国工业领导者之一的地位，杜邦仍需继续在那些具有长期发展潜力的科学技术领导下功夫。为此，进入90年代后，杜邦在继续通过技术创新力争使杜邦传统产品寿命周期再延长30～50年的同时，也将研究的方向转到了21世纪的领导产品如生物工程、电子学上，重点是从改善人们的生活条件出发，研究开发用于汽车制造的新材料、新型纺织材料、食品保鲜技术、改良农作物基因技术、注重环境保护的产品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技术。
技术创新需要投入大量的人力和资金，按照杜邦的经验，开发出了一个新产品并实现商业化，一般需要对3000个想法进行实验，需用5～7年的时间。近年来，杜邦公司为了充分提高企业的市场竞争力，对企业的研究经费和研究人员作了充实，加大了研究经费的投资，引进了大量的科学研究人员。就中央实验站来说，研究开发经费逐年增加，目前每年已达数亿美元。研究人员已达1200多名，占其遍布世界的研究人员总人数的1/4。
杜邦公司对技术创新和产品创新的不懈追求，使其始终在技术和产品上处于领先地位。在近两个世纪的拼搏之中长盛不衰，走出一条依靠创新求发展的道路。
案例思考：
1、杜邦公司在最初管理不善的情况下，如何进行重组的？
2、杜邦公司的不断产品创新依赖什么？
4．放手去干
“放手去干”是美国著名的运动鞋生产商耐克的企业口号，也是其文化个性鲜明的体现——“体育，表演，洒脱自由的运动员精神”。
耐克的创办者菲利浦·奈特早在俄勒冈州大学田径队时即萌生了搞体育用品生意的想法。后来他与俄勒冈的田径教练彼尔·耐克。自此，它开始设计运动鞋，并在亚洲生产。
当时，70年代初，慢跑热正逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还有年轻的象征——这是多数人向往的形象。当时在美国运动鞋市场上占领统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger（虎牌）组成铁三角，它们并没有意识到运动鞋市场的这一趋势，而耐克紧盯这一市场，并选定以此作为目标市场，专门生产适应这一大众化运动趋势的运动鞋。
1975年，鲍尔曼在烤华夫饼干的铁模中弄出一种服烷橡胶，用它制成的新型鞋橡胶圆针，比市场上流行的其它鞋底弹性更强，这有力地促进了耐克的事业，产品迅速打开市场，1976年，销售额从一年前的830万美元猛增至1400万美元。而耐克像野马一样发展起来。耐克为挤进“铁三角”，迅速开发新式跑鞋，并为此花费巨资。耐克用运用雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，不少产品是市场上最新颖和工艺最先进的。这些式样是根据不同脚型、体重、速度、训练计划、性别而设计的。这些风格各异、价格不同和多用途的产品，吸引了成千上万的跑步者。到了1979年，耐克通过策划新产品的上市和强劲的推销，其市场占有率达到33%，终于打进了“铁三角”。
耐克是富有冒险精神的开拓型公司，其鲜明的反传统的企业文化，吸引着大批年轻人，而耐克还资助一些对正统派深恶痛绝的运动员，使耐克更充满挑战正统、进取活力的形象，而阿迪达斯即正统派。最终耐克打败了阿迪达斯。
耐克又将目标定在新的方向上。奈特认为，青少年的模仿能力极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就能吸引全国为数众多的人模仿。最伟大的世界级篮球明星乔丹具有与耐克相称的精神气质，完美而充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“飞人”同时成了千百万喜爱运动者的偶像。耐克获得了进一步的成功，销售额达40亿美元。
然而，过去推动耐克成功的青少年消费者已纷纷放弃了运动鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告，他们在寻找新颖的少一点商业气的产品，同时阿迪达斯全线反击，将广告重点对准12～20岁年龄层的未来群体消费者，向广大青年人、学生和城市消费者大力推销；在一些电视广告上，一批体育明星穿上了阿迪达斯的运动鞋。此外，在美国大学生篮球联赛、在1994年世界杯足球赛上阿迪达斯都出尽了风头。而德国彪马这一耐克的老对手也在改革，把市场定位于那些有购买兴趣的流行追随族上，结果彪马又大肆流行。此时耐克似已陷入困境，销售额在下降，利润在下降，在近乎饱和的美国市场上再创造以前那种增长几乎不可能这时耐克面临的问题是怎样才能既在国内外开始新的飞跃，又不丧失公司至关重要的创新、创业精神，大刀阔斧地进行改革的时候已经到了。耐克更新了“外观”技术，推出一系列新款跑鞋、运动鞋和多种训练用鞋，其户外运动部门则把销售的售点对准了雅皮士和新一代未知的顾客，实际上销售方式不仅在户外运动部门而且在整个公司都进行了变革。它遵循的信条是：思路新颖。在美国，市场已经饱和，只有不断推陈出新的公司才能得到发展。户外运动部门的成功证明了耐克的反应迅速。
针对欧洲市场这一阿迪达斯和彪马的大本营，耐克毫不犹豫地从饱和美国市场中分身闯了进来。耐克巧妙利用了欧洲人对美国超级球星出神入化的球技的崇拜心理来推销自己的产品。特别是在1992年巴塞罗纳奥运会上大出风头的“梦之队”，美国球星成了欧洲家喻户晓的人物后，耐克高薪聘请了美国的职业篮球巨星在欧洲大做推销广告。以各种形式加深欧洲人对耐克商标的印象。在瞄准欧洲广大市场后，耐克成功地使运动鞋从运动员脚下向普通人脚下转移，创造了以旅游鞋为时髦的风气。这一举措大见成效。耐克通过推销这种时髦的“美国形象”，1992年欧洲市场上耐克运动鞋销售额几乎是1987年的6倍。尽管如此，耐克还是看欧洲市场仍有潜力可挖。美国年龄在25岁以下的青少年，平均每人拥有6双至10双运动鞋，而欧洲同龄人则平均只有2双。因此，耐克像迪斯尼和美国电影一样，正利用美国形象继续塑造欧洲的“运动鞋族”。
耐克，利用其敏税的眼光去观察选择市场，放手去干，永远保持着领先。
案例思考
1、耐克选择目标的是什么？
2、耐克如何推出新产品？怎样获得成功的。
第十一章 品牌、商标与包装管理
1．“娃哈哈”的防御性品牌注册
坐落于杭州西子湖畔的全国著名的娃哈哈集团，自1987年靠3个人、14万贷款起家起来，由一个校办工厂已成为拥有23家合资或控股子公司、员工近万名、资产28亿元的大型综合性食品工业集团。杭州娃哈哈集团成功的成因固然有很多，但不管怎样，成功的“娃哈哈”品牌运营是其重要原因。1998年，“娃哈哈”被国家商档局定为驰名商标，品牌资产达亿元。
“娃哈哈”的国际注册
经济全球化发展的高涨，国内外市场的对接，“娃哈哈”品牌在国内市场运营的成功，使决策着开始将眼光瞄向国内市场。随着集团公司的快速发展，产品市场不断扩展。企业认识到仅在国内进行商标注册已远远不够，为了进一步扩展市场，有效开展对外贸易，开拓国际市场，争创世界名牌商标，维护自己在国际市场的合法权益，在国外进行商标注册已迫在眉睫。于是，娃哈哈集团公司于1992年4月通过国家工商局商标局向世界知识产权组织国际局提出“娃哈哈”商标的国际注册申请，并指定了法国、德国、意大利、波兰、俄罗斯联邦5国申请领土延伸。1992年5月29日，国际局正式对娃哈哈集团公司的5件商标注册申请进行受理，1993年8月获准“娃哈哈”商标有5国注册，保护期均为20年。与此同时，“娃哈哈”公司还分别向香港、日本、韩国、美国等国家和地区进行了逐一注册申请。
【案例思考】
1、“娃哈哈”品牌防御性注册有何启示？
2、你认为“娃哈哈”应如何加强品牌的自我保护和品牌扩展？
2．“海尔”品牌 优质的象征
今天，冰箱已作为大众化的产品进入千家万户。每当我们谈论哪种品牌冰箱好坏时，几乎所有人会异口同声地说出青岛产的“海尔”冰箱。国外冰箱的品牌似乎在人们的心目中很淡化，而不像其它家电品种一谈到品牌问题总是国外的产品。近两年，空调产品也渐渐替代了风扇，而“海尔”空调又成为最受欢迎的品牌。“海尔”已成为中国人心目中的“优质”的象征，并且也在国外同类产品市场上享有很高的声誉。
“海尔”品牌是我国家电企业——海尔集团经过多年不懈的追求和奋斗创建起来的，它凝结着海尔人的智慧与勤劳。
海尔集团的经营策略是：要么不干，要干就是最好的。不求产量第一，先求内在质量第一。全面实施以“用户为中心”的经营活动，一是在设计上坚持以高科技创造出高品质。二是在制造过程中，坚持“精细化，零缺陷”。三是星级服务承诺。
在市场经济中，“高质量”的内涵已远远不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而商品质必须蕴含着高科技才能在竞争中更具优势，不仅能适应市场需求，而且还要利用高科技来创造市场，引导消费。
在过去的时间里，海尔以创造市场经营理念，在开发高科技产品方面取得了巨大成功，海尔的许多高科技、高附加值系列产品，创造了享誉世界的“海尔流派”。
1993年，当中国人自己制造的第一台智能变频式空调器在中国大地上一出现，便引起国内外行家的瞩目。有人预言，海尔空调将带动中国空调的消费潮流。这句话是否夸大不必说。1994年，当中国第一台海尔真正的一拖二空调投入市场后，消费者采购的场面不亚于追星渴望得到心目中偶像的签名。
继中国第一台一拖二空调器成功地投入市场后，1996年，海尔空调一拖多技术的开发成功又标志着海尔进入一个崭新的时期。海尔空调器有限总公司由此成为中国第一家掌握一拖多设计、制造、生产技术的企业，同时也是中国第一个推出一拖多产品的企业。
海尔“中华英才”系列空调器的高效节能、超静运转、同型号体积最小、低压启动、超级热级、绿色环保、强力除湿、效能迭加八大独有的特点，创造了一个又一个的高科技神话，引起了一个又一个的轰动。
海尔一拖多技术从中国国际出发，集海尔智能变频技术和一拖多技术于一身，采用逻辑控制和模糊理论设计，多台室内机可同时使用，也可单独使用，随心所欲，互不干扰，充分体现人格化设计。海尔一拖多空调是中国第一个真正的一拖多空调。拥有此项高技术后，海尔根据用户需注，生产出一拖任意多的空调器，这是海尔空调的又一次质的飞跃，标志着海尔空调达到了世界先进水平。
1996年3月，在意大利米兰召开的世界最大国际空调展上，海尔空调大出风头，被授予该届展览会居住房间最受欢迎的产品称号，惟一代表中国参展的海尔空调器有限公司展出一拖多等11个品种，均代表了当今世界最新技术发展趋势，各国经销商争先恐后，展台前被围得水泄不通，意大利当地经销商还在自己的名片上印有海尔标志，并以此为荣。
欧洲最大的经销商西波里一行3人又匆匆赶到海尔工业园，非要求追加一倍的订货合同，并兴奋地告诉大家，自博览会后60多天的时间内，欧洲大陆的海尔空调专业店就增加了近百家。卖势相当好。
在生产过程中，“质量是永恒的主题”已成为海尔空调员工自觉遵守的规范，正是这种自觉行为才创造出海尔的“零缺陷”。几年来，没有发生一起质量事故，海尔空调产品开箱合格率始终保持在100%，社会总返修率不超过4%，用户投诉率为零。
海尔集团的竞争理念是“海尔国际星级服务”。海尔人这样说：“世界上没有十全十美的产品，但可以有百分之百满意的服务”。这便是海尔的“星级服务”。海尔空调器有限总公司领导说得好：名牌产品就要为消费者提供与其质量和信誉相符的星级服务，它的水准应当与国际最优服务标准一致。
1995年春天，青岛市有一老人买了台海尔空调，搭乘出租车回家，在上楼找人搬时，不幸被黑心的出租司机乘机将空调拉走。这件事厂家毫无责任，但海尔空调器有限总公司又免费赠送老人一台空调。海尔空调从此事发现服务上的薄弱点，有许多顾客在购买空调时，存在自己运输、搬抬等不方便的因素，因此，他们在全国率先推行了“无搬动”国际星级服务，把购物变成了真正的享受。
四川成都中科院分院聘请的美籍华人技术专家郑嘉宁先生在华工作期间，准备选购一台空调作为生日礼物送给他在四川巴县的母亲。当他考察了世界各国名牌后，最终选择了海尔空调。但海尔空调在成都各大商场一时脱销，郑先生很急，便给青岛海尔空调器有限总公司发去传真并把款付清。该公司领导知道这件事后，考虑到海外游子的一片孝心，于是决定：破例空运一台海尔空调到成都。当一台海尔空调历经从空中到地上的数次辗转周折运到四川巴县后，郑嘉宁先生激动地说：“我在外几十年，什么场面都见过了，但这样的经历还是第一次。海尔不愧是中国第一名牌，我一定广泛宣传，让全美国的华人都用上我们中国人自己的名牌空调。”海尔的爱心就是这样随着一次次的真诚送给消费者，海尔的过人之处就是它要给人以一种“意外”的惊喜。
不久前，当美国优质服务科学协会在全球范围内搜集用户对海尔产品的不满意见时，最终得出的结果竟然是零。美国人不禁惊呼：海尔人的服务意识为全球服务行业树立了典范。于是，海尔集团成为亚洲第一家也是目前惟一一家获得国际星级服务顶级荣誉——“五星钻石奖”的家电企业。
【案例思考】
1、 海尔的名牌是如何创出来的？
2、海尔的名声是如何传出去的？
3．品牌是企业的生命
南京长江机器制造厂是原电子工业部直属的、集科研生产于一体的大型军工企业。在“军转民”过程中，他们凭借雄厚的科技力量、先进的工艺设备和一流的质量管理，实现了我国电扇生产工艺的重大变革。
许多人还记得，1985年，南京长江机器制造厂作为国内较早实现“军转民”生产的大型军工企业，研制生产了新型蝙蝠牌电扇，打破了我国电风扇几十年一贯制的老面孔。与此同时，该厂独具匠心地策划了品牌广告宣传创意：把自己心爱的蝙蝠牌电扇相继摆放在北京、天津、南京等城市主要商场的临街橱窗，别出心裁地实施长年连续运转。两年三个月后，当国内质量权威机构当众检验时，发现其转轴磨损仅为一根头发的七十分之一。一时间，蝙蝠牌电扇名声鹊起，企业经济效益连年上升。
正当“蝙蝠”欣欣向荣之际，电扇市场风云海突变。从1990年起，连续三年夏季不热，电扇行业受到重创。而一国一哄而上的数百家电扇企业则使市场供过于求，竞争极为激烈。除军工产品外，只生产单一民品电扇的长江机器制造厂产品大量积压，资金流动受阻，回笼缓慢，背上了沉重的包袱。万般无奈之下，“长机人”忍痛割爱，把自己辛苦创下的名牌“蝙蝠”让给两家联营的乡镇企业。
失去主产品之后，“长机厂”也曾先后开发了比电扇科技含量高得多的彩电、空调器、传真机等家电产品。尽管这些产品也被贴上“蝙蝠”商标，但“长机厂”再也没有看到象电扇当年那样风光的局面。
联营之后，尽管蝙蝠牌电扇产量有一定增长，但是由于质量监控没有跟上，生产过程、供货渠道、销售政策等方面也出现了一些混乱局面，甚至出现个别厂家故意破坏“蝙蝠”声誉的恶劣行为。“长机厂”出现了严重亏损。“我们不能坐视自己亲手创造的名牌就这样在市场上消失。”1996年10月，“长机厂”果断作出决定：中止与联营厂的合作，由南京长江机器制造厂独家生产蝙蝠牌电扇：由南京蝙蝠电气总公司独家营销蝙蝠牌电扇，与此相配合，“长机厂”对电扇关键生产设备和检测设备进行了重大技术改造，按照ISO—9000系列标准建立了完善的质量保证体系，对厂家生产的配套件，严格按照程度要求进行抽查和认定。
“蝙蝠”飞去又飞回，顾客喜上眉。“长机厂”收回蝙蝠牌电扇生产经营权的决定得到了全国各地商家的普遍欢迎和支持。在1996年底的订货会上，除南京交电家电集团总公司预付330万元、30万台蝙蝠电扇定购外，北京、山西、西安、石家庄等地10多家商业单位，为获得蝙蝠牌电扇的销售权，共预付出3000多万元货款。回归的“金凤凰”使“长机厂”又恢复了青春。
【案例思考】
为什么“凤还巢”使这家企业起死回生？
4．商标“孔乙己”热销茴香豆
浙江绍兴市鲁迅有家绍兴土产商行，经营炒货生意。这家商店为其生产、销售茴香豆申请了“孔乙己”商标，并由此引来了大量顾客。
绍兴土产商行本来只是一家个体小店，营业面积不足20㎡。开店的这家人因有一手祖传手艺，善做炒货生意，尤其是茴香豆味道颇好，在当地有些名气，所以改革以来，该店专门生产销售茴香豆等炒货。起初为了促销，店主利用绍兴籍名人鲁迅笔下的孔乙己喜吃茴香豆的故事，在店里店外画了多幅孔乙己的肖像，在包装袋上印上孔乙己“多乎哉，不多也”的名言。谁知这一招效果相当好，很能吸引顾客。1990年，店主偶尔听人说到商标的事，又悟到有些人大老远地跑到自己店里来买茴香豆不就是冲着自己店里画有、写有鲁迅笔下的孔乙己吗？于是就花300元钱办了个手续，为自己店所生产销售的茴香豆申请了“孔乙己”商标后，茴香豆生意比过去更加红火了。过去，每月只能卖到一二百公斤茴香豆，而打出“孔乙己”商标后，每月竟能卖出1500公斤以上，甚至有些商场找上门来要求批发。
绍兴土产商行的如此迅速兴旺发达，使绍兴人无不惊叹“孔乙己”商标的巨大作用。绍兴咸亨酒店后悔没有及早把老主顾“孔乙己”请进来，意欲亡羊补牢，愿出8000元钱转购“孔乙己”商标。可是，绍兴土产商行店主断然拒绝：“别说8000元，就是乘上个10，我们也未必会卖！”经评估，孔乙己商标的无形资产值26万元。
【案例思考】
为什么“孔乙己”商标能给绍兴土产商行带来如此大的效益？
5．雅虎品牌的建立
作为一个帮助使用者畅游互联网的基本工具，雅虎在自己的品牌策略上尽情地标榜畅游互联网是有趣且非常容易的经历。在自己的电视广告上，雅虎比较了没有雅虎的生活和有了雅虎搜索引擎之后生活的不同之处；或是用一种普通的方式去钓鱼，或者有了雅虎之后，仿佛吃了兴奋剂一般地钓鱼。
雅虎的广告非常有趣、超凡脱俗，但是又很积极向上，显示雅虎希望做到所有的事情。在它的广告画上没有电脑，没有任何技术数据，甚至都没有明确地告诉受众它是一间科技公司。但是雅虎的广告中却时刻显露着一种主题——雅虎是与众不同的。
另一个强化雅虎品牌的方法是建立与出版商ZiffDavis的合作关系，他们共同出版了一本名为《雅虎网上》上的杂志，作为上网的参考。这种形式就像福特汽车和通用汽车联合出版《道路》(Road & Track)杂志一样。雅虎的品牌深深地介入到人们网上生活中，成了极受欢迎的网络品牌。另外“我自己的网上雅虎”等推广活动将消费者带入了一对一为基础的服务之中，因此雅虎和消费者建立一种长久的关系，这种关系可以帮助他们清楚地追踪和了解每个人的喜好。雅虎的企业理念是“让每个使用者感到满意”，这个出发点要比消费者了解技术原理更高明。
互联网已成为继电视、报纸杂志和广播等传统媒体之后的第四大媒体，并且大有后来居上的势头，在事实上，网络在发达国家，在大城市已经成了人们获取信息最常用的途径。在互联时代品牌的建立必须考虑网络对品牌建设的作用和影响，离开互联网来考虑品牌的建立是不完善的，当然，网络也并不意味现代品牌构建的全部。奥美广告的庄淑芬认为：“电子商务只不过是品牌互动行销策略的一环，它并非全部。”互联网为品牌建设提供了新的途径和新的活动空间。
6．全聚德的品牌战略
进入新世纪，全聚德品牌的发展同中国饮业、乃至中国商业、服务业一样，面临着严峻的挑战和发展的机遇。
全聚德面临的挑战是：随着市场经济的发展，全球经济一体化进程加快，麦当劳、肯德基等洋餐饮大举进军中国，对国内餐饮业形成了强烈的挑战。同时，随着人民生活质量的提高和生活方式的改变，对餐饮行业提出了更高的要求。
全聚德面临的机遇是：国企改革取得突破性进展，现代企业制度的确立，企业经营机制的完善，给全聚德品牌的创新和发展创造了良好的内外环境。在市场经济的发展中，名牌效应日益明显，广大消费者追逐名牌成为一种时尚，久负盛名的全聚德得到了社会的青睐。全聚德集团成立形成了独具特色的经营理念和企业文化，同时积累了一定实力，为弘扬和发展全聚德品牌打下了坚实的基础。
为此，全聚德集团着手研究和制定全聚德发展战略，确立了发挥全聚德品牌优势，实施全聚德品牌战略的方向。
为了使“全聚德”品牌在市场竞争中得到大力弘扬和提升，全聚德有效地对“全聚德”品牌实施了统一管理，加大了控制和保护力度。
首先，建立了无形资产管理机构及常年法律顾问制度，制定了一系列无形资产管理办法，在国内外注册“全聚德”商标，获得法律保护。在国内，经国家工商商标局正式注册“全聚德”商标9个，注册范围涵盖25类97项。在国际上，在美、日、法、德、英、俄罗斯、加拿大、澳大利亚、意大利、香港等29个国家和地区正式注册了“全聚德”商标，从而使“全聚德”商标在国内外得到了统一管理及有效地保护。特别是在“全聚德”商标在国内外得到了统一管理及有效地保护。特别是在“全聚德”被认定为“中国驰名商标”以后，根据国际惯例和我国《商标法》规定，驰名商标专有权将得到范围更广，力度更强的法律保护。按照国际知识产权法《保护工业产权巴黎公约》，签约国应对成员国认定的驰名商标予以特殊保护，因此，“全聚德”将受到世界100多个国家的共同承认与保护。
在加强对“全聚德”商标管理的同时，还加大了对“全聚德”牌的法律保护力度。对内部管理上，全聚德集团在全国餐饮业率先与全体员工签订了《保护无形资产和商业秘密协议书》，使对“全聚德”品牌的保护从源头上以法的形式得到了加强。在对外管理上，加大了对“全聚德”商标侵权假冒的打击力度。曾针对北京市场上“全聚德烤鸭”假冒“全聚德烤鸭”的侵权行为。此后又在黑龙江、内蒙古、宁夏等地开展打假活动，强化了“全聚德”商标的依法管理。
【案例思考】
试评析“全聚德”百年老店的品牌战略？
第十二章 定价策略
1．火腿肠行业的价格战
十几年前，当“春都”生产出第一根火腿肠后，怎么也没想到这会造出一个大市场：全国各地100多家肉类企业紧跟“春都”之后，纷纷打出生产火腿肠的大旗。经过乱军混战和群雄相争之后，到90年代中期，河南的“春都”、“郑荣”和“双汇”各占一方，呈现出“三足鼎立”之势。尔后，不知何故，“郑荣”却落后了。有数据表明，“春都”现有总资产27亿多元，“双汇”有22亿多元，而“郑荣”只有5亿元。显然三强已变成两强了。
从1992年2月，“双汇”生产出第一根火腿肠起，“双汇”和“春都”就成了商界的“敌手”。可是“对敌斗争”了5年，双方都发展起来了。现在两家的火腿肠生产线都超过100条，而6年前两家的生产线均不到6条。然而，市场再大，只要有空隙，就会有人挤进来。正当“春都”与“双汇”埋头苦斗时，半路上杀出个“程咬金”，这就是地外山东沂蒙山区的一家乡镇企业——金锣集团。
或明或暗，河南三家火腿肠企业的竞争一刻也没有停过。1997年初，“春都”推出外包装图案为老虎的“春都王”，随后“双汇”推出图案为狮子的“王中王”，“郑荣”也紧随而上，其外表为卡通猪造型的“郑大厨”为消费者端来“里脊王”。“春都王”、“王中王”、“里脊王”，到底王者谁属，一时难见分晓。然而，“狮子”和“老虎”都没想到，当它们彼此争“王”时，一位“射击者”正端起猎枪窥视着它们。这位“猎神”便是“金锣”火腿肠的外包装图案。
1995年才竖起大旗的“金锣”虽姗姗来迟，但阵势却咄咄逼人。这位山东来的“小亮”一亮相，便以低价格向“老大哥”发起挑战，结果“金锣”硬是从“春都”和“双汇”的“蛋糕”上切下去了一块。而对“金锣”的切蛋糕手段，“双汇”率先作出反应。1997年下半年开始，“双汇”点起一把“降价火”，每吨火腿肠降价1000多元。“春都”、“郑荣”虽感烫手，但也不得不跟着降价。为应付这场价格战，“春都”和“双汇”付出了5000万元的代价，“郑荣”则少收入1680万元。1997年下半年的价格大战之后，“火腿肠大战”又向更高层次的竞争发展。
在价格战中，“春都”等企业没有一味地盯着火腿肠，而是力图另找新路。首先是开发新产品，从质量技术上竞争。“竞争”把目标瞄准技术含量高的低温肉制品。春都低温冷制品厂的肝肠生产线、真空搅拌机、火腿灌装机、热狗生产线等全部是由德、荷兰等国知名公司的设备组合起来的，这些生产线可生产肝肠、火腿、热狗、香肠、色拉米肠等多种肉制品。“双汇”则认为，火腿肠市场已经到了成熟期，肉类加工品下一代的关键是品种的改善和结构的调整。“双汇”家族中将出现热狗肠、鱼肉肠、快餐和保鲜食品等十几个新面孔。今后1～3年，“双汇”低温产品的产量将达到6万～9万吨。其次是兼并联合，开展资产兼并战。从1995年开始，“春都”全资收购了河南省内黄县冬夏饮料厂、河南西峡罐头厂、郑州群康药厂、辽宁铁岭市食品公司肉联厂等。“春都”还计划两年内在四川购并3～5家中型肉联厂，建立稳定的原料供应地；在东北购买2～3家肉联厂；在河南购并一些地区级肉联厂，以控制中原地区的资料和消费市场。
1997年的竞争，使“春都”和“双汇”的战火燃向外地，双方竞争已走向全方位及规模化。“双汇”南下北上，先后兼并了开封肉联厂、武汉肉联厂、大连食品厂、四川绵阳肉联厂、内蒙古集宁肉联一厂及二厂共7家企业。这样可以解决原料肉供应不足问题和冷库容量不足问题，还可降低成本，减少费用，缩短投资回报期。“双汇”对吃进的这些企业的战略是：换班子、给牌子、注管理、让市场。
案例思考题：
1．“春都”和“双汇”的价格战给我们带来了哪些启示？
2．“春都”和“双汇”是如何将价格策略与其他营销组合策略有机配合起来迎接竞争挑战的？
2．便宜也有优质货
太麦克斯手表公司在美国颇有名气。它的名气大，一是由于它的分厂遍布美国和世界名地，更是由于它生产的Time手表的销售量大增。到50年代以后，美国手表市场上，50美元以下的手表中，太麦克斯公司的产品已占了1/3。
进入60年代，该公司一发了中高档手表，但依然推行“薄利低价”的策略。它们不断开发新产品，不断更新手表样式，推出了17钻、21钻、长秒表、“三防表”和整套盒装女表。整套盒装女表为每盒装表三只，一只做家务时戴，一只供参加体育活动时戴，一只供参加社交活动时戴。这些手表款式新颖，构思别致，设计独具一格，成了时髦的高档品，而售价仅在20～50美元之间，相当于市场上同类手表价格的1/3～1/2。特别是整套盒装女表三件仅卖49。95美元，更受女顾客的青睐。
70年代以后，高档自动表和石英表开始在世界流行。当时瑞士、日本及美国一些公司的石英表在市场上售价高达200多美元。太麦克斯公司也不甘落后，相继研制、推出了自动表和石英表，仅售125美元，在市场上再次以廉取胜，其市场占有率进一步上升到50%。现在太麦斯公司的分公司遍布美国和世界各地，雇员17000多人，年销售额2亿多美元，成了闻名世界的手表制造公司。
【案例思考】
1、太麦克斯公司的低价策略到70年代在高消费的美国为什么仍有效？
2、假如太麦克斯公司新开发的高档产品试图进入高档高价市场时，生产同类产品的其他企业会做出怎样反应？
3．低价不如高价俏
巴厘克是印度尼西亚久负盛名的服装，深受印尼和东南亚各国妇女的喜爱。随着社会的发展，人们对服饰的时代感也在增强，一位印尼青年企业家适应了消费者这一要求，将巴厘克集精美、新潮于一身，化娟秀与华丽为一体，备受印度西亚和东南亚妇女的青睐。
一位日本人见到更新后的巴厘克及其模特来到日本，举办了一场十分壮观的服装展销。许多社会名流和高级贵妇应邀光临了这场服装展销。但遗憾的是，当展销结束时并汉有多少人购买巴厘克，这简直令年轻的企业家大为不解，于是他请来的价格上层妇女谁会买呢？因为如果买件便宜货穿在身上，她们会感到脸上无光，并遭人讥笑。
听罢专家的诊断，年轻的企业家恍然大悟，回到国内后，再次改进设计，使巴厘克更加光彩照人。次年，当他第二年率领时装模特来日本再度举办巴厘克时装展销时，巴厘克的定价比上次高出了3倍，果然这一价格使他所带去的巴厘克很快被抢购一空。
爱普丽卡是日本专门生产童车的一家小公司，其产品在日本国内很畅销，1980年公司将这种产品拿到美国去推销。当时美国市场上也有各种各样的童车，价格最贵的仅为58美元一辆，而爱普丽卡童车到美国后，每辆定价高达200美元，这一昂贵的价格简直把人给吓住了，美国商人拒绝经销。
爱普丽卡公司没有被严峻的形势所吓倒，他们相信自己童车的质量，坚持不降价竞争，力争在美国市场上树立自己童车的“优质、高档、名牌”的产品形象，以高价高质给美国的消费者造成良好的第一印象。他们坚信美国的消费者终会喜欢他们的产品的，且有能力接受这一价格。为此，他们广为宣传，派推销员向消费者介绍产品的优良质地。经过努力，爱普丽卡童车终于在美国市场上打开销路，1981年爱普丽卡童车在美国市场上销出5万辆，以后销量年年上升，1985年售出20万辆，获利润1800万美元。
不仅如此，爱普丽卡公司还由于童车质量好，使公司在美国获得了好名声。目前在美国许多州和大城市，爱普丽卡这家小公司已经和丰田等大公司一样为人们所熟悉，爱普丽卡童车已进入美国许多著名的连锁商场。
【案例思考】
1、 巴厘克服装高价占领日本市场的原因是什么？
2、如果爱普丽卡童车将售价定得略低于所出口国同类商品的价格，那么它在美国市场上的形象和前景如何？
3、为爱普丽卡童车和巴厘克服装进入中国市场设计一套方案。
4．飞天牌电容器的定价
飞天无线电元件厂，是生产飞天牌有机介质电容器专业厂，现已拥有三条从日本引进的生产线，实现了自动化和半自动化生产。由于产品质量稳定提高，有三个产品获电子部优质产品称号，三个产品获市优质产品称号，飞天牌商品标被命名为市名牌商标。
飞天厂的经营方法，是以市场需求为出发点和归宿，善于综合运用市场经营因素组合，其中尤其重视对价格策略的运用。根据不同情况，具体运用方式如下。
根据产品生命周期理论，针对生命周期各阶段的特点，采用不同的定价策略，使自己的产品尽快地缩短市场引入阶段；尽可能保持和延长产品增长阶段；尽量使产品以较慢的速度被淘汰，从而获得较好的经济效益。
1、市场引入阶段的定价
1985年飞天厂推出新产品高压金属化涤纶电容是为彩电国产化配套的元件。飞天厂开发创新动手早、上马快，很快试验成功，在北京电视机厂上机试用，并签订了认定协议书。在全国彩电国产化配套会上，飞天厂最先拿出样品并通过质量认定，成为全国第一家具备生产这一新型号电容的厂家。由于彩电国产化的急需，而国家给整机厂的外汇额度又降低（如每台14英寸彩电用汇由50美元下降到30美元），因此，这一电容一经推出，立即受到各用户的重视，纷纷订货。对这种电容的定价，飞天厂是参照是进口日本电容的价格，略微偏低，如1250V～的定价为元/支。不但可以节约外汇，而且性能完全可以同日本元件媲美，因而各厂家都乐于接受。这种根据买主的价值观念而不是卖方成本定价的方法，为该厂争取了大量的订单，企业利润率达20%，高于同行业15%的水平。
对于用户不了解的产品，该厂采用在产品成本的基础上加上平均利润率15%定价。在产品初上市时，面临着人们对该产品的损耗低、温度系数小、质量稳定等特性不了解，企业在进行宣传的同时，价格上比前一产品低10%左右，使用户乐于接受。
2、市场成长阶段的定价
飞天厂在努力提高产品质量的基础上，研究竞争对手的
定价策略，针对用户的不同需求采用了不同的定价策略。如有些用户（电视机生产）为了保护名牌产品的质量，注重元件的质量、交货期、规格齐全、特定的外形尺码，有的用户甚至提出，“只要质量确保，价格高一些也要”。该厂在这些方面全面满足用户要求，从而以较高的价格打进新的市场。
为了打进国外市场，在对国外市场情况进行周密调研的基础上，准备了三套定价方案：第一是理想定价目标，是企业本身在满意的目标，是与外商力争的方向；第二是折衷方案，比第一方案的报价低10%；第三是最低价格，是企业盈亏临界点的保本价格。能够达成什么样的协议，要根据谈判情况和企业的目标来决定。如为了出口创汇，即使是保本价格，由于有创汇补贴和减免关税等优惠政策，企业还是相对盈利的。
3、市场成熟阶段的定价
在市场成熟阶段，产品的销售已经达到饱和程度，增长
率呈下降趋势。由于各同行厂家纷纷引进生产，并先后形成生产能力，竞争十分激烈。此阶段飞天厂采用的定价策略如下：
(1)浮动定价。重点地区、名牌厂家是企业必保的目标市场，销售人格必须服从“保持市场”这一目标，需采用浮动价格策略，即按一定比例下浮的办法。有的企业，最低可下浮30%左右。
（2）折扣鼓励。一订货量大的，如订货超过10万支电容可考虑5%～10%的折扣；订货越多，折扣越大。累进折扣应用于年订货量一定数量的用户。如年订货超过100万支的，在价格上优惠折扣10%～30%，为的是保有一定的市场占有率。飞天厂在市场成熟期采用以上价格策略，是建立在降低成本的基础上。
4、市场衰退阶段的定价
此阶段产品的销量由缓慢下降变为急剧下降，如纸介电容由年销量1000多万支下降到不到500万支CB14聚苯稀精密电容才几万支。该厂对于退出市场的产品如CB14电容，则采用处理存货，将现有设备、材料及产品折价全部转产。对于继续保留的产品，如20世纪60年代的老产品纸介电容器，飞天厂采取保持原来的细分市场、销售渠道，维持原来价格，只是根据市场需求的下降而减少生产能力，缩短经营战线。这时的价格之所以能稳定，同许多元件厂削减这种手工产品有关。但市场还有部分需求，甚至还会有价格看涨的机会。CJ112。全国只剩飞天厂一家生产；CJ10虽销量大幅下降，但由于手工生产，特有用户专门来订货，价格上调10%，用户也接受。等其需要企业根据实际情况，把握机会，既满足用户需求，也使企业尽可能地保持一定的利润。
5、“随行就市”的定价
飞天厂在市场竞争中还根据竞争者的售价，采用随行就市定价策略。以金属化活涤纶电容CL232为例，飞天厂最先引进日本生产线，推出这种产品，售价较高，如定价为元/支。随着同行厂家纷纷引进国外生产线，先后上市同样产品，售价较低，飞天厂也将售价降低为每支元直至元左右。由于飞天厂是名牌厂家，这种产品成为各同行厂家的竞争目标。为此，飞天厂密切注视竞争对手的动态，采取相应的对策。
但随行就市要有一个限度，当有些厂家已将上述电容降至每支甚至元，如果再减价，势必两败俱伤。飞天厂采用“你廉我转”的策略，将产品价格保持在一定水平上，以持保重点用户市场。而推出产品去占领市场和进入新一轮的竞争。
【案例思考】
1、对照教材中介绍的内容找出该厂使用了哪些价格策略？
2、飞天厂的定价策略是否得当，还可以作哪些调整？试评价。
第十三章 分销策略
1．春兰公司是如何维系经销商的
江苏春兰集团实行的“受控代理制”是一种全新的厂商合作方法。代理商要进货。供销员必须提前将货款以入股方式先交春兰公司，然后按全国规定，提走物品。这一高明的营销战术，有效地稳定了销售网络，加快了资金周转，大大提高了工作效率。当一些同行被“互相拖欠”拖得精疲力竭的时候，春兰却没有一分钱拖欠，几十亿流动资金动转自如。目前，春兰公司已在全国建立了13个销售公司，同时还有2000多家经销商与春兰建立了直接代理关系，二级批发，三级批发，加上零售商，销售大军已达10万之众。
春兰的经验虽然简单易行，但并不是所有的企业都能一下子学到手。因为春兰用于维系经销商的手段并非单纯是“金钱”（即预付货款），更重要的是质量、价格与服务。春兰空调的质量，不仅在全国同行首屈一指，而且可以同国际上最先进的同尖产品媲美。其次，无论是代理商还是零售商，都要从销售中获得理想的效益，赔本交易谁也不会干的。而质量第一流的春兰没有忘记给经验商更多的实惠。公司给代理商大幅度让利，有时甚至高达售价的30%，年末还给予奖励。这一点，许多企业都难以做到。有的产品高达售价的30%，年末还给予奖励。这一点，许多企业都难以做到。有的产品稍有点“名气”就轮番提价，想把几年的利润在一个早晨就通通挣回来，根本不考虑代理商和经销商的实际利益。再次是服务。空调买回来如何装？出了毛病找谁？这些问题不解决，要想维系经销商也是很难的。春兰为了免除10万经销商的后顾之忧，专门建立了一支庞大的售后服务中心，近万人的安装、调试、维修队伍。他们实行24小时全天候服务。春兰正是靠这些良好的信誉维系经销商的。10万经销商也给了春兰优厚的回报；他们使春兰空调在国内市场上的占有率达到了40%，在同行各企业中遥遥领先。
【案例思考】
1、春兰公司维系经销商的成功经验给我们哪些启示？
2、企业怎样正确经销商拖欠货款与维持拓展渠道网络的关系？
2．“沃尔玛”进军中国商界
沃尔玛连锁公司是六七十年代崛起于美国的商业企业，也是目前世界上最大的商业零售企业，1995年销售额达940亿美元，1996年突破1000亿美元。1996年8月，美国沃尔玛连锁店公司在深圳开设了两家商店——山姆会员店和沃尔玛购物广场，这不仅给深圳带来巨大的震动，而且引起了全国许多城市的关注。可以说，“沃尔玛”比北京的“家乐福”、“老福爷”更让人倍感新奇，比上海的“八佰伴”、“巴黎春天”更令人怦然心动。深圳正经受着沃尔玛所带来的强烈冲击。
沃尔玛购物广场位于深圳市商业最繁荣的罗湖区，三层共17000平方米的营业场所，显得很整洁干净，货架上摆满了商品，但并不显得拥抗挤。商品的品种十分丰富，服饰、美国保健用品、电子设备、音像制品、文化用品以及新鲜蔬菜、净菜半成品、冷冻食品等品种繁多，顾客各自推着手推车专心致志地挑选商品，在需要帮助的时候，服务员总是会很及时地出现在顾客的身边。出口处有20多个通道，在这里一般不会出现排队的现象。最吸引人的是这里的商品比其他商店便宜，在商店的醒目位置张贴着沃尔玛的口号和格言：“我们的目标是超过您对我们的期望”；“保证让您100%满意”。在收银台上除了有让顾客随意领取的宣传品，还有一种小册子，名为《致总裁先生的信》，是专为顾客提意见和建议而设计的，上面有总裁的签名。
座落在靠近深圳市效的福田区香密湖畔的山姆会员店，虽然周围几乎没有什么建筑，但这个孤零零的仓储式商场一点也不显得冷清。和沃尔玛购物广场相比，山姆会员店“仓储式”的特点更加明显，14000平方米的商店中，货架上摆满了商品，顾客在货架之间穿行，家具、各种电器、计算机及其配件、保健美容用品、食品、服装、书籍乃至汽车配件应有 尽有。由于是会员制商店，这里的商品比沃尔玛购物广场更加便宜。这里也允许非会员的顾客购物，但价格不同，一般说来，会员价格要比非会员价格低5%左右。要想成为会员非常简单，只要一次性交纳150元会员费即可。
虽然沃尔玛是世界上最大的商业零售企业，但其市场一直是在美国，直到1991年，沃尔玛才开始进入国际市场。目前，沃尔玛在全世界有3000多家商店，其中2000多家是普通小型连锁店，400多家山姆会员店，300多家购物广场。而山姆会员店和购物广场是沃尔玛八九十年代推出的新型销售方式，商品齐全，价格低廉，服务周到的“一站式购物”更是目前国际上流行的方式。沃尔玛在深圳开设的两家商店不仅是进入中国市场的开始，而且也是进入亚洲市场的第一站。自商店开业以后，沃尔玛商店摆出了很多西式食品，但他们发现销售情况不如预期的好，于是便增加了中式食品的份额，适当减少了西式食品的品种和数量，现在深圳沃尔玛2万种商品基本上都是适销对路的商品。
沃尔玛劳师远征，实力固然是保障，但更重要的还是他们的经营思想和先进经营方式。作为跨国连锁店公司，沃尔玛有最现代化的商品配送中心，80%能上能下的商品都从中国当地的供货商采购。沃尔玛的经营宗旨就是，以低廉的价格为消费者提供商品质的商品。在沃尔玛商店里，商品基本上都是各地的名牌产品，这使商品质量有了最基本的保证。作为跨国连锁店公司，沃尔玛有最现代化的卫星电脑管理系统，协助管理及降低成本。同时，沃尔玛的低价格是吸引顾客的重要原因之一，也是沃尔玛在市场上所向披靡的重要法宝，他们奉行“天天平价，始终如一”的经营原则，保证信誉、减少环节 、杜绝回扣、一手交钱一手交货。使沃尔玛能以最低的价格从供货商得到稳定、及时的商品供应，诱使顾客心甘情愿地掏出钱包。沃尔玛的服务观念也是很先进的，在沃尔玛购物广场的店堂内，张贴的《顾客服务原则》常常引起顾客会心的微笑：“第一条，顾客永远是对的；第二条，如有疑问，仍遵照第一条原则。”沃尔玛的员工会被“炒鱿鱼”，经营不好，市场就会把沃尔玛“炒”出市场。正是这些先进的经营思想和管理方式，给沃尔玛创造了上千亿美元的销售额，成为当今世界上最大的商业零售企业。
【案例思考】
1、沃尔玛采取的渠道模式是哪一种？
2、沃尔玛可以做到“天天平价，始终如一”基础是什么？
3．“麦当劳”的特许经营制
“特许权合同”是指两个经营单位之间的法律关系。特
许经营单位之间的法律关系。特许经销商（乙方）从特许者处（甲方）购买某成套许可证，并同意执行其原则。前者与后者的经营活动是分别进行的，但前者可以接受后者的全部产品或部分产品。通常，特许权合同要求前者向后者缴纳特许经营所得的利润，而前者按照其经营总销售额的一定百分数，可从后者获得其工资。后者还要经常提供管理培训、经营设备、装置设计和全国性销售服务。
特许权合同作为一种管理手段，已被许多行业所采用，如小型计算机行业、旅馆和汽车旅馆业，以及快餐服务业。麦当劳公司就是应用这一管理手段鼓励技术普及的。下面将以它为例，对其经营情况进行讨论。
麦当劳公司是从事快餐馆特许经营的饮食业巨人，它自称是世界上最大的快餐服务组织，在全美50个州及其他26个国家，开设了6000家快餐馆，1990年总营业额达62亿美元，与1989年相比增长了16%。该公司于1955年创立，那时创始人买下了第一家店铺。他的意愿是开办更多的店铺，安装由他的一位朋友发明的一种复式搅拌器（复式麦乳精搅拌器）。这个特许经营业的巨子，25年前在其开创时期就渴望促进技术转让。
特许经营组织，包括麦当劳公司在内，都不鼓励特许经销商进行革新。相反，新技术产品和工艺设计的开发都是在公司总部进行的。在这里，总是不断地试验和检查饮食服务的经营情况，以评估变革的需要。一般情况下，新设备的设想由公司的工程人员研究出来，然后由持有新产品制造许可证的小制造商进行生产。
麦当劳公司的特许经营方式最显著的特点是：它有一个高度自动化的饮食服务系统，并有很高的质量标准。设备和食品几乎全部都由特许者的总部提供，全套装备是公司接统一的设计式样建造的，这都有利于高度自动化的服务。全套经营设备几乎没有让有试验或采用新技术的余地。虽然麦当劳公司的某些特许经销代理商已经试图在食谱上加进一些新花样，但公司主要鼓励在公司最高一级进行的革新研究。
特许权双方的关系，是以相互的资金和管理需求为基础的，它是高度灵活和不断变化的。按特许权合同规定，签约比方都要相互负责。合同中有专门条款保证特许经销商能使用公司总部推荐的新技术，以保持自动化经营的最高水准。由麦当劳公司的设备工程师研制、由独立制造商生产的技术产品，包括可以控制设备烹饪工序的计算机程序，包装汉堡包用的聚苯乙烯包装材料，带把柄的配套盘；用于烹饪的烤制圆面包的声像报时系统。公司管理部门负责向革新活动提供指导、管理和财务支持。
麦当劳公司顺特许经营中成功地进行技术革新，关键之一是让当地商人管理特许经营。由指定的公司成员进行管理，这样特许经营活动才能很快地发展起来。而特许经营活动的成功，使得各地的特许经销商更加欢迎公司总部提供的新技术或新管理方法。
要想对特许权合同这一管理方法做出估价，以决定它对技术革新的影响，就必须了解革新过程的每一个阶段，并根据预计的和竞争者的经营情况，就必须了解革新过程的每一个阶段，并根据预计的和竞争者的经营情况，测定出本组织的实际经营情况。为了达到使用统一设备的目标，麦当劳公司的特许经销商都必须接受用于饮食设备服务的全部新技术。
【案例思考】
1、麦当劳公司怎样在全世界范围内实施特许经营的？
2、举例说明我国企业怎样借特许经营制进入国际市场？
4．乐凯公司的渠道策略
1996年以来，国际著名感光材料跨国公司大举挺近中
国，他们依靠雄厚的实力，在中国一方面加大营销投入，大建专卖店、连锁店，一方面投入巨资合资组建新的生产线，这给乐凯带来了严峻的挑战。乐凯以市场为导向，系统谋划，根据产品特点和市场需求，制定了自己的渠道策略，取得了较好的效果。
胶卷的销售同其他产品相比有自己的特殊性，它更需要专业和营销网络进行分销和从事售后服务，因而，控制营销网络和销售渠道往往是国外公司进行竞争的杀手锏。几大感光材料公司在中国市场上的竞争近年来也多着眼于此。
乐凯公司采取了建立自己的渠道网络和利用代理商分销相结合的渠道策略。一方面，乐凯公司长期以来玩具在构筑自己的分销网络，早在20世纪80年代应全国大中城市设立了32个乐凯彩扩服务部，以此为基础，目前它在全国已拥有近千家专卖店和1400家特约彩扩店。现在，乐凯专卖店的建设以每天一家的速度增加。
另一方面，乐凯充分利用社会力量扩展营销网络。全国乐凯部重点加强了基础设施建设，逐步向区域营销中心过渡。以乐凯部为基点，在各地选择了一批信誉好、市场辐射能力强的商家作为乐凯的地区代理，建立一个乐凯代理分销体系，借助社会力量营造市场、拓展市场。
对销售网点的建设，乐凯公司注重从数量型扩张向质量效益型扩展，坚持“建一个成一个”。全国乐凯部、乐凯专卖店进行了整合，并大力推行规范化、标准化的管理与服务模式，重点提高各个网点的服务品质，树立品牌形象。
当前乐凯已在国内建立了以三十多个乐凯部为中心，近千家乐凯专卖店，千余家特约冲扩店，联结数百个分销代理商，辐射数万零售冲扩点的分销网络。
优良的质量，得力的分销网络，加上各种适应市场需求的营销策略，大大带动了产品销售与市场拓展。1999年1～10月，彩色胶卷、彩色相纸、PS版的国内市场销量分别较上年同期增长了25%、%、%，出口量分别增长了%、%、%。
【案例思考】
1、从胶片类产品和需求的特点评价乐凯的分销策略。
2、面对强大的竞争对手，乐凯的分销策略还应作哪些完善？
5．物资配送在十三陵抽水畜能电站工程的应用
国家重点工程十三陵抽水功蓄能电站在物资供应工作中对水泥这一主要建筑材料的供应采用了物资配送方式。
十三陵抽水蓄能电站共需水泥20余万吨、钢材3万余吨，要完成这样大量的物资供应任务，尤其近一半的散装水泥的供应任务，原设计要建设一条铁路专线和物资转运站，另需购置散装水泥车30辆，租用或建设散装水泥仓库3000余立方米，需投资2000万元。十三陵抽水蓄能电站工程的建设单位水电开发公司，在国内原贸易部和国家散装水泥办公室的支持和协调下，与中国建材北京散装水泥公司签订了散装水泥配送协议，采取一条龙服务方式，由供方将散装水泥直送施工现场，北京散装水泥公司克服了山高坡大和水泥供应紧张的困难，严格按照需求的要求将散装水泥全部运到施工现场的山上搅拌站，有效地保证了电站上池的施工进度和质量。仅配送散装水泥这一项就节约资金约1000万元。由于减少了中间环节，也节省了水泥催交催送人员、储灰罐保管员及验收人员5～6人，消除了车运转过程中丢失、缺斤少两等后顾之忧，需方只要将材料需用计划报给供方，需方就可以在工地现场接货过秤验收，按实际接到的数量结算，从而减少了需方因秤差和其他原车造成的不必要的帐务推销处理。并且在减少人员的同时增加了效益。
供方北京散装水泥公司严格执行散装水泥配送协议，使合理的利润指标在执行合同中予以实现，取得了明显的经济效益。
【案例思考】
1、什么是物资配送？采用物资配送应具备哪些外部条件。
2、展望一下物资配送在我国的发展前景及在水利电力建设中开展物资配送工作的构想。
第十四章 促销策略
1．“泰利诺”的危机公关
“泰利诺”（Tylenol）是美国强生公司在70年代末80年代的拳头产品。“泰利诺”作为一种替代阿司匹林的新型止痛药，是美国日常保健用品中销售量最大的品牌。到了1982年，“泰利诺”已占据在了止痛药零售市场的%的份额,在竞争激烈的止痛药市场上独领风骚。就强生公司来讲，“泰利诺”的销售额和利润占强生公司总销售额和总利润的比率分别达到8%和17%，然而，就在此时，灾难降临了。
1982年9月底，美国芝加哥地区连续发生了7人因使用强生公司生产的含有剧毒的氰化物的“泰利诺”止痛胶囊而中毒。消息一经报道，一下子成了全国性新闻，强生公司形象一落千丈，人们纷纷对“泰利诺”避而惟恐不及。
中毒事件发生后，强生公司立即拟定了一项重振计划：首先弄清事件真相和原因，并估计该事件所造成的破坏，然后采取措施抑制破坏趋势重新赢得市场。
强生公司在搜集相关资料的同时，警告所有的用户在事故原因未查清之前不要服用“泰利诺”胶囊。全美所有药店。和超级市场都把“泰利诺”胶囊。从货架上撤下来。
后来查明，此药根本无毒（美国食品与药物管理局怀疑有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物再以退货为由退回药店），但“泰利诺”胶囊被投毒者利用这一事实还是使强生公司受到了巨大影响。据强生公司在事件发生一个月后的民意调查显示：94%的消费者认为“泰利诺”与中毒事件有关。虽然他们中87%的人知道“泰利诺”的制造商对致死事件没有责任，61%的受访者仍声称不再购买“泰利诺”胶囊了。更糟糕的是，有50%的消费者甚至连“泰利诺”药一目了然也不愿买了。
在弄清氰化物不是在生产过程中被投入胶囊这一事实后，为了阻止“泰利诺”胶囊恐慌情绪蔓延，强生公司除了配合媒体向媒体提供及时准备的信息以外，还在全国范围内回收并处置了所有进入市场的“泰利诺”胶囊（31000万瓶、1亿多美元）。强生公司还向各个医院、诊所和药店等拍发了50万份电报、电传（耗资50多万美元），同时借助媒体，一方面提醒有关医生、医院和经销商提高警惕，另一方面，声明暂时将“泰利诺”胶囊生产改为药片生产，并以优惠价鼓励消费者服用不易遭受蓄意破坏的泰利诺药片。
“泰利诺”品牌开象的重建工作的重点首先放在老顾客身上。为了重新赢得老顾客的信任，强生公司通过电视广告声称它会不惜一切代价捍卫“泰利诺”的荣誉，期盼老顾客继续信任“泰利诺”。为了防止芝加哥的悲剧重演，强生公司给重新推出的“泰利诺”胶囊设计了防污染防破坏的新包装。新包装为三重密封：盒盖用强力胶紧紧粘住，打开时得把它撕开且痕迹非常明显。药瓶帽和瓶劲处用一个塑料封条封死，封条上印着公司名称。瓶口又被一层箔纸从里面封住。药盒和药瓶上都写着：“如果安全密封被破坏，请勿使用”。
强国生公司真诚的富有道德感的做法得到了公众的理解，产品重新获得公众信任。1983年5月，“泰利诺”重新夺回了前一年失去的绝大部分市场，市场占有率回升至35%。“泰利诺”摆脱了危机，走出了困境。
【案例思考】
1、强生公司的危机公关给我们带来哪些启示？
2、把所有的“泰利诺”胶囊都回收是否太过头了？仅回收芝加哥地区的“泰利诺”胶囊是否可以？你如何处理这次“泰利诺”危机？
3、若强生公司不采取公关措施而是静观其变，那结果将会如何？
2．雅芳：促销战略革新
“雅芳小姐”把雅芳化妆品和香水直销给朋友和邻居已有107年的历史了。通过为顾客提供便利和个人美容建议，雅芳的营销战略取得了巨大成功。但是20世纪80年代以来，环境和文化的变化威胁着雅芳的传统营销战略。
在1970年到1980年间，美国国内环境发生了巨变。首先，越来越多的女性希望走出家门去工作。其结果是，当雅芳小组按响门铃时，常常无人应声；其次，许多雅芳小姐觉得兼职远远不能满足她们的需要，公司某些职位们的年辞职率已超过200%；第三，其他竞争对手，如Amway，Mary，Kay，Comeotios和Tupperware也在积极争取那些对兼职或全职直销工作感兴趣的人们为自己工作，最后一点，美国人口的流动性，即顾客和推销人员时常迁居，也为销售人员建立可靠、稳定的顾客群增加了困难。
针对这些情况，雅芳公司于1988年任命詹姆斯·E，普瑞斯顿为公司总裁首席执行官。普瑞斯顿把注意力转向雅芳的促销战略。1988年雅芳开始削减广告费，部分原因是想弥补收购风潮所造成的损失。1988年雅芳将广告费用从2200万美元削减至1100万美元，1990年又减到460万美元。现在，普瑞斯顿则认为雅芳需要通过减少奖金和其他促销支出而加强广告预算和支出，为此，公司将集中在印刷媒体上进行广告宣传。
普瑞斯顿坚信雅芳流失了多达1000万的老顾客和潜在顾客。这些顾客想购买雅芳产品，但是由于销售人员的更替，他们不知道如何与销售人员取得联系或如何买到雅芳产品。据调查，14%的美国妇女对雅芳推销的信任度达1/3，62%的妇女属于边缘顾客，她们对雅芳持肯定态度但并不定期购买雅芳产品；另外还有15%的美国妇女可能会接受雅芳产品却不会喜欢同传统的雅芳销售代表打交道。
促销策略修订的第二步就是进行目录直邮销售。调查表明雅芳的顾客一般在45岁左右，平均收入在3万美元以下，目录直邮销售则要争取青年和高收入阶层顾客群。通过目录邮购活动，雅芳顾客的平均年龄可降至38岁，平均收入也会提高到3万美元以上。
雅芳开展目录业务算比较晚的。早在1991年后期，Tupperware就已经进入了目录业务实验，他们把2500份目录寄给由销售代表识别的潜在顾客。雅芳的另一个主要竞争对手，以达拉斯为基础的Beanti-control化妆品有限公司，1984年就曾开展过目录业务，依靠销售人员提供的顾客名单，公司每年6次在全国范围内发行60万份目录。另外一个直销商费尔·布鲁斯经过几年的实践已于1990年放弃了目录经营，集中精力进行直销。
在决定进行目录经营之前雅芳进行了市场测试。他们在测试中发现购买雅芳产品的顾客有75%是由于从未买过雅芳产品或在前6个月中未买过雅芳产品。同工业品平均购买率2%～3%相比，收到目录的人中有近11%购买了雅芳产品。但是，雅芳也意识到购买率偏高可能是由于把目录寄给老顾客的缘故。
按照公司的计划、销售人员要备有那些迁居的或不再是主动购买者的顾客的名单。雅芳计划要寄出近10万份目录，收到目录的人可以直接向公司或销售人员订货。如果他们向公司直接订货，雅芳将付给销售人员20%的佣金，大约是标准佣金的1。5倍。接到订单后，雅芳将直接把货邮给顾客而不是让销售代表把货交给顾客。
为使目录计划成功，雅芳推出了以标语“雅芳——城里最时髦的商店”为标志的印刷广告行动。顾客可以根据广告上的免费电话号码索要目录，公司会把他们介绍给最近的雅芳销售代表。目录印刷广告产生了极好的效果，在一月之中咨询的顾客从9000人猛增到9000人。公司预计1992年目录工程将带来2000万到2500万美元的销售额，在3年至5年内直邮业务将带来3亿美元到5亿美元的收入。
雅芳促销战略修订的第三步，是计划在1993年打出一系列电视广告。1988年以来雅芳一直未做过任何电视广告，这次电视广告计划是想鼓励妇女们使用免费电话买雅芳产品，公司准备发起新的印刷广告活动来实施这项计划。分析家们估计1993年雅芳将通过降低成本和减少推销人员的激励费用来筹集资金。广告投资约为3400万美元，雅芳还准备在国外投资7000万美元做广告——这比1992年的3500万美地广告费要多出一倍。
除了广告、直销和促销活动，雅芳的公关计划——“成功女性奖”也在逐步实施。（1987年以前，雅芳公司曾主办过网球、长跑等比赛。）1987年以来雅芳已为此项大奖取得几百个妇女组织的签名，该奖将授予那些战胜不幸、歧视或个人不利条件而在事业上取得成功的女性。每年雅芳都在纽约召开包括企业家、公司职员和新闻记者在内的1200人参加的年聚会，在会上把该奖授予五位获奖者。
【案例思考】
1、雅芳新战略对营销组合做了哪些问题？各部分如何相互配合的？
2、在海外市场，雅芳里是应该坚持传统的直销战略还是采用美国推行的新战略？
3．体育营销 科健成名
体育营销在发达国家已经是国民经济的重要部分，中科健现在做的只不过是复制这个模式，但中科健是我国倡导体育营销比较成功的企业之一。在中科健品牌提升、逐步迈向国际化的过程中，体育营销起了很大的作用。我们可以从中科健的成长轨迹中看到体育营销的影子。
·2000年和2001年，科健连续两次冠名深圳足球队。2000年1月，中科健冠名深圳足球队，深足以“深圳平安科健队”队名征战甲A、足协杯等重要赛事。
·2001赛季中，中科健的赞助还涉及足球传媒领域：购买了深圳足球队主场的全部电视转播权，以实际行动激活球市的同时，给企业带来的巨大效益。
·2002年4月首届博鳌亚洲论坛年会上，科健手机就被指定为论坛与会各国政要的专用手机，这是惟一被指定为年会专用的国家手机，同时也科健手机走出国门提供了一个展示自我的舞台。据了解，在此次年会上，吉尔吉斯坦等中亚国家均对科健手机表示了浓厚的兴趣，并有意大量进口。看来，中科健不光在国内发起了“帝国反击战”，更要在欧美等海外市场开辟“第二战场”，与国际手机巨头叫板。
·在中国冲击世界杯前后，科健更是不遗余力地开展了多项足球推广活动。
·巨资买断《点将32强——2002年世界杯经典珍藏》VCD版权并免费赠送科健手机用户。
·组成“科健助威团”到韩国世界杯现场为中国队呐喊等活动。据公司市场部介绍，在世界杯期间，科健手机销量一路飘红，个别地区还出现了缺货现象。
就在科健一路高歌的时候，2002年6月11日，中科健发布公告称“公司接受中国证监会深圳稽查局就我公司2000年6月——2001年12月间的对外担保……的信息披露存在重大遗露进行调查。”
事实上，在此之前，中科健已经因未及时就巨额对外担保履行信息披露义务，受到深交所的公开遣责。2001年报中，公司披露已采取了7项整改措施，但从实际情况看，并不尽如人意。公司年报称，已通过反担保的形式降低了为深圳市万德莱通讯科技有限公司提供2600万元的担保风险。截止目前，公司已逾期的对外担保金额为6620万元。其中，为深石化提供的720万元、800万元担保，分别已于2001年8月、2000年4月到期。此外，还为纵横国际提供担保6000万元，将在2002年到期。公司称“加强了对担保单位及银行的沟通……逐步解除公司的担保责任”。只是，从已解决的担保金额看，尚不到全部担保额的十分之一。截止至2002年2月22日，公司尚未解除担保责任担保合同涉及金额72531万元，是2001年底股东权益的3。64倍。
中科健董事会2001年审议通过了“关于授权总经理办理总金额贰亿元额度内，单笔不超过壹亿元银行贷款和对外担保有关事宜的议案”。这样，公司管理层可以更直接地审批对外担保事宜，在一定金额内甚至不用股东大会。与之形成对比的是，2001年底公司股东权益只有1。99亿元。如此看来，年报中的另一句话或许才是真心话，“近年来业务量几乎成倍增长，公司对流动资金的需求也迅速增长，公司只有寻找更多的互保单位，通过互保以解决对资金争剧增加的需求。”只是，在扩大公司规模的同时，管理层似乎也需要重视一下自身的财务风险。
可以说，在这个时候又是体育营销冲淡了人们对科健互保问题的关注，而把目光转移到足球上。
2002年7月17日，科健正式与英超球队埃弗签订合作协议，成为埃弗顿新的赞助商。至此，盛传已久的中科健赞助埃弗顿一事终于尘埃落定。备受瞩目的中国国家队球员李铁、李玮峰加盟英超埃弗顿队的事件，也可以算是科健通过体育营销策略打造国际化品牌的又一“杰作”。
【案例思考】
科健的营销创新在哪里？从中的启示是什么？
4．“乐凯”为什么不乐——“乐凯”促销中的问题分析
乐凯胶片公司是我们最早建立的一家感光材料公司，专门从事电影胶片、摄影胶卷和相纸的生产经营。80年代中期，乐凯公司推出了乐凯Ⅱ型彩色胶卷，从此结束了我国不能自行生产彩色胶卷的历史，成为我感光材料行业中的佼佼者，也使我国成为继美、日、德、英之后第五个能生产彩色胶卷的国家。
中国有12亿人口，改革开放以后，随着经济的发展，人民生活水平的提高，胶卷的消耗量呈上升趋势，但从数量上看，我国人均一年消费胶卷还不足个，同日本个，美国个相比，还有极大差距，因而我国这个具有极大潜力的市场，成为世界各大胶片公司激烈角逐的战场。以柯达、富士为首的洋彩卷逐步进入中国市场，给我国感光材料行业造成极大的冲击，富士公司谋求在中国建立生产厂，并通过大批专卖店争夺市场；爱克发公司以无锡为基地分别加工彩卷、彩纸；柯达公司则通过全面合资控股，“吃掉”中国的胶片企业，让他们成为柯达的生产车间。在洋品牌的大举围剿之下，中国多家胶片厂纷纷丢了自己的品牌，唯有乐凯，苦苦撑起民族感光材料行业的大旗，孤军奋战，艰难地与洋品牌竞争。
90年代以来，乐凯公司把自主开发创新与引进国外先进技术结合起来，使彩色胶卷的质量一代比一代提高；与国外名牌产品的差距也越来越小，他们开发生产的GBR100彩色胶卷的质量已达到国外名牌90年代初的水平，1995年，乐凯被评为中国胶片之王，当年市场份额为22%，利润77万元。
然而，尽管质量已与国外不相上下，售价也比洋胶卷便宜5至10元，但乐凯的日子还是越来越不好过，市场份额和利润都呈下降之势，1996年，乐凯在国内销售量为2500万卷，市场份额为19%，利润仅此7万元。
为什么质量不错、价格低廉的乐凯走了下坡路？作为中国胶片行业的老大哥，乐凯为什么乐不起来？为什么说乐凯的专家不用乐凯，对乐凯没有信心可是消费者又没能用过乐凯？分析其原因，固然有外部环境，如受走私货冲击等因素的影响，但乐凯的营销策略尤其是促销策略上的失误是使其陷入艰难境地的重要原因。
一、广告促销不足
乐凯的目标市场应该是广大普通消费者用于家庭摄影，这在中国是一个极大的市场，能否得到普通百姓的认可是乐凯成败与否的关键，但是乐凯的广告却没有牢牢抓住他们。黄色的柯达、绿色的富士是非常鲜明有视觉形象，中国的老百姓对此也较了解，然后乐凯的红色人们却知之甚少，这与乐凯在电视这样的大众媒体上少有露面有关。众所周知，电视作为广告媒体，具有声、形、色、动作等视听形象高度统一的特点，对彩色胶卷这些家庭消费品来说是最佳的广告媒体，如果乐凯仅在专业摄影报刊上做广告，就等于放弃了竞争的主要阵地。
就广告内容而言，乐凯与柯达相比也有逊色之处，柯达电视广告面向大众，内容生动，富有有情味和生活情趣，给人留下深刻印象，而乐凯仅一句“乐凯，张张好色彩”，显得干瘪单调，难以给观念留下较好的印象。
二、公关宣传角度不明
在宣传上，乐凯由于大批洋品牌的倾销及走私货导致其市场占有率的下降，目的不外乎希望打击走私，取得政府的支持，但是假如没有走私货，消费者也会买乐凯吗？应该说，这样宣传导向显示出了其对抗洋品牌的信心不足，未战就先在气势上败了一阵，厂家都没有信心，反而指望消费者对国货的偏爱，恐怕也不太现实。
从产品质量宣传上讲，也有问题，主要是区别产品的用途和使用者，而从总体上说乐凯不比柯达差，这是不准确的，这样会使一些专业消费者产生逆反心理，因为乐凯在专业胶片上高速片、低速片、反转片的品种与质量都远远不及柯达；对专业胶片不及柯达的宣传，只能在特定范围之内，否则会累及业余型，让普通消费者也对乐凯产生信心不足的心理。例如乐凯公司“名人试用”活动，本想通过名摄影家对乐凯的使用而扩大乐凯的影响，但结果却令人失望，从专业角度讲，乐凯对名家挑剔的眼光是不能完全满足的，而从一般消费者来看，认为乐凯的效果是由名家的技术和优良的设备带来的，因而影响了普通消费者对乐凯的依赖。
三、赞助活动力度不够
乐凯为争取业余摄影爱好者，曾经举办了各种范围的“乐凯杯”摄影赛，如大学生摄影赛、军事摄影赛等，起到了一定的宣传与促销作用，但总的来说，乐凯的赞助活动规模小，影响面窄，力度小，与柯达的整体促销相比，就显得单薄而乏力，国内一些重大活动如亚运会、甲A联赛、香港回归等的赞助均被富士或柯达夺去而与乐凯无缘，不是不令人遗憾。仅1996年，柯达在我国所搞的赞助活动就声势浩大，热火得很，如赞助青岛啤酒节、上海旅游节、九六奥运系列影事活动等等，还针对我国的中小学生在全国范围内搞了一次“读书乐，乐在柯达”大型促销活动，遍布我国28个省区，260多个城市，近千家柯达快速彩扩连锁店全面铺开，利用最流行的迪斯尼卡通人物建立柯达品牌的亲切形象，把目标对准了中国的下一代消费者，以文具盒、圆珠笔、橡皮、量尺等精美的小文具作为吸引孩子们的礼物，在此活动期间，许多专卖店的柯达彩卷销售量是平时的2～4倍。
四、缺少专卖店和冲印服务
好的胶卷只是获得高品质照片的条件之一，还有相机、摄影技术、冲印等许多环节。柯达、富士均有千家之多的专卖店，专门出售各自的胶卷和冲印各自品牌的照片。据了解，这些洋品牌专卖店的彩扩设备并非柯达或富士公司投资，但由柯达或富士公司免费为其装修门面，或给予高额回担和资助出国旅游等好处，使其成为柯达、富士、爱克发、柯尼卡等品牌的专卖店。相比之下，乐凯的专卖店极少，在京、沪、广州、成都等城市，才只有一两家，使乐凯的使用者在胶片拍摄后不得不送到其他品牌的专卖店冲印，近几年乐凯虽不会被拒绝，但总会得到不能保证质量的申明，毕竟他们是竞争对手。无形中使消费者不敢放心使用乐凯，辛辛苦苦争取到的消费者又这样被轻易地拒绝了。
五、低价位带来的负面影响
乐凯的市场零售价在11元左右，批零差价2。5元左右，大大低于柯达、富士等洋品牌4至5元的差价，影响了零售商经销和向消费者推荐乐凯的积极性，一些零售商仅为增加品种而陈列乐凯，销售量极少，利润更少。没有了零售商的桥梁作用，乐凯销售量也难以大幅提高。
对消费者来说，商品价格低可以得到实惠，但对胶卷这样消费品而言，情况就不那么简单了，乐凯比洋品牌低几元的价格优势，比起电视机、电冰箱等家电，国产品牌比进口品牌低几百元甚至上千元的优势来说是微不足道的，而且，胶卷又不能同牙膏、香皂这些日用品那样必须和普及，胶卷常常用于记录个人或家庭的重要事件，价格低反而给人不可靠边的感觉。
难怪有的消费者说：“乐凯倒象一家科研所，而不是一家公司，他们的科研是一流的，而经营上‘特土’，乐凯乐不起来，原因恐怕就在此，乐凯应该改变经营方式和营销策略，让国产品牌走进千家万户，让乐凯真正乐起来。”
【案例思考】
1、乐凯为什么乐不起来？怎样才能让乐凯乐起来？
2、为乐凯胶卷设计一则电视广告。
3、为乐凯胶卷策划一项大型促销活动。
5．沃尔玛与奔驰的广告之争
戴安娜王妃车祸去世不久，在这节骨眼上，瑞典沃尔沃（VOLVO）汽车的澳门分销商却不甘寂寞，乘虚而入，用戴安娜这张王牌打起了广告主意。
沃尔沃（VOLVO）是瑞典名车，多年来以车身牢固、防侧撞、安全为广告诉求，在广告中声称“分别赢得取欧美各地共七项安全大奖”，“欧洲新车评估最安全系列”。
在戴安娜的死因还没有弄清之时，VOLVO澳门分销商竟在《澳门日报》上打出了广告，醒目地刊登了戴安娜微笑的照片，大标题是：“富贵如浮云，生命价更高。”广告中说“世上没有任何东西比自己的生命更具价值和价值珍惜，因为没有生命，一切都会随风而逝……”广告中也印有“沃尔沃汽车向热爱和平及推动人道精神的威尔斯王妃戴安娜致敬”的字句。
沃尔沃的分销商这一广告的是：假如戴安娜乘坐的是沃尔沃，而不是奔驰，或许还有生还的机会，要买就买沃尔沃吧。
卷入其中的奔驰（BENZ）公司却意外保持了沉默。奔驰车素以车身坚固著称，然而，全世界的观众看到的却是一堆撞得散了架的废铁。全球至少有25亿人通过电视、报纸了解这次车祸，也知道戴安娜坐的是奔驰车。奔驰汽车公司发言人对戴安娜王妃死于谋杀的新闻不愿置评，只是笼统地说：这是一场灾祸性的车祸。
然而，奔驰汽车公司却在这场严峻的危机中，对调查戴安娜王妃的死因没有任何积极参与的表示。
与奔驰的举动相比，沃尔沃精心策划的广告自然能打动视“富贵如浮云，生命价更高”者的心。沃尔沃汽车厂澳门发销商在戴安妃车祸后做的这则广告，从表面上看，也是以安全为其诉求点，似乎取得了成功，至少赢得了许多人的关注，按照市场营销理论，沃尔沃此举当属“事件行销”。沃尔沃把握时机，利用戴安娜事件巧做文章，是新鲜而刺激的。
不过在实际上，澳门分销商从达成知名度来看，似乎一举成名，但是否从些可以高枕无忧？从良心和道德的标准去评判，沃尔沃却是实实在在地从一个狭窄的空隙走进了一个可怕的陷阱。
瑞典沃尔沃车总厂在广告放出不久就表明了自己的立场，指责其澳门分销商的举动“不道德”，以此来划清界限。媒体纷纷议论，说瑞典总厂与澳门车商业做新闻而在“上演双簧”。
【案例思考】
试评析一下瑞典沃尔沃汽车的澳门经销商这一经营行为。
第十五章 市场营销组织、计划与控制
1．科利华《学习的革命》
1998年12月8日，中央电视台在《焦点访谈》之前的一则广告，引起了不少人的兴趣。这则在最昂贵的黄金时段播出的广告，是一本定价28元的书，叫《学习的革命》。知情人介绍，在中央台一套19点38分播出这则15分秒的广告，需要付出的是每天25万元。
12月9日，在北京的梅地亚宾馆，科利华宣布了《学习的革命》的推广计划，那就是要在100元斥资1个亿，卖掉了1000万册。近年来，书业不振已是人所共知。著名播音员赵忠祥的《岁月随想》卖出104万册，已是近年最高峰。北京一家书店的董事长认为，这是“疯狂的举动，就像当年秦池酒厂买下中央电视台的“标王”一样。他说：书没有这样做的，一本书也值不得这样做。国为国家经济形势和书市处于低潮，盗版活动很快就会冲击正版。这本书不一定有1000万册的市场容量。广域图书公司董事长刘苏里觉得，发行1000万册太夸张。如果真能实现，销售总额则为2。8亿元。可是1997年全国图书销售总额，包括书籍、招贴画才275亿元，品种一共12万。一本书的销量要达到全国所有图书发行量的1%，如果不是跟更大的目的有关，那就是疯子行为。
事实表明，科利华自己没有对1000万册的销量抱多大希望。科利华老总宋朝弟曾对部属说过：卖500万册我们就庆功。在接受记者采访时，宋朝弟解释了此次策划的思路：
第一步，就是先树立一个梦，提出销售1000万册的目标。既然是梦，就无须用科学逻辑的道理去批驳、推翻它。
第二步，弄清楚梦想的意义。为了总结1000万册销售成功的意义，科利华开了好多次会，从开始的十几个人到后来的上百人参加，总结了200多条意见。这些都是今后落实工作的动力，是信心。
第三步，让梦想变成现实的具体手段。要想成功推广1000万册，一定要让这本书家喻户晓，于是就有了中央台一套黄金段的广告。据说，尽管有谢晋无偿“支援”，科利华为了电视广告仍然筹备了3个月，花费200万制作费。从一份科利华电视广告播出安排上可以看到，科利华已在中央一套、三套节目、中国教育台、凤凰卫视中文台以及各地日报、晚报上投放了广告。这则广告甚至出现在北京放映正火的大片《拯救大兵瑞恩》的片前。
第四步，则是分析如果梦想失败，原因是什么。宋先生分析困难会有许多，最致命的可能就是盗版。科利华已经申请了有关法律保护，书的封面有防伪标记，每本书有惟一编号，同时把活动定在100天内完成，不给盗版者可乘之机。
为了推广，科利华制作了100本高76厘米、宽52厘米、重千克的“书王”，制作了12米高、9米宽的中国最大的图书模型，并成为国内第一家为一本书开设一个网站、开通专项寻呼的单位。
从12月12日开始，名为“学习的革命”的展览在全国30个场城市举行；同时《学习的革命》一书也在几十个城市的办事处开始批发。据悉，该书头两天的销量即达到38万册。这在图书市场低迷的大环境下，也确实算得上一个小“奇迹”。
此番科利华不惜血本地投入宣传，目的当然为不仅仅是卖书而已。宋朝弟曾经表示：科利华是滚动投入。毕竟卖一本书科利华还有起码10元的毛利，投入1亿元发行1000万本书，科利华最多是赚不到现金而已。但39个场面市的展览将会有300万人左右参加，收到门标和海报等宣传品的将有3000万人，间接波及的人口更会有3个亿，照此计算，科利华的无形资产会增长5到10倍。
【案例思考】
1、根据案例中的有关资料，为《学习的革命》制定一份可行的市场营销计划和具体行动方案。
2、根据市场营销计划的具体要求，科利华应当建立什么样的市场营销组织。
3、你认为在计划实施过程中，科利华需要注意什么问题？
第十六章 国际市场营销
1．健力宝借力进入美国市场
在美国饮料“可口可乐”和“百事可乐”在中国市场攻城掠地，与中国饮料企业开展激烈的市场争夺战中，健力宝作为民族饮料工业的骄子之一，高擎“团结、奋斗、开拓、进取”的旗帜，不断创新，在激烈的市场竞争中占有饮料世界的一席，健力宝产品覆盖全国30个省市，出口18个国家和地区。
1992年健力宝集团借美国总统大选的时机，高台跳水，进入美国市场，，可以看到健力宝人具有一股“骑马枪走天下”的豪气，充分展现了中国企业不断开拓新市场，迈向国家市场的营销策略。
美国，是堪称世界饮料双臂的“可口可乐”和“百事可乐”的故乡。“健力宝”毫不迟疑地把步子迈向了这里，它想占领制高点，不愿意从低谷开始顺着山道慢慢盘旋。
1992年12月20日，《纽约时报》刊登了当选总统克林顿的夫人希拉里举行健力宝畅饮的照片。站在克林顿夫人身旁的是戈尔夫人——美国的第二夫人。与照片同时刊发的是介绍“健力宝”的文章。
拿破仑曾经感叹：“政治，是近代无法躲避的东西。”对于商品，政治同样有不可低估的意义。美国第一夫人手中的“健力宝”会给社会带来什么呢？
这不但是“健力宝”魅力的展示，也是健力宝“外交”的风格的体现。对于任何一种饮料来说，这都是一个极大的成功。
照片摄于1992年10月1日。那一天晚上，克林顿的助选大会在纽约港湾的一条豪华游艇上举行。4点半，离会议开始还有两个小时，健力宝美国有限公司总经理林齐曙和公司员工一起到了码头。他们带来的不是对于竞选的热情，他们带来的“健力宝”与照相机，还有就是“外交”事务所需要的耐心与细心。他们通过严密的检查，然后在游艇上详细勘察了将要到会的克林顿夫人所经过的路线，预测了克林顿夫人可能停留的位置，并选定可拍摄角度。
6月30分，克林顿夫人和戈尔夫人在大批保安人员的簇拥下登上了游艇。按照惯例，他们首先来到客厅会见当名和有关客人，当他们与站在纽约市政府代表旁边的“健力宝”人握手之际，健力宝美国有限公事的小姐不失时机地托盘奉上几罐“健力宝”。纽约市政府的美国朋友向两位夫人介绍“健力宝”是中国著名的健康饮品，就在两位夫人笑盈盈地举杯饮用“健力宝”的时候，早已等候的摄影师急忙频频按下快门。于是，“健力宝”与克林顿夫人在一起的情景被载入历史史册。
这一晚，“中国魔力”的魅力在高举火炬的自由女神像下大放光彩。两位华裔小姐身着色彩艳丽的中国旗袍，披着“健力宝小姐”绶带，不断将“健力宝”送到热情洋溢的宾客手中。在场的记者对“健力宝”产生了浓厚的兴趣。
林齐曙在回答《美国之音》记者现代采访说：“我们无意关注美国政治和总统大选。我们公司听目标是让美国人员了解认识‘健力宝’。如果有机会，我们同样乐于参加共和党选举大会。我们也希望布什总统夫人芭芭拉女士能够喝上“健力宝”。说话间，“健力宝”又扩大了自己的市场。
中国的企业已不是政治附庸，它们关注着市场。同时，它们又为市场展开了自己的“外交”攻势。这是一种崭新的取向，一次崭新的浪潮。“健力宝”正不浪尖上放歌的弄潮儿。
正由于第一夫人高举“健力宝”光可鉴人，健力宝集团公司总经理李经纬岁末飞抵美国召开新闻发布会倍受关注。从东海岸的纽约到西海岸的洛杉矶掀起阵阵热浪。与此同时，“健力宝”投资兴办的李宁国际体操舞蹈学院开学，百倍、千倍的美国人走进了“健力宝”营建的效应场。
“健力宝”就在这种氛围中举起军旗，向美国市场进军，第一批50万箱健力宝在鸡年春节后开始远涉重洋，市场售价不低于可口可乐和百事可乐。
百年老字号“可口可乐”正在中国高视阔步。“健力宝”却到它的故乡去瓜分地盘。而且整个过程丝丝入扣。每一步都有一个铺垫。“运用之妙，存乎一心”。有强烈的走向世界意识，才会有这样的奇效。
健力宝开拓美国市场的营销活动中，针对美国市场文化的特点，借总统大选的机会，把产品国际市场定位于世界的政治、经济的中心——美国市场，其最终的目标是通过美国市场辐射整个国际市场。在进行正确的市场定位后，抓住美国总统大选这一世界注目的时机，运用营销公关策略，让克林顿夫人举起健力宝畅饮，并将此照片刊登在《纽约时报》上，极为有效地在美国公众面前提高了“健力宝”的知名度。虽然，健力宝在美国没有通过商品广告宣传自己如何了得，但克林顿夫人畅饮健力宝的照片和新闻报道等于为健力宝集团做了一次极为成功的营销宣传活动，使“健力宝”从较高的水平进入美国市场，并取得了开拓欧美其他国家的制高点。
【案例思考】
从健力宝饮料进入美国市场的营销策略中，你得到什么启示？
2．肯德基麦当劳：从中餐到早点
伴随着网点的高速增长，洋快餐酝酿已久的中式食品战略开始进入高速膨胀期。继先前在全国市场推出“榨菜肉丝汤”、2000年4月在北方市场推出“寒稻香蘑饭”之后，肯德基又于8月5日在上海连锁店推出“海鲜蛋花粥”、“香鸡肉粥”两款花式早餐粥，开始进军中式早餐市场。同时，从8月5日起，上海的市民将可以坐在肯德基的任何一家专卖店中享受精美的早餐。有专家坦言，肯德基这一营销策略将引发中国餐饮市场新的一轮竞争。
肯德基的对手麦当劳也不甘示弱，在香港的门店卖起了米饭，并在2002年5月推出了“全日营养早餐”的活动——“买饮料加一元钱送汉堡”，已经培育了不少专门前来吃早点的常客。同时，北京麦当劳又请顾客吃起了免费早餐。从2002年7月29日至8月9日，除了节假日外，麦当劳每天都会有6至9家不同餐厅在早餐时段内免费送出88份早餐，计划一共要送出6688份早餐。
肯德基和麦当劳都看准了中式早餐市场这块蛋糕，致力于开发适合中国人口味的新产品。有关专业调查显示，现代人对早餐的要求是：（1）方便；（2）基本接近饮食习惯；（3）多样化；（4）价格合理；（5）卫生、安全；（6）营养合理，益于健康。从目前早餐市场来看，真正符合既方便、又有营养和品质保证的早餐网点，还存在很大的需求空缺。在国内众多餐饮企业踟蹰不前的时候，洋快餐们以其规模经营的销售网络，抢占先机，开始进军早点市场。
肯德基发言人表示，为了方便上班族和学生吃到可口、满意的早餐，上海连锁店开门时间将提前至早上7：00。为配合早餐粥，肯德基还增加了芝士蛋堡、薯棒、港式奶茶、鲜橙汗和鲜牛奶等食品，是一个中西合璧的早餐系列。据中国百胜餐饮集团公共事务总监陈耀东介绍，肯德基在前期的市场调查中了解到，尽管上海有传统早点如油条、豆浆、生煎等等，但随着新建高楼、公寓小区的不断增多，吃早餐已不如过去方便了，真正符合既方便，又有营养和品质保证的早餐网点，从需求来讲，还存有很大的空缺。此外，大多数消费者对知名餐饮品牌在卫生和营养上的承诺感到放心，这就是肯德基打出早餐牌的初衷。
从“盐酥半翅”到配有中式口味调料的“薯条摇摇乐”，再到“榨菜肉丝汤”以及“寒稻香蘑饭”和这次的粥，肯德基为什么频频在中餐上亮招，敢于在中式快餐林立的中国本土采取此策略。陈耀东解释说：肯德基进入中国已15年，目标是成为中国消费者最受欢迎的快餐连锁品牌，虽然主打产品还是以鸡肉为主的食品。但肯德基一直致力于研发适合中国人口味的新产品，保持做“顾客最爱”这项承诺的执着。据相关资料显示，快餐业在中国已步入了快车道。快餐业年营业额近2000亿元以上。肯德基很有信心在中国开出更多的肯德基连锁店，与中国快餐业本地同行们并驾齐驱，为中国消费者提供更便利、优质的服务。
而业内人士分析说，洋快餐如此积极地深入中式食品领域，与其网点激增，市场需要扩容有密切关系。目前肯德基在中国内地的连锁店即将达到700家，而麦当劳也超过了400家，在许多城市的中心商业区，麦当劳和肯德基已到了几百米就有1家的密度。如此密度的店铺分布，单靠西式食品很难维持兴旺，更何况超过六成的中国消费者尽管不时会光临洋快餐，但他们依然对中式食品情有独钟，为此，洋快餐纷纷把目光瞄准了市场广阔的中式食品，以打开更为庞大的快餐市场。
在我国，都市早餐市场很大，然而吃早餐难，近年来一直是困扰人们生活的一件大事。北京市有近3万个餐饮业服务网点，其中只有20%的网点经营早餐。这对1300万北京市人来讲，实在是杯水车薪，严重失衡。
如此巨大的市场，如此可观的需求，如此诱人的前景，像麦当劳这样的世界名店是不会坐失商机，无所作为的。
【案例思考】
肯德基、麦当劳食品在中国的营销新特点？
3．“丰田”挺进美国市场
日本汽车工业畅达第二次大战前已经建立，但产品质量
低劣，技术落后，发展缓慢。战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指导，20世纪50年代在世界市场上尚无立足地的日本在80年代初，超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家，1981年，日本出口小轿车是德、法、美三国轿车出口之和。以丰田公司为例，1965年丰田共向美国出田轿车288辆；十年后，超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位；80年代初，年产超过300万辆，一跃战为世界第二位的汽车制造商；1985年，它在美国市场销量，占美国轿车市场的20%。
在传统的“生产什么，就销售什么”观念的影响下，丰田公司向美国出口的第一辆轿车简上就是一场灾难，这辆取名“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津。
“丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策略。首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别像征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型，其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，丰田公司在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升的时机。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠生（corona）以其外型小巧、购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。
强大的日本国内汽车制造基地，不仅为丰田提供了经验，而且为其海外扩张奠定了物质基础。1965年，日本在“进攻型战略”的指导下，发挥一整套策略体系的合力作用，将日本打入美国市场。
产品策略。面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，生产高质量、小型化、具有便利性可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具为美国广大消费者所接受。丰田汽车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比大众公司汽车提高了一倍，甚至连汽车扶手长度和腿部活动空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉，每销售100辆中顾客的不满意率从1969年的%下降到1973年的%。
当丰田汽车在美国站住了脚，他们未松懈而是迅速追加投资，建立最先进的工厂，培养一流的工程技术员和一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。1969年丰田公司人均年产汽车高达39辆，为同期通用汽车公司的倍。
定价策略。日本汽车打入美国市场其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于最迅速攻入市场，为了争取潜在的顾客群，制定大大低于竞争对手的价格，花冠车在进入美国市场时售价不到2000美元，而后推出的花冠车售价不到1800美元。在小轿车技术差距已经消除的70年代，同类车型和功能的轿车，丰田车比美国车低400～1000美元。低廉的售价，加上质量稳定，性能好和维修费用低，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，美国生产商无还手之力，大片的市场份额逐渐被丰田蚕食。
分销渠道策略。在对竞争详尽分析的基础上，丰田公司选择了一整套有效的分销策略。首先，提供良好的售中和售后服务，在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。如1965年丰田投放花冠车于美国市场前，丰田公司已有384家代理商和价值200万美元的零配件贮备。其次，选择重点销售市场，集中全部力量对目标市场进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻下了个目标市场。丰田汽车打入美国市场后首要选择西海岸的四个城市：洛杉矶、旧金山、彼特兰和西雅图，当建立起滩头阵地后，便开始对美国市场全线进攻。第三，严格筛选代理商。坚持一流商品必须由一流商号经销。选择资金雄厚、声誉高、具有丰富的营销经营，其顾客偏好进口商品的当地中间商和零售商。1969年丰田公司尽管只有一种车型，而汽车代理商中的44%为丰田服务。第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商。丰田公司进入美国市场时以每辆181美元的利润让利于经销商，与经销一辆大轿车利润相等。
促销策略。丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。为了树立丰田汽车的形象，在电视中大做广告使丰田家喻户晓。丰田公司抓住其它厂商没在电视媒体作广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。这一时期丰田广告支出大大超过竞争者的水平。丰田汽车广告的内容由专家精心设计为避免刺激美国的竞争者和引起日美贸矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通工具在美国的重要性同时，提到丰田汽车种种良好的功能和消费者带来的利益。这种“具有美国精神的先进汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的商战中大获全胜。
【案例思考】
1、通过本案例的分析，你认为日本轿车业开拓美国市场最重要的经验是什么？
2、1965年后日本轿车大举进入美国市场，其营销组合策略有何可借鉴之处。
4．逆向思维 先难后易——海尔的国际市场选择策略
在外国名牌纷纷进入中国并展开激烈竞争的同时，作为中国的民族品牌如何在市场中取胜？海尔集团总裁张瑞敏认为：“国门之内无名牌，只有创出世界名牌，才能与外国名牌站在同一地平线上决一胜负，只有创出中国的世界名牌，才是中国民族工业唯一的出路。”
一、市场国际化，给洋人颁发产品专营证书
有人说海尔有很多成功的谋略运用的都是逆向思维，的
确如此，先难后易（即先发达国家，后发展中国家）的出口战略使海尔进军国际市场一开始便形成高屋建瓴的局面。
今年2月18日，德国科隆博览会上爆出的最大新闻便是由海尔集团总裁张瑞敏给欧洲12位经销商颁发了海尔产品专营证书。由中国企业向洋人颁发证书，海尔又抢了个头彩。
目前，海尔产品已在世界各地建立了6956个营销点，在场128个国家注册商标516本，海尔产品进入世界十大主要经济区域。一个健全的营销网络正在世界各地逐步形成。
二、质量国际化，合格的世界级供应商
1984年，海尔从德国引进电冰箱生产技术，13年后，海尔冰箱成为打入德国超级商场唯一的中国家电。不仅如此，海尔的商品、商品质量还改变了外国人脑子中中国货质次价廉的老思想。在德国科隆国际家电展上，澳大利亚经销商拉美尔·泰克马勒美尔先生找到海尔业务人员，心服口服地不在出口产品品牌上做文章，因为用海尔品牌最有市场。原来，他在四年前曾经销过7000台海尔电冰箱。当时，他不同意海尔的品牌，原因很明确，怕影响销路，他特意留了10台冰箱，作为发生质量问题后更换用。没想到，这10台冰箱一直放了3年也没派上用场，拉美尔服气了。无论德国人叹息，德国人自己培养了一个德国人自己的强大竞争对手。
【案例思考】
国际市场选择的战略都有哪些？海尔的国际市场选择战略有哪些启示作用？
第十七章 服务市场营销
1．削价竞争还是服务竞争？
我国南方某省一城市，近年来旅游业发展迅速。1990年，这里规划重点发展旅游业时，只有几家普通旅馆和招待所，两家宾馆也够不上星级。1999年情况大不一样了。由于航线畅通，景点建设有吸引力，国内外游客生年超过200万人次。宾馆、酒店随之迅速发展起来，不仅房间数超过1万，床位数超过2。5万，1至3星级宾馆、酒店也达到9家。在开房率下降、竞争激烈的情况下，刚投入运营三星级南翔大酒店面临着严峻的选择：是卷入新一轮的价格战，还是办出特色，在这个小城市接待国外和国内较高层次的游客为主。
南翔大酒店的张经理曾经在省城管理过两家星级酒店，有丰富的实战经验。他的主张是：削价竞争决非良策，要良性发展，必须突出自身的特色，以分外整洁的环境，周到的服务，让中外游客都承认这家三星级酒店是名副其实的。
张经理在办公会议上强调，当地酒店业竞争过度，平均开户率不到40%，靠削价是难以消除这种环境威胁的。但是，在全部客源中，国外游客约占15%，年达30万人次；国内游客要求住三星级饭店者（包括会议），也不低于此数。这样，星级饭店经营得好，客源不向低档店分流，开房率可达50%左右。而且三星级酒店全城仅有三家，威胁与机会并存，关键在于如何把握住机会。
在张经理的主持下，又一次办公会议批准了营销部的计划书，要点如下：
1、优化客源结构。重点是发展团队市场，争取新签一批订房协议。
2、加强横向联合。主要是密切与省内外声誉好的旅行社和省内两个客耗损量大的城市主要宾馆、饭店协作。
3、加强内部管理。在激励员工、提高士气的基础上，彻底整治所有服务场所和客房的清洁卫生，并建立健全各项规章制度，要求格外整洁并经常化。全体服务人员必须热情周到为顾客提供各项服务，如每天24小时通讯服务、优惠价的娱乐服务等。
4、严控价格折扣。在批准的客房定价基础上，除每年有4个月的淡季折扣和大型会议适当折扣外，严格控制任意降价的做法。
计划书拟定的营销目标，包括全年平均开房率73%，1999年营业收入上年增加18%。
【案例思考】
你认为南翔大酒店的竞争策略是否正确？为什么？
2．华侨城：经典策划
华侨城是1985年11月11日经务院批准成立的一个大型国有企业和经济开发，总部位于深圳特区美丽的深圳湾畔。经过17年的开发建设，华侨城城区已由昔日的一片荒滩变为今天的一座综合配套、功能齐全、环境优美、独具特色的现代化海滨城区，华侨城集团也发展成为一个以家电电子、旅游和房地产业为主导业务的大型投资控股企业集团。
目前，华侨城集团已形成总资产达200亿元，净资产近100亿元、年销售收入过100亿元的资产规模和销售规模，17年来华侨城累计向国家交上缴税收30多亿元，为国家做出了应有的贡献。
华侨城集团以敢为人先、追求卓越的精神，在企业改革和建设中创造出一系列独创性的成果和经验，先后获得全国、省、部级成果奖项300多项，创下了众多“中华之最”、“中国第一”，其中：康佳集团是中国的第一家电子合资企业；1998年1月中国第一台数字电视在康佳诞生，康佳因此被接纳为国际数字电视联盟成员的中国第一家企业。
华侨城集团旅游业是在没有任何旅游资源的情况下，从兴建中国第一个主题公园——锦绣中华微缩景区起步，相继成功开发建设了锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等四大主题公园以及深圳湾大酒店、海景酒店、威尼斯水景主题酒店、何香凝美术馆、暨大中旅学院、华夏艺术中心、欢乐千张高架单轨车、华侨城生态广场、华侨城高尔夫俱乐部、华侨城雕塑走廓、华侨城燕含山效野公园等一批旅游文化基础上设施，形成一个集旅游、文化、购物、娱乐、体育、休闲于一体的，面积近5平方公里的文化旅游度假区，截止目前为止，华侨城旅游度假区累计接待游客6500万人次，其中境外游客超过1000万人次，旅游总收入50亿元。
很久以前，深圳福田南山混沌一团。自锦绣中华、民俗村、世界之窗三景点带动深圳大片烂泥滩后，整个深圳由垦荒牛变为豪华靓牛。受其影响，市政中心西移，科技园形成，中心区形成，西部热了，滨海大道火了。
锦绣中华微缩景区是中国第一座主题公园，也是世界上规模最大的微缩景区，它选取中国84个最有代表的山水名胜，古代建筑景点照1：1比例建造，融华夏五千年历史文化于一园。
被誉为“中国第一村”的中国民俗文化村，是一个荟萃中国民俗文化、民间艺术、民居建筑的大型文化旅游景区，它共选取中国21个民族的24个村寨景点按1：1比例建造，并有上千名来自各地区、各民族的艺员和员工进行表演，由民俗文化村推出的大型民族歌舞《绿宝石》、《蓝太阳》和大型广场表演《中华百艺盛会》等，被誉为中国民族舞蹈艺术、广场艺术的经典。
汇集世界奇观、古今名胜、自然风光和民俗风情于一园的世界之窗，是一个展示世界历史文化的大型旅游景点，是广东省最大的旅游企业，占地50余公顷，共建有118个旅游景点，其创作表演的大型音乐舞蹈史诗《创世纪》，将中国的广场表演艺术推至极致。
运用现代休闲理念和高科技成果兴建的欢乐谷，是华侨城的第四大主题公园，该公园在功能上突出了参与性、娱乐性，与原有三大主题公园形成互补，并运用了多项现代科技与旅游成果，其中欢乐谷四维动感影院是亚洲的第一座动感影院，欢乐谷的玛雅海滩水公园获1999年国际水公园“行业创新奖”。
因为有了华侨城，深圳不是文化沙漠了——好听点叫文化沙滩，深圳是本土文化的沙漠。就房地产而言，发展商一般希望自己的楼盘外销多内销少，品牌永久立于海岸线则为时髦，谁都不愿为城市配套做贡献去开垦沙漠绿洲。随着中国加入WTO进程加快以及美国迪斯尼落户香港，华侨城旅游业进一步加快了发展步伐，以应对国际市场的竞争，包括继续加大对原有四大主题公园的更新改造步伐，相继推出了一批新的节目内容和景点项目，加快对新的旅游产品项目开发。
【案例思考】
华侨城经典策划带给服务营销创新的启示？
3．北京供电局的承诺
为进一步提高服务质量和服务水平，更好地为用户服务，北京供电局于1997年3月28日作出决定，向社会公布1997年的10项承诺服务内容及违反承诺的处罚办法，同时，北京供电局根据北京市民在用电方面的难点问题，决定1997年为社会办6件实事。
北京供电局1997年承诺服务的主要内容包括：除计划检修和事故停电外，提前7天在《北京晚报》上发布公告，对连续性用电的高压用户提前5天直接通知用户；凡属供电局的用电计费能表故障（烧毁）影响居民生活用电的，接到报告后8小时内恢复供电，超过8小时恢复供电的免收用户电能表费；因供电局责任造成居民家用电器损坏的，依据与《电力法》配套使用的《居民用户家用电器损坏处理办法》，由供电局负责修复或赔偿；凡供电局所属施工单位承接施工的用户用电工程，保证收费合理、保证合同工期、保证施工质量，工程投产一年内，确因施工质量不良造成电气设备等直接损坏的，供电局施工单位无偿修复，在修复停电期间，供电局免费提供发电车等保安电源。另外，他们还就电压质量、线路故障、抢修时限等做出承诺。
北京供电局1997年为社会办的6件实事包括成立北京供电局用电急修服务中心、方便用户事故报修、缩短事故处理时间等。为了使承诺服务内容落到实处，北京供电局规定了违反承诺内容的相应处罚办法。
从1997年8月1日起，北京供电局抢修服务中心开始对社会公众服务，它将更迅速地排除市民报修的各种供电故障，实行昼夜24小时服务，统一解答用户的停电咨询，接受和安排市区、近效区的电力报修。
【案例思考】
供电企业为什么要实行服务承诺制？
第十八章 市场营销的新领域与新概念
1．“第一岂能自封”？
1993年7月22日，香港《大公报》在一版用整版篇幅刊登一则广告，在“石惊天惊”四字下用大字标出：“安徽省公证处公正宣布：‘黄山’第一，‘中华’第二，‘红塔山’第三。”在说明书右侧，刊登了盖有安徽省公证处公章的公证书。
同一期间，安徽《蚌埠日报》在星期天用4个整版刊登出“特大号外”，刊出“‘黄山’第一，‘中华’第二，‘红塔山’第三”等语。继之，《海南日报》、《海南经济报》、《安徽日报》、湖南人民广播电台、安徽电视台及广播电台等几家新闻单位，都先后报道了此事。
然而，此事仅属蚌埠卷烟厂为打开销路实施的“广告战略”。同年6月8日，该厂在合肥市安徽饭店举行特制黄山牌香烟新闻发布会，省内300多名各界人士参加。会上，厂方邀请了商业、新闻、烟草部门的三个专家组对“黄山”、“中华”、“红塔山”三种香烟进行“闭卷式品评级”，还特邀安徽省公证处在现场监督。
问题在于：评级的专家组没有被授权和证明其具有全国性产品评比的专家资格；评吸的烟中，“黄山”烟是精选上好烟叶，连机器也洗过几遍，特意监制的“小灶”烟；“专家”中有不少是蚌埠厂的关系户，虽曰“闭卷式品吸”，然老烟民对风味独特的“中华”、“红塔山”一吸便知，余下自属“黄山”无疑。事后，安徽省公证处发表声明：公证处仅对当日三种烟的评分作公证，而烟的评比还涉及理化指标及外观等诸多因素，不可用评分推断名次；因无评级权力，故该次品吸不为评级；厂方以公证处名义作宣传，是违背公证处意愿的侵权行为；烟厂自作主办单位，又自己提供样品予以评级，是不公平、不合法的评比。
众所周知，“黄山”烟虽也属省内名烟，但和享誉国内外的“中华”、“红塔山”相比，无疑还有较大差距。“中华烟历史悠久，质量稳定；“红塔山”产销量全国第一，品牌价值在国内名列前茅。蚌埠烟厂的上述行径既是不正当披露了这起不正当竞争的广告事件。蚌埠卷烟厂认识到事态的严重性，主动去信向上海卷烟厂、玉溪卷烟厂表示歉意，以求谅解。
【案例思考】
1、蚌埠卷烟厂当年的错误行为与现代营销道德相悖之处有哪些？
2、“黄山第一”的后果对蚌埠卷烟厂的影响如何，该怎样挽回影响？
2．实华开：打破时空界限
实华开公司的业务特色是多全国40多万家出口厂商中遴选质量上乘、服务优异者，通过自己的独特渠道向国际采购商进行直接推荐，并联合国际上最优秀的增值服务提供商，保障交易全过程安全、便捷地完成。
实华开B2B电子商务平台是以Aroba技术为主导的平台，它采用了开放式的端对端结构和具有互操作性的软件解决方案，为管理连接国际购货方和国内供货方的交易市场系统，还是在网上提供了新的商业服务，实华开电子商务平台都能够以最快速度进入国际市场，提供最全面解决方案，且保持长期的灵活性和可延展性。从而足协助众多办内企业凭借一个统一的、高度标准化的解决方案去满足新世纪带来的无穷机遇。
公司在美国、加拿大、香港、德国、英国、日本等国家拥有全资子公司或办事处，在国内上海、天津等地开设了分公司以管理当地业务和开拓国内市场，并在深圳、广州、沈阳、宁波等地建立了代理机构。
作为高科技跨国企业的实华开，拥有许多高学历、高层次的人力资源。公司目前拥有员工190余名，35岁以下的员工占80%，外籍管理和技术高能专家和来自海外的归国留学生占15%。公司近1/2员工拥有本科以上学历，其中大部分毕业于国内著名学府。
公司以提供“中国的网上世界贸易中心（China’s_hub for lobal Commerce）为公司使命。
国际采购商委托实华开办网上竞价订货会的第一个案例，发生在2001年12月。委托方是欧洲连锁零售商Rewe集团。Rewe集团的分销渠道遍布欧洲13个国家，2001年的销售额达375亿欧元。这次Rewe采购的货品是一批不锈钢厨具。
在接到采购商的通知后，实华开网上贸易人员从当时含有5万多家供应商（现在这一数目已超过120万）的数据库中选出56家生产不锈钢厨具产品的厂家，给他们发出电子邮件寻求参加这次网上竞价订货的意愿和报价。结果8家供应商被选中参加。
选择标准主要包括：通过了实华开公司的资格认证：经过实华开贸易部人员到工厂实地考察生产情况和产品质量，认为各方面条件基本符合采购商要求；报价水平大致符合采购商的要求，而且还具有进一步竞争优势。
随后，采购商做出了进而举行网上竞价订货会的决定，决定在实华开的网上跨国交易平台上采用英式逆向拍卖的市场形式购买所预定采购的货品。北京时间12月18日下午，即欧洲当时时间的上午，网上竞价订货会在一个小时之内完成。在供应商一方面，使中国大陆某企业获得了Rewe 的订单，从而开创了直接出口欧洲的业务。在采购商一方面，
Rewe通过网上竞价也更加认识到了中国供应商的的竞争优势，并取得了过去降低直接采购成本10%的成果。上述在虚拟空间里发生的真实交易过程，充分体现了实华开网上跨国交易市场为国内国际厂商服务的巨大潜在效益：
实华开供应商数据库的管理极其成功。实华开从一开始就坚持对进入公司数据库的供应商实行不断更新和内部评级，作为网上跨国交易伙伴的资质保证。这种数据库管理方法，业已成为公司核心竞争力的一个组成部分，得到越来越多国际采购的认可。
电子商务可以协助采购商和供应商以超出其他任何交易手段的速度完成交易，为双方节省大量时间和管理成本。对于处理批量大、货品种类繁多的订单，更具有优越性。
电子商务便于广大供应商中的中小企业发挥价格优势打入海外市场。特别是对于有意进行新产品、新技术的国际推广厂家，这一途径比任何传统手段都更加有效。
【案例思考】
1．实华开的营销特色？
2．结合我国企业实际谈电子商务的可行性和发展前景？
参 考 书 目
1、《市场营销案例精选精析》，主编朱华、窦坤芳，经济管理出版社，2000，10。
2、《工商管理市场营销案例精选》，吴晓方主编，天津大学出版社，2001年3月。
3、《工商管理MBA案例市场营销卷》，主编徐二明，中国人民大学出版社，1999年5月。
4、《2003年度中国企业最佳案例市场营销》，主编郭克莎，商务部书馆，2003年1月。
5、《品牌战略、产品推广与策划》，主编熊化平，中国经济出版社，2003年1月。
6、《市场营销》，主编于志中，中国电力出版社。
7、《市场营销》，主编兰苓，电子出版社。
市场营销学参考书目：
1、《市场营销论》，郭国庆、成栋主编，中国经济出版社，1997年。
2、《现代营销学》，苏亚民主编，对外贸易出版社，1991年。
3、《市场营销学》，苏亚民主编，中央广播电视大学出版社，1993年。
4、《市场营销学学习指导书》，苏亚民主编，中央广播电视大学出版社，1993年。
5、《市场营销学》，郭国庆主编，武汉大学出版社，1996年9月。
6、《新编市场营销学》，张棣、王年生主编，金城出版社，1995年。
7、《市场营销学》，吴健安主编，安徽人民出版社，1994年。
8、《现代市场营销学》，朗宝书、刘兴银主编，中国物价出版社，1993年。
9、《市场营销学》，宋小敏编著，武汉工业大学出版社，1992年。
10、《市场营销学》，蔡寅二主编，东北财经大学出版社，1989年。
11、《市场营销管理——理论与模型》，郭国庆主编，中国人民出版社。
12、《营销管理》，菲力浦·科特勒著，上海人民出版社。
13、《行销学全书》，约克主编，内蒙古人民出版社。
14、《市场营销实务》，郑宗成主编，科学出版社。
15、《市场营销案例》，于志中主编，中国电力出版社。
16、《市场营销学教程》，纪宝成主编，人民大学出版社。
17、《绿色市场营销》，王方华等，山西经济出版社。
18、《关系市场营销》，王方华等，山西经济出版社。
19、《战略品牌管理》，凯文著，中国人民大学出版社。
20、《市场营销战略》，戴维.W.克雷文，机械工业出版社。
