管理方法与管理艺术
王雪峰
2006年3月
第一章 管理的发展
第二章 基本管理方法
第三章 高级管理方法
第四章 处事艺术
第五章 待人艺术
第六章 领导者人生艺术
第一章 管理的发展
霍桑实验
什么是管理？
管理是通过管人去做事，人的思想和心理
是复杂的，所以管理必定是复杂的，甚至是模
糊的。因此，管理不仅要讲求科学，还要讲求
艺术。
管理理论的发展轨迹
照明强度↑
劳动生产率↑
照明强度↓
劳动生产率↑
休息时间↑
劳动生产率↑
休息时间↓
劳动生产率↑
工资报酬↑
劳动生产率↑
工资报酬↓
劳动生产率↑
结论＝？
关注→自豪感→工作热情→团体荣誉
传统管理
科学管理
行为科学
管理科学
系统分析
公司文化
软。
以对人
的监督
为中心
硬。
以规章
制度、
定额、
纪律
为中心
软。
以人的
激励、
协调、
为中心
硬。
以方法、
技术、
手段、
为中心
软。
以价值
观、共
识、经
营理念
为中心
硬管理向精细发展，软管理向人心发展，
两者都向深层次发展，并且走向融合。
硬、软管理有下列融合的趋势：
１、系统观点与权变观点的出现。前者认
为管理客体是复杂的开放系统，管理的成效取
决于硬、软因素在内的众多因素的综合控制。
后者是前者的延伸，认为管理应把适应环境的
变化作为前提条件，学会硬、软管理并能审时
度势灵活应用。
第一章 管理的发展
２、硬管理的软化与软管理的硬化。
３、把有效管理看作是哲理、科学与艺术
的统一。
４、系统分析趋向多角度论证。从传统的
理性行为到模式角度、组织角度、人的认知角
度。
５、战略管理中的学派整合。
在管理领域，“人”的地位越来越高，管理
手段从事转向人，从人的外在因素走向人的内
心世界。
第一章 管理的发展
吉姆•柯林斯《基业长青》的主要观点
强中之强企业的十二个特点：
１、多数在开始时没有伟大的构想，一再
出现构想错误，但善于总结经验、积累实力。
２、其领导者不是伟大领袖型人物，而是
事业型的技术官僚。最重要的是执行力，不只
是做对的事，更重要的是把事做对。
３、首要目标不是追求最大利润，而事业
发展（使命感）。
４、其核心价值观并非放之四海而皆准的
真理组合，但他们能坚持一切都遵循它。
第一章 管理的发展
５、核心意识并不赶时髦，而是坚定不移
的。
６、并非事事谨慎，而是有胆大包天的目
标，并以此刺激、调动、吸引企业勇士投入战
斗，形成热情洋溢的前进动力。
７、并非每位员工都是绝好的，而只是适
合需要的。
８、一切行动并非来自高明的策略规划，
而是在实践中试错，靠机遇。
９、首席执行官绝大多数不是引进的明星，
而是自行培养的。
第一章 管理的发展
１０、奋斗目标不是击败对手，而是改进
自我（明天比今天更好）。
１１、思维方法不是非此即彼，而是对立
中求兼容。
１２、发展过程中宏伟的报道或发人深省
的声明、宣言只占很少比重。
第一章 管理的发展
吉姆•柯林斯《从优秀到卓越》的主要观
点
从优秀到卓越的过程：积蓄力量，接着实
现跨越，然后进入三个更开阔的阶段：训练有
素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。
在这三个阶段中，每一个阶段都包含了两
个关键的理念：第五级经理人，先人后事；直
面残酷的现实，刺猬理念（把一切思想压缩为
一个最简单的理念并始终坚持它）；训练有素
的文化，技术加速器。
第一章 管理的发展
第一级经理人：能力突出的个人，用自己的智慧、
知识、技能和良好的工作作风作出巨大的贡献。
第二级经理人：乐于奉献的团队成员，为实现集
体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。
第三级经理人：富有实力的经理人，组织人力和
资源，高效地朝既定目标前进。
第四级经理人：坚强有力的领导者，全身心投入、
执着追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标
准努力。
第五级经理人：将个人的谦逊品质和职业化的坚
定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
第一章 管理的发展
普华永道变革整合小组《管理悖论》的主
要观点
管理中的五个主要悖论：
１、积极的变革需要稳定的基础。
２、要搞好企业，必须从个人入手。
３、履行企业文化既要单刀直入，又要以
迂为直。
４、真正的授权需要强势的领导。
５、战略不破不立。
第一章 管理的发展
尼廷·诺里亚、威廉·乔伊斯、布鲁斯·罗伯
逊的“4＋2法则”
4个首要管理实践（战略、执行、文化、
组织结构）表现出色、4个次要管理实践（人
才、创新、领导力、兼并与合作）中的2个表
现出色，就能成为卓越企业，任何超越“4＋2”
法则的努力并不会带来额外的回报。
第一章 管理的发展
总结：
成为卓越企业所需的条件：
１、领导者的高尚品德和高超追求；
２、重点鲜明的清晰战略；
３、良好的企业文化；
４、简练、有效和组织结构；
５、坚定不移的意志和勇气。
即：领导、战略、文化、组织、执行。
第一章 管理的发展
整个管理学尚未成为一门真正的学科，它
仍处于对经验事实的收集、整理、总结、分析
阶段，所以有“管理学理论丛林”之说。
但现代经济与社会的快速发展，把大量科
学和艺术的手段及理论引入了管理，使精确化
和模糊化两种趋向同时在管理中迅速发展。
这种现状，一方面容易使人无所适从，另
一方面则给人很大的创新空间。
第一章 管理的发展
哲学
艺术
科学
经验
本课程的特点：
通常的管理课程是从咨询专家的视角讨论
问题，本课程则从领导者的视角讨论问题。
通常的管理课程教你如何管理企业，本课
程则教你如何当“头”（不只限于企业管理）。
其它说明：
没有教材（因为找不到合适的书）；
不进行考试，以课程论文的评定成绩。
联系方式：
wxf@或13921089201
第一章 管理的发展
第二章 基本管理方法
第一节 管理原则
群众性原则；系统性原则；规范性原则
第二节 管理中的一般方法
问题方法；信息方法；决策方法；
计划方法；组织方法；舆论方法；
计划落实方法；激励方法；号令方法；
检查方法；调控方法；总结方法
第一节 管理原则
一、群众性原则
被管理的群众是管理基础和力量源泉。得
人心者得天下。确立“人”的观念，把赢得人心
作为管理的首要理念。
把尊重群众、依靠群众与引导群众、发动
群众变为一个互动的过程，既不脱离群众，又
不做群众的尾巴。真正弄清群众的想法与意图。
第二章 基本管理方法
二、系统性原则
管理对象（人、物、事）是一个系统，呈
现时空网络状态，具有内部结构（各要素的性
质、数量及其相互关系的组合）和外部结构，
这些结构在不断变化、发展。
全面了解系统的内外结构，找到问题的关
键，实施针对性的对策，并进行动态的调整，
这就是管理。
第二章 基本管理方法
三、规范性原则
人与事都存在客观规律，根据这些规律建
立管理规范，以此避免混乱。这些规范包括：
处理原则、操作程序、操作规则、习惯等等。
任何规律都面临偶然性的挑战，因此任何
规范都要允许例外。对例外处理是规范性原则
的关键。
只给例外留极小的空间；只允许例外突破
次要规范；以多数人的感情为准则；管理者自
身不搞例外；多次出现的例外要制定新的规范。
第二章 基本管理方法
第二节 管理中的一般方法
管理的一般程序：
调研
策划
实施
调控
总结
提出
问题
收集
信息
制定
决策
制订
计划
组织
舆论
落实
激励
指挥
检查
协调
控制
研究
绩效
找新
问题
第二章 基本管理方法
管理的一般方法：
问题
方法
信息
方法
决策
方法
计划
方法
事前调
控方法
组织
方法
计划落
实方法
激励
方法
号令
方法
检查
方法
事中调
控方法
事后调
控方法
总结
方法
舆论
方法
败
成
有
问
题
一、问题方法
第二章 基本管理方法
问题是工作的开端，把理清问题和明确目
标一体化，对问题与目标进行排序和取舍。
理清问题的关键在于排序和取舍，因为社
会问题是多目标的、多解的，而且通常没有最
优解。在工作开始前应该对主要的价值取舍想
透、议透。
二、信息方法
收集信息（即调查）应先拟定调查提纲和
调查计划。加工、研究信息时不要轻易删除自
己不相信的或感到不舒服的信息。
第二章 基本管理方法
三、决策方法
集思广益，列出尽可能多的决策方案。当
只有一条路可走的时候，这条路往往是走不通
的。
不要指望有什么十全十美的方案，更不能
因追求面面俱到而进行平庸的折中。
第二章 基本管理方法
四、计划方法
理清目标、手段及其关系，是做好计划的
关键。为此，一个有效的方法是画图：根据决
策方案，按逻辑关系画出具体目标和手段的位
置与关系图（可简可繁）。
第二章 基本管理方法
科研到款100万元
队伍建设
政策调整
公共关系
引
进
带
头
人
3
人
重
点
队
伍
配
备
中
老
年
教
师
定
任
务
年
轻
教
师
提
要
求
提高
学历
8人
引
进
博
硕
士
4
人
内
部
协
商
引
导
定
任
务
经
费
支
持
人
事
处
经
费
系
发
展
基
金
系
外
联
人
事
处
科研
用房
调整
经费
支持
工作
量调
整
办
公
室
调
整
实
验
室
调
整
教研
室建
制调
整
实验
室建
制调
整
青年
科研
启动
费
重要
生长
点内
贷
系
发
展
基
金
校
友
基
金
相
对
集
中
7
人
课
程
改
造
用
兼
职
教
师
辅
导
员
校内
外退
休教
师
组织
行动
教师
走出
去
科
技
处
支
持
有
关
政
府
部
门
×
×
×
校
友
及
关
系
人
物
×
×
×
中
青
年
教
师
定
任
务
考
核
及
奖
励
政
策
系
基
金
统一思想
研究、制订方案
舆论
会议
日常思想工作
班子决心
骨干队伍支持
群众参与
专人起草
班子决策
发动与讨论
五、组织方法
不要指望有十全十美的组织结构，扁平化
不一定比金字塔式更适合于中国现状，但简练
却是一个普遍的原则。
第二章 基本管理方法
用人：对大家都没有意见的人要慎用，对
大家非议大的人不要怕用。
六、舆论方法
宣传是思路的引信，是工作的翅膀。绝不
能只干不讲，对内对外都要讲。
利用各种有利因素对思想阻力形成强大压
力；持久宣传，用反复讲形成共识。
第二章 基本管理方法
七、计划落实方法
把计划中的任务逐级分解，每级都明确具
体的责任人。
第二章 基本管理方法
计划落实必然涉及授权，要使授权成功，
一要真正放手，二要做好“老师”。
“老师”的职责：
定规范；讲原理；检查；指点；奖惩。
八、激励方法
人的潜力是无限的，领导者就是用激励来
调动下属和群众的潜力的人。
每个人都有受领导赏识的欲望。最高超的
激励方法就是赏识，而不是物质刺激。
第二章 基本管理方法
九、号令方法
发号施令要注意：树立威信，判断形势，
表现信心，适当强制，及时修正。
第二章 基本管理方法
十、检查方法
没有检查就没有落实，没有落实就没有一
切。每项授权或布置的工作都必须按时检查，
并适当随机抽查。
检查后要及时反馈。
检查结果要与奖惩挂钩。
第二章 基本管理方法
十一、调控方法
对事的调控要先进行系统诊断，然后对症
调控。
对人的调控不必强求正确，应情理交融、
以情带理。
第二章 基本管理方法
十二、总结方法
不总结就会原地打转，很难提高。总结是
把成败作为阶梯，不断攀升。学习型组织的关
键就是总结。
做好总结的关键是挖掘内因、更新自我。
第二章 基本管理方法
第三章 高级管理方法
一、以虚保实
二、以奇带正
三、突出重点
四、做好细节
一、以虚保实
实事：直接产生绩效的各种工作；
虚事：为实事搭建平台、营造环境的工作。
虚事是所有实事的环境和平台，环境越好
实事就越顺利，平台越高实事就越能出亮点。
有两类虚事：虚的事情（如建设组织文化
等）；虚的环节（如调研、舆论、总结等）。
现代管理的发展趋势是越来越重视虚事。
第三章 高级管理方法
管理的一般程序：
调研
策划
实施
调控
总结
提出
问题
收集
信息
制定
决策
制订
计划
组织
舆论
落实
激励
指挥
检查
协调
控制
研究
绩效
找新
问题
毛泽东：没有调查就没有发
言权。
海尔文化——砸冰箱
第三章 高级管理方法
虚事十分重要，但却经常会“失灵”甚至缺
失，其主要原因有两种：一是虚事与实事脱离
（虚事不为实事服务），甚至干扰实事；二是
把虚事做成假事（为骗取政绩等）。
虚事“失灵”或缺失的后果：实事变冷、变
硬（非人性化、人为事服务、具体的个人为抽
象的整体服务），导致管理与被管理双方的对
立，好事做成坏事；实事不成系统，甚至自相
矛盾。
做好虚事的要点：
１、正确分解
工作需要逐级分解、落实，在此过程中每
一级管理者都应把工作的虚部较多地留在自己
手中、把实部较多地分解下去。来自基层的管
理者绝不要为卖弄本事或不相信下级而去抢夺
下级的工作。
第三章 高级管理方法
上无为也，下亦无为也，是下与上
同德，下与上同德则不臣。下有为也，
上亦有为也，是上与下同道，上与下同
道则不主。上必无为而用天下，下必有
为为天下用，此不易之道也。
——《庄子》
２、不忘核心
虚事的核心是组织文化建设，包括价值观
（评价取舍的准则）、范式（规范、习惯、思
维方式、工作方式、生活方式等）和氛围（风
气、情绪、精神面貌、工作态度、生活态度等）
的建设。
人人都要建设组织文化，不能仅分工给少
数人去做。
事事都要联系组织文化，不能把组织文化
建设与各项实事分离。
第三章 高级管理方法
３、虚事实做
虚事要像实事一样扎扎实实地做，真做，
做真，做到位，做出实效。
第三章 高级管理方法
４、及时补救
在不得不牺牲某些虚事的效果时，要及时
向大家说明原因并尽快补救。
二、以奇带正
正兵：常规性的主要工作；
奇兵：有创新意义的非常规工作。
有两类奇兵：首创（质变式奇兵）；完善
（量变式奇兵）。
第三章 高级管理方法
质变式奇兵，就是做别人没做过或极少做
的事；量变式奇兵，就是把事做到别人没达到
过或极少达到的程度。
做别人没
做过的事：雪
花呢的故事
用别人没用
过的方法做：推
销X光设备
把事做到
别人没做到过
的程度：费城
《晚间报导》
两个层次
间的转化：王
洪怀和易拉罐
奇兵就是创新，在创新中首创意义重大，
但完善也不应忽视。因为绝大多数系统都处于
“亚健康”状态，存在着若干小毛病。其中某些
小毛病的克服会使系统的整体功能明显优化，
使系统的潜能得到释放，从而成为一个竞争力
强得多的崭新系统。而克服这些小毛病的招术
也是奇兵，是完善。
奇兵经常会缺失，其主要原因有两种：一
是发现不了奇兵；二是不敢用奇兵（怕遭非议
或屈从于非议）。
第三章 高级管理方法
正兵御敌，奇兵制胜。无正兵则败，无奇
兵则庸，在竞争态势中久庸亦败。用奇兵开创
新局面，使正兵的功效充分发挥，组织才能走
向卓越。“一招鲜吃遍天”，就是以奇带正所发
挥的效果。
奇兵缺失的后果：平庸化，只能跟着别人
走，被淘汰的风险很大。
用好奇兵的要点：
１、敢于发现
不要认为奇兵难寻、可遇而不可求，不要
认为只有像诸葛亮那样的天才才能有奇兵。奇
兵遍地都是，只要解放思想、用心思考，就能
想到许多不同于现状的做法，那就是奇兵。
第三章 高级管理方法
奇兵在哪里？所有奇兵都存在于工作的关
键点与已有条件的结合处。每项工作都可以有
若干种奇兵，只需在其中选择一种便于自己使
用的即可。
目的：拉动内需。
奇兵：每年增加三天公休假。
效果：形成“五一”、“十一”两个“消费黄金”，明显
拉动旅游，并通过旅游拉动其它消费。
“东方咖啡”
花园中的
餐馆
“静一下”餐馆
成人与儿童分开的餐厅
“兄妹餐厅”
顾客参与利润分成
“朱利奥餐馆”
顾客定价
２、敢于坚持
奇兵与众不同，必然会遭到非议。敢于力
排众议，才能出奇制胜。
３、亲自指挥
领导者亲自指挥奇兵，把正兵交给下属。
对待正兵，领导者要做的只是确定原则、制定
目标、明确要求、授权、检查、奖惩；对待奇
兵则需要从战略到战术仔细设计并亲自指挥。
第三章 高级管理方法
第三章 高级管理方法
４、注意转换
奇兵获胜并形成了一定的局面后，逐渐变
成正兵，此时要转换到新的奇兵，而不是把已
成为正兵的工作仍作为奇兵。
三、突出重点
突出重点是被大家讲得最多但却用得最少
的管理方法。几乎每个管理者都知道应该突出
重点、抓大放小，但绝大多数管理者却都抓不
住重点。
重点缺失是管理中最普遍的现象，其主要
原因有两种：一是不知道什么是真正的重点；
二是不知道应该如何正确对待重点。
重点缺失的后果：工作低效、杂乱、平庸
甚至失败。
第三章 高级管理方法
人们经常会陷入一个误区：把紧急当作重
要。
紧急与重要是不同的概念。前者以外界对
我们的逼迫程度为参数，后者以事物对我们主
观目标的作用程度为参数。主观意志被外界意
志征服、成为外界的奴隶，是找不准重点的关
键原因。
抓好重点的要点：
１、找准重点
第三章 高级管理方法
失败
大成功
成功
庸碌
不重要
重要
不紧急
紧急
绝大多数即重要又紧急的事，是因重要而
不紧急的事未及时处理转化成的。
选什么为重点？在有既重要又紧急的事情
产生时，这就是重点；在一般情况下，到虚事
或奇兵中去选择重点。
什么是重要但不紧急的事情？虚事和奇兵。
虚事容易被忽视，奇兵不找看不见，所以它们
都不紧急，但却具有事关全局的重要性。
第三章 高级管理方法
许多实事尤其正兵很重要，但不应作为领
导者的重点（上与下不能“同道”）。
抓经济、增利税
——正兵
企业税费有关制度改革
——虚事奇兵
农村通公路、电视、电信
——奇兵
防控禽流感
——既重要又紧急的事
抢救经济
——另一种既重要又紧急的事
２、突出重点
其一，一个阶段只能确定一个重点。
其二，及时启动重点。决不要因为时间比
较宽裕而先去忙其它事情，决不要陷入“先把
杂事做完，再集中精力做重点工作”的陷阱。
其三，确保用于重点的精力。当选择重要
但不紧急的事情作为重点时，多数人会因看不
到它的重要性而关注、投入不够，领导者必须
用足够的精力来保证重点工作的落实与完成。
第三章 高级管理方法
正兵
（千斤）
奇兵
（四两）
重视（足够多的精力）
正兵
（千斤）
奇兵
（四两）
重视不够
正兵的平庸化和奇兵的消失
四、做好细节
没有宏观战略，细节百无一用；有了宏观
战略，细节就是一切。做好细节就是执行力。
细节是小事，但小事不等于不是重点。有
两类小事：作为重点工作构成部分的小事和其
它小事。第一类小事必须做好，第二类小事量
力而行。
第三章 高级管理方法
误区：重点是大事，细节是小事，要想突
出重点就不能陷于细节。
既重要又紧急的事和重要但不紧急的事都
是由一系列操作步骤构成的，这些操作步骤就
是细节，做好这些细节就是突出重点。
《细节决定成败》（汪中求著）：所谓绝
招，是用细节的功夫堆砌出来的。
第三章 高级管理方法
海尔文化：最重要的虚事形成于细节
王永庆：
奇兵成于细节
荣华鸡：
战略成败系于细节
大娘水饺：
细节并不难学
社会工作几乎都没有充分条件，而有若干
必要条件，许多细节正是必要条件。
所谓必要条件，就是“成事不足败事有余”
的因素，有了它不能保证成功，没有它一定会
失败。只有每个必要条件都达到了才会成功。
误区：大事不是仅靠这一个细节就能做成
的，所以这个细节并不重要。
细节虽小，但很多人却做不好它们。其主
要原因有两种：一是轻视细节，认为它们无足
轻重；二是有惰性，不愿费力于做好细节。
第三章 高级管理方法
企业文化的
死亡——
熊猫厂的插座
惰性连累了
大师——
香山宾馆的败笔
重要细节失灵或缺失的后果：重点名存实
亡，大事流于形式，最终由浮夸走向失败。
做好细节的要点：
１、策划与落实
策划细节，具体布置，落实到每一个具体
的操作步骤。
第三章 高级管理方法
海尔集团总裁张瑞敏：把每一件简单的事
做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是
不平凡。
无锡新区SHARP公司管理中的一个细节：
第三章 高级管理方法
做好细节，是责任的具体体现。
《细节决定成败》：从实际出发，从大处
着手，从小事做起，拒绝浮躁。
对于重点：把奇兵做精，把虚事做实。用
王永庆卖米的方式去做，不犯“香山宾馆式”的
错误，这就是突出重点。
《细节决定成败》（汪中求著）：对于敬
业者来说，凡事无小事，简单不等于容易。花
大力气做好小事情，把小事做细。
用纪律促使被管理者在即使不理解的情况
下也认真执行，通过检查保证真正落实到位。
２、纪律与检查
３、奖惩与提高
以奖惩强化纪律，用总结提高执行水平。
第三章 高级管理方法
对于非重点：分析小事是否应该做，要做
就至少做得基本象样，否则不如不做。
第四章 处事艺术
艺术问题不存在正确与错误，其评判标准
是美与丑。管理艺术所涉问题不能像管理方法
一样给出明确定论，但也有一般的规律。
管理艺术，是对管理中各种关系的“度”的
把握。同一种关系，把握得当就美，管理就成
功；把握不得当就丑，管理就失败。
“度”的把握十分微妙，过犹不及。这种把
握的分寸不仅随着内外条件变化而变化，还随
着把握者的水平不同而不同。
一、平衡与倾斜
二、理想与现实
三、规矩与灵活
四、形式与内容
五、整体与局部
六、从众与独断
七、公开与保密
八、进与退
九、快与慢
第四章 处事艺术
一、平衡与倾斜
越平衡就越稳定，但过于稳定则会停滞甚
至死亡；
越倾斜动力越大，但动力过大则会失稳甚
至倾覆。
第四章 处事艺术
许多管理者求稳怕乱，因而强调平衡，往
往因此失去变革与发展的机遇，走向平庸。
消除对不平衡的恐惧，学会利用甚至制造
倾斜，是管理者走向卓越的必修课。
水力发电——筑坝加大不平衡程度
核能——来自元素的不稳定性
核裂变：能量小，但相对易控
核聚变：能量大，但相对难控
注重平衡的人总是希望面面俱到，但往往
不能获得满意的效果。反而经常是只顾一点、
不及其余的“倾斜式”战略能取得令人惊讶的成
果。
美国西南航空公司——只做
短途、坚持低价。
１、分类侧重
一般注意点：
需要较大幅度改变现状时，在组织和被管
理者可承受的限度内尽量造成倾斜。需要基本
保持现状时，在不造成组织发展停滞的限度内
尽量保持平衡。
第四章 处事艺术
被管理者的承受力是有弹性的，其底线不
易准确把握，需经常联系群众。
停滞是逐渐形成的，不易觉察，需保持警
惕并营造舆论。
２、留有余量
任何事物皆有随机涨落，为涨落留出一定
的余量，把余量考虑到对平衡或倾斜的“尽量”
之中。
３、设计预案
对重要事项的平衡程度决策设计预案，事
先确定反向调节的幅度与方式，但对某些敏感
的预案要进行保密（甚至只有最高领导者一个
人知道）。
第四章 处事艺术
二、理想与现实
失去对理想高度的追求，必然平庸；
忽视对现实条件的把握，必然浮夸。
第四章 处事艺术
双脚踏牢现实的大地，愿景升到理想的天
空，在天地间创新开拓，创造出顶天立地的伟
业。
日本丰田汽车公司
十九年的艰苦努力——
一定打入美国市场的理
想。
哈费大学
1948年MBA班
55名学生——
使MBA驰名于
世。
50年代2人成为百万富翁，60年代17人成为百万富翁，70年代除4人在政府任高级公务员外全都成为百万富翁。
一般注意点：
１、两重目标
用具体行动让现实目标靠近理想目标，随
之深化认识，再用创新思维让理想目标离现实
目标。这种过程，就是组织逐渐走向卓越的过
程。
每项工作都应有理想目标和现实目标这两
重目标。争取前者，必保后者。
２、目标互动
第四章 处事艺术
３、阶段侧重
各项工作：前期多强调理想目标，树立高
标准概念；中期多强调现实目标，扎扎实实、
确保实效；后期多强调理想目标，尽量完善。
４、类型侧重
新工作，多讲现实，确保成功，建立根据
地。
老工作，多讲理想，争取突破，创立新天
地。
第四章 处事艺术
三、规矩与灵活
第四章 处事艺术
绝对中规中矩，必然陷于僵化；
完全灵活随机，必然陷于混乱。
建立良好习惯，以此规范自己、影响他人、
提高效率、强化执行。
在形成一定习惯的基础上，适当打破习惯，
以此应对变化或形成冲击效应。
以规矩表现原则性，以灵活显示人性化。
美国通用
电器公司的组
织结构调整
60年代，高度分权的利润中心制。10个大组、45个部、175个事业部。
70年代，战略计划经营单位制。43个战略计划经营单位。
80年代，建立一个新的管理层：在最高办公室与战略计划经营单位之间建立6个大部。
一般注意点：
１、阶段侧重
推行新的工作：初期，侧重规矩，建立习
惯；中期，侧重灵活，审视初步形成的习惯，
改进、完善；后期，侧重规矩，确立习惯，成
为规范。
２、类型侧重
正兵、常规工作、大部队：侧重规矩，避
免混乱。
第四章 处事艺术
奇兵、非常规工作、特殊人：侧重灵活，
避免僵化、非人性化。
文化中的范式建设：侧重规矩，引导大家
养成良好习惯；
文化中的氛围建设：经常出新，吸引大家
的注意力，适时营造冲击效应。
３、计划的执行
对事项的规矩与对时间的适度灵活结合，
以规矩保证计划不落空，以灵活保证执行的高
效率。
第四章 处事艺术
四、形式与内容
形式是工作载体，没有形式就没有任何工
作；
内容是工作本身，只有形式就成为形式主
义。
杜绝形式主义，确保工作实效；精心研究
形式，提升工作效果。
第四章 处事艺术
形式与内容产生矛盾——
法国《首次雇佣合同》法案
形式与虚事——干部选拔
中的实与虚（某办公室主任的
选拔）。
一般注意点：
１、虚实结合
通常每件事情都可以用若干种形式进行，
选择形式时不仅要考虑对该事情本身的作用，
还应考虑对组织文化建设等重要虚事的作用。
为此，不一定选择对内容最有效的形式，而在
“内容有效度”在７成以上的形式中选择对大家
的思想、心态、情绪等产生最佳影响的形式。
第四章 处事艺术
３、及时调整
随着工作的进展，内外条件发生变化，根
据这些变化及时调整形式和内容。
形式的调整应该先于并勤于内容的调整。
第四章 处事艺术
推行新的工作：初期，强调形式的一致与
到位，以此统一思想、统一步调；中、后期，
强调内容的成效，重申目的、意义的吻合度，
并注意形式的调整，避免陷入形式主义。
２、阶段侧重
五、整体与局部
第四章 处事艺术
局部不服从整体，整体将因四分五裂而溃
散，离开整体的局部将失去保护与支撑；
局部趋同于整体，局部将因丧失个性而平
庸，由平庸的局部构成的整体缺乏生命力。
在保持局部的个性的基础上建设统一的整
体，在维持整体的利益的要求下适度控制局部
个性。
斯通与通用汽车公司
改革：事业部；卡迪拉克、
别克、奥尔兹莫比尔、庞
蒂艾克、雪佛莱
一般注意点：
１、协调利益
尽可能使整体利益与局部利益相符，尽量
不要采用以牺牲局部利益来保证整体利益的方
式，尽量不提出以牺牲整体利益来满足局部利
益的要求。
若整体利益与局部利益发生冲突，则应进
行协商（谈判）。
第四章 处事艺术
２、整体的艺术
在谋划整体利益时，估计各类局部的利益，
避免某类局部无利甚至受损。
在分配整体利益时，设置局部利益底线，
在此基础上根据整体生存与发展的需要确定利
益倾斜程度。
一般情况下，给予局部一定的自主权，鼓
励局部的个性化创造，同时明确设置共同的边
界（约束范围）。
第四章 处事艺术
做老工作或组织出现活力不足现象时，要
求局部进行个性化创造，放宽约束范围。
紧急情况下或新工作开始时，要求局部都
按统一的规定或集中的调度行事。
３、局部的艺术
在谋划局部利益时，估计其对整体利益的
影响，避免整体无利甚至受损。
在分配局部利益时，设置对整体的贡献份
额。
第四章 处事艺术
在整体中起主要作用（处于领头地位或占
最大份额）时，多显示整体意志，以此争取整
体的关怀和其它局部的认可。
在整体中作用很小（处于边缘地位或占很
少份额）时，多展现局部个性，以此赢得整体
和其它局部的关注、争取以奇兵的姿态提升地
位。
第四章 处事艺术
六、从众与独断
完全从众，缺乏主见，既丧失领导作用，
又因众口难调而陷于纷争；
完全独断，缺乏开明，既难以博采众长，
又因气氛压抑而趋于对立。
管理者应在广听众议中保持独立思考，用
明确思路来引导被管理者广泛参与。
第四章 处事艺术
民主作为一种政治制度，与企业管理无关。
民主作为一种决策方式，成本高、周期长、结
果偏保守。
独断——撒切尔夫人
铁腕对待爱尔兰共和军狱
中绝食。
杜邦公司：独断→集
团式经营→ “三头马车”。
１、结合
一般注意点：
先从众，从各种意见中产生思想火花；再
独断，形成自己的思路；再从众，听取大家对
该思路的意见；再独断，决策并实施。
第四章 处事艺术
２、阶段侧重
推行新的工作：前期多独断，保证启动并
尽量到位；中期多从众，发现问题及时调整；
后期多独断，形成规范。
第四章 处事艺术
３、类型侧重
虚事，多从众、少独断，鼓励大家广泛参
与，并使大家心情舒畅，但关键处要独断。
实事，多独断、少从众，提高效率。
奇兵，多独断、少从众，坚持到位。
七、公开与保密
透明是服众之本，众所周知就无猜疑，但
绝对透明又会失去主动权；
神秘是权威之源，有所不知就存敬畏，但
绝对神秘又会失去亲和力。
披露的信息不足，大家会猜测、会不满；
披露的信息太多，大家会混乱、会厌烦。
提供适当的信息量是管理中的一个诀窍。
第四章 处事艺术
一般注意点：
工作信息尽量公开（尽量公开，但不一定
完全公开）；
人事信息有公有密（避免黑箱操作后突然
公开）；
观念信息正确引导（正确、及时、广泛、
详细）。
１、把握公开度
第四章 处事艺术
真实性原则：公布的信息必须真实。但极
少量重要的例外不一定完全照实（适当的引导
作用）。
成熟性原则：公布的信息必须成熟。公布
前斟酌透彻（包括对各种疑问的解释），公布
后不随意改变。
重要性原则：公布的信息必须足够重要。
切忌避重就轻、回避要害（假民主比不民主更
糟）。
２、质量原则
第四章 处事艺术
足量原则：公布的信息必须足够丰富、一
次到位，不“挤牙膏”。
适量原则：公布的信息不能过多，尤其不
能提供一大堆“粗糙信息”。
４、对“麻烦信息”的处理
“麻烦信息”：会引起群体混乱或强烈反响
的信息。
３、数量原则
第四章 处事艺术
未弄清之前严防走露，迅速掌握真相、判
断利弊；及时确定是否公开及分开的时间、对
象、场合、方式；若要公布，在公布的同时，
表明管理者的态度与对策。
第四章 处事艺术
“月光奏鸣曲”：英
国考文垂空袭。
罗斯福和珍珠港空
袭。
八、进与退
没有人不想进，没有人愿意退。但工作就
像战争，不可能只胜不败、只进不退。成功的
退却是反败为胜的转折点。
第四章 处事艺术
成功的战略
撤退——松下通
信工业公司退出
大型电脑研发
一般注意点：
１、有限优化
条件具备时进，绝对没有条件时退，进退
两难时才需权衡。到权衡进或退时，损失已是
必然，要放弃对万全之策的幻想，决不犹豫、
痛下决断，在“坏”中求最好，进行有限优化。
第四章 处事艺术
２、群众意愿
以内部多数人的意愿作为选择依据：外部
条件虽差但内部多数人希望进，一般选择进或
固守，不轻易退；外部条件虽好但内部多数人
反对进，一般选择退，引导内部意见相对统一
后再图进取。但对多数人的意愿应进行引导。
３、群众情绪
损失会打击大家的情绪，在有限优化决策
的实施过程中和实施结束后，都要光明思维抚
慰大家的情绪。
第四章 处事艺术
九、快与慢
第四章 处事艺术
节奏是艺术的重要要素。节奏是一种形式，
它极大地影响着内容的效果。
谁都希望尽快实现目标，但条件不具备的
快会造成灾难性后果。
扩张过快的恶果——红苹果点点利商贸集团8个月的“辉煌”
以慢胜快——W－MART的成功之路
K－MART的快与破产
一般注意点：
１、侧重
关键问题、大家关注的事情、没有经验的
工作，进退都要慢；反之，则可快。
已经看准、但内部多数人尚未认识的工作，
要准备经历反复，对此有两种策略：一是慢进；
二是快进慢退、多进少退、逐步成事。
希望大家放弃的事，慢进、少进、急退、
快转，以事实教育大家。
第四章 处事艺术
２、群众愿意
重视并在一般情况下尊重内部多数人的愿
意，但需注意引导，关键时（例如有大家不认
识的机遇出现时）可力排众议。
３、群众情绪
管理者的决策与多数人的愿意不符时，适
时说清道理，抚慰多数人的情绪。
第四章 处事艺术
第五章 待人艺术
一、使用与培养
二、一致与分歧
三、亲与疏
四、宽与严
五、奖与惩
六、信与疑
七、真与假
八、说与听
九、命令与协商
一、使用与培养
只培养不使用，培养的效果将越来越低；
只使用不培养，使用的人员将越来越弱。
以人为本，用人成事，使用和培养都是目
的。
有两种使用：在岗使用与不在岗使用（临
时任务、授权牵头、副职主持等）。
有两种培养：脱离式培养（脱产或在职的
学习）与过程中培养（在工作过程中的指导、
锻练）。
第五章 待人艺术
松下电器公司的取胜秘诀
——“松下公司是制造人才的
地方，兼而制造电气器具。”
一般注意点：
１、结合
使用与培养结合，在岗使用与不在岗使用
结合，脱离式培养与过程中培养结合。
帮助每个骨干乃至每个员工制订职业生涯
规划，并把这些规划与组织的人力资源计划联
系起来，以此使个人成功与组织发展一体化。
只有这样，用和培养才能真正都成为组织的目
的，两种使用、两种培养才能真正融为一体。
第五章 待人艺术
２、侧重
一般时期：使用与培养交替侧重，相关或
相近岗位的人员错开侧重。
紧要工作的关键时期：侧重使用，减少或
停止脱离式培养。
相对松懈时期：侧重培养，增加脱离式培
养。
３、使用艺术
“组织方法”和“亲与疏”、“宽与严”、“奖
与惩”、“信与疑”等部分中阐述。
第五章 待人艺术
４、培养艺术
虚实结合：实——提高工作能力，虚——
增加立足资本（学历、学位、职称等）。只实
不虚，后顾之忧无法解决；只虚不实，把岗位
当跳板，花了成本反而影响工作。
重要者重培养：越是重要的岗位、人员，
越是要培养，不仅要“逼迫”他们提高能力，而
且要解决他们的后顾之忧。所以，越能干的人
越要指导，越忙的人越要安排脱产学习时间。
第五章 待人艺术
顺势塑造：选择基本认可的人（至少是相
比之下最合适的人），在其性格和素质现状的
基础上培养，不追求理想的完人。
当好导演：当导演而不当师傅。不求一律
的人才模式，承认人才模式与工作方法的多样
性，不把培养变成制造“替身”的过程。
第五章 待人艺术
使用与培养中最难的是“当导演不当师傅”
的艺术。因为每个人都有以自己的偏好去改造
外界的天性。领导者在使用、培养下属时必须
严格控制自己的这种天性。
第五章 待人艺术
适度希望：给被培养者以发展的希望，但
不能确定性地许愿。
领导者应该培养有主见、有个性、有创造
能力的下属。只要在其个性基础上，达到价值
观基本正确、思维方法有所掌握、素质大体合
格、了解领导方法和领导艺术的规律但自有特
色就行了。一旦过头，就容易陷入“塑造替身”
的陷阱。领导培养只能大致到位，完美要靠每
个下属自己。
第五章 待人艺术
５、鼓励超越
最出色的领导者是能够培养出超过自己的
人的领导者。
用赏识鼓励被培养在一个或多个方面超越
自己。在培养下属的过程中向下属学习，即培
养自己。再以培养后的自己继续培养下属。
在有机会的时候，把优秀的下属推荐到与
自己平齐的甚至超过自己的职位上去，并且不
指望从被推荐者那里获得利益。
二、一致与分歧
有人群就有共同利益，每个人又有独特的
利益，绝对的一致与绝对的分歧都不可能。
彻底分歧，组织就失去存在的可能；
完全一致，组织就失去创新的活力。
第五章 待人艺术
必要的一致加上适度的分歧，是组织的生
命所在。生命存在于有序与混沌的交界处——
复杂状态。管理者必须消除对分歧的恐惧感。
在分歧基础上建立一致，在一致指导下留
有分歧。
美国西点军校《军事领导艺术》：
群体内的冲突可以为变革提供激励
因素；群体内存在冲突会刺激工作中的
与好奇心，增加观点的多样化，以便相
互弥补，同时提高了紧迫感，这往往能
提高群体成员个人以及整个系统的创新
水平；群体内没有冲突反而可能使群体
变成死水一潭，无法发掘潜力，不能通
过变革促进成长与发展。
一般注意点：
１、阶段侧重
决策阶段：前期，鼓励分歧，多提方案；
决策后期，走向一致，形成决定。
第五章 待人艺术
实施阶段：侧重一致，强化执行，但在掌
控之下允许下属适当保留“自选动作”。
总结阶段：鼓励分歧，从多种声音中找出
经验教训、发现新的问题。
２、类型侧重
推行新工作强调一致，搁置争议，动起来；
开展老工作鼓励甚至引导分歧，摆脱框框，寻
求创新。
非原则问题经常妥协，增加一致性；原则
问题坚持意见，不怕分歧，确保方向或关键方
法的正确。
第五章 待人艺术
组织内部过于一致时，应该引导反向思维
（以石激浪），防止群体思想僵化；组织内部
过于分歧时，应该引导大家的思想向某一种观
点靠拢，并以道理和权威形成凝聚核心。
选择受群体中50%到80%的成员支持的方
案。
３、防止极端
第五章 待人艺术
对反对意见：以尊重与真诚的态度听取，
以客观的立场和宽容的心态分析，以合理的言
词和礼貌的姿态回应。
４、对反面意见的态度
对牢骚：不计较对方态度，不进行辩论，
从偏颇的语言中寻找并吸收有价值的信息。若
有明显不符事实之处并且将扰乱人心，则在适
当的时机、适当的场合说明实情，但不对发牢
骚进行抨击。
第五章 待人艺术
对产生关键影响的恶意挑衅：后发制人，
听清全部言论，从中找出破绽，选择明显荒谬
之处，以准确的言词、科学的论点、客观的姿
态和严肃的神情给予坚决的回击。在回击后，
给对方“下台的台阶”和出路。
千万不要把一般的反对意见和牢骚当作恶
意挑衅，尽可能把恶意挑衅转化为一般的反对
意见（以宽容的姿态、适当的提示等），只对
会产生关键影响又不愿妥协的恶意挑衅进行回
击。一旦决定回击，要充分准备，务求必胜。
第五章 待人艺术
三、亲与疏
对下属过疏则无情，无情会失去带动力；
对下属过亲则无威，无威会失去控制力。
第五章 待人艺术
在建立广泛的亲和力的基础上，与所有下
属保持适当的距离。以亲和力维护管理者的人
格魅力，以距离感维护管理者的权威。
一般注意点：
１、建立底线
亲疏有度，都要建立底线。对最亲的下属
也要建立底线距离，决不能亲密到成为哥们；
对最疏的员工也要给予底线尊重，决不能冷漠
到成为对头。
哥们或对头是个人生活领域中的关系，管
理是公共活动，管理领域中只能有管理与被管
理、领导与被领导关系，哥们或对头关系的引
入将宣告管理失败。
第五章 待人艺术
为了建立并维护底线距离，必须建立将工
作与生活分开的防火墙，防止生活中的个人交
情进入管理者的工作范围。
２、设立防火墙和缓冲带
为了设立防火墙，要先设立生活缓冲带。
管理者要尽可能不参加、不召集下属的私人宴
请、打牌和其它有近距离交往的娱乐活动。
防火墙决不能突破，缓冲带可以在特殊情
况下少量突破，但这种突破不是为了自己娱乐，
而是为了给下属特殊的激励。
第五章 待人艺术
亲与疏不能集中于个别人身上，不能让大
家感到有特定的亲信和不顺眼者。为此，在大
家面前要对最亲的下属适当疏远，以调节众人
心态；对最疏的员工适当亲近，以调节这些人
的情绪。
第五章 待人艺术
３、适度均衡
４、注意转化
对亲者多点拨，不使其因为忘形而转化为
疏者。对疏者给予赏识与赞扬，激发其积极性，
使之逐渐转化为亲者。
四、宽与严
第五章 待人艺术
没有宽容就缺乏人性，随之将失去真正的
积极性，但过宽则成为放任；
没有严格就助长惰性，随之将失去有效的
进取心，但过严则成为苛求。
以宽容基础上的严格培养习惯，以严格界
限内的宽容营造气氛。
美国国民捷运公司
的兴衰
一般注意点：
１、阶段侧重
推行新的工作：初期，侧重严，使大家动
起来并尽可能到位；中期，侧重宽，让大家用
创造性来完善原有思路；后期，侧重严，形成
规范。
２、类型侧重
非原则问题、一般事侧重宽，给大家较好
的心理感觉；原则问题、重要事侧重严，确保
工作效果的到位。
第五章 待人艺术
对“民”侧重宽，赢得人心；对“官”侧重严，
树立榜样。
对脑力劳动者侧重宽，尽量少扼杀其创造
力；对体力劳动者侧重严，尽量多保证其生产
率。
对新手侧重宽，避免打击其自信心；对熟
手侧重严，注意保持其责任心。
第五章 待人艺术
３、对错误的态度
处罚从宽（但非宽大无边），只要起到警
戒作用即可，防止大家不敢发挥主动性；教育
从严（但非严格无度），应该达到吃一堑长一
智的效果，把使用变成培养。
对创新类错误从宽，甚至给予表扬，保护
大家的创新勇气；对老工作的错误从严，强化
大家的责任意识。
对能力类错误从宽，引导良好的学习习惯；
对品德类的错误从严，引导正确的价值取向。
第五章 待人艺术
五、奖与惩
没有奖励就没有积极性，但奖励过度、无
功受禄则庸才丛生；
没有惩罚就没有威慑力，但惩罚过度、刀
兵相见则气氛萧杀。
第五章 待人艺术
以奖激励开拓，以惩防止破坏。
一般注意点：
１、公开说明
奖惩都应公开说明理由及意义，以此教育
大家。
第五章 待人艺术
２、掌握份量
奖惩都不能过重，以事实为度；也不能过
轻，以触动为限。
奖要足够而不过份，以刚满足需要为度；
惩要适度而不过轻，以能触动思想为限。
３、把握时机
奖要及时，不能丧失时效。但也不过早，
要使受奖者感到珍贵。
惩要适当晚一些，先教育，有必要再惩。
实施惩罚要作好充分准备，一旦实施就迅速、
果断、坚决。
４、选择种类
以受奖惩人看重为原则，选择奖罚种类。
但不能把提拔当官作为奖励，管理是一种
职业、一门学问。
第五章 待人艺术
６、表扬的艺术
平时表扬（个别交往或非正式场合）多和
勤，一般用非官方语言；正式表扬（大会等）
少而精，事先充分准备。
第五章 待人艺术
５、控制比例
小奖惩（最小的奖惩就是表扬和批评）多
于大奖惩。
奖多于惩。
表扬某人时，不能伤及他人。
７、批评的艺术
平时批评一般用“先表扬、再批评、再表
扬、最后提希望”的格式；慎做正式批评（只
在关键时刻）；就事论事，不翻老账。
批评后注意观察，发现进步及时表扬。
８、对错误的奖惩
品德类、失职类的错误必惩，创新中的错
误可以不惩甚至适当奖励，无实绩的平庸错误
要惩。判断失职还是创新的标准：责任心。
第五章 待人艺术
９、转换
特殊情况、不便直接奖惩时，可把奖转换
为惩的形式进行或把惩转换为奖的形式进行。
例如以希望的形式暗示批评、以批评的形式表
示特殊的赞扬或关心。
第五章 待人艺术
六、信与疑
第五章 待人艺术
信是管理的基础，但轻信会走向失控；
疑是了解的动力，但多疑会失去人心。
轻信往往会导致多疑。
培养互相信任的氛围，在信任基础上问必
要的“是什么”和“为什么”，保持真实信息的畅
通。
多疑导致亡国——崇桢皇帝与袁崇焕
轻信导致破产——巴林银行与里森
一般注意点：
１、基本理念
以不求完人的理念保证基本的信，以人无
完人的理念维持适度的疑。
２、基本态度
管理中的疑应该是关心、了解、指点；管
理中的信不应是失察、放任、放纵。
对最疏者也要保持基本的信（尤其是人格
上的尊重），对最亲者也要保持必要的疑（尤
其关键处的把握）。
第五章 待人艺术
制度化的信（规范的授权）与人性化的信
（超规范的放手）结合，增加下属的积极性。
制度化的疑（制约的制度）与人性化的疑
（平时的关心）结合，加快下属的成长速度。
３、软硬相辅
软：人性化；硬：制度化。
用制度化的疑保障人性化的信，即以健全
的制约机制建立互信的氛围。
用人性化的疑完善制度化的信，即以认真
的把握指点优化授权的效果。
第五章 待人艺术
４、阶段侧重
对人的使用与培养：起点，以理论上的信
（人皆可信的理念）保证良好的基础；初期，
以理论上的疑（人人都需要指点）强化考察；
中期，达到实践中的信（基本把握被使用与培
养者并使其走上正确的使用与培养之路）；后
期（基本成熟后），适度保持实践中的疑（关
键处的把握）。
第五章 待人艺术
５、对待小报告
不排斥小报告，不轻信小报告。
把小报告作为深入群众的产物，作为掌握
动态的辅助渠道。分析小报告者的利益态度，
推敲小报告的准确程度（对影响重大的小报告
要多途径检验）。
使用小报告的信息时，要注意保护报告者
（隐秘性）和保护被报告者（尊严性）。
第五章 待人艺术
七、真与假
以真治天下，以假增效果。
第五章 待人艺术
真是任何工作的地基。管理缺乏真必败，
但纯真无假又将失去管理的艺术。
一个美丽
的谎言——为
一个小女孩
善良的谎
言造就了成功
的人生——一
个女生的经历
一般注意点：
第五章 待人艺术
１、基点
目的真实，态度真诚，方法真假相济。
２、侧重
评价他人：优点侧重真，说实，略加提升
（对下属有积极引导作用）；缺点适当假，从
略，择其有可能改进的。
自我批评：缺点侧重真，说实，适度上纲
（用深刻认识鞭策自己、引导下属）；优点适
当假，从略。
树立典型：公开场合宣传典型时，对典型
的事迹与优点侧重真，说实、说足；不足适当
假，从略。对典型个别指点时，不足侧重真，
主要缺点说透，防止骄傲，帮助其继续提高。
第五章 待人艺术
鼓舞士气：有利因素侧重真，说足、分析
透；不利因素适当假，从略。
消除冲动：不利因素侧重真，说足、分析
透；有利因素适当假，从略。
３、特殊情况
危难时刻，假戏真做，以胸有成竹之态稳
定军心。
影响重大的信息，精心斟酌公布时的真假
程度。
第五章 待人艺术
八、说与听
第五章 待人艺术
说是管理的基本手段，管理者通过说传达
管理指令，但只说不听将偏离真实、脱离群众，
使说失灵；
听是信息的主要渠道，管理者通过听了解
内外实情，但只听不说就无法引导、无法指挥，
无从管理。
说与听互动，营造有效管理的基础。
普拉托斯的“班组条例”
救了罗尔斯·罗伊斯公司
第五章 待人艺术
一般注意点：
１、侧重
介绍外界信息：侧重说，介绍形势、灌输
观念，促使群众更新思想。
收集内部下情：侧重听，畅通言路，力求
掌握足够的真实信息。
进行协调：先听后说，弄清症结，对症下
药。
了解隐情：先说后听，说明意图、打消顾
虑，以求了解真情。
“口头正规文学语言”：观点鲜明，内容新
颖，词语生动，风格独特。
第五章 待人艺术
２、说的艺术
非正式场合，诚恳、友好、平等；
正式场合，富有激情、煽动性，音调、节
奏有起伏感。
利用幽默、有震撼力或发人深省的例子。
罗斯福的
“保密术”
科·阿基诺：可怜可怜我们
的国家吧！可怜可怜我们前途暗
淡的孩子们吧！让我们结束他们
的苦难，我呼吁你们，帮助我推
翻马科斯政权。
倾听：真诚、尊重，专注、赞许；不轻易
打断对方；适当提问，必要时商讨；听完后精
练概括并征求对方是否认可。
第五章 待人艺术
３、听的艺术
兼听：听三方意见，即支持方、反对方、
第三方的意见，然后综合判断。
九、命令与协商
没有命令就没有权威；
没有协商就失去民心。
第五章 待人艺术
命令与协商相结合，形成有效的执行力。
第五章 待人艺术
一般注意点：
１、侧重
一般情况：侧重协商。先协商后命令，多
协商少命令（但不能不命令）。在协商中收集
意见、交流思想、宣传发动。
紧急情况：侧重命令。多命令少协商，或
只命令不协商。不让协商变成众说纷纭、人心
浮动、延误时机。
观念问题：侧重协商。只协商不命令，但
在讨论中既柔和又坚定地引导。
２、转换
第五章 待人艺术
必要时，因人因事因时制宜，转换命令与
协商两种方式，但要避免给人以“欺软怕硬”或
“反复无常”之感。
第六章 领导者人生艺术
一、认真与淡泊
二、自信与自明
三、自我与环境
四、人生观
管理艺术与人生艺术是相通的，掌握管理
艺术为了控制局面，掌握人生艺术为了控制自
我，先控制自我方能控制局面。
第六章 领导者人生艺术
一、认真与淡泊
不认真，万事不成，但陷于认真容易变成
事事计较甚至导致鼠目寸光；
不淡泊，处处紧张，但过份淡泊容易变成
看破红尘甚至走向玩世不恭。
第六章 领导者人生艺术
一般注意点：
１、“游戏人生”
用对待游戏的态度来对待人生：对人生中
一切值得重视的事，既要极其认真地投入，又
能比较轻松地退出。
游戏人生的关键在于不要致命般地看重人
生的每一个得失（哪怕是重大的得失）。
人生由许多事件组成，没有哪件事可以单
独决定人的一生。所谓某件事改变了某人的一
生，其实只是这件事改变了这个人的心态。
２、既清醒又糊涂
整体利益清醒，个人利益糊涂。当集体的
管家，“有家才有我”。
大事清醒，小事糊涂。原则问题不含糊，
非原则问题常妥协。
内心清醒，外表糊涂。用人性化、人情味
来“包装”精细管理。
第六章 领导者人生艺术
第六章 领导者人生艺术
二、自信与自明
自信是充分激发自我力量的催化剂，但过
于自信容易降低自己的学习力；
自明是准确认识自我特点的观测镜，但过
于自明容易束缚自己的开创性。
第六章 领导者人生艺术
一般注意点：
１、“自控人生”
以自信与自明互动来尽量实现两者的互相
促进，以适度不自明和适度不自信来尽量消除
两者的互相促退。
在自明的基础上建立自信，在自信的指导
下保持自明。缺乏自明的自信是盲目的自信，
缺乏自信的自明是退缩的自明。
不加控制的自信与自明互动，容易形成长
处更长、短处更短的结果。进行正确控制，就
需要适度不自明和适度不自信。
适度不自明，就是适度忽略自己的一些非
关键的短处，提高自信、增强勇气。
适度不自信，就是适度操持自我怀疑和自
我批判的心态，强化总结、学习的动力。
第六章 领导者人生艺术
２、自信的艺术
“清晰的”自信与“朦胧的”自信相结合。
第六章 领导者人生艺术
“清晰的”自信：对自己的显能的自信，即
对已经表现出来度被自己认识清楚的长处（优
势能力）的自信。
“朦胧的”自信：对自己的潜能的自信，即
对自己潜在能力的自信，相信自己能学会现在
不会的本领。
“朦胧的”自信与适度不自信相结合，既有
自我批判的精神，又有学习提高的勇气。
３、自明的艺术
“清晰的”自明与“朦胧的”自明相结合。
“清晰的”自明：对自己已经认识到的长处
与短处的自明。
“朦胧的”自明：对自己尚未认识到的长处
与短处的自明，建立不断深化自我认识的意识。
“朦胧的”自明与“朦胧的”自信相结合，既
有强烈的学习动力，又有充足的学习勇气。
第六章 领导者人生艺术
第六章 领导者人生艺术
三、自我与环境
没有正确的自我，无法优化环境；
没有良好的环境，无法成就自我。
人生环境——周围的他人与集体。
要优化环境，必先优化自我（提升自己的
品德）。优化自我的外在表现——为集体与他
人着想。
一般注意点：
第六章 领导者人生艺术
１、“分享人生”
把自己的人生与他人共同分享，使自己人
生中的相当一部分成为大家的“财富”。
以适度舍弃的态度向大家奉献。
用自己的真情分享他人的喜悦与悲伤。
２、位置处理艺术
心理位置：与他人完全平等。从内心深处
不企求拥有特殊待遇。
思想位置：保持领先。以自己的思想为大
家点亮路灯。
素质位置：保持领先。思想素质和心理素
质保持在群体的最前列，能力素质和知识素质
保持在群体的较前列或最前列。
利益位置：主动降低。领导者在群体中必
然享有较高（但一般不是最高）的利益，应以
适度舍弃的态度适当降低这种利益。
第六章 领导者人生艺术
３、冲突处理艺术
自我克制，不与他人发生冲突，始终处于
冲突调解者的位置。
心中有怒时，决不在他人面前爆发（不在
人前失态）。可用适当的方式独自发泄。
心中无怒时，若必要可以适当爆发（不对
恶意挑衅示弱），但要注意三点：后发制人，
在对方发泄过后，抓住对方把柄一鼓作气镇住
对方；不能真怒，始终以理智控制发怒的方式
与程度；给予出路，镇住对方后给对方下台。
第六章 领导者人生艺术
四、人生观
第六章 领导者人生艺术
艺术微妙无穷、变化多端，如果只注意管
理艺术和人生艺术，缺乏做人的根基，很容易
成为玩弄手腕的“政客”。“政客”无长久之赢，
管理岗位上的“政客”最终将因丧失人心而导致
管理失败。
做人的根基就是品德，管理者做人的根基
是管理道德，道德的核心是如何对待利益。
个人利益是贵重的包袱，舍不得放弃就将
负重攀登，越往上越沉重。
第六章 领导者人生艺术
任何人的奶酪都不会永远保持新鲜！只有
舍得放弃，才能找到更多更新鲜的奶酪。
影响个人利益的最重要的因素是周围人的
态度，而管理的成功又必须建筑在大家认同的
基础上。所以，管理者必须重视并搞好人际关
系，而搞好人际关系的关键在于舍得放弃个人
利益。
利益的辩证法：个人利益越争越少，越大
度越多。
利益系统：
利益
个人利益
群体利益
当前利益
长远利益
维护
支撑
投入
回报
不计较个人利益，不与人争夺，人际关系
就好，化墙为路，阻力就少，助力就多；
不计较个人利益，不费神计较得失、算计
他人，就能把大量的时间和心思投入学习，能
力就强；
不计较个人利益，眼光就远，魄力就大，
办事就容易公正。
眼光远、魄力大、素质好、能力强、阻力
少、助力多的人才当得好管理者。一个好的管
理者对群体有利，自己也必然得益。
第六章 领导者人生艺术
在人生观中把个人利益看淡，是在人生艺
术中能够真正淡泊的根源。只有真正看淡个人
利益，才能为群体利益而适度舍弃个人利益，
才会受到大家的尊重与拥护，才能当一个好的
管理者、领导者，也才能真正获得自我实现。
老子曰：圣人后其身而身先，外其身而身
存；非以其无私耶？故能成其私。
第六章 领导者人生艺术
