长沙卷烟厂管理诊
断报告
汉普管理咨询（中国）有限公司
长沙卷烟厂
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目 录
文档控制 .........................................................................................................2
文档说明 ............................................................................................................4
概述 ....................................................................................................................4
组织架构 ............................................................................................................4
业务流程 ............................................................................................................4
问题分析 ............................................................................................................5
企业组织和管理模式 .....................................................................................5
战略与投资管理 .............................................................................................5
品牌管理 .........................................................................................................6
营销管理 .........................................................................................................7
研发管理 .........................................................................................................9
采购管理 .......................................................................................................10
计划管理 .......................................................................................................11
质量管理 .......................................................................................................12
人力资源管理 ...............................................................................................12
绩效评价 .......................................................................................................13
财务管理 .......................................................................................................13
信息与知识管理 ...........................................................................................15
审计 ...............................................................................................................16
基建管理 .......................................................................................................16
文档说明
本文档是在业务流程现状描述，问卷调查和部门访谈基础上，对长沙
卷烟厂（以下简称长烟）在现有核心业务中存在的问题进行分析和诊
断，做为本项目业务流程描述及问题分析阶段的文档，提交请长烟项
目组及时给与审核批准，以作为本项目以后阶段工作顺利开展的基础。
企业，并将进一步修正，在管理白皮书中形成正式报告。
概述
长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业
之一，湖南省利税大户，现有员工 3296 人
（其中大中专以上毕业生 1104 人），企业
总资产为 亿元，年生产能力 90 万大
箱，主要产品有：“白沙金世纪”“白沙银世
界”、“精品白沙”、“白沙”、“长沙”等，其中一
二类卷烟占所有品牌的 82%以上。“白沙”
系列产品已经成为全国销量第三的单一品
牌。“鹤舞白沙，我心飞翔”的品牌形象和价
值理念正逐步深入消费者的心目中。
长沙卷烟厂狠抓企业管理并取得了突出成
绩。1988 年，长沙卷烟厂被认定为国家二
级企业，1994 年被评为全国 110 家"质量效
益型"先进企业，1995 年通过 ISO9000 国
际标准体系认证，并荣获全国企业管理最
高奖项——"金马奖"。
自 90 年代以来，长沙卷烟厂结合企业实际
情况，从本着充分发挥烟厂主业的管理优
势、科研优势、资金优势、人才优势和信
息优势，积极发展多元化经营工作。截止
2000 年 11 月底，对外投资总额达 亿
元。涉及的领域有制药、房地产、物流配
送、印刷、建筑装饰、广告、酒店、造纸、
生物肥料等。各多元化产业 2000 年 1-11
月累计实现收入 29136 万元，实现利润
3736 万元，各公司自开业来累计产生效益
万元。
组织架构
（见附件一）
业务流程
（见附件二）
问题分析
汉普 BPR 顾问项目组自 2 月份进入长烟
厂开展工作，在长烟项目组和长烟厂各级
领导以及有关部门的大力支持下，企业流
程现状调研与诊断工作已告一段落。本阶
段对长烟厂厂级领导、9 大业务部门、21
个部室进行了 180 人次的访谈；同时，与
长烟项目组共同辅导各部门进行业务现状
流程描述，并收到了涉及企业各个层面的
现状流程图两百多张，其中核心流程图六
十多张。在对现有核心流程深入分析和对
访谈中的问题点充分讨论的基础上，提出
我们的诊断报告。
汉普项目组认为，长沙卷烟厂企业内部管
理如企业文化、生产作业管理、技术开发
等方面综合水平已经达到较高水平，在国
内同行业中处于领先地位，事实上也正是
这种良好的内部管理保证了长烟主业十几
年来的高速发展。，但但是，我们也认为目
前的管理在这种现状下必然会中还存在着
一定的问题，有较大的提升和改进的空间。
以下是汉普项目组在对长烟现有核心业务
部门及其运作方式进行全面调研和深入分
析基础之上，做出的如下分析。
，以下就分别从决策层、运营层和保障层
三个方面进行分析：
企业组织和管理模式
1．企业组织形式陈旧，集团总部职能不健全
长烟沿用多年的工厂制管理架构，虽然也进行了数次改革，
但都没有发生根本性变化，集团运作的管理架构和管理模
式始终没有建立健全。这种组织形式即不利于企业形象的
树立、更不利于员工的成长，已难以继续支撑长烟目前多
元化业务快速发展的需要。体现在企业内部，决策、管理、
经营层次划分不是太清；核算上投资中心、利润中心、成
本费用中心等界定也没有明确。虽然已经成立了白沙集团，
但是集团的运作架构还未形成，总部的职能没有实现由生
产经营型向资本运营型转化。如集团财务管理职能欠缺，
没有很好地发挥集团财务部门作为集团内融资中心、管理
控制中心、投资决策中心、结算中心的作用，表现在味集
团资本运做效果不理想佳。
2．法人治理结构不完善
限于体制上原因，长烟还没有形成一个科学分工、各负其责、有效制
衡的健全完善的现代公司法人治理结构。企业的荣辱兴衰很大程度上
取决于企业主要领导人个人的权威，个人的能力和魅力，企业经营潜
在风险较大。
3．管理模式落后
长烟面向职能和作业的“科层制”管理模式，造成企业管理
层次较多，管理幅度狭窄、管理职责交叉重叠，企业信息
反馈迟滞和失真，容易造成决策失误，增大管理成本。
战略与投资管理
1．缺乏科学、长远系统的战略投资规划决策机制
长烟在战略投方面基本上是领导聘经验决策，出了问题是集体负责，
最后是没有人负责。在投资立项、可行性分析、项目建设和管理、绩
效评价等等方面缺少系统、全面、深入、专业、科学的投资决策机制。
如产业方面是相关多元化还是非相关多元化，资本来源自筹还是结合
外部筹资，控制方面是资本控制还是经营控制，CI 方面是否统一等
等，缺乏这些具体原则造成投资方向不明确，巨额投资不能形成企业
新的增长点并分散主业风险，同时对企业新的投资决策造成消极影响。
长烟厂对外多元化投资累计超过 16 亿元，涉及十几个行业。从实际
经营效果来看，其中多数投资回报率较低，如尤其是其中投资达 9 亿
多的金沙药业，目前的投资若扣除非经营性利得，2000 年实际的回
报率为负数；，投资达 2 亿元的深圳万沙，仓储率已经接目前近 100%
的仓储率，仍无法摆脱亏损境地。
2．产权关系复杂，缺乏应有的法人治理结构
母公司与子公司之间没有清晰的产权关系，部分重要资产的产权转移
手续不全，影响子公司的融资能力；同时子公司的资金缺口由长烟无
偿提供，没有从独立法人的角度考虑资金使用成本。子公司之间相互
投资占集团对外投资相当比重，造成各子公司基本均为长烟的实际全
资子公司，对外部资源的利用不足，投资风险过于集中，同时不利于
各子公司形成应有的法人治理结构。
3．对子公司缺乏有效的控制和监督
目前各子公司均由长烟领导挂名负责，多元化办公室统一管理。一方
面由于有关人员均在长烟内部担任重要职务，无暇对子公司进行实际
的控制，另一方面各子公司在需要的时候均倾向于通过相应的厂级领
导直接解决问题，使内部决策机制失灵。对子公司的考核仅限于企管
部下达的一些指标，明显缺乏权威性和科学性，由于缺少对子公司完
整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现企业绩效。
4．集团内部没有引入市场竞争机制
目前药业和物流脱离主业独立运作，但实际都处于亏损中。其他三产
基本依赖于烟草主业，即使目前盈利也很难保证进入完全的市场化运
作后能否继续生存和盈利。集团内部不引入市场竞争机制，就不能淘
汰弱势企业，集中资源培养和形成优势企业，造成集团实际的资源浪
费。
5．没有充分发挥主业强大资金优势，财务运作过于保守，资本运作
力度不够
主业大量资金闲置，同时库存占用巨额资金，整个集团基本完全依赖
自有资金运作，没有发挥财务杠杆作用。在重点发展的产业上，如药
业，没有利用资本优势寻求高起点切入或通过资本运作快速切入。
品牌管理
1． 品牌管理体系不建全，对市场反应速
度慢
品牌管理涉及流程没有很好贯穿为一个体系，与营销运行
之间有交叉；市场、科研、生产等相关部门相对独立，无
团队效应、并行工程，且与市场的衔接不够紧密，从意向
提出到产出成品整个项目周期长，对市场响应慢。品牌的
完善、改进或个性化需科研支撑，但现状中，响应时间较
长，往往是通过高层过问后，才能推行具体工作。
2． 品牌运作制度中对品牌组的责、权、
利不明确
品牌组总体指导作用未发挥，现有机构、职能设置不完备，
工作过程不规范，人为协调过多；品牌组对品牌执行监控
缺乏制度支撑；对相关品牌的策略、规划、营销推广活动
执行到位，无实质性的控制措施，也无相应的激励机制；
在职责、制度、绩效考核上很不完善，存在真空地带
3． 运作流程无序、不完整
4 个品牌组的运作模式各不相同，品牌管理从整体角度考虑无一完整、
流畅的模式，各流程也缺乏很好的衔接（流程多个、零乱、无序）；
实际执行过程中，之间需高层领导过问、协调工作过多。
4． 品牌经理制不完善
品牌经理岗位职责不清，权限不明；品牌经理定位过低，
具体执行时权力受限、无规可依。
5． 品牌构架的合理性有待进一步研究
现有品牌构架需从市场、客户需求、满足税率等角度入手
分析，合理构建，达到销量、利润的双赢。
6． 品牌运作中成本意识薄弱
财务前期不曾介入，未能在关键环节加强成本控制
营销管理
市场调研：
1、 研部门与需求部门双方沟通不够，调
研结果专业性不强
调研报告返回需求部门后无反馈信息，对调研效果不了解、
无总结；市场研究员因为专业技能、素质、人数等原因不
能提供各类专业性分析。
2、调研内容对科研、销区需求指导性不强
市场调研无规范的前期需求表格，科研人
员、业务员无法提供良好的信息资料，导
致内容出现偏差，无指导性
3、调研流程过长
对于课题建议书、调研报告均层层审批，
人为降低工作效率，延长流程处理时间。
4、调研结果共享性差，导致资源浪费
长烟厂在多部门中都有相关信息岗收集资
料，但工作各自为政，内容共享性差，造
成工作重复，资源浪费。市场部调研结果
也同样存在相关部门利用低的问题。
市场策划：
1、策划方案可操作性不强
市场人员因为不了解销区具体情况，制定出来的报告力度不够、有效
性不强；销区提供分析信息依据不全面，数据不足。这里也有人员专
业素质问题。
2、策划与执行职能定位不明确
市场部的策划职能与销售部的执行职能存在交叉，重叠。销区可审报
促销方案，交销售部领导审批后送交市场部研究，流程较为凌乱；涉
及相关品牌的促销、公关活动，相关部门的职责不明确，没有专门的
执行人员，品牌组既是策划者，同时又是实施者，使品牌组有限的人
员精力分散，影响对品牌策略性把握。
3、品牌策划单兵做战，整体性不足
市场部品牌组在下达促销计划时未经整合，各品牌各自为政，这种操
作流程使得工作没有系统安排，浪费资源，在目前的营销体系和绩效
指标下易导致部门之间的不协调，同时工作质量不高。
4、方案策划工作相对滞后
方案往往在科研成果出现后才着手制定，时间滞后，未能快速引导市
场，提高品牌响应速度。
5、促销工作未有规范的后评价
对策划方案无后评价，考核力度不够
评估方案一般是自己写总结自己评估，或以电话问讯等非正规方式评
价
销售管理:
1、意向合同的衔接打印过程不规范，重复工作多
客户合同意向表没有统一规范表格；现形情况下，客户可直接转递意
向公函到销售部门，有时是销区打电话汇报，传递信息不规范不全面，
不仅使销区业务主管不能全面、准确了解销区客户（烟草公司）的实
际需求，而且合同管理员也要反复统计、核实意向来源。
2、销售合同的衔接签订流程不畅，审核步骤重复。
在合同的签订阶段，责任不明确，无论是前期确定意向合同还是交易
会之间增补的合同都出现由不同岗位/权责的人员审核合同现象。业
务员对合同无决策权和处置权，造成手续繁杂，工作重复量大，签订
过程时间过长。
3、销售合同执行、确认过程中流程时间长，造成计划变动大。
发运手续复杂，单据流转过多，多个部门反复核对确认。工作流程中
各项判断、调整均在日计划制定以后，造成计划在执行中不断修正。
由于次日计划的安排数量和生产数量没有一个较为准确的预测以及
仓库的短货信息和计划需求不能与生产部门及时同步，致使生产部门
的作业计划不能得到有效调整。
客户管理：
1、客户关系管理不完善
对于客户的研究及关系管理只限于客户简单资料收集、整理、归档，
没有通过现代信息技术手段深入、完整地进行分析、加工；客户信息
在市场策划、品牌管理、产品研发、售后服务等方面不能很好共享。
2、与营销体系相脱节，客户服务意识薄弱
对于售后出现的各类问题，无统一管理，
客户要找不同部门解决。由质检部门负责
售后服务，只能停留在出现问题、产生投
诉，技术分析后做出相应处理阶段，是不
能真正做到以客户为导向，一切为客户服
务。
研发管理
1．课题立项与市场脱节
销售和科研同时在进行市场调研，相互配
合不够，没有统一的部门进行深入的市场
调研，无法对销售变化作出有效的预测，
无法对顾客需求（功能需求和情感需求）
进行敏锐的跟踪，造成销售渠道获得的市
场信息无法成为产品开发的有力依据，而
根据科研渠道信息开发的产品不能满足客
户为导向的需求。
市场部的市场调研缺乏专业人才，对科研
信息的敏感性不够，由于同时对几个需求
进行调研，不能客观的评价市场，而且提
供的信息不规范，不详实。另外科研也没
有规范的需求表格，造成市场调研人员工
作的难度。科研所对市场部调研报告无反
馈，不能为调研人员更好的开展工作服务。
2．研发流程不顺，相关部门职责不清
研发流程中涉及的部门、岗位的职责都没有明确，研发流
程执行不太顺畅。
科研部门与品牌管理部门缺乏有效地沟通与协调机制，品
牌的完善、改进或个性化需要科研支持，但现状中支持少，
沟通时间长，往往是通过高层过问后，才能推行具体工作。
决策层对研发项目的合格判断主观因素和非专业因素较多，
有效的评价和测试体系不完善，签字流于形式，不仅降低
效率，延长流程处理时间，也没有起到把关的作用。
研发项目与采购脱节，曾出现新品牌马上上线生产而物资
采购部门还没有接到相应的辅料需求计划的情况。
进行产品开发时，科研所，品牌办，市场部，销售部，品
牌组同时分头工作，工作相对独立，没有总体协调部门，
进度不一，没有真正配合起来。
对于年度内新增加的产品的开发，基本未经过企业年度综
合计划制定流程和月度综合计划制定流程，无法充分调动
厂内相关部门
产品装潢设计由品牌办和科研所共同完成，进行中需要沟
通协调的地方太多。
2． 超前研究设计不足，技术储备不够
因为产品设计需要相当长的时间，如盒皮的设计申报需要
一年半，烟叶配方设计、料液及香精香基配方设计需要半
年到一年的时间。要想快速响应市场，必须有足够的技术
储备做后盾。
3．知识产权保护意识不强
没有建立核心技术的管理机制，配方等机密技术往往掌握
在个别人手中，没有通过制度加以保障，给企业技术应用
和技术保密带来很大的隐患。
3． 没有产品研发数据库
每设计一种新产品都要重新进行市场的调研，科研信息的
收集，目前没有数据库进行相应资料的归类整理。
没有建立物料的完整清单数据库，在进行
产品研发设计时，对于物料的通用性和标
准件的利用率低，造成物料供应计划灵活
性差。
没有建立物料的价格信息数据库，在产品
设计过程中，没有进行成本的测算，不利
于成本的控制。在产品基本完成时，由财
务部门进行成本的估算，估算时根据以往
的计划价，成本核算并不准确。
4． 研发项目制度不健全
目前研发工作是通过成立项目组来完成，但项目管理制度
尚未完善。具体研发项目组织还不规范。
5．对研发成果的后评价不够
研发项目完成后没有从市场、财务角度进行综合评价，在
考核中没有把新产品的销售情况、市场接受速度、消费者
评价、新产品的生产成本、销售收入及销售毛利等指标作
为一项考核内容。
采购管理
长烟采购业务可分为生产性物资（包括生
产用原料、主辅料）和辅助性物资（包括
设备、零备件，基建物资，办公用品及设
施以及员工福利性物资等）采购两大部分。
采购方面的主要问题集中在计划、质量监
控、库存管理、价格管理、IT 支撑和集中
采购等方面，具体表现为：
生产性物资采购：
1、 计划的频繁调整造成采购的被动局
面
在采购执行过程中，由于计划的频繁调整，致使紧急采购
事件时有发生，甚至为了满足市场需要，不惜以空运为代
价，使采购成本居高不下。这种现象在物资部的采购业务
中发生频率较高。
2、 质量监控不够完善
尽管长烟目前对原辅料实行的是厂部和业务部门的两级检
验制度，但由于原烟除杂难的历史性问题，使产品质量始
终未得到很好的控制；同时，成品烟出现质量问题后，生
产和采购各打五十大板的情况，也表明在原辅料的质量检
验方面，责任划分不很清晰。
3、 库存管理也不同程度地存在一些问
题
原烟方面，由于原烟的储存期较长，购进时的认证等级在
发料时往往发生了变化，造成库存帐实不符，同时，对原
烟贮藏中发生的损耗没有引起足够的重视，暴露出库存管
理上的漏洞；
物资方面，因安全库存无核定指标，采购批次和批量主要
是计划员依据现库存和以往消耗，凭经验而定，也造成了
物资供应上的措手不及。
4、 价格信息的来源和共享性不够
价格信息主要靠业务人员的平时积累以及电话询问方式获
得，这些价格又往往与审计部门掌握的价格信息有出入，
增加了协调与沟通成本，造成价格管理上的资源重置和浪
费。
5、 IT对采购管理的支撑不够
原烟方面，目前的仓库管理都是手工操作，还没有一个管
理信息系统，甚至上网都成问题；
物资方面：BPCS、备件管理信息系统与合同审计系统之间
没有实现业务管理的统一；市场预测信息、新材料研发的
信息、材料使用情况信息、生产进度信息还做不到很好的
共享
生产辅助性物资采购：
除原烟部、物资部外，工程部也是大宗物资的采购部门，
此外，基建物资由基建部采购，计算机由计算中心采购，
员工福利性物资由后勤部门采购等等的分散采购现象比较
突出，但企业目前还没对这些采购业务进行规范运作，尤
其是对大宗物资的集中采购或招投标采购上没有统筹考虑。
计划管理
目前的长烟运营管理中，计划缺乏动态性，对不确定性缺少有效的把
握。计划体系的问题在一定程度上影响了企业物流、资金流、信息流
的正常流通，使价值流的增值过程延长，扼制了企业的健康积极发展
态势，成为一个瓶颈问题。
1． 计划管理体系不健全
从接受客户需求到最终交货，经历了若干计划：销售计划、
综合计划、生产计划、采购计划、维护计划、作业计划（单
班计划）、日发货计划等，涉及部门包括调拨站、企业管理
部、生产部、物资部、原烟部、工程部等等，计划层次较
多，协调难度大，缺乏保证计划的一贯性、有效性与可执
行性的机制，存在职责不清、流程不顺的现象。
如插单生产。按照流程应由调拨站向企管部提出销售需求，
企管部综合资源匹配后分别向生产部和物资部、原烟部等
下达《作业计划调整通知单》；但实际操作中往往是调拨站
直接将信息传递给企管部和生产部，生产部与物资部、原
烟部、工程部协调相关资源的匹配，并将最后信息反馈企
管部，再由企管部正式下达《作业计划调整通知单》。
2、制订计划的人员不确定
产销衔接中，计划的衔接人员不确定，造成销售信息的反
馈存在多头。如，在实际运行中，参加产销衔接会的人员
可能只是代表省内计划提出了需求，在确定了综合计划后，
负责省外销售的人员或品牌管理人员可能和生产之间进行
联系，生产线人员此时会因此信息产生误解甚至导致作业
计划的盲目调整。
缺乏对省内、省外计划能够全盘掌握的综合人员。销售部
门省内计划实施与省外计划实施不同步，且省外计划实施
必须优先于省内计划实施，计划实施的不同步可能造成难
于全盘掌握综合销售计划。
3、计划调整过于频繁，缺乏指导性
每月衔接会所确定的下月生产计划因市场因素变动频繁，
计划执行过程中产量、牌号、生产顺序、插单生产等调整
经常发生，对于生产作业操作带来较大困难。
由于生产的计划频繁变更，原料、辅料的采购工作比较被
动，紧急采购事件时有发生，甚至为了满足市场需要，不
惜以空运为代价，使采购成本居高不下。这种现象在物资
部的采购业务中发生频率较高。
4、计划体系运行的信息共享性低
生产系统与物流体系未实现资源极大程度共享，仓库库存
和服务口备料仍要靠 BPCS 系统查询，对生产准备造成影
响；
许多数据未进系统（如特制烟线、储丝楼、物资、成品库
存等）；
5、计划执行过程中，协调工作太
多，效果不佳
目前长烟整体运作实行分线管理模式，相关联系紧密的部
门在具体协调过程中，往往由于属于不同的管理线，往往
将实际问题回避，一些制度难以得到贯彻，不利于工作的
正常进行和问题的及时解决。
质量管理
长沙卷烟厂承担检验职能的部门包括质检
站，工艺质量部，原烟部，物资部，生产
车间，科研所等，多个部门进行质量检验，
没有总体把关部门。在整个内部供应链的
过程中，多个部门参与质量检验，仲裁，
监督。结果是人人插手，人人都不负责。
1．对于质量责任划分不明确，不合理
由于没有总体负责部门，质量出了问题，
也难以明确质量责任单位，最后各打五十
大板，造成相关部门对工作无所适从。
2．部分质量流程没有明确，不完善。
对于真假烟的鉴别流程还不完善，部门职
责重复。如鉴定出是假烟，要采取相应知
识保护措施，应找哪个部门，目前安保、
科研、品牌办都有这个职责。
3．服务意识还需加强
在售后服务中，如“产品鉴定证书”只对执
法部门开具，对顾客，零售商等不提供，
易使顾客产生微词，但也无任何补救意向；
另外，现在售后服务岗位人员单薄，没有
力量进行更有针对性的服务。
4．质量信息的沟通反馈不够，延伸管理不
够，形成一个个信息孤岛。
质量统计分析结果直接下发到生产车间、
科研所、物资部、原烟部、顾客，没有信
息反馈回来，形成信息孤岛。另外每月报
给企管部的各部门质量情况用的表单，也
无信息的返回，信息流通不畅。
5．质量管理制度存在缺陷
进货环节检验部门没有对不合格产品的批
量否决权，造成后面生产过程中的大量重
复工作，而且不能很好的监控。
6．成品放行检验没有真正发挥作用
由于长沙卷烟厂成品库中库存量很少，往
往存在成品还在检验过程中，货已被提前
卖掉的现象。
7．知识管理意识不强
现在没有进行售后质量问题信息的积累，
归集和维护，没有质量信息库，造成单品
牌出现质量问题后，销售部，品牌组对问
题的原因及处理不了解，不能对客户进行
及时相应的服务。
人力资源管理
人性化管理是长烟厂企业文化的主要特征，
也是其人力资源管理的一大特色。但由于
国家对烟草行业的特殊管制，企业至今还
实行着计划经济体制下的工资制度，薪酬
激励作用没有很好地发挥，同时在人力资
源管理的考核、晋升、培训等方面不同程
度地存在问题。
1、绩效评价体系及激励机制不完善
对专业人员（工程师、会计师、经济师）的评价体系不健
全。
人力资源部内部组织相对孤立，还没有形成体系。
目前还没有形成良好的晋升、竞争机制，如：奖金与岗位
级次挂钩
2、人力资源的培训计划不系统
在员工培训方面，培训效果难以把握；员
工参与的积极性不够。
企业人力资源战略规划的指导作用发挥不
够，如参与培训的人员没有从事相关岗位
的工作，造成资源浪费。
对员工培训需求调查表的填写责任心不强。
绩效评价
长烟的绩效监控体系较为完整，考核指标较为详尽，但绩
效监控点和侧重点不明确，以及多头考核和监控执行力度
不够等诸多因素，使绩效监控的功能没有充分发挥出来。
具体表现为：
1、 关键监控点被忽视，
在各部门的考核文档中，考核项目都很详尽，但关键监控
点被遗漏的情况也比较突出，比如在品牌管理当中，缺乏
品牌概念的提出、论证、设计、测试、试销、营销等几个
关键环节的控制点。
2、 监控侧重点没有很好体现
长烟在对利润中心、费用中心、成本中心的考核指标设定
上是有所不同的。然而在不同类型部门的监控侧重点上没
有很好地把握， 比如对科研所的考核上，就没有对科研与
市场结合，以及科研不仅对质量负责，而且还对成本负责
引起足够的重视。
3、 多头考核效果不佳
每个被考核部门都有两个以上的考核部门，造成监控缺乏
整体协调性，也使被考核部门对来自各方的考核应接不暇，
使正常的工作秩序被打乱。这种情况在生产部和车间的考
核中比较普遍。
4、 绩效监控执行力度不够
因监控部门没有被充分授权，不具备权威性，使被考核部
门不能引起足够重视。同时，由于人为因素，致使监控执
行中途夭折的现象时有发生。
5、 缺乏效率方面的考核指标
企业快速响应市场是取得竞争优势的有利武器。科研如何
快速响应市场，销售如何快速响应市场，以及作业层中的
上道工序能否迅速响应下道工序的要求等指标，在长烟的
在绩效监控指标设计中少有体现。
财务管理
长沙卷烟厂于去年增设了财务预算室、财
务分析室，从重财务核算轻财务管理的财
务管理模式逐渐转变为以财务预算、财务
分析为依托强势财务管理模式。但由于 IT
工具的限制等原因，财务管理工作还存在
一些不如人意的地方，
1、财务核算做得较好，但某些方
面核算较粗
长沙卷烟厂目前核算工作做得较好，但由
于一些因素和条件的限制。在财务核算方
面还存在如下需要加以改进。
会计明细科目设计不合理，目前使用的会
计科目只涉及到二级科目，这种科目的设
置不利于财务预算、分析等财务管理工作。
业务、财务处理过程相脱节，财务部不能
全面、实时全面地掌握反映全厂的财务状
况。对财务分析、监控带来一定的影响。
在某些环节，核算简化，如：财务部对原
烟、物资、工程和基建等四大部门物资采
购通过内部往来归集信息，在月底根据四
大部门上报科目汇总表，作简单的汇总；
原烟部其实存在一个加工过程，但管理上、
财务核算上时，将其简化处理，因而引起
帐、实之间出现差异；在财务部取不到全
厂的人力成本（全年的工厂、奖金、福利
情况）
2、财务预算、分析工作相对薄弱
目前预算编制采用部门与财务相结合的方
式进行。年度预算编制时间较长，跨度大，
没有合理预算标准作为部门编制、财务审
核预算的依据。现为预算执行者低估收人、
高估成本费用、低估产销量、夸大完成预
算的困难；或为了争取新的投资项目，在
项目申报时压低支出预算，当项目被批准
后，又不断扩大投资规模或捎带其他项目，
给财务预算工作带来较大难度。
预算工作以手工实现为主，无法自动归集
报表数据，增加了流程环节和流时间。
财务分析的数据采集困难（如：物资采购、
库存核算分到各部门，财务部没有明细
资），准确性较差（如：财务核算较粗糙）
财务分析范围较窄，还需切实加强财务分
析的力度和范围，加强对存货管理、存货
库龄分析，加强对固定资产的分析，加强
现金流流量分析，加强材料采购差异、消
耗差异分析等，总之，要不断的研究财务
管理工作在企业经济运行中碰到的新情况、
新问题，改变过去“重核算、轻管理”的状
况，使财务管理工作不断趋于规范化，实
现财务对生产经营的事前、事中、事后全
过程的控制管理。
3、资金管理有待加强
资产负债率过低（约 25%），资金结构不合
理，有相当一部分资金没有得到很好应用。
资金成本意识差，对部门、子公司的考核
没有资金成本指标或者考核力度不够，存
货占用资金大约 17 亿。
在资金的控制上，在本厂已将各部门的账
户收归财务部统一管理，在财务部设立了
一个虚拟的结算中心，统一管理长烟的资
金，但对子公司的资金控制力度相对较弱。
目前还没有很好地从集团的角度来加强资
金的管理，防范资金流失，使自身的资金
管理达到均衡和高效，节约财务费用，提
高经济效益。
对预付款管理，没有明细的审报管理制度。
4、成本管理薄弱（核算相关流程包括四大
部门的财务流程）
长烟的成本管理工作，目前在车间生产成
本管理工作，车间目前的损耗率较低，但
在成本控制，特别是采购成本管理方面，
还显得控制力度不够，具体表现在：
辅料的监控管理不力，如：原烟经理部、
物资经理部、工程部和基建部四大部门的
采购、库存、财务帐由同本部门管理，财
务部帐务处理仅是简单的归集汇总，这种
采购过程权力过于集中、既管物又管帐的
操作方法，在管理上缺乏制衡，容易出现
漏洞。
财务部门对某些物料没有进行帐务处理，不便于对仓储部
门的监控，如：供应商免费赠送的物料，财务没有进行帐
务处理。
监控点设置不太合理，对已经发生事实进行监控意义不大。
由于对车间的考核中明确指标、因此对材
料消耗控制比较好，但物资采购缺乏监控
手段、对费用控制缺乏根据。
财务部门对设计的新产品进行了效益预算，
在一定程度对企业的效益有了保障，但是
财务部没有参与新产品的论证、设计过程
工作，以寻求成本降低的空间。
5、子公司的财务监管有待加强
对一个经营多元化、管理多层次的现代企业集团中，出资
人根本无力也不可能事必躬亲，而是聘用一些具有专业知
识和经营才能的经理人负责企业的经营管理。目前对委派
到子公司财务总监的职责权限界定还需更准确、恰当。使
财务总监作为出资人代表既经营者进行监督，又不干涉经
营者的经营权，同时又要避免财务总监与企业经营者合谋
对付所有者的机会主义行为，以此来真正达到规避财务风
险的目的。对委派到子公司的财务总监的监控是保证财务
总监委派制良好运行的关键问题。财务总监制是建立健全
企业法人治理的一种具体实现途径。
6、 财务风险防范力度不够
长烟还没有建立完善的财务风险防范机制。作为一个多元
化的集团应建立完善筹资风险、投资风险、现金流量风险、
外汇风险等防范机制。通过对风险评估、风险监管、风险
报告和披露等手段杜绝的发生。
信息与知识管理
1、没有明确的信息和知识管理战略
长烟在信息管理方面做了许多工作，但是对如何把企业掌握的大量内
外部信息进行科学的加工以转化为对企业未来发展可以利用的资源
考虑不够，对知识管理理念认识不太完整，没有制订恰当的信息和知
识管理战略来应对知识经济的挑战。
2、未形成系统信息和知识管理的机制
没有明确的部门和岗位负责企业知识管理工作，也没有建立知识管理
激励机制，保障知识管理工作正常运行。
营销部门没有建立完整的市场信息和客户数据库、没有系统地、明确
地归集和整理客户对企业产品或服务的意见或建议，从中找出可以指
导企业改进或开发产品的知识工作。
物资、原烟、基建和工程采购部门、审计、财务等部门没有全面地收
集整理供应商方面的信息、市场最新物料、价格信息、所需物料等方
面的信息。
技术部门在进行信息的收集和产品的研发工作，但大量信息和知识存
储在技术人员的个人头脑中，没有形成企业的可以共享的知识，一旦
人员流动就会造成企业知识资产的流失。
3、企业管理信息系统缺乏科学、系统的规划
长烟正在使用的信息系统较多，然而在信息系统开发、购置时，往往
重视解决部门级管理需求，忽视企业整体信息集成，不同部门使用不
同的系统，形成信息孤岛。如：美国 SSA 公司的 BPCS 软件系统、
科研开发子系统、人资政工子系统、生产管理信息系统、工程 CAD
系统、零配件 CAD 及加工系统、档案信息管理系统、财务子系统中
的成本控制系统、物流子系统中的零配件管理系统等。尽管这些系统
中有些系统单从某个方面讲，应用效果还可以，但集成性差、不能形
成信息共享，许多部门在进行业务处理，同时使用几个相对孤立的系
统加手工的方式来开展工作，造成重复作业多，增加各系统间的数据
的沟对工作，工作量大与工作效率的低下、准确性等多种不利情况的
发生。
审计
1、合同审批流程不顺畅
对合同审核层次太多，审批时间过长，即
难以明确责任，也难以对外部需求做出快
速响应。虽然有相应制度规定了例外情况
的处理办法，但没有落到实处。
基建部门对工程进度款付得较早，导致基
建工程结算在审计部初步审核完毕后，审
计部通知施工单位对帐，施工单位置之不
理，使一些工程无法办理竣工结算。出现
这种情况的原因是：若施工单位与基建部
门办理竣工结算，肯定要开发票，要交税，
为了避税，在进度款已付清的情况下，施
工单位就不想进行结算。对于审计的工作
带来一定难度。
2、合同审计工作严肃性不够
对违规部门考核力度不够，先执行后签合同的情况难以杜
绝。难以达到合同审计的目的，使审计流于形式。
3、审计工作内部沟通成本较大
业务部门在签合同时关注的是质量，价格由审计把关，所
以在进行价格审计时，部门间需要大量的协调。现在几乎
每个部门都可以签合同，可以找自己的供应商，签的合同，
谈的价格各式各样，基建项目有几个部门在做采购，大部
分部门在签合同时谈价格时都不具有专业优势，审计又没
有进行真正的控制。
4、业务信息没有共享，影响审计工作展开
目前采购部门都有自己的物料清单，也进
行了价格信息的收集，为了价格的审计，
审计部门也花了大量的人力物力去收集价
格信息，信息没有共享，造成资源浪费。
对于违规情况的考核情况，没有反馈。
基建管理
基建部门进行了大量细致的工作，但也出
现了一些问题：如信息不共享，职能存在
交叉，计划预算的需求不准确等等。
1、信息不共享
在进行基建项目时，基建部门在采购时也
进行了比质比价，到审计部门时仍要比质
比价，工作重复，而且由于两个部门参照
的标准不同及人的理解不同，部门之间还
要进行很多的沟通协调工作，影响工作效
率。
2、计划，预算不准确
基建项目目前存在“三超”现象（即概算超
计划、结算超合同、预算超概算）；由于使
用部门对项目的要求、期望是逐步提出的，
基建部门很难把握完整的信息，给工程的
概预算带来难题。
3、职能存在交叉
基建部和审计部的审计存在着交叉重复
维修组同厂部后勤部的维修组存在着交叉。
建筑安装工程的归口部门应明确或把接口
明确。到目前为止、基建、工程、文宣、
生活服务部、安保都做过建筑安装工程。
4、项目管理制度未完善
目前对工程项目实行项目管理的办法，但
还在摸索期，仍需完善。例如：明确项目
负责人的责任、职责范围、权力、及对等
的利益等等。现在责权利不匹配。
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