如何有效激励员工（学员版）.pdf

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如何有效激励员如何有效激励员工 高 建 管——高效团队建设与管理—— 同学，是一种缘份同学，是 种缘份 z 美国亚瑟潜能管理中心中国区核心专家 z 清华大学总裁领导力再造研修班客座教授 z 清华大学E-TTT高级研修班培训导师 z 中国注册人力资源管理师认证管理中心 特聘讲师 z 新加坡博维管理咨询公司高级培训师 詹从淼 坡 管 公 师 互动分享互动分享 什么是管理z 什么是管理？ z 请分享您的管理经验 z 请分析您的管理问题 我们遇到哪些管理问题？我们遇到哪些管理问题 员 作缺乏主动性z 员工工作缺乏主动性 z 团队士气低落 z 跨部门之间沟通不畅，协作困难 z 下属无法领会和贯彻管理要求 z 。。。。。。 z 为什么？ z 如何改善？ z 。。。。。。 什么是员工激励什么是员 激励 激励就是为了达到企业目的 通过满足员 的生理 愿z 激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿 望、兴趣、情感等需要，有效的启迪员工的心灵，达到 挖掘员工潜力的管理手段 换句话说 激励就是为了让挖掘员工潜力的管理手段。换句话说，激励就是为了让 某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业 的目标相关联。的目标相关联 z 硬性激励：薪酬、目标管理、晋升 z 软性激励：情感、荣誉、榜样等软性激励：情感、荣誉、榜样等 激励的本质激励的本质 激励主体 管理者） 激励对象 员 ）激励主体（管理者）、激励对象（员工） 是双赢 与指挥、操纵是不一样的 激励 操纵激励 操纵 让某人依照他的意愿去做事情 结 完成 方期待的 标 让某人依照你的意愿去做事情 结果=完成你期待的目标结果=完成双方期待的目标 结果=完成你期待的目标 刺激 需求 行为 刺激 行为刺激 需求 行为 态度 刺激 行为 为什么要学习这门课程为什么要学习这门课程 你可以买到 个人的时间 你可以雇用 个人到指“你可以买到一个人的时间，你可以雇用一个人到指 定的岗位工作，你甚至可以买到按日计算的技术操作， 但你买不到热情 买不到主动 你买不到全身心的投入但你买不到热情，买不到主动，你买不到全身心的投入 ，而你又不得不设法争取这些” 美国通用食品总裁 一项令人震惊的调查结果项令人震惊的调查结果 z 人受到激励会迸发出积极性 z 人类并没有充分运用自己的大脑，普通人只用了5%- 10%，即使是爱因斯坦那样的人，也只用了30%。 临时工只需运用20% 30%的能力即可胜任工作z 临时工只需运用20%——30%的能力即可胜任工作 z 《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专 中 管家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。 团队激励与管理团队激励与管理 团队激励要素分析z 团队激励要素分析 z 潜能特质与动机差异 z 如何创造“饥渴”需求 z 团队激励的方式与时机 团队为什么士气低落？团队为什么 气低落 作无精打采z 工作无精打采 z 经常迟到或早退 z 有时大发牢骚和抱怨 z 不主动更快更好的完成任务 z 经常拖延、推迟工作 士气低落的原因气低落的原因 需求长期得不到满足z 需求长期得不到满足 z 控制过严 z 目标问题 z 老挨批 z 不公平 激励的误区激励的误区 激励 奖励z 激励＝奖励 z 员工不就是要钱吗？ 员工说这困难、那困难－要钱 员工要求涨工资－要钱 员工要求晋升－还是要加薪 员工辞职时－加钱就能解决问题 员工突出点－奖金、提成 钱真的是万能的吗？ 激励的误区激励的误区 对 员工 情情 感的 关 1 1 关 心度 1,1 对员工工作的关心度 对员 作的关 度 激励分析－X、Y理论激励分析 理论 “胡萝卜”还是“大棒” z 人之初，性本善z 人之初，性本恶 z 发挥人的主观能动性 z 感性化 人之初，性本恶 z 控制人的行为 z 标准化 ™ X理论 大棒 胁 z 工作尽心尽力 标准化 z 工作尽职尽责 ™ Y理论 胡萝卜™ X理论：—大棒：胁 迫、强制严密监控 ™ Y理论：—胡萝卜： 信任、授权和参与 激励分析——双因素理论 为什么满意 为什么不满意？ 激励分析 双因素理论 保健因素 激励因素 为什么满意，为什么不满意？ „ 防止职工产生不满情绪 „激励职工的工作热情 工 资 工作本身工 资 监 督 地 位 工作本身 赏识 提升安 全 工作环境 政策与管理制度 提升 成长的可能性 责任政策与管理制度 人际关系 责任 成就 激励分析－公平理论 为什么不公平？ 激励分析 公平理论 HPaP OOOO 或 为什么不公平？ H H P P a a P P IIII == 或 OP——对自己报酬的感觉 O ——对别人所获报酬的感觉Oa 对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉a 所作 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉 高绩效团队激励模型高绩效团队激励模型 最合理的绩效合理的奖励 积极的心态 积极的观念 积极的决策高层 中层 团队成 员 积极的管 积极的行为 中层 基层 员 积极的管理 积极的执行 积极的结果 基层 积极的执行 个人职业生涯 个人职业生涯 发展 方法 激励角色与职责激励角色与职责 决策层 方向 管理层 方法决策层——方向 z 企业文化 z 价值取向 管理层——方法 z 管理机制 z 管理模式（考核/评估）z 价值取向 z 人力资源发展与开发战略 z 管理模式（考核/评估） z 人力资源管理技术 承诺——支持/考核——兑现 员工激励原则员 激励原则 公平原则z 公平原则 相同的业绩给予相同的 奖赏或者不同的业绩给予奖赏或者不同的业绩给予 不同的奖赏 刚性原则刚性原则 激励只能上不能下， 激励具有“抗药性”激励具有“抗药性”。 公司的激励资源是有限的， 激励效果也是有限的。 激励力度只能是先弱后强，先小后大。不能将激励的资源一 次用完，也不能将激励的资源用在一人身上。 时机原则时机原则 在恰当的时机实施激励 或在不当的时机不实施激励 z 在上次表扬一段时间后再表扬 在恰当的时机实施激励，或在不当的时机不实施激励 z 在员工最渴望某种需求时能适时的满足他 z 在气氛最佳时表扬 z 不要在人们把一件事快要忘记时才去激励 z 灰心丧气时给予激励 z 加薪后不适宜马上又加薪 z 没有晋升时公布晋升的规则 z 在正式场合公布重要决定 清晰原则清晰原则 激励的对象是谁 谁最需要激励z 激励的对象是谁？谁最需要激励？ z 激励的标准和具体内容 z 这次激励要达到什么效果？如何知道达到了这种效果？ z 激励的透明度及共识性：其他人是否知道？知道后会如 何反映？是否会有同感？是否会因此得到正面的启发和何反映？是否会有同感？是否会因此得到正面的启发和 激励？ z 激励的对象是否赞同？z 激励的对象是否赞同？ z 激励的实施方式是否准确、明了？ 十种员工有效激励方式 排行榜排行榜 z 设立全公司的业绩排行榜，每月（季）将员工的销售业 绩或生产业绩进行排行同时举行打榜比赛绩或生产业绩进行排行同时举行打榜比赛。 旅游旅游 z 让员工携带配偶或同伴出去旅游或团体旅游 职业发展职 发展 z 让员工依据各自业务到外面参加会议、讲习班或研修班 z 让员工在职攻读更高的学位或学历如MBAz 让员工在职攻读更高的学位或学历如MBA z 举办内部培训，让员工参加 为员工制定专项职业发展计划z 为员工制定专项职业发展计划 z 公布明确的职业发展路径 晋升／增强责任与地位晋升／增强责任与地位 升职或升级z 升职或升级 z 让他主持一个项目 z 让他做顾问 z 给予充满荣誉的职务 z 给予特别任务 公司股份公司股份 将 的若 作为奖励 给 权等 式z 将公司的若干股份作为奖励，给员工以期权等形式，或 直接奖给员工； 员工持股计划z 员工持股计划 z 每名员工都有分红的权利 内部股z 内部股 加薪加薪 z 增加其基本工资标准 z 增加津贴额 z 增加其他取得更多收入的机会 特殊成就奖特殊成就奖 表扬员 在职责外的特殊表现z 表扬员工在职责外的特殊表现 z 奖励员工的重大成就 z 改善服务奖 z 明星计划 z 革新奖 z 内部发明奖 福利福利 美味的 作餐 格的社会保障z 美味的工作餐 z 交通补贴 z 严格的社会保障 z 额外的商业保险 z 住房补贴 z 健身卡 z 提供饮料和食品 z 报销子女的部分入托z 健身卡 z 节日礼金 订杂志 z 报销子女的部分入托 费或学费 z 订杂志 业绩奖绩奖 提成z 提成 z 季度奖 z 年终奖 z 先进业绩奖 z 赠送贵重物品（住房、轿车） 业绩奖业绩奖 显示身份显示身份 配专车z 配专车 z 配秘书 z 宽敞的办公室 z 令人尊敬的“名份” z 弹性工作时间 z 会员卡、贵宾卡 其他激励方法其他激励方法 公开表扬z 公开表扬 z 加班一块去吃饭，公司请客 z 给予他更多的辅导 z 写工作报告时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋 没员工的功劳没员工的功劳 z 员工工作受挫时，表示理解 z … …