华电国际电力股份有限公司
HUADIAN POWER INTERNATIONAL CO.,LTD
美国电力公司研究报告
战略管理处
2006 年 8 月
前 言
中国电力体制改革在很大程度上参照了美国电力改革
的模式，因此研究美国电力企业的发展模式对公司下一步发
展具有指导意义。
本研究首先从公司概况、战略、管理和基本指标几方面，
介绍了杜克能源公司、多米尼资源公司、第一能源公司、艾
塞尔能源公司、英特杰公司和纽约电力局。然后，从业务领
域、服务区、战略和电源结构 4 方面总结这 6 个电力公司的
特点，发掘出美国电力公司在电力市场饱和的情况下的发展
模式，从中提炼出可供公司发展的参考建议。
公司所处的外部环境毕竟与美国电力公司所处的环境
不一样。在借鉴美国电力公司发展经验时，应认真辨明所处
环境的不同之处，这样才能使本研究结果提供的参考建议发
挥最大的作用。
本研究报告的主要结论
1、美国的电力公司大多数是一个能源公司，在业务领
域上注重多元化发展，以电力为核心，向能源相关领域发展。
由于美国的天然气比较富裕，因此众多公司选择了电力和天
然气两个能源领域进行发展。在发展相关多元化的同时，也
有向非相关多元化发展的趋势。
2、美国的电力公司遵循了多元化的电源结构发展模式，
以此避免由于上游燃料短缺而带来的风险。在电源结构方面，
除注重传统的煤电外，核电和气电是重点发展的电源类型。
英特杰公司电源类型发展的主要方向就是核电。电源类型的
发展遵循了资源导向和环保的要求，注重发展清洁和可再生
能源。
3、美国电力公司在国内开拓服务区时，基本遵循了优
势集中原则，所在的服务区比较集中，且存在相对优势，集
中发展具有竞争优势的区域。这样的区域发展策略有利于在
电力市场饱和后，巩固已有的市场地位，稳固和增加收入。
4、各公司都有自己异于竞争对手的战略，但也存在共
性。最大的相似点是，剥离非核心资产，将公司的资源和能
力集中在核心资产上，以此获得在核心资产上的竞争力。各
公司都有自身的战略定位，杜克能源公司主要战略举措是通
过合并，实现强-强联合，以此来降低成本，增加竞争优势；
多米尼资源公司注重特定区域，在特定区域内做强；第一能
源公司注重财务柔性和投资者关系，关注利润增长点；艾塞
尔能源公司注重资产优化；英特杰公司选择特定的业务领域，
在特定的业务领域做强；纽约电力局将重点放在成本和环保
方面。
5、由于美国的输配供是放开的，发电公司多数进行了
前向整合，拥有自己的输配网络，实施了“前项一体化”的发
展模式，将业务领域直接延展到终端客户，拥有自己的客户
群体，因此很强调客户服务，注重服务的质量，实行客户导
向，创造客户价值，建立社区关系。
6、注重风险控制。企业经营中，不是一味求大，而注
重经营的效果，严格控制运营成本，关注最终的业绩。重视
风险管理，监测各类风险因素，采用金融工具和其他的措施
进行相应的风险规避。
目 录
前 言 ........................................................................................................I
1 美国电力公司介绍 ................................................................................1
美国电力工业介绍 .......................................................................1
杜克能源公司（Duke Energy） ..................................................2
杜克能源公司概况 ..............................................................2
杜克能源公司战略 ..............................................................3
杜克能源公司未来计划 ......................................................4
杜克能源公司经营方向 ......................................................5
杜克能源公司指标 ..............................................................6
多米尼资源公司（Dominion Resources） .................................8
多米尼资源公司概况 ..........................................................8
多米尼资源公司战略 ..........................................................9
多米尼资源公司风险管理 ................................................10
多米尼资源公司基本指标 ................................................11
第一能源公司（First Energy） .................................................13
第一能源公司概况 ............................................................13
第一能源公司战略 ............................................................14
第一能源公司内部管理 ....................................................15
第一能源公司基本指标 ....................................................16
艾塞尔能源公司（Xcel Energy） .............................................17
艾塞尔能源公司概况 ........................................................17
艾塞尔能源公司战略 ........................................................18
艾塞尔能源公司内部管理 ................................................19
艾塞尔能源公司基本指标 ................................................21
英特杰公司（Entergy） ............................................................23
英特杰公司概况 ................................................................23
英特杰公司战略 ................................................................24
英特杰公司风险管理 ........................................................25
英特杰公司基本指标 ........................................................25
纽约电力局（New York Power Authority） ............................27
纽约电力局概况 ................................................................27
纽约电力局定位 ................................................................27
纽约电力局风险管理 ........................................................28
纽约电力局基本指标 ........................................................29
2 美国电力公司发展模式与启示 ..........................................................30
美国电力公司发展模式 .............................................................30
美国电力公司发展模式的启示 .................................................33
附录 “全球 500 强”中的电力公司排名 ................................................36
1 美国电力公司简介
本章首先介绍美国电力工业改革的基本情况，然后对杜
克能源公司、多米尼资源公司、第一能源公司、艾塞尔能源
公司、英特杰公司和纽约电力局 6 家电力公司进行介绍，为
分析美国电力公司发展模式和提炼出可供借鉴的经验奠定
基础。
美国电力工业介绍
美国电力工业基本上是多家办电厂、独家管电网的格局。
从正在进行改革的几个州的实践来看，基本上是从售电领域
引入竞争，即从用户选择供电开始的，发、输、配并没有真
正分离，而是成立独立的系统运营商负责电力市场运作。
在发电领域，政府打破投资限制，允许电力公司以外的
投资者建发电厂，实行电力工业投资主体多元化。在此政策
激励下，美国非电力公司拥有的独立发电商迅速发展起来。
发电商的售电价格，通常取决于实时能源市场和辅助性服务
市场上的电力采购价格、与趸售商及大用户签订的合约价格、
输电费用以及输电拥挤价格等；而输电价格由政府严格管制，
并由法律确定收费标准。
美国电力改革中，也出现了电力危机。为解决此种危机，
出现了走向电力改革反面的现象，成立电力局，完全控制电
力生产、输配和销售。总之，美国电力改革还处于探索阶段。
中国目前的电力改革很大程度上参照了美、英两国的模
式来设计。美国有世界上规模最大的电力工业，所以研究美
国电力企业的模式，对公司下一步的发展很有借鉴作用。
接下来，将介绍杜克能源公司、多米尼资源公司、第一
能源公司、艾塞尔能源公司、英特杰公司和纽约电力局共计
6 家电力公司。其中，前 3 家电力公司为《财富》杂志 2006
年和 2005 年公布的“全球 500 强”的美国电力企业（详细情况
见附录）。
杜克能源公司（Duke Energy）
杜克能源公司是现今美国最大的能源公司，从公司概况、
战略、未来计划、经营方向和基本指标值 5 方面介绍。
杜克能源公司概况
杜克能源公司主要业务为发电和天然气，还涉及通
讯和不动产。2005 年杜克公司以价值 90 亿美元的股票，通
过换股交易计划实现收购辛辛那提能源公司（Cinergy），从
而成为美国最大的能源公司。合并后的新公司将拥有 540 万
个电力及天然气零售用户，资产超过 700 亿美元，在美国、
加拿大和拉丁美洲等地拥有总共拥有 万 MW 的发电能
力。在天然气方面，杜克能源公司拥有 17500 英里的传输管
道，2500 亿立方米的天然气存储量。
杜克能源公司在国内的服务区涉及五个州，即南、北卡
罗来纳州、俄亥俄州、印第纳州和肯塔基州。同时，公司实
行国际化运作，业务已经扩展到了中、南美国家，包括阿根
廷、玻利维亚、巴西、厄瓜多尔、萨尔瓦多、危地马拉、墨
西哥和秘鲁。
合并后的杜克能源公司在北美资产分布如图 所示。
杜克能源公司战略
杜克能源公司采取了两种举措给自己定位：首先，与辛
辛那提能源公司（Cinergy）合并，为未来的发电业务打下基
础；其次，进行地域定位，将资产集中在中西部地区。
该公司将实施超区域联合，定位于成为联合者，实现规
模经济、增强财力和组织柔性化。公司希望以规模和柔性优
势成为发电领域独一无二的领导者，为客户提供可靠和经济
的服务。
在业务层面上，公司重点集中在电力和天然气两方面，
将其他非核心资产进行剥离，以增强公司主业的竞争力。在
发电方面实行多元化的电源结构，以避免由于电源类型单一
而造成的燃料风险。
图 合并后杜克能源公司北美资产分布
杜克能源公司未来计划
杜克能源公司在未来有 5 方面的计划：
① 通过与辛辛那提能源公司（Cinergy）的成功合并成
为电力工业的领导者；
① 继续建立重视安全、多样性和包容、员工发展、领导
地位和效果导向的高绩效企业文化；
① 确定未来财务目标，将公司定位于成长和超越；
① 完成杜克能源北美公司的退出，寻找战略性投资组合
机会；
① 通过在关键政策问题上的领导地位、坦率的沟通和优
质的客户服务建立信任。
杜克能源公司经营方向
杜克能源公司经营方向有 9 方面的内容：
① 建立高效率的管理团队，创造高业绩导向型企业文化；
① 通过合并实现开支节省，降低成本；
① 遵从严格的环保规则，减少二氧化碳、氮氧化合物和
汞的排放；
① 继续建造电厂以满足客户长期的需求，辨明各类电源
类型，通过成本效率的方式降低与燃料相联系的经济和环境
风险；
① 通过利用各类型燃料和有效的燃料传输系统等方式，
使燃料价格波动对客户的冲击最小化；
① 重视能源节约与效率；
① 拓展运输和传输系统，实现现代化；
① 严格关注短期和有把握的机会，减小风险因素，在能
源市场和商业贸易方面保持低风险；
① 与社区和政策领导一起工作，关注当地经济发展，支
持区域经济建设。
杜克能源公司指标
主要介绍杜克能源公司的容量指标和财务指标。
① 容量指标
在美国国内的五个州，杜克能源公司拥有核电、煤电、
水电、气电和油电，特许经营权装机容量共计 28000MW。
美国国内的特许经营权电源类型分布如图 所示。
图 杜克能源公司美国国内特许经营权电源分布
该公司电源结构的发展遵行了“一主多元”的模式，以煤
电为主，其他电源类型相辅。煤电比例接近一半，到达
49%；其次是核电，比例为 25%；气电和水电的比例相当，
分别为 15%和 10%；油电比例最小，仅 1%。电源结构如图
所示（单位：MW）。
在 2015 年前，公司还将在卡罗来纳州建造煤电和核电
项目，以满足大约 4000MW 的电力需要。
2005 年杜克公司最高负荷到达 18687MW，核电的容量
因子达到 %，超过 2004 年的 %。
① 财务指标
杜克能源公司 2005 年运营收入到达为 167 亿美元，比
2004 年有所下降。公司 2003～2005 年的基本财务指标值如
表 所示。
表 杜克能源公司财务指标值
图 杜克能源公司国内
特许经营权电源结构
13802 49%
4176 15%
2845 10% 259 1% 6996 25%
核电 煤电 气电 水电 油电
单位：百万美元
财务指标 2005 年 2004 年 2003 年
运营收入 16746 20549 18021
其中：电力 5406 5041 4851
天然气 3679 3276 3082
运营成本 13855 17376 17087
其中：燃料费 1584 1576 1465
维护费 3553 3317 3496
净收入 3616 2961 819
多米尼资源公司（Dominion Resources）
多米尼资源公司在《财富》杂志 2006 年和 2005 年公布
的“全球 500 强”的美国电力公司中位居第二，从公司概况、
战略、风险管理和基本指标值 4 方面进行介绍。
多米尼资源公司概况
多米尼资源公司的历史最早可以追溯到 1781 年，
现代公司的雏形形成于 1983 年。该公司是全美最大的能源
公司之一，总资产达到 527 亿美元，拥有 17400 名员工。
该公司主要业务涉及电力、天然气和石油，拥有总装机
容量达 28100MW 和 6000 英里的电力传输线， 万亿立方
米的天然气资源，以及 7800 英里的天然气传输管道和全美
最大的天然气存储系统。该系统具有 9500 亿立方米的存储
能力，可存储天然气和石油。公司注重生产、传输和销售“三
位一体”的运作模式。
该公司的整个能源业务涉及 20 个州，其中发电业务涉
及 11 个州，包括弗吉尼亚州、西弗吉尼亚州、北卡罗来纳
州、康涅狄格州、伊利诺斯州、印第安纳州、宾夕法尼亚州、
俄亥俄州、马塞诸塞州、罗德岛州和威斯康星州。除了在美
国国内发展外，多米尼资源公司还注重海外发展，现主要在
英国发展配电业务。在美国国内的资产分布如图 所示。
图 多米尼资源公司资产分布
多米尼资源公司战略
多米尼资源公司的基本战略是成为在中西部、美国东海
岸中部和东北地区的电力、天然气和能源相关领域的领导者。
为此，公司在 1999 年将拉丁美洲的电力资产变卖以集中精
力放在美国国内电力市场，同时还将公司原有的通讯资产也
进行了变卖。
未来该公司将广泛投资，包括天然气资源的勘探和生产、
客户服务的提升和新客户的联系。公司还将风险控制作为战
略的一个组成部分。
多米尼资源公司风险管理
商品价格、利率和外汇率是影响多米尼资源公司利润的
主要敏感因素，是需要进行风险控制的重点对象。
① 商品价格风险控制
该公司使用基于商品的金融衍生工具来控制商品价格、
确定政策和流程。采用的金融衍生工具有期货、期权、以货
换货等与商品敏感性相关的工具。此外，该公司还通过保值
交易对基于商品的金融衍生工具进行补充，以减少该工具使
用时产生的损失。
① 利率风险控制
该公司通过固定和变动负债的比率，来减少利率风险。
同时，该公司进入利率敏感衍生领域，包括利率交换和利率
锁定协议；保留抵押投资所有权，包括二级债券和从抵押贷
款证券获得的利息净资产，以此降低利率风险。
① 外汇率风险控制
由于该公司一部分天然气的开采是在加拿大进行的，因
此涉及到外汇率的问题。通过货币前期合同来保值，来降低
汇率风险。
以上风险控制策略均由有经验的管理团队实施，以确保
适当的内部控制。而且，在公司层面上建立独立机构，监测
各分支机构风险管理的协调性，以维持既有的信用政策，包
括评价相关者财务状况前景、需求担保和标准化管理的使用，
以及现有相关者财务状况的监测。
除以上风险控制策略外，公司同时进入电力、天然气和
石油多个领域，本身也是对公司经营风险的分散，可以将少
利润的损失。如果天然气和石油的价格上升，那么公司在天
然气和石油方面的盈利就会增加，由此减轻发电方面成本的
增加和收益的减少；相反，如果天然气和石油的价格下降，
发电的成本就会降低，公司在电力方面就可获得更多的利润，
从而减少天然气和石油方面的损失。
多米尼资源公司基本指标
主要介绍多米尼资源公司的容量指标和财务指标。
① 容量指标
多米尼资源公司外购电源容量 2244MW，自有电源容量
25887MW，包括 17 座煤电厂、5 座核电厂、18 座气电厂、12
座油电厂、6 座水电厂和 6 座其他电源类型的电厂。11 个州
的电源资产布局如图 所示。
图 多米尼资源公司电源资产分布
多米尼资源公司实施的是多元化电源发展模式，以煤电、
气电和核电为主，所占比例分别为 37%、25%和 20%；油电
和水电比例相当，分别为 11%和 7%。公司整体的电源结构
如图 所示（单位：MW）。
① 财务指标
多米尼资源公司的运营收入持续增长，2005 年运营总收
入到达 180 亿美元。公司 2003～2005 年的基本财务指标值
如表 所示。
表 多米尼资源公司财务指标值
单位：百万美元
财务指标 2005 年 2004 年 2003 年
运营收入 18041 13991 12095
运营成本 15602 11255 9534
其中：燃料费 4713 2162 1667
维护费 3058 2766 2947
净收入 2439 2736 2561
第一能源公司（First Energy）
第一能源公司在《财富》杂志 2005 年公布的“全球 500
强”的美国电力公司中位居第三，将从公司概况、战略、内部
管理和基本指标 4 方面进行介绍。
第一能源公司概况
第一能源公司在 1997 年由俄亥俄爱迪生公
司、宾夕法尼亚电力公司、中间地带能源公司、克利夫兰电
力照明公司和托莱多爱迪生公司合并而成，实行多元化经营
图 多米尼资源公司电源结构
10082 37%
5727 20%
7085 25%
3187 11%
1934 7%
116 0%
煤电 核电 气电 油电 水电 其他
的公司，资产到达 318 亿美元。
公司涉足发电、输电和配电，拥有 13387MW 的装机容
量，还拥有 11502 英里的传输线路，服务于俄亥俄州、宾夕
法尼亚州和新泽西州 450 万的客户。第一能源公司的服务区
如图 所示。
图 第一能源公司服务区
除电力项目外，第一能源公司还通过网络和信息技术提
高服务质量，降低成本，增加收入。
第一能源公司战略
第一能源公司的战略目标是成为美国东北电力供应和
相关服务的领导者，定位于服务于一般的美国居民。公司的
基本战略有 4 方面的内容：
① 使核心资产的价值最大化，对符合战略的非核心资产
进行剥离（部分海外资产已进行了剥离）；
① 将公司定位于在相关领域的盈利增长；
① 在转向竞争中使价值保留最大化；
① 增加财务柔性和投资者信心。
第一能源公司内部管理
第一能源公司内部管理涉及核心管理能力的打造和风
险管理两方面的内容。
① 核心管理能力
第一能源公司的核心管理能力的建设包含 7 方面的内
容：减小非计划储运损耗；提高系统可靠性；优化机组组合；
有效地管理商品供应和风险；保持并提高边际利润；保持并
提高信用等级和财务柔性；提高员工技能和多样性。
① 风险管理
第一能源公司主要面临商品价格风险、利率风险和信用
风险。该公司使用大量衍生和非衍生工具，包括期货合同、
期权、期货交易合同和以货换货，起到保值的作用，从而降
低商品价格风险；通过在资本信托的投资来减少利率风险，
包括采用利率交换协议（固定利率和长期负债）保值合理价
值和先期交易协议保值现金流；通过保持信用政策来管理全
部的信用风险，包括制定独立的风险评定方式，积极监测证
券投资趋势，使用间接和合同供应以减少支出。
第一能源公司基本指标
主要介绍第一能源公司的容量指标和财务指标。
① 容量指标
第一能源公司在美国国内 3 个州共拥有 20 座电厂，具
有煤电、核电、气电和抽水储能水电，其电源结构如图
所示（单位：MW）。
该公司的煤电和核电是主要电源类型，分别占 55%和
28%；气电比例居中，占 12%；水电比例最少，为 5%。为
了增加电力供给的可靠性，公司增加了 1000MW 的气电，以
使得对客户峰荷需求进行快速的反应。2005 年公司电厂共计
发电量 ，其中煤电 、核电 。
① 财务指标
2005 年第一能源公司运营收入为 120 亿美元，比 2004
图 第一能源公司电源结构
7339 55%
1559 12%
654 5%
3795 28%
煤电 气电 核电 水电
年 121 略有下降。公司 2003～2005 年的基本财务指标值如
表 所示。
表 第一能源公司财务指标值
单位：百万美元
财务指标 2005 年 2004 年 2003 年
运营收入 11989 12060 11325
其中：电力 9704 8860 8777
运营成本 9923 10029 9849
其中：燃料费 4011 4469 4159
维护费 3725 3374 3640
净收入 2066 2031 1476
艾塞尔能源公司（Xcel Energy）
艾塞尔能源公司拥有百年历史，将从公司概况、战略、
内部管理和基本指标 4 方面进行介绍。
艾塞尔能源公司概况
艾塞尔能源公司具有 130 多年的历史，总资产 220
亿美元，拥有员工 10847 人。公司主要从事能源生产和服务，
涉及电力和天然气业。公司拥有装机容量 23741MW，传输
线路 78875 英里，服务于 330 万的客户；天然气传输管道
33886 英里，服务于 180 万的客户。
公司的服务区西部和中西部的 10 个州，包括科罗拉多
州、堪萨斯州、密歇根州、明尼苏达州、新墨西哥州、北达
科他州、南达科他州、俄克拉荷马州、得克萨斯州和威斯康
星州。整个服务区分布如图 所示。
图 艾塞尔能源公司服务区
艾塞尔能源公司战略
艾塞尔能源公司的基本战略是关注于核心资产，将非核
心资产进行剥离，以此增加公司核心资产的竞争力。
公司核心能力的确定分三阶段。第一阶段，在实施投资
之前获得立法机关和管理部门对大型投资项目前期的支持。
通过这样的方式，避免在大型资本投资决策之前由不确定性
而带来的额外风险。第二阶段，进行项目投资。在通常情况
下，公司每年投入 10 亿美元在项目资本投资上，未来五年
将投资 70 亿美元在核心业务方面。第三阶段，获取合理的
回报。在核心业务方面的投资将使公司获得年均超过 4%的
回报率增长。
通过以上战略部署，该公司将会实现这样目标：从 2005～
2009 年每股盈利增长率将年均达到 5%～7%，股息增长率达
到 2%～4%，高负债信用率提高到 A 级。
艾塞尔能源公司内部管理
艾塞尔公司内部管理涉及组织结构、管理重点和风险管
理三方面的内容。
① 组织结构
公司高层设领导理事会，有财务理事会、战略理事会、
运营理事会和环境理事会。
财务理事会负责制定财务目标，保持和提高财务的完整
性，通过财务计划，监测目标的实现情况，评价和通过收入
和资本支出变动方案，执行财务战略；战略理事会负责制定
公司战略，解析战略问题，预防执行中的疏忽；运营理事会
负责辨明运营中的关键问题，并将精力集中于此，执行解决
方案，并创造跨部门交流；环境理事会负责在公司定位和重
要环境政策、运营问题和商业决策行动方面提供指导和反馈，
确保公司运营、商业决策和公共政策与成为环境领导者的公
司愿境相一致。
① 管理重点
艾塞尔能源公司的管理重点放在社会责任、环境保护和
经济效果三方面上。
在社会责任方面，公司要尽力创造安全、和谐的工作环
境和营造公司员工的道德感，建立与社区的和谐关系。
在环境保护方面，公司集中精力发展清洁能源，重点将
放在可再生能源领域，希望成为可再生能源的领导者,以配合
成为环境领导者的理想的实现。风电是未来公司发展的重要
方向。2005 年公司的风电装机容量大约已占到美国风电装机
的 12%，到 2007 年风电装机容量计划达到 2700MW。除风
电外，艾塞尔能源公司还将积极发展 IGCC、风能变氢再发
电项目和光伏发电。其中，光伏发电是公司下一步发展的一
个重点，到 2007 年将发展到 18MW 的容量，成为全美太阳
能发电领域中最大的公司之一。
在经济效果方面，公司将努力实现技术创新。同时，注
重燃料采购，强调煤炭物流管理，以此降低煤炭成本；实现
采购渠道多元化，使采购的上游企业，无论大小都能参与公
司采购活动，以形成竞争，从而降低采购成本。公司还将采
取以下措施实现经济发展：在州和地方执行战略计划；提供
综合经济协作，为现有和潜在客户提供能源服务；为经济发
展和技术中心提供资助；成为非盈利服务和国内服务的领导
者。
① 风险管理
市场风险能给公司带来的财务和与发电相关的风险。艾
塞尔能源公司主要面临的市场风险主要包括商品价格风险、
短期趸售和商品贸易风险、利率风险、信用风险。
该公司采取必要的措施对这 4 种风险进行减少和规避：
公司通过进入长期和短期的现货购买和合同销售，以及采用
金融衍生工具来减少商品价格风险；通过管理团队对面临的
短期趸售和商品贸易风险提供指导和限制来减少相应的风
险，这些指导意见要需得到风险管理委员会的认可；通过固
定负债率、浮动负债率和利率衍生物的采用减少利率风险；
公司保持信用政策，使所用的信用风险最小化，并积极监测
反映变化和经营范围的政策。
艾塞尔能源公司基本指标
主要介绍艾塞尔能源公司的容量指标和财务指标。
① 容量指标
艾塞尔能源公司拥有 17 座煤电厂，发电机组 36 台；26
座天然气电厂，发电机组 61 台；2 座核电厂，发电机组 3 台；
28 座水电厂，发电机组 83 台；9 座油电厂，发电机组 24 台；
3 座垃圾发电厂，发电机组 6 台；1 座风电厂，发电机组 37
台。自有容量达到 15799MW（27MW 的风电在需求上不可
用）。公司的自有电源结构如图 所示（单位：MW）。
该公司外购容量 7942MW（928MW 风电在需求上不可
用），总装机容量达 23741MW。该公司的总电源结构如图
所示（单位：MW）。
艾塞尔能源公司以煤电和气电/油电为主，分别占 45%
图 艾塞尔能源公司自有电源结构
8207 53%
4913 31%
27 0%
508 3%
460 3% 67 0%
1617 10%
煤电 气电 核电 水电 油电 垃圾发电 风电
图 艾塞尔能源公司电源结构
45%
38%
7%
10%
煤电 气电/ 油电 核电 可再生能源
和 38%。同时，公司积极发展可再生能源，2005 年风电装机
容量为 1077MW、水电 1652MW、垃圾发电 146MW。
① 财务指标
艾塞尔能源公司运营收入持续上升，2005 年到达 96 亿
美元。公司 2003～2005 年的基本财务指标值如表 所示。
表 艾塞尔能源公司财务指标值
单位：百万美元
财务指标 2005 年 2004 年 2003 年
运营收入 9625 8216 7731
其中：电力 7244 6225 5920
天然气 2307 1916 1678
运营成本 8532 7140 6607
其中：燃料费 3922 3041 2706
维护费 1707 1636 1623
净收入 1093 1076 1124
英特杰公司（Entergy）
英特杰公司注重核电资产的发展，从公司概况、战略、
风险管理和基本指标值 4 方面进行介绍。
英特杰公司概况
英特杰公司成立于 1913 年，是一家主要从事电力生
产和零售运营的能源公司（涉及天然气业务）。公司资产达
到 229 亿美元，拥有大约 14000 名员工。
公司拥有大约 30000MW 的装机容量，电源类型包括油
电、气电、煤电、核电和水电，其中拥有的核电容量居全美
第二，为阿肯色州、路易斯安那州、密西西比州和得克萨斯
州的 270 万居民服务，服务区比较集中，如图 所示。
图 英特杰美国国内服务区
公司实现了多元化的发展，从能源领域发展到了通信、
证券等。同时，公司实施了国际化运作，业务扩展到了澳大
利亚、阿根廷、智利、中国、巴基斯坦、秘鲁和英国。公司
已成为一个全球性能源企业。
英特杰公司战略
英特杰公司具有明确的公司愿境：在股东回报和环保方
面成为领导者；在核能领域要成为佼佼者，运行安全、可靠
和经济的电厂；满足低收入客户的特殊需求，成为客户满意
的行业领导者；创造安全的工作环境。
公司主要关注核心业务，重点放在国内公用业务、全球
能源发展和核电 3 个方面，将除这 3 个业务外的资产进行剥
离，继续实施基础支撑战略（back-to-basics strategies），重点
发展这 3 方面的业务。
英特杰公司风险管理
英特杰公司主要面临商品价格风险、外汇率风险、利率
和股票价格风险。公司采取相应的措施减少和规避这几类风
险：公司通过电力购买协议和其他合同以固定的价格进行电
力销售，同时不断寻找机会扩展电力购买协议和进入新的电
力购买协议，以及将承担价格风险的发电机组进行出售，以
此来降低商品价格风险；通过进入外汇先期合同进行保值，
来降低外汇率风险；公司将信托基金投资于股票证券、固定
利率和固定收入的证券，以及现金和资产现值上，以此来降
低利率和股票价格风险。
英特杰公司基本指标
主要介绍英特杰公司的容量指标和财务指标。
① 容量指标
英特杰公司实施了“一主多元”的电源发展模式，拥有气电、
油电、煤电、核电、水电和风电 6 种电源类型，共计装机容
量 28863MW，比例结构如图 所示（单位：MW）。
英特杰公司电源类型以气电和核电为主，分别比例占
60%和 31%；煤电比例居中，占 8%；油电、水电和风电比
例很小。在英特杰公司看来，核能是唯一在经济和技术上证
明可行，能满足大规模需求的清洁可靠能源，因此核电是该
公司发展的重点。2005 年该公司的核电每兆瓦时成本
美元，比 2004 年有所下降。
① 财务指标
英特杰公司的运营收入保持持续增长态势，2005 年到
达 101 亿美元。公司 2003～2005 年的基本财务指标值如表
所示。
表 英特杰公司财务指标值
单位：百万美元
图 英特杰公司电源结构
33 0%
2383 8%
8900 31%
17317 60%
70 0% 160 1%
气电 油电 煤电 核电 水电 风电
财务指标 2005 年 2004 年 2003 年
运营收入 10106 9685 9032
其中：电力 8447 7933 7397
天然气 78 208 186
运营成本 8314 8035 7527
其中：燃料费 2176 2488 1987
净收入 1792 1650 1506
纽约电力局（New York Power Authority）
纽约电力局是全美最大的州立电力组织，从公司概况、
定位、风险管理和基本指标值 4 方面进行介绍。
纽约电力局概况
纽约电力局于 1931 年建立，负责发电和输电，拥
有 18 台发电设备和 1400 英里的电力传输线路。该组织负责
向政府机构、社区电力系统、农村电力合作组织、制造业企
业、私有中间商和其他州供电。在能源生产效率、清洁能源
技术和电动汽车方面，该组织处于领导地位，提供与能源相
关的服务。
纽约电力局定位
纽约电力局立足于提供安全、可靠和经济的能源，以电
力传输为主。定位于清洁能源、低成本、能源效率、能源技
术的创新和首创各类清洁传输模式。其中，降低成本和保护
环境是该组织主要努力方向。根据这样的定位，该电力组织
以天然气发电和水力发电为主，并发展光伏发电，原有的核
电资产已被剥离。
纽约电力局风险管理
纽约电力局的风险管理包括利率风险管理、能源市场风
险管理和燃料市场风险管理 3 方面的内容。
① 利率风险管理
电力局进入远期利率交易市场，以此避免可调整利率柔
性票据带来利率增加的风险。根据远期利率交易市场规则，
电力局只需要支付固定利率，而相应公司却需要支付给电力
局随票据时期重新调整后的利率。这样使得电力局面临的利
率风险得以规避。
① 能源市场风险管理
电力局通过进入一定程度的短期能源交易市场，以固定
价格购买部分电量来满足短期可预见的负荷需求，以此来降
低购买成本，规避能源市场风险。
① 燃料市场风险管理
电力局购买一定的天然气看涨期权和交换量，以及通过
天然气和石油的期货合同，来规避天然气和石油发电市场价
格的浮动风险。同时，电力局还通过一定量的天然气基础交
换来降低天然气传输成本。
纽约电力局基本指标
主要介绍纽约电力局的容量指标和财务指标。
① 容量指标
纽约电力局 2005 年销售电量 百万 MWh，2004 年
销售电量 百万 MWh。电力局拥有 500MW 联合循环天
然气发电机组和 11 台 44MW 的小型清洁的天然气发电机组，
以及 490MW 的水电机组，未来还将有 250MW 的水电机组
投产。
① 财务指标
纽约电力局的运营收入不断增加，2005 年运营收入到
达 25 亿美元。电力局 2003～2005 年财务指标值如表 所
示。
表 纽约电力局财务指标值
单位：百万美元
财务指标 2005 年 2004 年 2003 年
运营收入 2506 2215 2292
运营成本 2430 2120 2188
其中：燃料费 378 260 281
维护费 448 356 338
净收入 76 95 104
2 美国电力公司发展模式与启示
美国电力公司介绍的目的是为公司下一步的发展提供
可以借鉴的经验。在总结介绍的 6 个美国电力公司发展模式
的基础上，解析给与公司发展的启示，提出公司下一步发展
的参考建议。
美国电力公司发展模式
上一章介绍了 6 家美国电力公司，各具特色。业务领域、
服务区、战略和电源结构表明了公司的发展模式，是需要重
点关注的方面，各公司这四方面的基本情况如表 所示。
表 美国电力公司基本情况
公司 业务领域 服务区 战略 电源结构
杜克能源 发电、天然气、
不动产
国内（南、北卡罗来纳州、俄亥
俄州、印第纳州和肯塔基州）、中、
南美国家，包括阿根廷、玻利维
亚、巴西、厄瓜多尔、萨尔瓦多、
危地马拉、墨西哥和秘鲁
公司合并；区域定位，资产集
中；以规模和柔性优势；剥离
非核心资产，核心资产集中在
发电和天然气连方面
核电、煤电、气
电、水电、油电，
特许经营权装机
容量共计
28000MW
多米尼资源 发电、输电、
配电、天然气、
石油
整个能源业务涉及 20 个州，其中
发电业务涉及 11 个州，包括弗吉
尼亚州、西弗吉尼亚州、北卡罗
来纳州、康涅狄格州、伊利诺斯
州、印第安纳州、宾夕法尼亚州、
俄亥俄州、马塞诸塞州、罗德岛
州和威斯康星州，以及英国
成为在中西部、美国东海岸中
部和东北地区的电力、天然气
和能源相关领域的领导者
煤电、气电、核
电、油电和水电，
共计装机容量
28100MW
第一能源 发电、输电和
配电、通讯
俄亥俄州、宾夕法尼亚州和新泽
西州
使核心资产的价值最大化；
将公司定位于在相关领域的
盈利增长；
在转向竞争中使价值保留最
大化；
煤电、核电、气
电和抽水储能水
电，共计装机容
量 13387MW
增加财务柔性和投资者信心
艾塞尔能源 发电、输电、
配电、天然气
西部和中西部的 10 个州，包括科
罗拉多州、堪萨斯州、密歇根州、
明尼苏达州、新墨西哥州、北达
科他州、南达科他州、俄克拉荷
马州、得克萨斯州和威斯康星州
关注于核心资产，将非核心资
产进行剥离
煤电、气电、核
电、水电、油电、
垃圾发电，共计
装机容量
23741MW
英特杰 电力生产、电
力零售运营
（含天然气）
国内（阿肯色州、路易斯安那州、
密西西比州和得克萨斯州）、澳大
利亚、阿根廷、智利、中国、巴
基斯坦、秘鲁和英国
公司主要关注核心业务，重点
放在国内公用业务、全球能源
发展和核电 3 个方面，将除
这 3 个业务外的资产进行剥
离
气电、油电、煤
电、核电、水电
和风电，国内装
机容量共计
28863MW
纽约电力局 发电、供电、
能源生产效
率、清洁能源
技术和电动
汽车
向政府机构、社区电力系统、农
村电力合作组织、制造业公司、
私有中间商和其他州供电
清洁能源、低成本、能源效率、
能源技术的创新和首创各类
清洁传输模式。
降低成本和保护环境是该组
织主要努力方向
500MW 联合循
环天然气发电机
组和 11 台
44MW 的小型清
洁的天然气发电
机组，以及
490MW 的水电
机组
从表中可以发现美国电力公司的发展模式：
① 业务领域
在业务领域方面，美国的电力公司注重多元化发展，以
电力为核心，向能源相关领域发展。由于美国的天然气比较
富裕，因此众多公司选择了电力和天然气两个能源领域进行
发展。在发展相关多元化的同时，也有向非相关多元化发展
的趋势。此外，由于美国的输电侧是放开的，发电公司多数
进行了前向整合，实施了“一体化”的发展模式，将业务领域
直接延展到终端客户。
① 服务区
美国电力公司在国内开拓服务区时，基本遵循了优势集
中原则，所在的服务区比较集中，且存在相对优势，集中发
展具有竞争优势的区域。这样的区域发展策略有利于在电力
市场饱和后，巩固已有的市场地位，稳固和增加收入。在巩
固国内电力市场的同时，是否开拓海外电力市场，根据公司
的战略确定。如果公司发展势头良好，且国内电力市场日趋
饱和，可积极开拓海外市场；如果公司在国内电力市场发展
形势不理想，重点关注国内电力市场。
① 战略
各公司都有自己异于竞争对手的战略，但也存在共性。
最大的相似点是，剥离非核心资产，将公司的资源和能力集
中在核心资产上，以此获得在核心资产上的竞争力。各公司
都有自身的战略定位，杜克能源公司主要战略举措是通过合
并，实现强-强联合，以此来降低成本，增加竞争优势；多米
尼资源公司注重特定区域，在特定区域内做强；第一能源公
司注重财务柔性和投资者关系，关注利润增长点；艾塞尔能
源公司注重资产优化；英特杰公司选择特定的业务领域，在
特定的业务领域做强；纽约电力局将重点放在成本和环保方
面。
① 电源结构
美国的电力公司遵循了多元化的电源结构的发展模式，
以此避免由于上游燃料短缺而带来的风险。在电源结构方面，
除注重传统的煤电外，核电和气电是重点发展的电源类型。
英特杰公司电源类型发展的主要方向就是核电。电源类型的
发展遵循了资源导向和环保的要求，注重发展清洁和可再生
能源。
除上述四方面外，美国电力企业由于涉及到终端客户，
因此很强调客户服务，注重服务的质量，实行客户导向，创
造客户价值，建立与社区关系。企业经营中，不是一味求大，
而注重经营的效果，严格控制运营成本，关注最终的业绩。
同时，还重视风险管理，监测各类风险因素，采用金融衍生
工具和其他的措施进行相应的风险规避。
美国电力公司发展模式的启示
1990 年初，美国电力改革引发了大量的投资，并导致了
大部分地区备用容量超过 20%，有些超过 30%。美国的独立
发电商从资本市场大量融资，在高负债率的情况下拼命扩建
装机容量。最终，电力市场出现饱和，许多电力公司破产了，
约有 470 亿美元的债务得不到偿还。
我国电力体制自 2002 改革后，电力市场的情况与美国
有相似之处，五大发电集团到处“跑马圈地”，抢占电源点，
电力投资出现过热势头。“十五”期间，装机容量由 2000 年的
31932 万 kW，增加到 2005 年的 50841 万 kW，增加了 18909
万 kW，年均增长 %，超过“九五”和“八五”期间的增加
量 10210 万 kW 和 7933kW，以及年均增长率 %和 %。
经过大量的电力投资，在两年的时间内基本上解决了全国大
规模缺电的现象。2006 年基本上将能达到电力供求平衡，
2007 年会出现电力局部过剩的状况，而第一次全国大规模缺
电基本上花了十年时间才得以解决。我国电力市场的发展与
美国电力市场的发展出现了相似之处，可以借鉴在美国电力
市场出现饱和后，还能取得较好发展的电力企业的经验，指
导公司下一步的发展。
以上介绍了 6 个美国电力企业的发展模式值得借鉴，从
其发展模式上可以得到如下启示：
① 关注核心资产，拓展业务领域
核心资产是公司盈利能力的主要源泉，将精力集中在核
心资产方面，培养公司的核心竞争能力。同时，进行相关多
元化发展。
① 优化电源结构
由于煤电成本的低廉和煤炭资源的相对丰富，使得公司
的电源类型基本上全是煤电。这就使得公司面临燃料单一化
的风险。公司应积极优化电源结构，发展水电、风电等不同
燃料类型的电源类型，降低可能面临的燃料风险。在电源结
构优化中，应注意相应资源的禀赋条件和经济性，以资源和
经济性为导向。
① 注重经营业绩，不要一味求大
公司发展中，应严格关注成本控制，注重电厂运营的业
绩。在实施发展中，不要一味追求大规模的投资，要辨明投
资后取得的最佳业绩的规模，注重资产的质量和与战略相符
合的程度。
①加强风险管理
随着电力体制改革的不断深入，公司面临的外部风险将
会越来越大，应针对可能面临的风险问题，包括利率的波动、
燃料的短缺、电价的波动、电力需求的波动、融资环境的变
化等，建立风险监测体系，制定相应的风险规避对策。在进
行风险管理时，要善于运用金融工具实施保值的策略。
①客户关系管理应得到足够的重视
美国的电力公司具有自己的用户群体，客户关系的管理
是其经营管理的重要环节。随着我国电力体制改革的深入，
特别是输配分开和大用户直供的推行，公司也将面对更广泛
的客户群体。而当前，应将煤炭供应商、设备供应商、政府、
电网公司、投资者作为自己的重要客户进行有效的管理，强
化自身的竞争优势。
美国电力企业的发展毕竟由其特殊的环境所决定，在借
鉴其发展经验指导公司下一步发展的过程中，应辨明其相似
和不同之处，才能起到应有的作用。
附录 “全球 500 强”中的电力公司排名
表 1 《财富》杂志 2006 年公布的排名
排序 公司名称 译名 国别 500 强
排名
收入
(百万$)
利润
(百万$)
总资
产(百万
$)
员工
数
（人）
股东权
益（百万$）
1 State Grid 国家电网公司 中国 32 86,984 1,074 144,940 844,031 53,529
2 Eectricity De France 法国电力公司 法国 68 63,434 4,028 201,605 161,560 22,602
3 Tokyo Electric Power 东京电力株式会社 日本 113 46,418 2,741 115,213 51,560 23,559
4 Enel 国家电力公司 意大利 132 42,320 4,840 59,571 51,778 22,479
5 Veolia Environnement Veolia 环境公司 法国 185 31,368 774 42,830 271,153 4,485
6 Gaz de France 法国煤气公司 法国 212 27,826 2,166 52,818 52,958 17,107
7 UES of Russia 统一电力股份公司 俄罗斯 213 27,768 1,868 11,780 461,200 11,513
8 Centrica 森丽卡公司 英国 238 25,063 1,839 22,816 35,410 4,096
9 Korea Electric Power 韩国电力公社 韩国 240 24,841 2,351 73,934 20,354 41,738
10 China Southern Power
Grid
中国南方电网公司 中国 266 23,105 367 32,620 168,182 12,380
11 Kansai Electric Power 关西电力株式会社 日本 276 22,779 1,422 58,110 30,674 15,137
12 Endesa 国家电力公司 西班牙 280 22,651 3,954 65,307 27,204 13,671
13 Chubu Electric Power 中部电力株式会社 日本 338 18,994 1,055 48,664 23,557 14,063
14 Duke Energy 杜克能源公司 美国 340 18,944 1,824 54,723 20,400 16,439
15 Scottish & Southern
Energy
苏格兰与南部能源公司 英国 355 18,097 1,146 14,187 12,287 3,721
16 Dominion Resources 多米尼资源公司 美国 360 18,041 1,033 52,660 17,400 10,397
17 Vattenfall 大瀑布电力公司 瑞典 374 17,280 2,573 41,517 32,000 9,816
18 National Grid Transco 国家电网公司 英国 394 16,840 6,864 44,966 19,783 6,040
19 CFE 联邦电力委员会 墨西哥 395 16,825 444 62,174 70,000 33,899
20 Exelon 艾塞龙公司 美国 437 15,405 923 42,389 17,200 9,125
21 Tohuku Electric Power 东北电力株式会社 日本 462 14,662 478 34,866 22,417 8,161
22 Iberdrola Iberdrola 能源公司 西班牙 466 14,586 1,717 35,952 17,184 10,932
23 Scottish Power 苏格兰电力公司 英国 484 14,172 2,753 22,048 9,793 8,848
表 2 《财富》杂志 2005 年公布的排名
利润所占 %
排序 公司名称 译名 国别
全球
500 强
排名
收入
（百万$）
利润
(百万$ )
收入
%
资产%
1 State Grid 国家电网 中国 40 71,290 694 1 0
2 Eectricity De France 法国电力 法国 64 58,367 1668 2 0
3 Tokyo Electric Power 东京电力 日本 90 46,963 2,105 4 2
4 Enel 国家电力 意大利 93 45,530 3,522 6 2
5 Centrica 森丽卡 英国 146 33,537 2,522 8 15
6 Veolia Environnement Veolia 环境 法国 160 30,688 156 0 0
7 Kansai Electric Power 关西电力 日本 219 24,318 649 3 1
8 UES of Russia 统一电力 俄罗斯 248 22,603 850 4 2
9 Gaz de France 法国煤气 法国 249 22,548 1,301 6 3
10 Endesa 国家电力 西班牙 256 21,970 1,715 8 3
11 Korea Electric Power 韩国电力 韩国 277 20,914 2,517 12 4
12 Chubu Electric Power 中部电力 日本 300 19,849 849 4 2
13 China Southern Power Grid 中国南方电网 中国 316 18,929 231 1 1
14 National Grid Transco 国家电网 英国 382 15,720 1,675 11 4
15 Vattenfall 大瀑布电力 瑞典 391 15,433 1,603 7 2
16 Tohoku Electric Power 东北电力 日本 409 14,994 530 3 1
17 Exelon 艾塞龙 美国 424 14,515 1,864 13 4
18 CFE 联邦电力委员会 墨西哥 426 14,465 -737 -5 -1
19 Dominion Resources 多米尼资源 美国 440 13,980 1,249 9 3
20 Kyushu Electric Power 九州电力 日本 473 13,108 831 4 1
21 FirstEnergy 第一能源 美国 476 12,949 878 7 3
22 Iberdrola Iberdrola 能源 西班牙 482 12,829 1,506 12 4
23 Scottish Power 苏格兰电力 英国 489 12,635 -568 -4 -2
