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成本压缩·工厂淘金.ppt

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《成本压缩·工厂淘金》主讲：张何之 2007年10月简介张何之自动控制学士、管理学硕士上海攀成德企业管理顾问有限公司高级经理 7年制造及运营管理经验，曾任职于联想集团南方厂（制造主管）、三九集团数码医药设备有限公司（制造部长）、平安集团全国后援管理中心（运营/审计主管） 6西格玛黑带，在制造管理、运营管理、质量管理方面有非常深厚的造诣国内顶级管理培训机构主任助理，拥有丰富的培训、研讨活动组织及教学经验担任多个制造管理咨询、运营管理咨询、质量管理咨询项目的项目经理多个成本压缩咨询项目经理和《成本压缩•工厂淘金》体系重要贡献者，主讲讲师目录第1章成本压缩咨询项目介绍第2章应用Six Sigma改进成本压缩咨询项目第3章 “成本压缩·工厂淘金”体系框架第4章 “成本压缩·工厂淘金”实用工具第5章成本压缩咨询项目运作规范附录咨询公司管理的重点第1章成本压缩咨询项目介绍背景介绍体系框架服务流程成功案例项目开发制造系统的演化 Henry Ford Assembly line mass production Produce in high volume with low variety Single skill 福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器 Toyota Production System (TPS) Just-In-Time Production (produce only what is needed) Pull System High variety to meet customers wants 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战越来越多的制造企业不得不接受“多品种、小批量、短交期”的市场现状，而且这种趋势将成为21世纪的主要并会愈演愈烈产品生命周期超级市场之商品种类市场竞争激烈、原材料价格上涨，制造企业迫切要求进行成本压缩，提升公司的竞争实力公司管理层成本意识不强，员工达不到公司提出的管理要求虽有完善的管理制度，但执行力有待提升工作流程过于细化，工作效率有待提升某些原材料不能及时到位，导致生产订单无法完成库存材料、半成品及成品占有生产周转资金作业人员流动率大设备利用率低 …… 来自内部的压力主要原材料价格不断上涨，产品制造成本不断提高订单品种多，批量小，交期短销售回款周期长，应收账款高企客户需求经常发生变更外协件质量事故时有发生采购配件质量问题或供应不及时，影响生产秩序高技能作业人员供应紧张同行产品产量及质量不断提升 …… 来自外部的压力成本压缩很多制造企业难以解决的问题  任务吃不了，能力吃不饱  生产不均衡，物流不通畅  加班又突击，质量不稳定  短缺不配套，交货不按期  生产周期长，生产效率低  库存数量大，资金缺又紧  成本失控制，盈亏道不明  信息不共享，数据不统一  管理不规范，责任难分清  市场摸不准，决策少依据  环境变化快，应付急又疲对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略差异化战略低成本战略聚焦战略 ——战略管理专家：迈克尔·波特在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！业绩对比自动化（组装）缺勤率建议数/雇员工种轮换（0-无，4-高） 17 69 团队（占劳动力%）库存（8个样件，天）场地（平方英尺/车/年） 97 82 60 质量（缺陷/100辆车）生产率（工时/车）欧洲北美日本项目地区目前中国制造业企业生产管理现状很少使用少量使用少量使用普遍使用管理工具与方法运用 50%-60% 30%-50% 20%-40% 5%-15% 材料损耗 40%-50% 50%-70% 60%-80% 85%-95% 品质合格率 20%-30% 30%-50% 40%-60% 70%-90% 生产效率内地环渤海地区长三角地区珠三角地区地区指标整体上来说广东制造业管理水平与国际先进水平基本没有差距；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别明显，先进实效性由东南向西北递减。生产的定义生产是投入产出的转化过程。生产类型可分为：大量生产——强调规模效益批量生产——强调生产的连续性，又被称为流程式生产小批量/多品种生产——管理难度大，效益低生产要素产出财富转换机制生产对象：主、辅材料协作件在制品半成品成品生产手段：直接生产手段间接生产手段生产劳动力生产信息：生产工艺生产组织制度指标：成本（降低产品成本）质量（保证与提高质量）交货期（适时适量将产品投放市场）环保产出形式：有形的（制造业，建筑业）无形的（时间型，地点型，所有型，精神）基本工艺环节：锯，车，铣，刨，磨，钻、焊，钳，电等辅助工艺环节：检验非工艺环节：搬运等待库存生产系统的静态结构与动态结构生产系统的静态结构生产系统的动态结构质量管理产品设计工艺设计现场布局工厂选址人力资源物料采购时程安排库存控制设备维护制造企业运行系统的基础管理工作是对生产系统的管理。制造子系统管理水平的高低直接影响制造企业的利润、生存和发展信息子系统技术开发子系统市场营销子系统物料供应子系统财务子系统人事子系统售后服务子系统制造子系统决策制造型企业运行系统功能结构图各子系统与主要功能结构（1/2）制造子系统计划管理（主生产计划，非独立需求计划，外购、自制计划，生产作业计划）生产控制（期、量控制，在制品控制）工艺管理（工艺设计，物流分析）设备管理（折旧，大修，保养，维护，技术改造，操作规程）成本控制与质量控制现场管理（定置管理，5S管理）物料供应子系统采购管理（采购计划，采购认证，订单管理）库存管理（定额管理，领料管理，库存作业与信息处理，仓库建设）人事子系统员工招聘培训计划绩效评估劳动定额标准制定（对管理层较难确定额度）报酬管理（最难的部分）人力资源测评组织机构，编制管理（最难的部分）各子系统与主要功能结构（2/2）财务子系统固定资产管理流动资产管理现金管理财务/会计报表成本管理财务分析资本运作市场营销子系统市场分析预测市场定位销售策略促销手段分销资源计划客户关系管理生产任务的确定技术开发子系统产品开发与设计生产系统的技术支持技术改造技术进步与创新技术人才培养决策子系统研究和制定企业发展战略（产品；市场；企业内部）建立决策机制和决策程序（正确性，及时性，科学性）信息子系统建立信息网络对信息进行加工、处理、提炼对信息进行集成、综合、评估售后服务子系统服务网络建设信息反馈第1章成本压缩咨询项目介绍背景介绍体系框架服务流程成功案例项目开发企业经营的目标是什么？利润最大化售价=成本+利润利润=售价-成本由企业根据所费成本确定售价。企业获得利润的有效方法就是彻底降低成本。成本与利润资金成本财务费用营销成本销售费用管理成本管理费用制造费用间接成本直接人工制造成本直接材料直接成本总成本利润售价成本、利润与成本压缩售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用售价何谓《成本压缩•工厂淘金》调查与实践证明：降低10％的运营成本，相当于增加1倍的销售收入！为了提升中国企业成本竞争力，XX顾问借鉴日本、美国、新加坡等地企业十多年成本压缩的成功经验，指导中国企业从成本发生的源头入手，持续不断地压缩各项不合理成本及费用，提升企业的利润空间，达到永续经营的目的。成本压缩•工厂淘金咨询服务坚持“用实效说话”，首创“按效果分成”模式，企业不再承担咨询项目无效或失败的巨大成本及风险！成本压缩•工厂淘金为企业构建“5-10-15-20”工程生产成本可以减少5% 销售业绩可以增长10% 利润取得可以增长15% 资金流动可以改进20% 成本控制与成本压缩 “国际通行”的成本控制 “高效实用”的成本压缩界定企业成本管理工作范围，评估确认企业成本现状。（必要时，首先）优化制造管理系统。发现并测量成本“陷阱”。测量工作包括：测量宽度，即成本陷阱涉及到哪些部门及业务范围；测量深度，即确认各成本陷阱的压缩空间与压缩难易程度。制定成本压缩的工作任务及目标。选择并实施合理的成本压缩对策。评估实施后的效果。对成本压缩的效果进行制度化、标准化。《成本压缩•工厂淘金》体系框架六西格玛培训 · 咨询 · 辅导精益生产备注：ECCS, Enterprise Cost Control System，企业成本控制系统日本制造企业的工厂速读能力 20世纪80年代，日本的汽车制造企业直接在美国本土创建了工厂。当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本制造企业，要求派员参观一家美国汽车座椅制造工厂。美国人认为从简短的参观中日本人不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是要回访日本人的工厂。来访的日本人在这家美国企业最好的工厂呆了不到一个小时，也没有做任何记录。但当美国人最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。日本人对这家美国工厂和技术的描述细致入微，甚至对这家工厂销售成本的估算也不失毫厘。而与此同时，美国企业的高级管理人员也参观了日本人在当地的工厂，却近乎空手而归。日本人具备怎样的工厂速读能力？工厂速读的利器——“工厂速评法” 美国的制造企业管理专家速读工厂的利器——“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中得到了应用。它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和策略。更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出，而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。《工厂快速评分表》+《工厂速评问卷》工厂速读的利器——“工厂速评法” 美国的制造企业管理专家速读工厂的利器——“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中得到了应用。它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和策略。更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出，而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。 “工厂速评法”不能代替在进行企业收购时应做的审慎调查；在选择供应商时，除此法涉及的那些因素之外，应该考虑的因素还有很多。但是，通常的情况是，制造企业管理者往往对直观信息熟视无睹，对数字情有独钟。结果，他们就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解到对方的优势和劣势。由此导致的结果，要么是坐失良机，要么是“交友不慎”——合作关系初看起来“柳暗花明”，不久却发现已深陷“山重水复”。 “工厂速评法”的一个最主要的用途是可以用于制造企业的自我评估，从而揭示自己的工厂向参观者传递了哪些信息，并且发掘改进的机会。并通过定期使用此法，达到逐步改善制造企业管理水平的目的。工厂评估工具 “工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具——《工厂快速评分表》和《工厂速评问卷》。事实上，还有许多可量化因素能够用来评估工厂在《工厂快速评分表》中11个分类上的表现。前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度，后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。参观时，小组成员应该仔细观察工厂环境的方方面面，要与操作人员和管理人员交谈，并要寻找该工厂坚持采用最佳方法的证据。另外，在参观时千万不要记笔记，否则注意力会分散，原本可以发现的线索会错漏，与现场员工的交流也会受到影响。正确的做法是：每个小组成员应负责几个分类，参观结束后所有成员应迅速集合，交流各自的感受，并完成表格的填写。 “工厂速评法”还建议，所有成员都应回答最后一个问题，即“你是否会购买该工厂的产品？” 工厂/车间快速评分表第1/11类：客户满意最佳工厂的工人知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标，除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历、让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。在客户之上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情况；质量和客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。如果你问某个员工“你手头的产品接下来流向哪儿？”，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那么，在此评分指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把他放进这个桶里，接下来怎么样我不清楚”，那么，打分就应该低。（“工厂速评问卷”中问题1、2和20与这一评估指标相关）第2/11类：安全、环境、整洁与秩序整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品移动也是安全和高效的。这样的工厂光线充足，空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。所有零部件都应受到同等重视。许多公司殚精竭虑将贵重不见安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种习惯有时代价非常高昂。事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫联系起来的螺栓却经常遗漏缺失。我们不可能交付给客户缺少螺栓的座椅（即使交付了，也收不到货款），因此，小小一颗螺栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。（参见“工厂快速评估问卷”中的问题3～5和20）第3/11类：直观管理系统提供直观线索，明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。通常，化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。（参见问卷中问题2、4、6～10和20）第4/11类：生产计划系统最佳工厂依靠一个统一的“定速程序”（pacing process）来管理各种生产线及其供应商。该程序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。这就有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。相比之下，在使用中央生产计划系统的工厂中，则会在流程的某个点上出现过多或过少生产某些部件的情况。这是因为给每条生产线发布指令的是中央电脑，而不是实际使用该部件的生产线。在参观前苏联的一家拖拉机厂时，我目睹了极端中央生产计划固有的许多弊端。该工厂按照中央生产计划兢兢业业生产着拖拉机，但是引擎厂交付的引擎数量一直不足，最后，他们只好将那些没有“心脏”的拖拉机拖出，停到了露天。我数了一下，那些了无生气的拖拉机足足相当于6个月的产量，它们都在露天悄无声息，翘首以待最后的、也是最最重要的部件。通过询问工人或者观察库存水平，可以知道一家工厂是如何实施生产计划的。如果库存在某个工段出现了积压，那么，各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”；或者，如果生产计划是由中央制造物料规划系统（central MRP system）做出的，生产线上则随处可见电脑屏幕或者堆积如山的工作任务单。此外，还应保留同一生产线操作人员之间的视觉交流与语言交流。他们之间的距离应该近到可以随时交谈，并能看到对方的库存。操作人员根据看到的实际情况可以暂不理会中央生产计划，而便于行事。例如，当看到下道工序库存出现积压，他们可以放缓生产速度。（参见问卷中11和20）第5/11类：空间使用、物料移动与生产线流动最佳工厂的空间使用率很高。理想状态是：物料仅移动一次，移动距离尽可能短，移动时物料置于高效率的运输箱中。生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔储藏。工具和工艺装置摆放应尽量靠近机器。工厂布局应保证产品流动持续顺畅，而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间”，一个个块状分隔。了解工厂空间使用情况的一个简介方法是数一下铲车数量。铲车通道占地大，操作成本高，会加重污染，还会鼓励不必要的物料移动。最佳工厂里，物料如需短距离移动，员工会使用手推车；如果太重推不动，他们则会将手推车连接起来，用小电动牵引车拖动。在任何工厂里，空间都是宝贵的必需品。有些工厂把腾出新的空间定为提高生产效率的目标。我们有位厂长甚至将这一概念提升到了艺术的高度，他经常腾出生产空间，然后将地板擦得锃亮，并用栏杆围起这块空间，然后向销售部门提出挑战，要求他们开发新的业务，使腾出的空间再次得到利用。（参见问卷中问题7、12、13和20）第6/11类：库存与在制品水平内部运作常常所需库存很少，因此，可见零部件数量是衡量工厂精益生产水平的很好标准。看一看生产线，数一数每个工段的库存，你就能快速了解工厂的库存水平。例如，如果生产线每分钟生产1件产品，你就知道每小时的产量是60个。如果你发现某工段旁堆着约500件这种产品，你就知道静静躺在那儿的是8小时的产量。大多数情况下，一个工段每次需要的库存不应超过几分钟的产量。每个零部件应该直接送到下道工序，迅速投入使用。（参见问卷中7、11和20） 4、5、6分类相互关联，根据显而易见的直观线索就能对一家工厂的这三个方面的表现迅速打分。第7/11类：团队合作和激励最佳工厂里，员工时刻牢记生产效率和质量目标，他们谙熟本职工作，乐意与客户、来访者分享自己的知识。只消在工厂里扫视一下，士气高昂的员工与乖戾邋遢、漠不关心的员工便一目了然；甚至与操作员稍作交谈，所得到的信息也颇为可观。参观时要看看工厂是否将安全与环保措施以及质量与生产效率改进捷报贴在醒目的地方；有时公司垒球队的照片、慈善捐款情况公告也能说明问题。另外，不妨找找与项目攻关和员工授权相关的布告或图表。这些都是团队合作的明显标志。如果找不到这些标志，那么很可能该工厂对团队合作紧紧是“叶公好龙”。不过，也可以在参观时向管理人员和工厂员工提些相关的问题，作为观察的补充。（参见问卷中问题6、9、14、15和20）第8/11类：工具设备状况极其维护保养在最佳工厂里，设备整洁而且保养良好。采购日期与成本醒目地印在机器一侧，保养记录张贴公布。这些细节保证了工人能充分了解机器，并能制定预防性保养计划。但也许更为重要的是，通过公开成本、公开保养记录，公司向员工表明：1、管理层关注产品；2、为确保工厂运行顺畅，公司已作出了很多投入；3、管理层关心员工工作。所有这些都是保持员工高昂士气的重要因素。此外，通过向车间员工询问运转情况，也能了解到许多信息。可以向员工提出的另一个问题是：操作人员和产品开发人员是否参与了工具设备的采购。因为，车间一线工人和其他直接参与产品开发和生产的人员最清楚新设备的优缺点，也最了解生产线的实际需求。最后，应该亲自查看一下设备。机器不一定要新，但如果一台新置的机器污秽不堪、疏于修理，就表明该工厂预防性保养工作做得很差。相反，如果一台机器尽管购买已有时日，但看上去仍光亮如新，这说明该工厂对自己的投资呵护倍至。实事上，只要观察方法正确，许多问题轻而易举即可发现。（参见问卷中问题16和20）第9/11类：复杂性与不确定性管理这一分类评估的是工厂在管理、控制和降低本行业面临的复杂性和不确定性方面的水平。在参观结束前评判工厂在此分类的表现确属不易，但是，何不重点关注某些指标？例如，许多公司都要收集处理成千上万的数据，其量之大，远超所需。如果观察到有许多人在手工录入数据，且用于输入数据的键盘数量众多，那么，该公司在复杂性和不确定性处理方面的工作做得实在不敢恭维，而如果数据收集也由人工完成，则糟糕尤甚。此外，精益工厂产品流动迅速，库存维持在最低水平，因此，工人需熟悉的零部件数量有限。最佳工厂能用同类零部件生产不同的产品。有些公司（如丰田汽车和戴尔电脑）甚至设计出帮助操作人员从众多零部件中挑出正确部件的系统，从而将复杂性处理融进了生产流程。比方说，如果工人拿错了气门，可能就会隔断感应器发出的电子光束，因而使红灯亮起来，并发出声音警报。可以问一下工人他们厂里是否安装了这类系统。（见问卷问题8、17和20）第10/11类：供应链整合最佳工厂仅与数量有限的几家供应商紧密合作，这些供应商竭诚配合支持最佳工厂，因此最佳工厂成本低而质量高。只要看看工厂进料箱上的标签，就能大致估算出它有多少家供应商。注意：进料箱上印有哪些供应商的名字？进料箱是否为运进工厂的定制部件专门设计？箱外有没有贴上专门的标签？如果一家工厂同时向多家供应商采购同样的或同类的部件，那么供应商直接参与工厂产品开发的可能性就微乎其微了。对于工厂来说，一个最佳方法就是根据可装运的制成品向供应商付款；一旦产品下线，付款便自动完成。这就减少了许多文书工作，也减少了结账所需的人手。问问工厂有关人员他们是如何向供应商付款的；提这样的问题看起来无伤大雅，因此被问员工经常会信口作答。如果在收货平台可以看到的文书工作林林总总，那就表明工厂供应链成本还是太高。最佳工厂从供应商那儿获取物料，应该像同一生产线中下道工序从上道工序那儿获取物料一样。（见问卷问题18和20）第11/11类：质量至上最佳工厂总是孜孜不倦努力提高质量和生产效率，并且有迹可循。还记得本节开头提到的20世纪80年代初日本管理人员参观美国制造企业的事吗？收到日本人的参观报告后，美国企业的管理人员开始明白日本丰田汽车公司对供应商的期望，并据此作出了相应的调整。1985年，这家美国企业赢得为丰田汽车公司乔治敦（Georgetown）工厂供应“佳美”汽车（Camry）零部件的合同，这里起决定作用的并不是这家美国企业的质量与生产效率，而是其明确作出的不断改进的承诺。一家工厂是否关心质量通常一眼就能看出。如果员工真的为自己的质量项目感到自豪，他们通常会给它取个名字，会悬挂横幅展示工厂的远景规划、使命宣言、经营目标以及迄今为止的达标情况。工厂和小组的长、短期目标，还有内、外部客户的要求、生产计划、工作指令、生产效率水平、进料出货质量、废料与返工、出勤、员工休假计划、安全和员工培训等情况记录都应该在每个工段张贴展示展示。（这与第3类有重叠）管理较好的工厂有意唤起员工对废料的注意，而不是将废料东匿西藏。例如，它们会用灯光聚焦废料，或用红色标签将其醒目标出，因为它们想立刻知道废料是否正在堆积，或者生产流程的某段是否正在生产次品。可以询问员工次品下线时他们是如何处理的。随意丢弃或者故意藏匿次品是低效率的标志。最后，还应该问一下产品开发的情况。开发过程中有没有设定成本与时间目标？新启动的业务管理是否好，成本是否低？（见问卷问题15、17、19和20）给工厂打分参观结束后，小组成员应马上碰头，交流所见所闻，完成参观报告。报告内容应包括对工厂销售成本的估算。碰头会事不宜迟，应立即进行，因为直观数据虽然生动，却稍纵即逝。参观小组应同时使用“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”来评判工厂的精益程度。对11个分类的评分从“差”（1分）到“优秀”（9分）、“最佳”（11分），分为6个等级。“最佳”，顾名思义，就是行业内世界第一。完成打分后，将各分类得分相加，相加后的总分将处于11～121分之间，中间水平的工厂得分为55分。“工厂速评问卷”也应同时完成。根据“工厂快速评分表”中的总得分与“工厂速评问卷”中回答“是”的数量，可以对一家工厂的效率作出基本准确的评估。精益生产是无法假冒的。11个分类中的6个分类和20个相关问题中的16个问题，几乎完全基于工厂环境中显而易见的因素。“工厂快速评分表”中的评估或许特别有用，因为11个分类凸显了工厂众多方面的优点与缺陷。得分较低的分类明显应该立即着手改进，这也正是工厂精益生产万里长征的第一步。顺便提一下，“工厂速评法”还包括估算工厂销售成本的模板，以及涵盖范围从年人均销售额，到经常费用，到组装一台个人电脑所需小时数的一系列“典型工厂数据”。然而，与判断工厂精益程度相比，测算销售成本需要更多的经验，因此在本文中省略了它的具体计算方法。对于“工厂速评法”中这方面的概要介绍，可以参阅副栏“估算销售成本”。评估小组构成与培训工厂快速评估小组人数不多，一般由4～5人组成，其中一人担任组长。具备被评估行业的设备知识者为恰当人选，具备生产经验者则最为理想；但是，不管怎样，整个小组应具备不同类型、不同层次的经验。我曾派过好几个小组参观同一家工厂，尽管他们的经验组合各不相同，但是，其评分结果和提出的改进建议却惊人地一致。小组成员通常需经1-3天的培训来掌握“工厂速评法”解读工厂，培训时间长短则取决于他们对精益生产的熟悉程度。初次精益生产培训后，学员最好先在自己的工厂内试用此法。另外，试用和正式使用此法后形成的报告也可成为公司记录的重要补充，为改善绩效提供基准，为未来培训提供素材。评估者可通过阅读公司年报、分析师报告和浏览网站来了解一家工厂的大致背景。另外，评估者也不难找到一些专门为具体制造行业和服务行业提供比较基准的网站，他们的见解也非常具有参考价值。正式参观工厂前，小组应先了解具体行业的特征，这非常重要，因为在某些行业被认为是过高的库存和冗赘的做法，到了另外一些行业则可能避免不了。例如，医药行业的公司为满足法规对纯净度的要求，会加设一定程度的监控，而对于日用品企业这往往是多余的。还有，餐馆和发电厂库存往往会较高，产能往往也会部分闲置，这种状况其他行业却常常不能接受。通盘考虑过这些操作层面和法规层面的要求后，小组评估将会更加准确。工厂快速评分表小组成员使用“工厂快速评分表”对一家工厂在11个分类上的表现进行评分，得分范围从“差”（1分）、“优秀”（9分）到“最佳”（11分），共分6个等级。各分类得分相加后总分将介于11分（所有得分都是“差”）和121分（所有得分都是“最佳”）之间，中间水平的工厂得分为55分。如果工厂希望得分逐年提高，那么最好每年都评估打分；同时，我们建议评估结果最好在各工厂间共享；另外，锐意改进的工厂管理者应首先从得分最低的方面着手。工厂速评问卷本问卷中的“是”的数量标志着工厂的精益程度：“是”的数量越多，则工厂的精益程度越高。只有当工厂明显遵循了该问题隐含的原则时，才能回答“是”。如有任何疑问，则回答“否”。参观者是否受到欢迎，并得到有关工厂布局、员工、客户与产品等方面的信息？客户满意度与产品质量方面的得分有没有张榜公布？设施是否安全、清洁、有序，并且光线充足？空气质量是否好？噪音是否低？直观标志系统是否明确指示库存、工具、流程和物流方向？所有东西是否都各有所位，并且各就其位？最新的营运目标与相应的绩效评估标准有没有醒目地张榜公布？生产物料是否沿生产线放置，而不是在几个库存区分隔储藏？工作区是否可以看见工作指令与产品质量规格？所有小组是否都能看到有关产出、质量、安全与“攻关”成果的最新图表？营运现状是否可以通过中央控制室、进度板或电脑屏幕一目了然？生产线安排是否按照一个统一的“进展程序”？每一工段的库存水平是否恰当？物料是否只需移动一次，移动距离是否最短？移动时物料有没有置于恰当的运输箱中以提高移动效率？工厂布局是否保证产品流动持续顺畅，而不是一个个车间块状分隔？工作小组是否受过培训、得到授权、并参与“攻关”和日常工作改进？员工是否致力于持续改进？预防性设备保养及日常工具流程改进的具体时间有否张榜公布？启动新产品时，是否制定了有效的项目管理流程和具体的成本、时间目标？供应商认证程序（包括质量、交货与成本衡量标准）有否张榜公布？产品关键性能是否明确？是否采用了自动故障防护措施防止瑕疵蔓延？你是否会购买该工厂的产品？ “是”的总数：（）总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率备注：所谓增值时间，是指站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期主要咨询工具：精益生产主要咨询工具：六西格玛采购成本压缩的工作重点辨识和优化采购和供应的流程确定需求与供应计划分析供应市场制订供应战略评价供应商准备合同收集资料谈判管理供应合同管理内部物流管理存货采购与供应流程的子流程生产职能供应商财务职能采购供应职能物料需求计划定单（无定额）提示应承担的义务签收到货发货通知货物交付确认收货通知发票付款一个简单的“无定额合同”的采购流程成本陷阱地图成本费用数据分析总成本费用中，制造成本占有绝对大比重，应该是成本压缩的重点，其中直接材料成本占比超过66%，是成本压缩的重中之重。人工成本、资金占用导致的利息损失成本、能源成本、折旧成本及运输成本也是关注的重点。特别要留意在设计阶段的成本压缩，因为设计的结果决定了80%左右的制造成本。成本陷阱细分制造企业的七大成本陷阱产能成本陷阱质量交期组织绩效成长发展意外事故其他产能成本陷阱的核心改进方法：价值流分析价值流概念投产订单交付在用再用 Action Action 多个工厂/ 供应链 Action Action 单个工厂 Action Action 工序在价值流分析的基础上构建JIT生产系统 JIT目标：在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。每次都刚好及时！拉动系统及看板管理是JIT的基础生产过程的时间组织——顺序移动方式顺序移动方式：产品在上道工序全部加工完毕后整批转移到下道工序继续加工。产品的加工周期为式中：n——产品的加工批量；n=4。 ti——第i工序的单件工序时间；t1=50s， t2=50s ，t3=50s， t4=50s。 m——加工的工序数；m=4。 T1 T1 T1 T1 T2 T2 T2 T2 T4 T4 T4 T4 T3 T3 T3 T3 M1 M2 M4 M3 工序 T顺 O 时间 T顺=800s 生产过程的时间组织——平行移动方式平行移动方式：当前道工序加工完成每一个产品之后，立即转移到下一道工序，继续进行加工，也就是工序之间的产品的传递不是整批的，而是以产品为单位分别进行，从而工序与工序之间形成平行作业的状态。产品的加工周期为式中：t长——各道工序中最长的工序单件工时。 T1 T1 T1 T1 T2 T2 T2 T2 T4 T4 T4 T4 T3 T3 T3 T3 M1 M2 M4 M3 工序 T平 O 时间 T顺=425s 设备和工人操作停歇生产过程的时间组织——平行顺序移动方式平行顺序移动方式：一批产品的每道工序都必须保持既连续，又与其他工序平行的进行作业的一种移动方式。第一种情况是当前道工序的单件工时小于后道工序的单件工时时，每个产品在前道工序加工完之后，可立即向下一道工序传送，即部件按平行移动方式转移（因为后道工序开始加工后，可以保持加工的连续性）；第二种情况，当前道工序的单件时间大于后道工序的单件工时时，则要等待前一工序完成的部件数可以保证后道工序能够连续加工时，后道工序才开始加工。产品的加工周期为式中：t短——相邻两个工序的单件工时进行比较，选择其中较短的一道工序的单件时间。 T1 T1 T1 T1 T2 T2 T2 T2 T4 T4 T4 T4 T3 T3 T3 T3 M1 M2 M4 M3 工序 T平顺 O 时间 T顺=500s 选择产品移动方式考虑的因素工艺专业化小短小顺序移动方式对象专业化大长小平行顺序移动方式对象专业化大长大平行移动方式专业化形式批量大小加工时间产品尺寸移动方式流程制造企业产能成本陷阱分析的切入点设备损失结构分析图价值运转时间暖机产率不良修整设备基准加工速度与实际加工速度之差。加工数×(实际-基准) 速度低减有效运转时间不良损失空转．临时停机实质运转时间速度损失換工程、调整故障运转时间停机时间运转时間－(加工数× ) 模具、治工具之交換、调整、试加工之时间。突发故障引起之停止时间。負荷时间生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件之设定、试加工、试冲等制作不良品之时间。正常生产时作出不良品之时间。选別、修理不良品而致设备停止有效稼动之时间。无符合时间计划停止之时间管理对外时間休息时間停止时間实际产生附加价值的时间。生产良品所花的时间。外注品或其他工程部品迟延納入所引起之待料。　计划的保全、改良保养时间。 TPM活动日，每日下班之清扫10分钟。朝会（每日10分）、发表会、参加讲习会、教育训练、消防演习、健康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备之停止时间。影响设备运转的时间==〉人的休息时间。生产计划规定的休息时间。正常出勤时间参考定义设备损失结构快速换模提升产能减少时间浪费改善内部调整准备 1、调整时安排相关人员到场，平行作业 2、调整时的操作动作安排。如：第一步，第二步…… 3、助手的配合，工具的传递 4、试压质量评审时间确定 5、注塑机热模外部予热和料斗材料准备改善外部调整准备 1、编排安装工作计划和程序 2、做好更多的外部调整准备工作就近摆放问题标准模具高度问题模具进出问题设备状况材料状况工具准备状况等等识别和消除所有浪费 Anything other than absolute minimum resource of material， machine and manpower required to add value to the product 除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西 Anything Other Than Necessary 任何非必需的东西！过度生产 Over production 库存 Inventory 检验/返工 Inspection/Rework 多余动作 Motion 过程不当 Processing 等待 Waiting 运输 Material & Information Movement 过度生产Over production 生产多于所需，快于所需库存Inventory 任何超过加工所必须的物料供应库存的危害库存不是资产占用空间耗用资金需要存储和移动会被损坏或变质难以实现先入先出造成不必要的查找仓库库存会掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平通过降低库存可以使问题暴露出来交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平运输Material & Information Movement 不符合精益要求的一切物料搬运/信息传递活动重复运输仓库检验/返工 Inspection/Rework 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行校验和返工过程不当Processing 对最终产品或服务不增加价值的过程复杂的工作过程增值工作不增值工作等待Waiting 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间等待 0 1 2 机器 1 机器2 机器3 周期时间（分）节拍时间多余动作Motion 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作以消除浪费、提升企业生产率为主要活动的精益生产的推广活动，在各种环境下都会有不同，并且依赖于“企业文化”的改变步调。一般情况下：生产试验区 – 3个月第一个“全方位”的生产车间 – 半年到一年工厂：4 - 5 年制造企业的七大成本陷阱产能成本陷阱质量交期组织绩效成长发展意外事故其他由质量的定义得到第1个质量成本陷阱充分不充分满足不满足 KANO质量模型魅力质量基本质量一元质量质量：能满足顾客的期望，并且通过产品是否完全与说明书相一致来衡量。深入理解质量的定义（1/2）对于质量有两种不同的理解一种是把产品质量同企业本身自行确定的产品的性能、属性或特征联系起来，即所谓的“产品中心说”；另一种则是把产品质量与顾客的满意程度联系起来，即所谓的“顾客中心说”。由于质量属于商品的使用价值范畴，它必须能最大限度满足不同顾客的特定需要，所以后一种说法比较合理，即质量的优劣，最终应由用户来判定。顾客的期望顾客的期望主要包括产品如何一贯的发挥其内在功能，保持外在美感，保证可靠性、耐用性、适用性等各个方面质量的重要特征，其中：可靠性是指产品或服务在特定时期内完成预定功能的可能性；耐用性是指产品使用时间的长短；适用性是指产品或服务是否恰当的实现了其事先承诺的功能。深入理解质量的定义（2/2）把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：基本质量当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，顾客认为是应该的，充其量也就是满意。手机通话这一特性是基本质量，若不能通话顾客肯定会不满意，因为通话是手机最基本的质量；安全自然也是手机最基本的质量，若出现漏电、短路、电池爆炸等人们就不会满意。一元质量当其特性不充分时，顾客不满意；充分时，顾客就满意。充分程度与满意程度呈线性关系。待机时间、接听信号是手机的质量特性之一，如果待机时间长，可以方便顾客，减少顾客充电时间，电池的寿命也长；接收信号强，手机的接通率就高，顾客就会很满意。相反，待机时间短、接收信号弱顾客就会不满意。魅力质量当其特性不充分时，并且是无关紧要的特性（非重要特性），顾客无所谓；当其特性充分时，顾客感到惊奇，并超出期望的满意。魅力质量往往是质量的竞争性元素（或产品的魅力点、卖点）。它通常有以下特点：具有全新的功能，以前从未见过；性能极大提高；引进一种以前没有见过的新机制、服务新政策等，顾客忠诚度得到极大提高；一种非常新颖的风格。如手机在有较强通话功能的同时，还具有电子词典、照相、MP3、电影播放等功能。假如没有这些功能，无关紧要，顾客也为所谓；但有了这些功能，一机多能，顾客就很喜欢，十分满意。魅力质量是产品或服务的具有竞争力（卖点）的质量保证。三种质量会相互转化，当魅力质量失去其特点和竞争性时，则开始变为一元质量，甚至会变成基本质量。由质量术语合格率得到第2个质量成本陷阱 PFY（Process Final Yield）－最终合格率：是指过程的最后的合格率。通常是指通过检验的最终合格单位数占过程全部生产单位数的比率。 FTY（First Time Yield）－首次合格率：是指一次就将事情作对，由没有经过返工便通过的过程输出单位数而计算出的合格率。 RTY（Rolled Throughput Yield）－流通合格率：是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。计算式为：RTY= FTY1 FTY2FTYn。式中： FTYi是各子过程的首次合格率，n是子过程的个数。案例：应用FTY/RTY度量指标 PFY=80% RTY=FTY1 FTY2=% 成本压缩理论关注持续不断的压缩企业的质量成本外部损失顾客抱怨产品退回质量保障成本维护成本预防成本质量计划和评审新产品评审过程控制培训数据收集和分析鉴定成本来料检测产品检测检测设备维护内部损失报废返工重测失效分析停机产品不合格成本压缩质量成本报告质量成本分析案例企业质量状况的自我解剖表 1分 3分 5分分值管理者深信质量出问题另有原因，而不是管理不当所致管理者不了解质量不符合要求的真正代价我们的员工并不清楚在质量方面管理者向他们要求些什么我们有以“修补”为导向的售后服务/或经销组织我们的服务和/或产品经常出现废弃、偏差以及其他不符合要求的现象我们不是那样部分符合事实我们一向如此特征被问题困扰的组织大多具有相同病症出厂的产品或服务通常与公司所公开制定的、宣传的或已同意的要求有偏差公司必须有倍加完善的售后服务网或经销网，非常善于修补产品的缺陷，才能够使客户满意管理层没能提供清楚的工作标准或质量的定义，所以使每个员工各行其是管理层不知道不符合要求的代价管理层不肯正视问题的根源有质量麻烦的公司的解剖表尚须咨询辅导健全 5 应作定期检查痊愈中 6~10 应想办法治疗，细加看护需休养 11~15 应预备好急救系统当心 16~20 应立刻进行急救危险 21~25 建议诊断结果统计得分看得见的质量问题只是质量成本冰山的一角退货维修检验报废返工频繁的设计变更反应时间过长组织变更行政资源浪费订单流失交货延误品牌形象受损库存成本增加无价值的教育训练低落的士气有形可计算的成本无形难估算的成本四个质量管理等级一级“检验” 通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识废品率超过5%，返工率超过3% 工艺、服务和设计质量未经检验研发与生产几乎完全脱节二级“保证” 废品率%，返工率% 开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还没有出来工人开始参与三级“预防” 废品率和返工率分别为%和% 工艺稳定，零次品率经常为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化四级“完美” 顶尖企业、零缺陷面向直接客户，产品质量优越企业文化重组质量管理等级提高对利润的回报质量管理各等级的利润与销售增长率（1987－1991）销售利润率销售增长率第一级质量检查第二级质量保证第三级预防次品第四级完美无缺平均《手册》是构建企业成本控制系统ECCS的文本基础《XX企业成本压缩管理手册》（一）公司的成本体系介绍及各成本的定义（二）成本压缩的体系图 1 成本压缩的对象主要材料产品及零件的规格、结构主要作业流程及加工工艺各项费用成本 2 各成本对象在各层面的分布及主要责任人在公司各部门的分布在工厂/车间的分布具体责任人分布及职责（三）成本压缩的程序说明（重要部分） 1 介绍成本压缩的各个工作阶段 2 介绍不同阶段在不同部分的运作程序 3 介绍在不同阶段使用哪些报表和确认表格 4 介绍不同阶段、不同类别成本、不同部门或工序的注意事项注意：每一部分都附有实例加以说明。《XX企业成本压缩管理手册》（四）对策方向说明 1 按产品类别，从成本压缩的大项目、中项目、小项目到细项目进行说明，说明不同项目采用何种压缩对策。 2 按成本在不同层面的分布，从成本压缩的大项目、中项目、小项目到细项目进行说明，说明不同项目采用何种压缩对策。（五）不同阶段常用的方法与工具汇总说明综合介绍成本压缩过程中不同阶段行之有效的方法、工具。（六）成本的编码体系说明（即成本压缩标准化工作）通过编码系统，就可以建立起成本压缩的案例库，在志清实业乃至志清集团范围内共享。（七）案例说明按照（六）的编码系统建立电子版的成本压缩案例库，作为《XX企业成本压缩管理手册》的延伸。手册示例《成本压缩•工厂淘金》项目各阶段工作循序渐进，梯级展开，帮助企业在压缩成本的同时提高生产率、改善质量水平及交货期，实现更好的盈利调研诊断阶段指出企业成本问题，测算成本水平，出具初步方案辅导实施阶段以收获“低垂果实”切入，快速见效，增强企业信心协助企业建立成本压缩体系，同时改善质量、生产率、交期等因素巩固期继续派驻专业咨询师，监控成本差异，保障运营水平持续提升随着项目推进，各级管理决策逐步由较低水平进步到较高水平推论统计基本统计分析基本图表头脑风暴定量工具头脑风暴定性工具直觉或本能最低水平最高水平决策数据？直觉？量化信息（数据）驱动各项管理决策随着《成本压缩•工厂淘金》项目的推进，企业可以逐步由红色区进步到绿色区努力减少生产流转批量 5/16 4/16努力改进劳动工时效率 3/16推进顾客拉动系统集成 2/16推进内部拉动系统集成 1/16供应商（或服务）拉动系统集成 16/16有效的岗位培训系统 15/16有效的应用最佳制造规范推行全面生产维护6/16 提高快速转换能力7/16 应用绩效矩阵持续改进管理8/16 应用CSA减少管理和信息处理的浪费9/16 防错工具和方法的保持10/16 有效的过程审核和出厂检验11/16 有效的应用SPC 监控过程变化12/16 13/16 工作现场清洁、有序 14/16有效的应用问题解决，改进内部PPM R1 R2 Y3 Y4 G5 G6 1/16供应商（或服务）拉动系统集成注释：工作单元：是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。 MRP（material requirements planning）：物料需求计划，是利用生产日程总表（MPS）、零件结构表（BOM）、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料，经正确计算而得出物料的变量需求，进而提出各种新订购或修正各种已订购的物料的管理技术。材料（Material）：此处其含义即包括材料，也包括零辅件。实施提示：应最大限度使工作单元减少非增值活动（如领料活动）。工作单元所使用的材料应放置在单元附件。建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补充；同样，库房也应建立可视信号，以拉动采购。材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。由供应商对工作单元的材料消耗进行监控，适时对材料消耗补充 G6 工作单元实际材料消耗的信号传送给材料供应商，由其对消耗及时补充 G5 按工作单元材料消耗的可视信号对置于单元附近的消耗材料进行补充。可视信号可以是看板或别的形式，可视信号应能使人容易地识别出最大和最小库存水平，使补充材料的人容易地识别出需对单元进行材料补充 Y4 材料放置在工作单元附近，单元使用时易于获取。对单元材料耗用的补充，是以班次、天或者以更长的时间为单位，按一个计划或预计的数量补充，这个计划或预计的数量是根据过去耗用的数量做出的 Y3 材料的订购是按照一个推动计划或MRP系统进行，材料推动单元不管单元是否需要或不需要 R2 工作单元使用的材料不能从单元附近获取，是由单元的人从库房中领取 R1 2/16内部拉动系统集成注释：单件流（One Piece Flow）：零件在前一道工序加工一结束，立即流转到下一工序加工，这是最快的流转方式，工序间为“零库存”。实施提示：在产品整个过程中，设定流转批量，批量越小越好、最好是单件流。在那些控制过程建立“超市”，确定“超市”最大和最小存货水平。建立单元间的拉动系统。单元成员有了足够的知识和经验，能够审查其他工作单元的过程流转、识别改进的机会，单元成员能够帮助其他单元开发有效的拉动系统 G6 从原材料到产成品整个过程，通过拉动系统把各个生产单元的生产连接起来 G5 单元成员按照拉动系统信号生产，系统信号根据顾客的使用情况、用不同的颜色区域表示生产的先后顺序，如红-黄-绿颜色，红色代表最优先生产，其他依序缓之 Y4 拉动系统信号（如看板、最大/最小水平）指示单元要为下序生产产品的数量，单元应用该信号组织生产 Y3 工作单元所有人员都接受了JIT的培训，都认识到了单件流要比批量流转的生产方式好 R2 工作单元之间的材料流转是按照一个以小时、班次或以天为周期的计划进行的 R1 3/16 顾客拉动系统集成实施提示：顾客拉动是生产拉动系统的源头，应尽最大可能将顾客拉动-单元间拉动-供货系统拉动连接起来。要不断降低产成品的存货，实现产成品存货最小化乃至零库存。提高生产系统的柔性，以能适应顾客的任何变化要求，从快换和加强技术熟练等方面提高。工作单元可以根据顾客的最小用量生产，最小用量以可识别的可视信号如一小时产量/一箱数量/一架数量表示。工作单元是柔性的，可以调整成员时间、工具和设备，以能适应顾客的每天变化要求 G6 工作单元按照指示顾客实际需用的可视信号进行生产，按照可视信号补充产成品（可视信号可以是看板、空箱或架子） G5 工作单元按照顾客的需求开始或停止生产，当生产足以满足顾客要求时，单元不再以计划的速率继续生产，而使生产停下来 Y4 由工作单元成员制定生产计划，生产计划是与顾客的需求量相关的，是满足顾客需求的 Y3 除生产计划之外，没有别的信号指示生产的开始或停止，不管顾客是需要还是不需要，工作单元只是以计划的速率继续生产 R2 工作单元使按照生产计划生产的，计划的生产速率与顾客使用产品的速率没有直接联系。由材料或生产部门制定生产计划，计划人员是工作单元外部的人员 R1 构建JIT生产系统 JIT目标：在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。每次都刚好及时！拉动系统及看板管理是JIT的基础 4/16 努力改进劳动工时效率注释：劳动定额（工时定额）：单位时间内生产产品的数量或生产单位产品所需要的标准工时数。生产效率：生产（合格）产品的定额（标准）工时数/实际需用的工时数%。生产节拍：与销售节拍相同步的统一的生产节拍，节拍时间=每班有效工作时间/每班顾客需求量。实施提示：应制定科学的合理的劳动定额，劳动定额一般情况是在单位时间内、在现行的劳动条件下最高效率的生产产品数量。提高生产效率应从工装、设备、技术熟练程度、不合格减少诸方面改进。这里的准时交付未考虑由于运输的原因，在准时交付考核时应区分原因（运输和生产）分别考核。这里的加班是指未完成劳动定额而采取的加班。应对工作单元的未按定额工时完成的生产加班进行考核。单元成员能够帮助其他单元对过程流程和生产周期时间进行研究改进。单元成员有证据表明他们是少帮助了一个其他单元进行了改进，使生产效率达到了劳动定额目标 G6 单元成员成功地对生产过程作了改进，使过程更合理、消除了过程中的浪费、取得了生产效率超过劳动定额目标至少10%的成效（此时应评审或修订定额）。在过去6个月内，所有顾客订单都准时交付，没有一次额外运费产生 G5 单元成员能够审查顾客需求的节拍，按顾客需求节拍确定过程节拍生产。为了消除浪费，对工作单元做了改进，如改进流程、改进单元布置、改进设备布置。 Y4 单元成员了解了生产效率目标，知道要为实现目标而努力。工作单元对生产效率作了记录、统计，对趋近定额目标的趋势作了跟踪 Y3 工作单元为了满足顾客交付要求，经常需要加班，向顾客准时交付未达到100%。由于工作单元的过程未得到控制，在过去60天内至少曾发生一次额外增加运费的交付 R2 工作单元没有对生产效率考核，工作单元不了解生产效率目标和劳动定额指标 R1 5/16 努力减少生产流转批量注释：在制品（work in process）：在产品过程中加工流转的产品，相对产成品和原材料而言，是一种过程产品。实施提示：与2/16相结合，制定合适的流转批量。将在制品存货不断减少，直至为零，对非存不可的设定目标并实现。生产流转批量减少成为单件流，单元成员至少帮助一个其他单元减少在制品存货至少50% G6 存货数量（包括采购材料、在制品、产成品）减少了90%，单元成员能够帮助其他单元减少存货 G5 生产流转批量至少减少了两次，再制品比最初数量减少了50% Y4 生产流转批量至少减少了一次，在制品比最初数量减少了25% Y3 工作单元认识到了减少在制品的价值，制定了减少在制品存货的目标。工作单元的在制品减少了10% R2 在制品存货被认为是一种贡献 R1 6/16 全面生产维护注释：故障停机时间：指除计划安排预防维护需要的停机时间之外的任何由于设备/工装原因而不能开动生产线或使生产停止的时间（由于质量问题而停机的时间也应记录考核、改进）。实施提示：要有预防维护计划，计划至少包括维护项目、方法、职责和程序等。要确定或设定停机（设备或工装的停机）时间基准。对停机（各种原因停机）时间记录、统计、分析、反馈、改进预防维护工作，减少停机时间。建立设备总效率数据，全面提高设备效率。单元成员对设备进行了改进（如消除了故障原因、采取了防错措施等）是设备变得比新的更好。单元成员有证据表明对其他单元进行了培训并使他们能够进行预防维护 G6 单元成员得到培训并具有文件化程序，能对他们的设备进行需要的全面预防维护 G5 单元成员是减少停机时间工作小组的一部分，停机时间至少比确定的基准线减少了75% Y4 按预防维护计划的规定进行实际维护，单元成员包含在预防维护之中。与最初或一个基准线比较，停机时间减少了50% Y3 对工作单元的最重要设备实施了预防维护计划，工作单元操作人员对每班/天/周/月的停机时间进行记录和考核 R2 未做预防维护，工作单元的设备只要还能运转就一直运转下去直至出现故障而被迫停机。设备故障司空见惯、难以预测，没有办法考核故障停机时间 R1 7/16 快速转换能力实施提示：制定或测量出所有需要转换的标准转换时间。制定转换方法和程序，把转换项目分成内部和外部转换项目。对每次转换都要记录并与标准时间比较。改进工装/工具，减少转换时间、提高转换质量水平。工作单元能在最坏的情况下，使转换时间仍少于5分钟。有证据表明，单元成员帮助其他单元把生产转换时间较原先水平减少了50% G6 单元成员能够对其他单元培训生产转换和如何考核，转换时间减少了75% G5 单元成员把转换的工作项目分成内部和外部项目分别实施，转换时间减少了50% Y4 单元成员制定了明确的转换方法、设定了转换标准时间并进行考核。转换时间与最初的标准时间比减少了25% Y3 由于单元成员没有授权或没有技术和经验，生产转换要由单元外部人员进行 R2 一个过程担负多种（规格）产品生产，需要转换生产。由于转换耗时太长和费力，工作单元设法避免转换。转换时间未做考核 R1 8/16 应用绩效矩阵持续改进管理实施提示：公司/工厂和单元都应有各级的运行目标，单元的目标是公司目标的分解，是实现公司目标的基础。公司/工厂和单元应建立经营、运行和质量方面的目标，也包括精益生产的目标。这些目标应是一体性的、应构成管理的主体工作。目标的制定应采用Benchmarking，应是具有挑战性、又要努力能够实现。对目标的实现应跟踪、实现结果与目标比较，总结好的、纠正不好的，不断改进绩效、形成良性循环。这些绩效可在公司内部交流。单元成员能够培训其他单元了解顾客的需求、跟踪他们自己的绩效、采取措施解决问题和改进绩效 G6 单元成员保持绩效的记录、保持采取纠正措施解决问题的记录、保持改进绩效的记录（记录可以是图表、文件等） G5 单元（或公司）制定了一个文件化程序，对单元了解和满足顾客的需求/对单元报告绩效/对不能满足顾客需求应采取纠正措施改进绩效等做出规定 Y4 单元成员制定了他们自己的质量、交付和生产效率的指标，单元成员了解顾客的需要、也知道要使顾客满意所需要做的工作 Y3 工厂管理者制定了质量、交付和生产效率的指标，单元成员也非常清楚，但没有制定单元的指标 R2 工厂管理者未设定质量、交付和生产效率的期望值，单元成员在这方面一无所知 R1 制定年度目标，与公司的整体指标挂钩，并逐层分解至部门、岗位部门级考核指标管理改善角度流程优化策略改善公司级目标和计划部门职责安全、质量、成本、生产率产品类别能力态度考核能力考核态度考核岗位职责年度工作目标月度工作目标团队发展目标岗位级考核指标示例生产管理的任务及目标人工费（岗位编制，出勤工时，加班工时，效率）生产辅助材料耗用状况（标准控制，损耗控制）生产主要材料耗用状况（标准控制，损耗控制）存货（WIP）控制成本控制物料供应计划达成状况 L/T（TPT）管理生产效率（生产能力，人均生产性，设备综合效率，直接效率，间接效率，综合效率）生产计划达成率出货计划达成率交货期各项品质控制计划制程品质不良率目标（合格率/直行率/返修合格率）客户投诉率出货品质不良率目标（客户接受的最低水平）品质目标任务目标任务减少安全事故发生安全生产改善提案（改善课题）持续改进（PDCA，DMAIC，差别化—加速化—内实化）车间设施的改善，维护，与优化流程的构筑与革新（差别化—加速化—内实化）组织人力能力的提升（培训计划与目标）成长（可持续发展）各项成本控制计划改善费用办公费用合格率维修费动力费设备利用率（设备综合效率）成本控制日常管理绩效评价表制造生管推移图生产日报生产计划表月如期如数完成生产批数/生产计划总批数生产严守率制造生管推移图记工日报月产出工时/稼动工时能率制造生管推移图记工日报月稼动工时/出勤工时稼动率制造生管推移图记工日报月产出工时/出勤工时综合效率采购资材统计表进货单/收料单月延误笔数/交货单笔数进料延误率生管会计推移图损益表/人事资料月销货净额/在职人数平均每人每月产值生管资材推移图产品月份出货达成率计算表月未达成项数/总订单项数客户交货达成率生管制造统计表生产计划表/生产计划变更单月变异批数/总生产批数生产计划变异率 D 交期制造品管推移图客户抱怨处理单月依次累加客诉件数制造品管条形图出货检验记录月不良数/出货总数出货不良率制造品管推移图 P 管制图月不良数/生产总数制程不良率外包商品管条形图进料/外包检验记录月不良数/进料总数进料不良率 Q 质量统计法数据收集方式周期备注责任者统计者管理方式计算方式管理指数项次日常管理绩效评价表资产组会计推移图损益表/资产负债表月销货净额/固定资产固定资产周转率制造总务推移图职业灾害统计月报月依次累加意外灾害件数制造总务推移图设备定期维护保养记录表季实际保养次数/应保养次数设备预防保养达成率各课总务推移图年度改善计划表月依次累加持续改善件数 S 安全人事人事推移图教育训练记录表/ 教育训练计划表半年教育训练总课时/ 参加总人数教育训练平均人时数人事人事推移图教育训练记录表/ 教育训练计划表半年实际参加人数/计划参加人数教育训练出勤率人事人事推移图教育训练记录表/ 教育训练计划表半年实际执行项目数/计划课程项目数教育训练达成率制造总务推移图 5S周考核评分表周考核总分 5S评分 M 士气制造工务推移图设备维修费用推移图月依次累加设备维修费用制造工务推移图设备故障停止次数与工时推移图月依次累加设备故障停机次数与工时生管会计推移图损益表/库存金额明细表季季营业额*4/平均存货存货周转率 C 成本统计法数据收集方式周期备注责任者统计者管理方式计算方式管理指数项次 9/16 应用CSA减少管理和信息处理的浪费注释： CSA：是使管理部门与实施管理任务的工作单元聚焦在管理任务和完成管理任务过程中的浪费。实施提示：从顾客需求开始到让顾客满意的整个过程，要由有关管理部门和工作单元共同实现，各管理部门（或联合）把管理工作形成流程图，分析和识别出管理工作的浪费并把浪费减少。单元成员和办公室人员能够培训其他单元识别和减少管理过程中的浪费 G6 单元成员花费在非增值管理活动上的时间减少了75%，工作单元的管理报表减少了90% G5 单元成员花费在非增值管理活动上的时间减少了50% Y4 单元成员接受了CSA培训，把管理流程图示化，并从中识别出主要的非增值的管理活动 Y3 仅是主要管理工作人员接受了CSA培训，培训没有扩展到工作单元 R2 工厂管理者和单元成员没有接受过CSA培训，不能识别管理和信息处理中的浪费 R1 10/16 防错工具和方法的保持注释： FMEA：（潜在）失效模式及后果分析。 RPN：危险顺序数，是对失效模式后果、频度和探测度的综合评价。实施提示：防错工具及方法来源于工厂的经验，来源于其他工厂的经验公司要加强交流。认真做好FMEA，这是最有效的预防措施，FMEA中的任何措施都应是经过试验、实践证明有效的，要有数据支持。防错方法包括防止其印/机理或失效模式、查出其印/机理并导致找到纠正措施、查明失效模式，最好的是防止缺陷产生。 FMEA中的措施应在控制计划中落实，控制计划的实施应有实践效果验证，对那些可靠的有效崔噢是可以与其他工厂比较形成文件化的防错模式。对那些并未控制住的应反馈到FMEA，修订FMEA中的控制措施和修订控制计划。在过去12个月内交付顾客产品实现了零缺陷。工作单元在各种情况下都应用文件化的最佳防错模式（在目前没有目录的情况下，文件化的防错模式应与其他工厂同样的过程作过比较） G6 在FMEA中，全部失效模式被识别并采取了纠正措施，即使RPN很低的也一样。在过去6个月内交付顾客产品实现了零缺陷。单元成员能够帮助其他单元检查过程失效模式和采取防错方法 G5 应用过程的信息和资料、分析过程、找出不合格的起因和机理。在过去90天里交付顾客的产品实现了零缺陷。防错装置的有效性定期地验证，失效一经发现24小时就采取了纠正措施 Y4 实施了防错工具和方法，防止了主要失效模式。防错装置的有效性定期地验证，防错失效一经发现，在48小时就采取了纠正措施。 Y3 检验得到了改进，一般情况不合格品未流出单元，流出单元的不合格少于在单元内部发现的不合格。一些防错装置没有验证其有效性，发现失效需采取纠正措施时，要在48小时之后进行 R2 防止和发现产品缺陷系统失效，不合格品流出工作单元，操作人员不考核内部和外部的不合格。防错装置没有定期验证其有效性，没有选用“最佳防错模式目录”中的措施防错 R1 11/16 有效的过程审核和出厂检验注释：过程审核：这里指的是验证生产过程是否符合文件程序的规定，即监控。区别于质量管理体系的“过程审核”。实施提示：过程审核是生产管理人员的一部分职责（不排除其他人员的职责），应有计划并按计划实施。通过审核不断改进对文件程序执行的正确性和提供文件的有效性。根据审核/检验信息的反馈，工厂妒忌培训工作做了修订和改进，使失效不再复现。失效大为减少，每4次审核/检验发现的失效不多于2个 G6 过程审核的问题和纠正措施在每个单元内进行了跟踪，对问题跟踪的职责由工厂人员转换到单元人员。进一步的改进使审核和出厂检验的问题大为减少，每次审核/检验发现的失效不多于1个 G5 对于过程审核和出厂检验的问题采取了纠正措施，并在工厂范围内进行了跟踪，而不是仅仅对问题作个评定。每次审核和出厂检验发现的失效在减少、都不多于4个 Y4 工厂审核和出厂检验结果形成了文件，单元间进行了交流，制定和实施了纠正措施但未形成正式文件 Y3 由具有资格的人员对所有班次进行过程审核，审核结果未形成文件。由于缺乏对审核信息交流的规定，工厂管理者不知道审核发现的失效 R2 没有开展由单元外部人员对生产现场的质量系统进行过程审核 R1 12/16有效的应用SPC监控过程变化注释： 6σ过程能力相当于PPM= 实施提示：统计控制是非常有效的预防措施，应尽最大可能在更多产品/过程特性上应用。工作单元具有应用SPC的丰富知识和革新精神。应用SPC使检验/拒收/调整减少，节约了成本，给顾客带来了有据可查的好处。应用统计控制的产品/过程特性的过程能力Cpk>2，并持续改进一直到6σ G6 所有过程是稳定的，过程能力得到改进，应用控制图控制的产品/过程特性的过程能力Cpk> G5 在过去的90天里，所有失控条件都被识别出来，并都作了注释和采取了纠正措施。对所有过程能力不足的采取了遏制措施和过程改进计划 Y4 失控条件一般地被识别出来，在过去90天里总有几个除外（即没有对失控注释、没有评审继而采取措施）。对所有识别出过程能力不足（Cpk<）都有遏制计划，从而使不合格品不能流到顾客 Y3 失控条件一般地被标识出来，然而经常是没有采取遏制措施（只要发现失控，就应确认、检出，遏制措施如对怀疑批次加大抽样检验或100%检验） R2 控制计划中，标明特殊控制的产品和过程特性没有应用控制图控制。在所应用的控制图中有许多控制无效（如控制限不正确、失控或超限未注释、未纠正等） R1 13/16工作现场的清洁、有序实施提示：要制定工作场所清洁有序的标准，要明确责任区域，要制定检查和评比的制度并坚持实施。要使全体员工形成良好的素养，成为在企业内能够自律的人、成为能够按各种规定行事的人。至少在6个月时间里，单元成员每周都达到了清洁有序的目标，情节有序的状态是靠习惯保持的。单元成员至少帮助1个其他单元制定并达到了工作场所清洁有序的目标 G6 至少在3个月时间里，单元成员每周都达到了清洁有序的目标 G5 已检查出的“毛病”数量比最初的状态改进了50%，至少每个月都开展了挂红签活动 Y4 工装、盛物箱、检具、材料都放在规定的地方。建立并有效地实施了考核工作场所清洁和有序的系统，设定了工作场所清洁有序的目标 Y3 工作单元的清洁工作只是在特别时机才进行（如有人参观时），建立了考核工作场所清洁和有序的系统 R2 工作单元杂乱、肮脏，没有一个系统方法考核工作现场的清洁和有序 R1 目视管理与5S 良好的5 S，意谓着只要机器一运转，即能生产出良好质量的产品。严守标准、团队精神 Discipline and training SHITSUKE 修养管理的公开化、透明化 Standardization SEIKETSU 清洁谁使用谁负责清洁（管理） Cleaning SEISO 清扫 30秒内就可找到要找的东西 Neatness SEITON 整顿倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库 Organization SEIRI 整理典型例子英文日文中文目视管理示例目视管理示例目视管理示例目视管理示例目视管理示例目视管理示例目视管理示例管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段区域分担图清扫责任表小组活动现况板设备日常检查表定期更换板活动日志变更点管理作业指导书个人目标考核管理班组管理现状报表物品状况板 TPM诊断现状板部门车间口号部门方针、战略公司分解目标指标费用分解体系图 PQCDSM月别指标设备MTBF/MTTR改善提案活性化班组评比目标考核管理 QC工序基准部门优秀员工部门日程表进度管理板员工去向板部门生产计划安全保健现况板企业愿景或口号企业经营方针战略质量或环境方针核心目标指标目标分解体系图部门竞赛评比企业名人榜企业成长历史大型活动展示员工才艺展示总经理日程表生产销售计划项目内容活动板图表移动看板活动日志标语现况板图表移动看板电子屏各种ERP系统大型标语镜框匾现况板移动看板常用形式基层班组长中层管理干部高层领导责任主管班组管理看板部门车间管理看板公司管理看板区分公司管理看板示例部门管理看板示例班组管理看板示例 14/16有效的应用问题解决，改进内部PPM 注释： PPM：每百万产品的不合格品数。问题解决：从症状分析到产生的原因，再到改进措施的过程。可用的基本技术有排列图、鱼刺图及SPC，常采用8D模式。实施提示：对内部和外部PPM有准确的记录和统计，在当前水平上制定目标，对任何不合格都应严格地按照规定的程序解决。进一步采取纠正措施使PPM达到100以内 G6 进一步采取纠正措施使PPM比最初至少减少了90% G5 由于方法正确和有个好计划，纠正措施实施后使PPM比最初（数值）至少减少了50% Y4 工作单元制定了适当的PPM目标，改进计划形成了文件并进行了考核。计划应明确谁负责、何时实现目标 Y3 工作单元对PPM做了跟踪（保持纪录、单元所有人都可以看到），应用问题解决方法也形成了文件。然而工作单元的PPM并没有得到实质改进 R2 工作单元内部PPM（包括内部和外部顾客拒收的属于单元责任的产品，也包括单元内部拒收的产品）未作考核指标跟踪，改进措施未形成文件 R1 15/16有效的应用最佳制造规范实施提示：企业应根据自己的条件和经验，应制定一些高于一般标准的制造规范在工厂内部使用，并统一内部的设计和制造标准。目前公司没有一个标准规范，各工厂可根据自己的情况逐步制定，然后交流或统一。与其它工厂的同样的产品或过程的制造规范比较并形成最佳制造规范并实施 G6 可以得到足够的可视性好的规范，含关键的可视图形和文字的规范恰当地放在现场方便使用 G5 工作单元对标准制造规范进行了有效的开发，对规范作了重大改进 Y4 标准制造规范组织得很好、清晰和简明，但需要改进。新员工需要增加另外的图解和说明 Y3 对于已有的过程标准制造规范能够理解但不清晰、不简明也不易交流 R2 工作单元没有过程的标准化的制造规范，即使有也不明白 R1 16/16有效的岗位培训系统注释：入门（定向）培训：泛指那些基本的、通用的、常识性或意识方面的一些知识培训，如安全培训、规章制度和质量方面的培训。再培训：尽管已作了全面培训，但其工作结果证明不能胜任工作，其培训资格失效，应进行再培训。实施提示：单元的绩效是培训的结果，也是对培训的验证。培训的有效性应与单元的优良绩效相一致，两者相辅相成。单元内应保持有效的培训矩阵，单元人员的任何岗位操作应与培训矩阵一致。培训最终要由单元管理，培训的需求应由工作目标的实现产生并得到培训，受目标实现结果的检验。与其它单元/工厂的培训系统比较（Benchmarking），对培训系统改进形成最佳培训系统 G6 根据工作单元的反馈，工作单元的培训进行了较大改进，入门培训系统有了较大改进 G5 岗位操作人员的培训系统得到有效实施，用过程审核或系统审核的结果来评价培训的有效性。工作单元独立管理自己的培训工作和文件，在培训资格失效时实行再培训 Y4 工厂的培训矩阵根据工作单元的反馈定期地更新，在岗培训人员的生产由有资格的人员对其监控和对其检查的产品进行再检查并形成文件。对所有新员工进行了入门培训 Y3 某些变化（如新的人员/进行了新的培训/过程变更），培训矩阵没有及时更新。岗位操作人员进行了有限的培训，建立和实施了新员工的入门培训系统，培训系统覆盖了长期和临时员工 R2 工作单元某些岗位人员没有接受或仅有很少的培训，工厂培训矩阵没有更新（矩阵应包括单元全部人员和全部工作，注明每项工作谁培训达到了什么水平）。定向或入门的培训未经常进行 R1 第1章成本压缩咨询项目介绍背景介绍体系框架服务流程成功案例项目开发《成本压缩•工厂淘金》服务流程客户拜访提出项目合作建议签订协议调研诊断项目服务计划效果评估/改进效果达成，结案咨询、辅导后续项目合作双方组建联合项目小组培训激励机制全员参与动员对策措施/工具效果评估标准沟通磋商主要阶段工作简介第一阶段：调研诊断（3-10天）调研诊断启动会（企业领导者必须参加）收集销售、顾客、财务、生产、后勤等各种数据现场观察、访谈和调查，确定成本问题和成本水平，出具诊断报告第二阶段：辅导期（3-6个月）确定成本改进重点和秩序确定成本改进组织和奖惩规则全员动员，实施和推动成本改进持续培训培训和现场辅导第三阶段：巩固期（3-6个月）持续监控各种差异，以及时发现和解决问题，巩固改进效果发起新一轮的改进商务安排成本问题诊断和成本水平确定环节（3－10天）只收成本费见效前（大约在开始2个月内）只收“少量”诚信保证金服务收费直接与服务效果挂钩，自第3月开始按节省金额收费根据成本节省金额的一定比例收取服务总报酬，结算时一次性扣除前期已付所有款项主要工作成果——调研诊断报告一、背景和目的二、诊断工作概述三、成本问题分析和初步改进设想 1.原材料成本 2.人工成本 3.应收账款 4.库存成本 5.退货和索赔 6.特殊运输费用 7.时间成本 8.产量潜能 9.能源消耗四、成本水平分析和改进空间预测 1.成本计算方法 2.数据采信分析 3.成本水平测算 4.成本改进空间预测五、附件 1.问卷统计 2.数据图表 3.访谈纪要示例成本水平分析及计算方法适用对象小批量、多品种订单式生产企业产品种类繁多的生产性企业固定成本在产品间不容易分摊例如：家具、服装、印刷、礼品适用对象产品单一且成熟稳定的企业产品种类虽多，但成本易分摊产品同质性很强例如：水泥、石油和化工企业总量比例法产品成本法建立衡量成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进总量比例法 K1=期间（月）固定成本：期间（月）销售额/产值 K2=期间（月）间接成本：期间（月）销售额/产值 K3=期间（月）直接材料：期间（月）销售额/产值 K4=期间（月）直接人工：期间（月）销售额/产值 K5=期间（月）应收账款：期间（月）销售额/产值 K6=期间（月）库存总额：期间（月）销售额/产值操作要点 1. 采纳多期数据体现一贯的成本管理水平 2. 采用同期数据，体现数量成本标准原则 3. 消除价格波动、加薪等非管理因素影响产品成本法 P1=期间（月）【直接成本＋间接成本×M1/产量＋固定成本×N1/产量】 P2=期间（月）【直接成本＋间接成本×M2/产量＋固定成本×N2/产量】 P3=期间（月）【直接成本＋间接成本×M3/产量＋固定成本×N3/产量】 P4=期间（月）【直接成本＋间接成本×M4/产量＋固定成本×N4/产量】 P5=期间（月）【直接成本＋间接成本×M5/产量＋固定成本×N5/产量】 Pn=期间（月）【直接成本＋间接成本×Mn/产量＋固定成本×Nn/产量】操作要点 1. 采纳多期数据体现一贯的成本管理水平 2. 固定成本、间接成本的分摊规则不变化 3. 消除价格波动、加薪等非管理因素影响成本压缩和改进工作思路图 2.启发员工追根溯源找问题根源 3.发动员工想法设法具体解决问题 4.“说服”管理层做必要投入和支持 5.执行改进，并形成控制标准文件 8.重新开始新一轮改进活动 1.确定需要解决的主要改进问题 6.汇总执行与控制标准的绩效考核 7.监控标准执行中的差异并巩固成本压缩和改进工作思路培训培训成本压缩月度工作成果描述压缩示例成本压缩现场辅导项目服务流程第一阶段：调研诊断（3-10天）调研诊断启动会（企业领导者必须参加）收集销售、顾客、财务、生产、后勤等各种数据现场观察、访谈和调查，确定成本问题和成本水平，出具诊断报告第二阶段：辅导期（3-6个月）确定成本改进重点和秩序确定成本改进组织和奖惩规则全员动员，实施和推动成本改进持续培训培训和现场辅导第三阶段：巩固期（3-6个月）持续监控各种差异，以及时发现和解决问题，巩固改进效果发起新一轮的改进项目选择的误区：第一拍脑门看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔…… 项目选择的误区：第二拍肩膀事实证明：错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！ “好好干啊，我相信你们！” 项目选择的误区：第三拍胸脯盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远 “老板，放心吧，包在我身上！” 项目选择的误区：第四拍桌子出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。 BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！！！” 项目组成员：“！◎＃￥％ ※×（）＃￥◎＃％◎％……” 项目选择的误区：第五拍屁股 “当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！” 项目选择的误区：第六拍大腿在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”…… “唉，早知如此，当初就应该……，……，……，……，……，” 第1章成本压缩咨询项目介绍背景介绍体系框架服务流程成功案例项目开发成功案例：某阀门企业成本压缩咨询项目 A 项目背景与需求理解 B 成本问题的调研诊断 C 成本水平的科学分析 D 辅导实施期工作步骤 E 各月主要的工作成果连续三年，销售收入出现下滑趋势成功源于众多优秀特质企业高管层决策果断，及时调整产品结构、提升产品档次企业管理制度完善，管理数据齐全企业管理层素质良好，热爱并善于学习创新产品质量优秀，客户口碑好重视人才引进及培养善于借助外部力量，提升企业管理水平 …… 由于主要原材料价格持续上涨，出现了生产滞后于销售、产能瓶颈、人员工作效率不高等问题某些原材料不能及时到位，导致生产订单无法完成库存材料、半成品及成品占有生产周转资金设备利用率低员工成本意思不强作业人员流动率大虽有完善的管理制度，但执行力有待提升工作流程过于细化，工作效率有待提升 …… 来自内部的压力主要原材料价格不断上涨，产品制造成本不断提高客户订单品种多，批量小，交期短客户需求经常发生变更外协件质量事故时有发生采购配件质量问题或供应不及时，影响生产秩序高技能作业人员供应紧张同行产品产量及质量不断提升 …… 来自外部的压力成本压缩企业与顾问公司合作组建“成本压缩（CM）项目部”，对企业各项运营成本进行压缩成本压缩（CM）项目部经理信息、物流主管生产改善主管成本改善主管人力主管兼秘书成本主管技术改善主管成本核算主管信息主管项目部职能如下： 1、负责组织CM项目的启动、调研、实施等工作； 2、负责组织建立成本管理体系并督导实施； 3、负责组织调研企业成本管理现状，准确判断企业成本管理水平； 4、负责组织使用科学的测量方法，量化反映企业成本压缩空间； 5、负责组织应用九大成本压缩工具，改进企业成本管理水平； 6、负责组织对相关员工进行成本意识教育与培训； 7、负责组织制定CM项目实施考核办法并贯彻执行。张何之、韩旭东收集、分析信息类、物流类资料及数据；参与建立成本压缩管理体系并督导实施；组织成本压缩相关知识的教育与培训。收集、分析财务类、成本类资料及数据；参与建立成本压缩管理体系并督导实施；负责组织成本压缩相关知识的教育与培训。提供生产数据及相关资料并参与分析；各车间之间的沟通协调；协助建立成本压缩管理体系并督导实施；组织生产改善相关知识的教育与培训；承办项目经理交托的其它事项。提供技术数据及相关资料并参与分析；协助建立成本压缩管理体系并督导实施；组织技术改善相关知识的教育与培训；承办项目经理交托的其它事项。提供准确计划统计、定额相关的数据及资料并参与分析；协助建立成本压缩管理体系并督导实施；组织成本改善相关知识的教育与培训；承办项目经理交托的其它事项。提供准备财务相关数据及资料并参与分析；协助建立成本压缩管理体系并督导实施；组织成本核算相关知识的教育与培训；承办项目经理交托的其它事项。负责CM项目部秘书工作；提供人力资源、行政相关数据并参与分析；协助建立成本压缩管理体系并督导实施；组织人力资源、行政相关知识的教育与培训；承办项目经理交托的其它事项。提供相关信息数据及资料并参与分析；协助建立成本压缩管理体系并督导实施；组织信息相关知识的教育与培训；承办项目经理交托的其它事项。杨爱江谢柏恩葛新木章仉香黄应红李玉平叶挺松葛民央成功案例：某阀门企业成本压缩咨询项目 A 项目背景与需求理解 B 成本问题的调研诊断 C 成本水平的科学分析 D 辅导实施期工作步骤 E 各月主要的工作成果构建成本体系的构架对分析成本问题有很大的帮助总成本压缩制造成本压缩销售及事务性成本压缩材料、零件成本压缩加工成本压缩流通成本压缩管理、资讯等成本压缩投入单价压缩需求量压缩 × 工时单价压缩需求量压缩 × 压缩采购及销售的运输成本压缩应收、贷款、存货等的利息成本压缩支持性部门的运营成本压缩事务性工作及管理费用的成本压缩文印成本压缩设计“造成”的产品成本压缩设计过程的自身成本压缩…… ＋＋＋说明：压缩成本，应该从成本体系构架的最末端各项目入手，分析压缩空间，制定压缩对策。直接材料浪费问题需要被充分关注，只有不到1/4的员工认为公司的原材料利用率较高访谈记录举例 “XX的阀门质量最好，但每吨原料铜的采购价格也高过其他企业5000元” “生产过程中存在原料浪费，车间里锻压切边、铜末到处可见” 部分岗位忙闲不均；工作流程不合理造成人力浪费；非增值或低效率的事务性工作；作业员工作效率有待提高访谈记录举例 “目前XX的人均年销售额为15万元，比本地其它企业低。如宁海华成阀门，1000多人，销售额3个多亿，人均年销售额为30万元” “铜棒车间闲，只在废料回炉时有活”；“仓储中心人员闲忙不均衡，国贸部8个人有1个闲人，办公室有1个闲人” “锻压车间流程不合理：领料－锯成铜段入库－再领料－锻压成型－再入库，两次出入库造成浪费” “行政成本太高，管理人员太多；岗位设置重复，一个岗位的工作多人分工做”；“企业文件换的太频繁，文件、报表太多；浪费写报表和看报表的人的时间，这些书面的东西又没人看，造成太多浪费” “新员工工作很努力，老员工劝说不要做得太多，会调整工时定额，收入减少，导致车间生产效率不高” 企业共有各类设备227台（套）分布在生产部、车间、仓库及办公楼，需要有效的维护和利用这些设备访谈记录举例 “设备利用不足，70%以下，如果充分利用现有设备，通过倒班可以提升产能” “金工车间设备，主要是加工中心，闲置问题严重” “数控车床专业技术人员太少，有些机床浪费严重” “车间配套服务做的不好，如电动机坏了没有人修理，有半个月时间” 目前工厂的能源消耗管理水平较高，可以通过合理安排工作计划、进行生产工艺改进，对能源消耗进行压缩访谈记录举例 “锻压车间用煤油加热，可以采用温控装置，既能节约成本，又可以提高质量” “当有了够一周用的铜末和飞边等废料，铜棒车间再开炉工作，可以节省能源” 企业的时间成本陷阱主要是：低效低值的事务性工作，生产计划不配套，原材料供应不及时，订单及计划变更，出入库手续繁杂等访谈记录举例 “原材料供应不及时” “计划工作的不完善造成生产停滞” “生产过程中等待时间太长，如等待检验有时会需要一天才能入库” “入库领料手续繁杂，耽误工人时间” 企业倡导“文本为主”，但流程体系复杂、文件变化频繁、事务性工作较多、执行力度有待加强等问题对企业发展造成影响访谈记录举例 “有些流程太繁琐，需要定期压缩流程” “生产文件变动较大，更改定额太过频繁” “在文件上花的时间太多，影响正常工作，每天至少有一个小时用来看文件” “管理表面规范，实际执行不行” “虽然有制度规定，但企业执行力不够，墨守成规” 成功案例：某阀门企业成本压缩咨询项目 A 项目背景与需求理解 B 成本问题的调研诊断 C 成本水平的科学分析 D 辅导实施期工作步骤 E 各月主要的工作成果汇总2005年度各项成本、费用，对总成本结构上进行分析成本费用数据分析总成本费用中，制造成本占有绝对大比重，应该是成本压缩的重点，其中直接材料成本占比超过66%，是成本压缩的重中之重。进而人工成本、资金占用导致的利息损失成本、能源成本、折旧成本及运输成本也是关注的重点。特别要留意在设计阶段的成本压缩，因为设计的结果决定了80%左右的制造成本。根据咨询合同，XX顾问制作了《成本压缩项目核算方式报告》，其中包括对成本压缩效果的测量及咨询收费的计算测量成本压缩效果 XX顾问将XX实业各项成本、费用支出中直接材料成本、直接工资成本、制造费用、运输费用、管理费用、财务费用作为成本压缩的工作重点。成本压缩效果的测量计算公式如下：计算咨询收费根据合同约定，“XX顾问从正式辅导和实施第3月开始按成本节省额和约定比例收费”。各期见效取酬的计算公式如下：成功案例：某阀门企业成本压缩咨询项目 A 项目背景与需求理解 B 成本问题的调研诊断 C 成本水平的科学分析 D 辅导实施期工作步骤 E 各月主要的工作成果辅导实施期分4个主要阶段：确定成本压缩重点和次序，制定成本压缩方案和措施，全员动员、实施和推动成本压缩，持续培训和现场辅导实施” 辅导实施期间，XX顾问为企业构建了成本压缩培训体系确定培训对象确定培训任务确定培训目标组织培训实施评估培训效果编写目标导向的培训计划组织实施效果导向的培训跟踪培训效果和推动改善执行人员现状分析企业内部环境分析组织分析任务分析培训目标识别培训计划书培训课程框架课程设计培训课件开发培训实施计划培训各层次成果评价效果跟踪，执行推动 XX实业成本压缩项目培训工作需要解决的问题成本压缩专项培训体系示例 XX顾问制作了《XX实业成本压缩专题培训教材》，真正将咨询顾问的知识转化为企业的知识成本压缩专题培训教材系统篇方法篇持续篇运营体系优化：人的行为是由所在的系统所决定的赢在执行：自上而下，自下而上，全员参与生产计划管理：优化资源配置，提升资源利用率交货期管理：缩短交期；及时交货员工管理：提升员工工作效率和效果采购管理：降低采购成本物料管理：降低物料流失和损耗品质管理：提高产品质量，降低品质成本仓储管理：降低库存成本能源管理：降低能源成本物流管理：降低物流成本现场管理：提高现场运营效率设备管理：提高设备利用率产能管理：提升产能，降低固定成本应收帐款管理：降低应收帐款成本和坏账损失成本压缩实战工具和技巧成本压缩监控分析和效果巩固成本压缩持续之道示例成本压缩咨询以材料成本，人工成本和运输成本为切入点直接材料成本直接人工成本间接人工成本能源成本运输成本成本压缩工作切入点需要关注但不作为工作重点预收、库存等利息成本通讯、文印成本研发及销售部门运营成本其他成本咨询公司与企业合作推进项目，可以大幅度提升企业管理人员的综合管理素质对企业生产的各种产品进行标准成本核算从近400种产品中筛选出34种利润率最高的常规产品材料成本压缩鱼骨图压缩材料成本压缩理论消耗量提高材料成品率削减零件数量结构调整电子化一体化半成品利用工艺改善研究利用方法设计重新检讨标准化改善加工工艺切削改成型精密铸造利用剩余材料改善库存废材再利用检讨再制造方法区分种类降低损耗率 TQC 失误及损耗对策降低材料单价检讨采购渠道寻找最佳途径采购行情上游采购改善采购方法优化付款条件活用市场竞争法则价值工程及代用材料分析材料特性与用途资料数据库收集数据分析数据模拟试验案例研究有效压缩材料成本将带来直接和巨大的经济效益 [某阀门企业]圆球是球阀的主要零部件之一，如在增加圆球底部铣平工序，可通过回收铜末达到节省原材料的目的。将“15A圆球”的底部铣平后，每个圆球可节省铜料。经省级技术部门权威测试，此做法既可以满足性能要求又可以节省原材料。铣平工序班产3,000只，每班人工成本元。 2005年1-12月“15A圆球”生产量14,451,601只，因增加铣平工序，直接人工成本增加240,元，回收铜末节约原材料成本624,元（铜末回收价格48,元/吨）。则仅通过压缩“15A圆球”的直接材料成本，全年可节约383,元。铣平后重量 25型 15C型 15B型 14g 15A型产生铜末重量原重量圆球型号部分经铣平工序圆球改进前后重量对比改进前改进后示例简单的道理用于原料节省和生产效率提升——一些很浅显的道理可以压缩成本，不是操作工人不知道，而是企业没有有效的政策让工人贡献出来 16个 31个 [某阀门企业]黄铜插片是电控阀门器的主要零部件之一，原有冲压方法一块铜板可以冲压16块插片，如果增加铜板的宽度25%，并且改进冲压模具的形状，则可在同样长度的铜板上冲压出31块黄铜插片。当我们向企业提出这一建议的时候，总经理张大嘴巴、瞪着眼睛问生产部门经理，“这些难道你们不知道吗？”——看似简单的道理，同样也有很多人难于应用。压缩示例建议企业为锻造车间增添必要的温控加热装置设备选型的参考数据根据节拍计算功率功率 -4 -8 6-10 频率Hz 根据客户需求而定节拍 ≥150 80-150 50-80 20-50 10-20 直径mm 满足各种长度长度mm ≤1250（特殊材料可达2000℃）温度℃ 中频感应加热锻造炉示例压缩人工成本的重点放在压缩实际所需工时上压缩人工工时减少零件数压缩主作业时间结构改进设计研究收集成熟信息自动化改变加工工艺改变材料一次成型高速加工设备高速化提高技能作业标准化激励培训手工作业自动化机械作业开发夹具、工具并行加工改进设备自动化机器人大型化夹具、工具送料器金属模具改变模具计划配套并行加工设备、模具减少工序改进加工方法直接加工变更材料活用半成品零件等标准化活用市售品设备集成化工序集中减少附带作业工具交换合理化自动工具交换器一次接触性结构产品装卸自动化产品自动传送自动给进机器人复合工具一次完成几个作业一人双机改良 5 从料箱取材料开动车床1 3 3 空闲空闲人机1 时间工作装上工件自动切削 12 35 3 被卸下工件 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 将材料装上车床1 停止车床1 车床1卸成品放入成品箱 7 空闲 3 工作：车心棒外圆图号：B239/1 产品：B239 机器：L25+L26 速度：80r/min 走刀量：380mm/min 制作： XXX 日期： 200X/08/18 0 90% 90% 机1 6 6 机1 54 54 机1 90% -- 机2 58% 100% 42% 人利用率 60 60 周程时间sec 6 -- 机2 35 -- 35 人空闲时间 sec 54 -- 机2 60 25 人工作时间 sec 节省改良现行项目 3 空闲空闲机2 装上工件自动切削 12 20 3 被卸下工件 7 至车床2 车床2卸成品放入成品箱从料箱取材料将材料装上车床2 开动车床2 至车床1 10 2 5 5 停止车床2 2 5 3 3 10 2 2 5 自动切削 15 闲余能量分析从前例可知：工作周期未改变一人操作双机工作周期内完成2件总产量增加100% 机器的空闲时间机器闲余能量工人的空闲时间工人闲余能量机器闲余能量分析机器时间加工时间装卸时间等待时间 SMED Line Balancing VE/VA 工人闲余能量分析工人与机器数机器1 机器2 机器3 机器4 机器5 工人操作时间机器运转时间 N= L+M L+W N—工人可操作的机器数 L—装、卸工件时间 M—机器工作时间 W—工人从一台机器走到另一台机器的时间 12种动作上的浪费两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费 Muda的分类表改进作业标准不依照标准作业工作动作更快地转变为全能生产新产品生产的稳定化开始过慢新产品上市才能设计间接员工费用设施不合格品半成品 Muda类别建立劳力节约及最佳化的衡量雇用员工从事可以被机械化的工作或派至低级技术的工作降低成本生产超过需求功能的产品有效地安排工作由于不合格的间接员工的体制，形成人员过多削减费用对需要的产能做过度的投资提高设备利用率闲置机器，故障，换模时间过长降低不合格品生产不合格的产品流水线化库存没有立即需求的库存品 Muda去除 Muda性质优化球阀生产线工位布置，压缩人工工时，提高效率拉头工位1 装密封圈工位2 装垫圈流水线工位3 装阀杆工位4 装圆球工位5 装圆球工位6 涂胶水工位7 手拧紧工位7 机拧紧工位8 装箱物料存放槽存放阀体物料在流水线的两侧增加物料存放槽，放置球阀部件及辅料等物料；完成上道工序的球阀流到本工序时，将相关物料装配到产品上。可以降低作业员劳动强度，加快产品流动，减少过量生产、搬运、动作等浪费现象。事务性工作浪费惊人，是成本压缩的一个工作重点及盲点压缩示例 1 界定报表的性质 2 报表的作用 3 做这种报表的成本 4 有无其他方法替代 5 采用新方法的成本分析步骤分析内容该报表是何种报表？计时员工填写的各部门/岗位每日工作记录。有什么作用？工作计划及总结，工作及学习心得的总结。按目前的填报频度计算，每月耗用约2000工时，公司要支出万元。有没有发挥同样功能的其他代替方法？建立“部门周工作问责会”、“公司月工作问责会”制度，可以省去每日填报表耗用的工作时间。制度实施需要有一个导入过渡期，从长远看工作效率会大幅度提升。新方法成本要多少？每月200人次参加1小时的工作问责会，通过核算每月只需万元（￥×1×200）。每月可节省万元！价值分析关键的一步各部门管理人员（约200人）每天需经常填写各类工作报表，输入电脑并发送给行政管理部门审核。假设平均每人每月填写30各类报表，每份需耗时小时，企业每月需要为此项工作向管理人员支付工资约万元（￥××30×200）。采用价值分析（VE）方法，分析有没有其他办法可以替代。缩短作业转换时间把内部作业转换从外部作业转换中分开内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换排除一切调节过程完全取消作业转换操作转换作业改善步骤内部作业转换调整作业外部作业转换 A B C D 总转换时间第一步：明确区分内部作业转换和外部作业转换第二步：将内部作业转换B转化为外部作业转换第三步：缩短内部作业转换C 第四步：缩短调整作业D 第五步：缩短外部作业转换A 内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：可以在设备运转当中进行转换。作业转换改善体系将外部转换作业标准化只把该设备必要的部分标准化使用快速紧固件使用辅助用具推行同时作业采用利用机械的自动作业转换方式转换分析明确区分外部作业转换内部作业转换转化改进后的作业转换 A产品生产外部作业转换 B产品生产内部作业转换把内部作业转换从外部作业转换中分开原则一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换使用衬垫将模具高度标准化冲孔压力机或者铸造机模具的高度，如果可以使用衬垫（调整垫）进行标准化的话，就不用进行行程调整了预热压铸机可以利用该机附属的炉子的余热事前加温。也就是说，其结果就完全不用为了加热该机的金属铸模而进行试验性操作了排除一切调节过程作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。限位开关在所有需要的位置上设置限位开关，使脱模行程快速化更换模具：回转台车完全取消作业转换操作使用统一的产品设计，各种各样的产品使用同样的零部件。各种各样的零部件同时进行生产。锻压车间冲压机床模具的快速更换首先，将冲压模具搬出模具库在冲压机床附近摆放其次，编制详细的换模操作指导书，明确操作细节根据内部作业、外部作业对操作步骤进行归类，确认可以并行作业的项目培训操作员组成换模作业小组，在换模期间相互合作，压缩换模时间全方面综合分析运输成本现状，发现压缩空间，得出对策压缩运输成本 1 装卸作业省力使用材料搬运设备高叉车低叉车使用滑动托板 2 减少厂内运输距离改进工厂布局路线图分析改进工序工位布置 3 提高装运效率关注往返运输收集交通运输信息建立业务伙伴合作关系改进装卸方法 4 租车、配车合理化制定计划收集运输信息配车计划租车原则与公司的车作比较 5 复合运输铁路、公路、船运组合运输需求研究长距离大范围研究长距离研究大范围研究 6 集中收发处理系统共通业务内容业务内容组织编制要点同一业务种类同一地点 7 设置物流处理中心省人化、自动化自动仓库自动分类通讯网络 8 检讨自运与外包各种变化的检讨自运的优点与缺点外包的优点与缺点经济性比较 9 改善包装、运输器具防止破损（损失）器具的材质简化包装，包装标准化调整装配车间布局（调整之前）调整装配车间布局（调整之后）装配车间调整的原则调整后可以降低运输成本，各区域定置管理，车间布局紧凑合理；布局调整成本不高，避免大规模的改动；布局调整符合与车间的实际空间匹配；布局调整以不影响生产计划的完成前提。优化物流及布局，提高运输工具使用效率及人员工作效率每次运输比改进前节省约150米距离，以每日运输50次计算，每日将节省搬运、运输距离约公里。示例成功案例：某阀门企业成本压缩咨询项目 A 项目背景与需求理解 B 成本问题的调研诊断 C 成本水平的科学分析 D 辅导实施期工作步骤 E 各月主要的工作成果项目实施后第1个月成本水平改善状况示例当月实现利润169万，同比增加60%，成本压缩总额万！项目实施后第2个月成本水平改善状况示例当月实现成本压缩总额52万！并且大多数压缩对象均得到明显的改善！企业级看板管理综合展示成本压缩工作的进展及成果压缩示例《成本压缩•工厂淘金》服务业绩培训业绩新希望集团、三一重工、奇瑞汽车、康奈皮鞋、东艺鞋业、美特斯邦威、和日集团、彤明车灯、永德信阀门、德利众汽配、欧宜风家具、文光集团、雁杰模版、新大陆股份，思念食品、神州重型、万丰客车、都豪皮具、张恒春药业、恒鑫铜业、纪元电器、江山化工、上海科球机电、上海亿力电器、上海金纬机械、恒昭金属制品（上海）、新光华塑胶、亚明灯泡、上海三万工贸、上海顶新箱包、裕科集团、上海大亚(集团)、虎塔轧辊、腾龙泵业、豫北光洋、盼盼食品、方欣米业、华丹电子、密丰纸业、金丹乳酸、亚通塑胶、森源皮业、腾龙泵业、谊发牧业、雪枫粉业、天一生物、汉威电子…… 项目业绩马来西亚金狮集团属下休闲鞋厂：通过对原料消耗、流水线瓶颈、各部门衔接等问题进行深入分析，优化工厂运作流程，推行精益生产、理顺生产计划管理、提高良品率、提升产能等。回报：一年时间内压缩制造成本150万马币（约合300万人民币）某皮带加工企业: 优化采购与物流、调整车间布局、缩短交期、提升产能、消除索赔和空运费用、仓库托管等。回报：平均每月节约成本万；形成规范的运营体系某家具企业: 改善品质、调整车间布局、提升产能、减少材料浪费等。回报：全年节约521万元。某电子企业:推行精益生产、理顺生产计划管理、原材料节约，人工效率提高，品质改善，非直接成本节约等。回报：年节约540万元。某机械企业: 改善品质、调整车间布局、提升产能、消除在线库存、提高良品率、提升产能等。回报：每月压缩成本3%（万）。第1章成本压缩咨询项目介绍背景介绍体系框架服务流程成功案例项目开发项目开发咨询项目开发流程关系推荐 / 介绍论坛 / 沙龙 / 培训推广过往老顾客网站宣传初步筛选需求意向 Fax/Email 约定拜访时间地点人员流程确认 Fax/Tel 进行拜访访谈参观资料收集明确意向约定诊断日期进行诊断访谈会议参观诊断分析会撰写诊断报告拟定草稿研讨会议撰写审核 PPT制作文件打印装订再次核对建议书电脑 / 投影仪主讲人内部预演方案演示价格商议进行会议项目讨论意见交流发感谢函提案后跟踪保持联系 no yes 咨询项目内容咨询项目时间咨询项目价格咨询项目成员确认合同条款确认签约时间签约合同书代表人印章发票首期付款项目启动提交获取需求信息电话预约初次拜访详细诊断撰写建议书方案演示签约信息来源需求分析会准备工作确认建议书准备工作时间地点人员流程确认行程准备工作时间地点人员流程确认行程陌生拜访合作机构推广介绍项目确认客户兴趣推荐安排拜访介绍拜访好处资料收集探问需求了解企业成本管理状况需求引导成本压缩咨询项目的典型流程尽管咨询顾问的角色和客户面临的问题的多样性决定了没有任何两个项目是完全一致的，但绝大多数项目都要经历如下4大阶段：项目开发、项目启动、设计解决方案和辅导实施。不过，不同项目会侧重某些阶段。例如：一个成本压缩管控体系构建项目会在第3阶段－设计解决方案阶段投入的时间最多；而一个托管项目可能会在第4阶段－辅导实施期间投入更多的时间。通过描述成本压缩咨询项目的典型流程，可以帮助咨询顾问了解其在流程的角色。项目开发需求信息预约&拜访诊断&建议书方案演示签约辅导实施提供培训现场辅导协助实施交流：为变革创造条件 4．辅导实施结论分析假设 2．项目启动 1．项目开发 3．设计解决方案项目启动组建团队制定工作计划项目启动会报告设计解决方案问题分析形成假设寻找事实进行分析得出结论报告沟通 1 项目开发阶段——两项主要任务一般由合伙人负责；如果这个项目的项目经理已经确定，也可以参与到商谈中。对于新客户，要确定了解客户现状和需求，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。一般由合伙人或项目经理负责；也鼓励咨询顾问进行撰写在与客户商谈之后需要拟订一个文件，通常是项目建议书，项目建议书通常应该阐明以下几点：解释客户问题产生的背景与复杂性，说明客户目前的机遇总结客户当前需要解决的关键问题，预测可能的结果定义项目目标和最终成果以及可能的问题明确项目的范围：业务、功能、地理位置描述项目的深度、广度、重点等讨论项目研究的主要方法解释团队工作的工作重点，阶段性成果和需要客户提供的帮助制定人员计划和时间计划，诸如：德明顾问人员数量、人员背景介绍、客户方人员的数量、项目持续时间和项目中间报告会的时间等。项目商谈撰写项目建议书 2 项目启动——好的开始是成功的一半如果客户确定和德明顾问合作，那么我们就要组建团队了组建团队的原则是尽量安排能力互补的顾问，同时兼顾客户和项目的需求一般由合伙人或项目经理负责计划贯穿项目过程中，在项目启动阶段尤其严格应该根据客户企业的管理状况，按周或按月制定工作计划工作计划应该按照SMART的原则制定项目启动会包括内部启动会和外部启动会内部启动会在项目开始前的1周召开，所有项目团队成员都要参加，目的是让所有项目团队成员了解项目目标、确定需要的信息、初步安排工作外部启动会上，客户方高级管理人员的与会是必要的。启动会的目的是向客户介绍项目团队和我们的工作计划。项目启动会对客户相关的信息和概念，定义了项目的范围和目标，给项目成功定义了标准。组建团队制定工作计划召开项目启动会良好的第一印象是成功的基础。良好的第一印象来自职业形象。包括：正确的穿着礼貌的举止和用语准时的工作习惯虽然你刚加入公司或/和咨询行业，但是请记住：你在客户的心目中是专家。准备好以下问题的答案：你多大？加入德明顾问公司多少时间？做过几年咨询？做过哪些项目？维护个人形象＝维护项目团队形象＝维护公司形象注意事项 3 设计解决方案几乎所有类型的咨询项目都是以访谈、问卷调查和客户材料分析开始。目的是为了全面迅速地了解客户、发现问题和为寻找解决方案奠定基础咨询顾问的基本专业技能应包括：设计调查问卷访谈收集资料常用分析工具的使用 …… 掌握并能灵活运用生产管理、质量管理、成本管理的工具和技巧是能够设计出“好”的解决方案的必备条件 4 辅导实施咨询公司由于其局外人地位、在客户员工心目中树立的形象等条件，往往成为实施变革方案的第一推动者。咨询公司不能替代客户实施方案，更不能对实施方案的效果承担责任。为客户培训负责实施的人员，使其掌握统一的工作程序和方法，并逐渐减少自己承担的责任和工作。指导帮助但不指挥咨询顾问既要推动客户将改善方案变成变革行动，还应促使变革形成不可逆转的趋势。分解方案。把整体方案分解为一系列相当独立的小方案，循序渐进推出，以便执行者逐步掌握，避免反复。防止倒退。在新的工作、行为方式确定之前，咨询顾问应帮助客户坚持推行改善方案，以防倒退。避免强制。避免造成对立情绪，使客户有关人员丧失兴趣，甚至否定成果或不努力实施。排除抵制。通过适当的方式对客户执行层面人员进行激励，消除抵制情绪，培养合作氛围。积极排除实施障碍 D-1成本压缩咨询项目运作流程描述 1商务谈判 2调研诊断 3咨询服务实施客户拜访确定合作机制商务谈判细节形成合同确定项目组诊断问题分析原因确定思路确定成本项目建立底期指数做基础工作强制执行固化成果培训 D-1项目运作流程 X F(X) Y 企业问题描述咨询师诊断工具/方法既定商务规则企业现状咨询师诊断工具/方法既定运作规则合同（商务+运作）企业基础诊断报告指标现状工作计划/改善方案培训课程 1商务谈判 2调研诊断 3咨询服务实施项目建议书项目商务合同对企业的整体认识诊断分析报告项目运作合同服务实施计划/月成本核算方式/指标客户感受培训效果改善效果成果性文件指标变化 D-2问题陈述如何让客户执行咨询方案服务实施方法体系如何确定合同（商务、运作、核算）客户需求VS自身能力没有就工作目标达成一致建立诊断体系培训起不到作用咨询方案不能被客户接受顾问的定位/工作方式项目组搭配公司知识积累/知识库 D-2问题陈述问题占比 A 如何让客户执行咨询方案 B 服务实施方法体系 C 如何确定合同（商务、运作、核算） D 客户需求VS自身能力 % % % % ∑ % D-3宏观水平SIPOC图 S I P O C 市场部客户公司/咨询师公司项目组专家/项目组客户企业问题企业现状方法/工具商务运作规则工作计划培训改善要求合同诊断报告改善效果客户感受成果性文件培训效果指标变化公司/客户/项目组客户公司/客户/项目组 1商务谈判 2调研诊断 3咨询服务实施 D-4需求分析个人能力提升方法和机制培训、项目组织管理成长发展空间（授权）薪酬福利（休假）完善项目运作规范知识框架咨询团队获得收益形成品牌培训教育企业中的管理者提升企业长期管理水平降低成本并持续保持 VOC 提升单位时间产量改善采购环节/顺畅改善质量，提升50％提升员工素质/技能完善管理体系提升长期管理水平降低成本并持续保证改善公司内部工作效率 VOB 获得持续稳定高效益形成品牌效应，提升公司形象积累项目运作经验完善项目运作规范有一批高素质、稳定的咨询团队在企业中发掘人才 VOE 该休息就休息安排培训工作范围内合理授权个人能力不断提升良好的收益分配机制团队稳定一个强有力的项目组织管理者公司提供项目的工作机制和方法 D-4需求分析——VOC 改善效果指标变化核算外指标变化对照表原材料产能/量库存管理成本 5S照片车间布置图体系文件列表满意度调查考勤记录计划达成率次品率设备故障率资金周转率销售增长率利润率老板工作时间核算公式中涉及的核算公式中未涉及的对照表：员工工作方式前后公司文化氛围前后员工工作面貌需要驱动需求指标说明 D-4需求分析-VOB & VOE 需要驱动需求指标说明运作规范获得收益形成品牌个人能力提升知识框架咨询团队高美誉知名打造样板方法/机制培训项目组管理文件个数关键知识点个数覆盖率项目组评价每月收益增长额收款及时率利润率辗转推荐次数续签率满意度分数各级咨询师培养周期受训时长成为项目经理授课能力掌握方法/工具数量 D-4需求分析需要驱动需求指标说明休假天数提供一流成本压缩咨询服务前后可对照证明改善结果指标（成本核算）过程指标核算公式涉及核算公式未涉及获得收益高每月收益额增长率收款及时率利润率形成品牌好辗转推荐客户个数续签率客户满意度个人能力提升快掌握方法/工具个数成长发展空间大爽指数薪酬福利优工资增长幅度缴纳五金改善效果 D-5数据采集计划 KPIV/KPOV 种类属性连续测量指标定义测量方法采集方法备注 D-6目标陈述指标基线 $50k/1000pcs 目标挑战原材料成本 $40k/1000pcs（3个月逐步实现） $38k/1000pcs D-7项目章程 M-1因果矩阵 3 3 4 2 2 2 2 2 7 6 2 1 4 7 2 2 2 2 3 3 1 1 1 0 2 8 6 3 1 6 7 1 1 1 3 1 5 4 4 3 3 2 8 9 1 1 3 7 3 1 4 880 3 4 3 2 2 3 4 3 6 3 2 2 2 6 1 4 1 收款及时率 16 596 6 7 7 4 6 7 8 4 7 6 8 6 企业基础 3咨询服务实施 2184 1600 4752 664 7 5 8 7 6 7 7 4 8 7 7 9 指标现状 780 8 9 5 9 8 9 7 9 9 9 8 9 咨询工作技巧 680 7 4 9 7 8 7 9 9 8 7 9 9 咨询师 460 4 2 4 6 7 5 8 7 5 5 4 5 培训课程 664 6 6 8 5 7 8　 6　 7 8 7　 9　 8 改善方案 736 8 9 8 6 8 9　 7　 8 8 8　 7　 8 工作计划 440 5 2 6 6 7 6 8 6 4 2 4 7 诊断报告 476 4 6 3 3 3 4 3 3 5 6 3 6 合同（商务+运作）合计 552 4 3 6 4 6 6 6 5 6 6 6 5 既定运作规则 532 4 3 7 3 6 6 6 6 7 7 7 6 咨询师 540 5 4 7 4 6 6 7 5 7 7 7 7 诊断工具/方法 556 5 5 4 6 4 6 6 1 7 6 8 6 企业现状 2调研诊断 428 5 2 7 6 4 7 3 3 3 4 3 3 既定商务规则 468 5 6 3 6 6 6 6 6 5 6 6 4 诊断工具/方法 556 5 7 4 3 6 7 8 3 7 7 7 6 咨询师 288 2 1 3 1　 2 1 3 1 4 6 3 3 企业问题描述 1商务谈判每月收益额增长率过程指标结果指标输入流程合计 24 16 44 比重% 　初步结论：选拔、培养、激励咨询师，制定目标客户标准，不断完善商务及运作规则，在项目组内部及各项目组间共享工具、方法、技巧，强调实际改善效果，制定严谨的项目工作计划，改善咨询项目运作流程。 552 既定运作规则 % 累积占比 664 改善方案 736 工作计划 780 咨询工作技巧 428 既定商务规则 540 诊断工具/方法 1816 企业现状 1768 咨询师 KPIV 工作计划诊断工具/方法既定运作规则改善方案咨询师企业现状既定商务规则咨询工作技巧谢谢各位！！！合理组织生产过程，不仅要求生产过程的空间组织能满足要求，而且在时间组织上尽可能使加工对象在各个生产单位之间的运动互相配合和衔接，实现有节奏的连续生产，达到提高劳动效率。部件在加工过程中的移动方式有三种：顺序移动、平行移动、平行顺序移动。

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