竞争品牌间客户转移矩阵模型
摘要
竞争对手分析是市场研究中一个重要的主题，目前很流行的分析模型有 SWOT 分
析、五力分析模型等，但这些都是定性分析模型，很少有以客观的数据为基础，
量化指标为依据的量化分析模型，这里就提供了一个简单的分析模型，以量化的
方法确定竞争品牌的竞争力大小。
问题背景
随着市场经济的发展，任何产品和品牌想要在市场上生存和成长，都必须面对激
烈的市场竞争，如果能确定各品牌自身在市场竞争中的位置，了解竞争对手的实
力，将对战胜对手提供非常有价值的情报信息。
然而，现实中竞争对手的情报信息获取成本很高，同时往往会比较零碎，获
取竞争对手信息的一个重要渠道就是从潜在客户中去收集相关信息：即从同时考
虑自己和竞争品牌的潜在客户那里获取相关数据，从客户的最终选择和取舍的理
由中发现自己和竞争对手的竞争力以及差距，即常说的战败分析。
这里提出的模型就是建立在这种调研方式获取的数据的基础上，能够回答自己与
竞争对手的竞争力大小比较和差距在那里的关键问题。
调研问卷的设计
问卷的对象：随机的抽取成功购买本品牌和考虑过本品牌，但是最终选择竞争品
牌的客户
问卷的基本结构：
1、 客户初步考虑的品牌有哪些？（列出主要竞争对手品牌）
2、 客户最终选择了什么品牌？（列出主要竞争对手品牌）
3、 选择本品牌的因素和不选择本品牌的因素（依据品牌特性设定）
竞争品牌间客户转移矩阵模型
模型假设：
1、 调研获取的数据都真实地反映了受访对象的真实想法
2、 消费者在选择品牌时考虑的主要因素都在问卷中有体现
3、 消费者对各种品牌的产品信息十分了解（非盲目消费）
模型转移矩阵的计算：
假设这里考虑的竞争品牌有：品牌 A、品牌 B、品牌 C 三个竞争品牌，
调研数据的基本统计表：
实际购买品牌数量
竞争品牌 考虑该品牌的客户数量
品牌 A 品牌 B 品牌 C
品牌 A 1N 11n 12n 13n
品牌 B 2N 21n 22n 23n
品牌 C 3N 31n 32n 33n
如果定义：
i
ij
ij N
n
R = （ 3,2,1=i ， 3,2,1=j ）
则得到转移矩阵：
实际购买品牌
竞争品牌
品牌 A 品牌 B 品牌 C
品牌 A 11R 12R 13R
品牌 B 21R 22R 23R
品牌 C 31R 32R 33R
两个重要的指标的定义：
1、绝对竞争力指数（Absolutely Competitive Power Index, ACPI ）
我们称上述转移矩阵的对角线元素为对应品牌的绝对竞争力指数（ACPI）：
iii RACPI = （ 3,2,1=i ）
意义：初期考虑了第 i个品牌，并最终购买了该品牌的客户比例。
这个比例越大，表明该品牌在竞争品牌中的竞争力越强。特别是在各品牌产品性
能和质量等信息比较公开、透明的情况下，这个指数能够直接反映各品牌的竞争
力和对消费者的吸引力。
2、相对竞争力指数（Relatively Competitive Power Index, ACPI ）
同时，要考虑到品牌较多时，客户可能没有足够时间和精力了解每个品牌的产品
信息，因此，客户的最终选择不一定是对所有产品的了解之后作出的，这样，就
可能有一个相对的竞争力指数的概念：比如，客户同时考虑了品牌 A和品牌 B，
最终选择了品牌B，这种选择是基于对品牌A和品牌B的竞争力的比较的结果的，
即相对与品牌 A而言，品牌 B的竞争力较强，那么如何度量这个竞争力呢？这里
就引进了相对竞争力指数 ： RCPI
ji
ij
ij R
R
RCPI =
（ 3,2,1=i ， 3,2,1=j ）
ijR : 考虑品牌 i 的客户最终选择了品牌 j 的比例，这个比例越大，表明品牌 j
相对于品牌 i对客户的吸引力更强
jiR ：考虑品牌 j 的客户最终选择了品牌 i 的比例，这个比例越小，表明品牌 j
相对于品牌 i对客户的吸引力更强
最后 则表示相对于品牌 i，品牌 j的竞争力，该指数越大，表示 j相对于
品牌 i的竞争力越大，显然 = 1。
ijRCPI
iiR
两个指标的区别：
当不关注某一个单个的品牌的时候，使用 能够比较综合的度量各
个品牌的竞争力的大小；
ACPI
当关注某个品牌的时候，使用其他品牌相对于该品牌的 ，可以了
解该品牌与其他品牌之间的竞争力大小。
RCPI
在仅仅使用 时，往往需要考虑 作为补充，来说明各品牌之间
的相对竞争力的大小。
ACPI RCPI
模型应用范围及实例
该模型适用于品牌信息透明、公开的产品行业，并且竞争对手数量不是很多的行
业，如电子产品、家用电器、汽车行业、电信行业等。
下面以某些汽车品牌为例，来解释转移矩阵在竞争对手分析和战败客户分析中的
应用。
首先汽车消费作为一项大宗消费，消费者往往会根据自己的预算，考虑同等价格
水平的不同品牌，并且在最终选择购买之前从各个方面收集各种品牌的产品信
息，包括产品品牌、口碑、性能、配置、动力系统等，根据这些信息，客户将选
择购买其中的一个品牌或者其他的非主流品牌，从而可以看出各品牌的市场竞争
力和相对的竞争力。
设计问卷，根据收集的潜在客户和车主展开调研，获取相关的数据
根据前面提供的统计方法，获得转移矩阵（如下图所示）
根据该矩阵，我们可以得到以下信息：
按前面的计算公式计算：
品牌 1： = % ； =% ÷% = 100% 1ACPI 11RCPI
品牌 2： = % ； =% ÷% = % 2ACPI 12RCPI
品牌 3： = % ； =% ÷% = % 3ACPI 13RCPI
品牌 4： = % ； =% ÷% = % 4ACPI 14RCPI
品牌 5： = % ； =% ÷% = % 5ACPI 15RCPI
品牌 6： = % ； =% ÷% = % 6ACPI 16RCPI
由此可以对上述六个品牌的绝对竞争力指数进行排序：
根据绝对竞争力指数排序的结果
%
%
%
%
%
%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
品牌3
品牌2
品牌6
品牌4
品牌5
品牌1
相对于品牌 1， 按照相对竞争力指数排序：
品牌1
品牌2
品牌3
品牌4
品牌5
品牌6
品牌1 品牌3品牌2 品牌4 品牌5 品牌6
% % % % % %
% % % % % %
% % % % % %
% % % % % %
% % % % % %
% % % % % %
图例说明： 重点考虑车型 最终购买车型
根据相对于品牌1的相对竞争力排序结果
%
100%
%
%
%
%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%
品牌3
品牌1
品牌6
品牌2
品牌4
品牌5
对排序结果的解释：
从绝对竞争力指数来看，品牌 1的竞争力是最弱的，这很可能与品牌的知名度、
口碑等因素有关，但是，其相对竞争力却能排在第二位，这是怎么解释呢？前面
提到过，竞争力的强弱是相对的，品牌 2可能是一个比较成熟的品牌，单独考虑
一个品牌时，它的号召力和吸引力大于品牌 1，但如果消费者在选择时同时对品
牌 1的性能、品质有了详尽的了解，部分消费者可能会更倾向于选择品牌 1，其
前提就是这些消费者对品牌 1有着比较深刻的认识，认为品牌 1更能满足自己的
消费心态。
排序结果的应对策略：
针对绝对竞争力指数
对于绝对竞争力强的品牌，需要进一步推出新的、更能满足消费者
需求的品牌品质和性能，同时继续加强品牌口碑、知名度的宣传。
对于绝对竞争力较弱的品牌，需要在品牌口碑、宣传力度上进一步
努力，拉近与强势竞争对手之间的距离
针对相对竞争力指数
在相对自己竞争力差的品牌出现的媒体上同样加大自身的曝光度，
尽可能让自身品牌参与到与这些品牌的竞争中去，以获取市场份额
而面对相对自己竞争力强势的品牌，则根据自身相对的不足之处，
加以改进，并加强宣传和引导，改变消费者对自己的看法，来拉近
与竞争对手的实力差距。
需要进一步探讨的问题和研究方向
可以进一步讨论的问题：
结合受访对象的背景资料，进一步细化，如，面对不同行业和年龄
层次，各品牌的竞争力有什么变化，由此可以确定出各品牌的市场
细分和客户定位
采用多大的样本量，抽样时有什么要求，才能保证得到的竞争力矩
阵的分析结果相对稳定，即模型的稳健性需要进一步的验证
可以考虑的研究方向：
如果进一步发掘转移矩阵中蕴含的有价值的信息，如市场份额的预
测、品牌特制的雷同性和差异性分析等。这样可以为品牌的经营管
理提供更多有价值的信息。
如何把竞争力指数与影响品牌的各种因素关联起来，以确定影响品
牌竞争力的关键因素等。
后语
这里初步的尝试了利用量化分析的方法来解决品牌竞争力分析中的一些问
题，希望是能够抛砖引玉，让更多的人关注这里提出的转移矩阵，进一步的发掘
其中蕴含的信息，以帮助品牌经营者，更好的经营管理自己的品牌，在激烈的市
场竞争中取得辉煌的成就。
