精益采购与物流.ppt

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精益采购与物流 * 培训师简介 曾从事通用合资工厂总装车间的生产管理、现场技术质量管理工作。在通用汽车的某汽车合资公司任采购部副部长、物流经理等工作，同时作为主要负责人之一全面引进通用采购体系，并长期从事采购管理、供应商质量管理、以及生产物流管理工作，并有着丰富的经验。曾受某集团委托，筹备并组建专业第三方物流公司，并任董事及首任总经理。现为某投资公司副总经理，负责公司的经营工作。 课程安排 本课程交流的主要内容 * 生产采购体系内容 生产采购组织机构规划 生产采购流程管理 采购的分类 问题：采购的分类方法？ 生产采购的定义 * 生产采购：即组成产品的零部件及原辅材料的采购 非生产采购：即组成产品的零部件及原辅材料之外的物质与服务的采购 生产采购的分类： 原材料： 金属材料 化工材料 零部件： 底盘件、钣金件、非金属件、装饰件、汽车电器 生产采购的主要工作内容 * 供应商开发 供应商定点 采购产品开发 采购产品交付 供应商售后服务 生产采购关注的焦点 * Q质量：采购产品交付的质量水平 S服务：采购产品交付的准时性、售后服务 P价格：具有竞争力的价格 T技术：采购产品开发与实现的技术与设备能力 生产采购体系组织机构规划 * 采购部门 供应商开发SD 供应商现场质量SQA 供应商质量SQ 供应商售后服务质量SQS 前期采购 物料计划MP 批量采购 物流操作MO T：产品开发部门 P：生产采购部门 Q：供应商质量部门 S：物流部门 生产采购的决策机构 公司成立生产采购联合委员会，并作为生产采购的决策机构，并定期召开采购联合委员会会议，听取具体的采购工作汇报，并对供应商定点定价作出决策。 采购负责人任组长，生产采购经理、供应商质量经理、财务成本控制经理（或专员）作为常务委员参加会议。 听取采购工程师的采购报告，相应的采购主管、质量工程师、产品工程师列席会议，审议并确定相关内容与要求。 生产采购的执行机构 具体的项目采购时，由采购工程师、供应商质量工程师、产品工程师形成的采购横向工作小组，并具体开展采购产品的供应商推荐与商务洽谈工作，并向采购委员会作出产品定点定价的推荐方案。 采购工程师任采购横向工作小组的组长，定期或不期召开小组会议，并具体负责商务标书的编制，以及各种技术文件的发放，同时具体负责收集供应商供货服务过程中的表现及成本控制能力，潜在供应商进行沟通，最终完成采购推荐方案。 供应商质量工程师负责收集潜在供应商的供货质量表现，以及实验室验证水平及在同行的质量水平进行评估。 产品工程师负责编制技术要求书（即SOR），并对潜在供应商产品实现能力（包括产品开发能力、设备能力等）进行评审。 输出 生产采购流程 确定供应商 入围 技术评审 主要相关方 会议 完善报价要求 (SOR) 目标设定 价格谈判 采购推荐 意向书签订 潜在供应商的 确定 平衡报价内容 1 2 5 6 10 11 12 14 潜在供应商的 评审 3 采购决定 13 供应商研讨会 (如适用) 4 发放报价 要求书 7 报价 8 9 输出 潜在供应商推荐 确定供应商 入围 技术评审 主要相关方 会议 完善报价要求 (SOR) 目标设定 价格谈判 采购推荐 意向书签订 潜在供应商的 确定 平衡报价内容 1 2 5 6 10 11 12 14 潜在供应商的 评审 3 采购决定 13 供应商研讨会 (如适用) 4 发放报价 要求书 7 报价 8 9 采购策略： - 由公司采购委员会根据不同项目制定、在不同零件采购过程中予以遵循 确定潜在供应商的原则： - 符合采购策略 - 除非特殊情况并经采购委员会批准不允许单一供应商采购 - 符合对现有供应商体系整合的策略 - 供应商必须在同行业具有优势并且对采购的QSTP有贡献 潜在供应商评审： - 对供应商是否具有满足公司最低要求的能力的现场评审 - 对现有供应商可以不进行评审，供应商质量开发经理根据需要可要求进行PCPA - 对新供应商，或现有供应商新的生产设施或新技术、新工艺，如没有获得 TS16949的认证，则须进行PSA评审。 潜在供应商评审 确定供应商 入围 技术评审 主要相关方 会议 完善报价要求 (SOR) 目标设定 价格谈判 采购推荐 意向书签订 潜在供应商的 确定 平衡报价内容 1 2 5 6 10 11 12 14 潜在供应商的 评审 3 采购决定 13 供应商研讨会 (如适用) 4 发放报价 要求书 7 报价 8 9 供应商表现记录： - 对现有供应商的质量、价格、服务和技术表现的记录 供应商入围： - 只有通过评审的供应商才能入围 - 对现有供应商，其表现记录为红色或黄色的不能入围，除非得到采购委员会的特殊批准 报价要求书： - 只能向批准入围的供应商发放报价要求书 - 报价要求书包括产品SOR、质量SOR以及物流、包装等其它要求 技术评审 输出 确定供应商 入围 技术评审 主要相关方 会议 完善报价要求 (SOR) 目标设定 价格谈判 采购推荐 意向书签订 潜在供应商的 确定 平衡报价内容 1 2 5 6 10 11 12 14 潜在供应商的 评审 3 采购决定 13 供应商研讨会 (如适用) 4 发放报价 要求书 7 报价 8 9 技术评审目的： - 确认供应商具有完整的技术、质量、项目进度等的解决方案 供应商在技术评审中应提供： - 项目机构和时间进度计划 - 质量计划 - 制造计划 - 设施和设备计划 - 产品设计（SOR没有包括的部分） - 商务方案（如适用） 技术评审的输出： - 风险评估：由采购员、SQ工程师和PE工程师共同完成 - 根据技术能力和质量能力评估决定可以进行下一步采购活动的供应商名单 对最初报价要求的修改： - 发现有技术或商务问题 - SOR内容的更改 采购推荐与采购决定 输出 确定供应商 入围 技术评审 主要相关方 会议 完善报价要求 (SOR) 目标设定 价格谈判 采购推荐 意向书签订 潜在供应商的 确定 平衡报价内容 1 2 5 6 10 11 12 14 潜在供应商的 评审 3 采购决定 13 供应商研讨会 (如适用) 4 发放报价 要求书 7 报价 8 9 采购推荐： - 综合平衡项目在时间进度、质量、商务和技术方面的需要 采购决定： - 确定在QSTP最具优势的供应商 - 采购委员会批准推荐的供应商 供应商质量经理： - 审阅和评估推荐名单 - 同意/否决推荐意见 - 批准整改措施（如需要） - 会签采购决定文件 采购推荐与采购决定 采购推荐与采购决定 输出 确定供应商 入围 技术评审 主要相关方 会议 完善报价要求 (SOR) 目标设定 价格谈判 采购推荐 意向书签订 潜在供应商的 确定 平衡报价内容 1 2 5 6 10 11 12 14 潜在供应商的 评审 3 采购决定 13 供应商研讨会 (如适用) 4 发放报价 要求书 7 报价 8 9 采购推荐与采购决定 采购负责人签发采购意向书 技术部门提交相关技术要求与资料 供应商产品开发启动会议 供应商全面启动产品的开发与生产工作 签订采购正式合同 通过PPAP Y * 生产采购体系内容 生产采购组织机构规划 生产采购流程管理 本课程交流主要内容回顾 课程安排 本课程交流的主要内容 * 了解供应商质量/开发流程 认识和了解质量及相应策略 了解在质量开发和改进过程中的重要环节 供应商开发与质量提升流程 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 全球采购 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 生产采购流程 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 全球采购 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 零件开发和批准流程 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 全球采购 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 全球采购 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 APQP先期产品质量策划 供应商在确认和建立如何为保证产品满足顾客要求而需采取步骤的具体方法 新产品投放之前进行的策划，制定具体的要求和掌握必要的信息 识别早期更改，避免晚期更改，确保新产品的设计质量与制造质量 保证按时、按量交付满足质量要求的低成本的产品 要求应用于所有新零件、供应商负责实施 来自管理层的支持-供应商管理层的支持是APQP成功的关键 APQP先期产品质量策划 成立一个横向职能小组 - 产品开发、制造工程、销售、成本核算、制造、营销、采购等 - 横向职能小组并不意味着由一个人来做所有的事情 项目管理 - 项目经理负责项目，并对项目的成功和失败承担责任 - 项目管理是为了满足或超越相关各方需求和期望，将各种知识、技巧、工具和技术在项目活动中应用的过程 APQP先期产品质量策划 PFD/PFMEA/PCP/作业指导书/操作者培训 过程流程图 PFD 关键特性识别 KCDS 过程失效模式 PFMEA 顾客要求 过程控制计划 PCP 历史经验教训 质量问题数据 作业指导书 操作者/检验员 培训 分级检查 经验教训 积累 质量数据/不断改进 APQP先期产品质量策划 供应商第二次 项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 (TSA) 供应商第三次 项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期 生产控制 供应商第一次 项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9 按报价 节拍生产 14 供应商工装 设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件 生产和提交 8 供应商第四次 项目会议 16 样件批准 9 10 零件开发和批准流程 零件开发和批准流程 供应商第二次 项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 (TSA) 供应商第三次 项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期 生产控制 供应商第一次 项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9 按报价 节拍生产 14 供应商工装 设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件 生产和提交 8 供应商第四次 项目会议 16 样件批准 9 10 在供应商选定的2周内召开 采购小组应进一步明确： - 时间进度的要求 - 非工装样件和工装样件的要求 - PPAP和GP9的要求 供应商在会议上应提供： - 供应商APQP横向协调小组名单 - APQP时间进度表及未决问题清单 - 初始的PFD/PFMEA/PCP - 分供方管理计划 - 售后质量问题降低计划 供应商项目第一次会议 零件开发和批准流程 供应商第二次 项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 (TSA) 供应商第三次 项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期 生产控制 供应商第一次 项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9 按报价 节拍生产 14 供应商工装 设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件 生产和提交 8 供应商第四次 项目会议 16 样件批准 9 10 工装：包括模具、夹具和检具 非正式工装样件 - 手工/简易/非完全工装/快速样件 - 用于验证外观、装配和配合尺寸 工装设计发放 - 用于开发工装的设计规范的确认 - T1/T2设计发放 工装的设计和制造 - 制定工装设计和制造的时间进度计划 - 明确OTS交样的要求和零件检测要求 工装设计发放和设计 零件开发和批准流程 供应商第二次 项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 (TSA) 供应商第三次 项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期 生产控制 供应商第一次 项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9 按报价 节拍生产 14 供应商工装 设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件 生产和提交 8 供应商第四次 项目会议 16 样件批准 9 10 图纸的理解 工程规范和标准的确认和理解 顾客要求的确认 特殊特性的确认 材料和分供方清单 零件试制和试验计划 技术规范分析TSA 零件开发和批准流程 供应商第二次 项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 (TSA) 供应商第三次 项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期 生产控制 供应商第一次 项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9 按报价 节拍生产 14 供应商工装 设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件 生产和提交 8 供应商第四次 项目会议 16 样件批准 9 10 生产前会议 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 全球采购 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 项目时间进度计划的跟踪和问题的解决 OTS提交计划和要求 OTS尺寸测量和材料/性能试验计划的确认和批准 - OTS零件尺寸检测方法的确认 - PE工程师批准 - SQ工程师和供应商签字确认 FE功能评估计划和要求 生产前会议 零件开发和批准流程 供应商第二次 项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 (TSA) 供应商第三次 项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期 生产控制 供应商第一次 项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9 按报价 节拍生产 14 供应商工装 设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件 生产和提交 8 供应商第四次 项目会议 16 样件批准 9 10 实验室批准 - 所有试验的地点和设施必须得到SQ工程师的批准 工装样件OTS生产 - 必须使用生产用模具和生产用夹具 - 检具按照OTS尺寸测量计划中确定的测量工具/方法 工装样件OTS提交 按照公司的OTS程序要求提交（数量、交付地点、时间、标签要求等） - 材料报告、试验报告、尺寸测量报告、 - 提交前供应商有责任确认满足公司的所有要求 - 零件提交以及检验/测量报告提交 - 提交前需得到 PE工程师和SQ工程师的批准 实验室批准和工装样件生产/提交 供应商第二次 项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 (TSA) 供应商第三次 项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期 生产控制 供应商第一次 项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9 按报价 节拍生产 14 供应商工装 设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件 生产和提交 8 供应商第四次 项目会议 16 样件批准 9 10 在OTS得到批准之后、准备试生产之前进行 项目时间进度计划的跟踪和问题的解决 明确PPAP的要求 - PPAP 授权书 - PPAP 尺寸测量计划/材料和性能试验计划 - PPAP 提交等级和生产数量/时间的确认 明确GP9按报价节拍生产的要求 - GP9的方式和时间计划 明确GP12初期生产控制的要求 供应商第二次 项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 (TSA) 供应商第三次 项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期 生产控制 供应商第一次 项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9 按报价 节拍生产 14 供应商工装 设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件 生产和提交 8 供应商第四次 项目会议 16 样件批准 9 10 生产件批准（PPAP） 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 目的：来验证供应商的生产过程具有能力来生产满足顾客要求的产品 适用范围： - 新零件 - 工程更改 - 工艺过程的更改 - 分供方的更改 - 生产场地和生产工装/设备的更换或调整 - 试验和检测方法的改变 - 已得到批准但是工装闲置已超过12个月 - 其它：此种情况供应商应书面通知顾客代表（SQ工程师） 生产件批准（PPAP） 批量试生产 - 供应商按照实现的计划完成试生产的准备工作 - 1-8小时的生产，最低连续生产数量为300件，除非得到SQ工程师的书面 批准 - 在正式生产场地，使用正式生产条件的工装、工艺、检具、材料和操作者 - 每个单独的生产过程，如多个相同的生产线/操作工位、一模多腔的不同 位置等均应进行零件的检查和试验 - 按照得到批准的控制计划进行试生产 零件的测量和试验 - 按照PPAP授权时顾客批准的零件测量和试验计划进行，所有图纸和工程 规范要求中的性能试验均应进行 - 每个单独生产过程的零件均应进行测量和试验 - 供应商保留上述测量和试验记录 - 检测和试验报告中无数据，只有“合格”、“符合”字样是不可接受的 生产件批准（PPAP） PPAP提交类型： 等级1—只提交保证书（对指定的外观项目，还应提供一份外观批准报告） 等级2—提交保证书、样件、图纸、尺寸检验报告、台架和功能试验报告、外观批准报告 等级3—到顾客所在地，除等级2要求内容外，过程能力结果、能力分析、过程控制计划、测量系统分析报告、FMEA 等级4—同等级3，但是不包括零件 等级5—在供应商现场，内容同等级3 PPAP提交之前必须得到SQ工程师的批准 可要求提交分供方2-3件样件 所有提交的样件必须有标签，注明零件号码、名称、生产日期等信息 PPAP零件提交得到批准后的问题的整改和问题零件的处理 生产件批准（PPAP） 按报价节拍生产 供应商第二次 项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 (TSA) 供应商第三次 项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期 生产控制 供应商第一次 项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9 按报价 节拍生产 14 供应商工装 设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件 生产和提交 8 供应商第四次 项目会议 16 样件批准 9 10 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产GP9 初期生产控制 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 验证供应商生产过程是否有能力按照报价节拍生产满足质量要求的产品 目的是在批量生产开始和加速阶段事先降低问题发生的风险 所有新零件均应进行GP9，除非得到SQ经理的批准 流程： - 项目启动时由供应商完成供应商基本信息调查 - 第二次项目会议时由SQ工程师确认GP9的方式：顾客还是供应商监控 - 供应商监控的由供应商按照事先计划日期自行完成并提交报告 - 顾客监控的由SQ工程师到供应商现场监督整个生产过程并完成报告 - SQ经理对GP9的批准 GP9与现场生产能力分析与改进 供应商第二次 项目会议 生产设计发放 供应商选定会议 技术规范分析 (TSA) 供应商第三次 项目会议 生产件批准 生产试运行 GP12初期 生产控制 供应商第一次 项目会议 1 2 5 6 11 12 13 15 工装设计发放 3 GP9 按报价 节拍生产 14 供应商工装 设计和制造 4 实验室批准 7 工装样件 生产和提交 8 供应商第四次 项目会议 16 样件批准 9 10 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 GP12初期生产控制是对PPAP控制计划的补充 支持供应商来验证过程的控制，以便在供应商现场能迅速发现和纠正问题，而不是在顾客所在地 供应商需按照GP12控制计划对每批生产的零件进行检测和试验 SQD工程师可能采取以下方式进行验证： - 到现场监督生产过程和检测/试验过程 - 要求供应商随每批发货提供以上记录 - 安排第三方检测或试验 供应商质量提升与改进流程 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 持续改进 供应商在获得PPAP批准和GP12完成之后，有责任持续不断的改进质量 目的是继续降低制造过程中的变差以提高产品的质量 供应商应建立跟踪流程来跟踪所有厂内和顾客反馈的问题 即使顾客没有要求供应商也应进行的工作 RPN事先风险数（（risk priority number)是严重度（S）、频度（O）和不易探测度（D）的乘积，即：  RPN＝（S）×（O）×（D））的持续不断降低 PPM的持续不断降低 GP8持续不断改进 4.快速响应 问题的最初反应 5.不合格产品的控制（标识） 6.风险(RPN)降低 是否确定存在的风险？是否应用了防错? 7.标准操作者培训 操作者是否得到培训? 8.标准化作业 操作者是否遵循标准化作业? 9.分级检查 不同层次的管理者是否进行检查? 10.防错验证 防错是否得到验证? 11.顾客接受检查和评审. 是否具有.? (100% 检查高风险项目） 13.总结经验教训 质量关键策略 增加成功的机会，降低错误发生 不合格品控制 2.工厂生产会议 每日生产会议 1.管理层的质量管理活动 定期质量管理会议 3.质量指标 明确质量指标 12.问题解决 问题解决是否找到根本原因并落实到流程和人员改进上？ 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 严重质量事故 - 停线 - 批量返工返修 - 质量缺件 PRR - 问题解决报告 - 立即措施和长期措施 PPM - 内部PPM - 外部PPM IPTV - 售后质量（每千台车故障率） 质量表现监控 PRR问题报告解决 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 顾客工厂通过PRR来记录、沟通在生产线发生的零件质量问题 问题的确认 立即措施的采取 - 顾客工厂生产线 - 顾客工厂物料仓库 - 发运路途中 - 供应商现场材料、半成品、成品 - 24小时内完成 长期措施的采取 - 根本原因的查找和分析 - 解决办法的验证 - 10日内解决关闭 PRR问题报告解决 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 一级发运控制：通过GP5 PRR问题解决流程无法有效控制 二级发运控制：顾客控制之下的控制措施，供应商负责所有发生的费用 何时启动： 重复发生的PRR 问题持续时间长短和严重程度 售后质量问题 对PRR中问题的解决和控制不充分 发生严重质量事故 停线 造成批量返工返修 质量缺件 要求供应商采取行动以满足质量要求： - 遏制不合格产品 - 控制生产过程 - 进行重复性检查 - 评估和改进数据、产品和过程 - 负责所发生的费用 一级/二级发运控制 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 在供应商现场召开的研讨会来解决具体的质量问题 目的是及时迅速解决问题、实现快速的产品质量改进、建立控制和持续改进流程 在需要时随时可以召开，不局限于16步流程 质量研讨会 供应商表现分布 0 表现差 表现好 年度供应商 退出策略 优先 关注 高层会议 5% 维持/改进 90% X X X X X X X X X X 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 在采购高层与供应商高层之间召开的会议 目的是推动供应商解决长期存在无法解决的问题 顾客总结问题的有关情况，供应商汇报解决措施和方案 决定是否将该供应商从潜在供应商名单中除名-新业务暂停 制定行动计划并监控 高层改进会议 重新定点 持续改进 发运控制 – 一级 发运控制 – 二级 高级改进会议 质量研讨会 问题解决 (PR/R) 质量表现监控 潜在供应商评审 生产前会议 样件批准 按报价节拍生产 初期生产控制GP12 生产件批准程序 先期产品质量策划 采购决定 生产计划 生产开始 全球采购 重新选择在质量、服务、技术和价格上具有竞争力的供应商 适用于在供应商质量改进会议之后仍旧无法改进以能够满足顾客要求的供应商 SQ工程师书面通知采购启动重新定点流程，采购员启动采购流程 重新定点 本课程交流主要内容回顾 * 了解供应商质量/开发流程 认识和了解质量及相应策略 了解在质量开发和改进过程中的重要环节 课程安排 物流分类 * 1 按业务目的： 供应物流 生产物流 销售物流 回收物流 废弃物流 按规模、范围： 社会宏观物流 企业物流 供应链的内容 * 核心企业 一级供应商 二级供应商 经销商 二级经销商 物流 信息流 资金流 供应链的内容 * 供应链*(Supply Chain) 是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。 供应链管理(Supply Chain Management) 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、销售，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 供应链的内容 供应链生产物流管理的地位 客户的热忱 安全 质量 成本 响应 组织发展 标准化 制造质量 缩短制造周期 不断改造 员工参与 供应链生产物流管理的地位 供应链生产物流的主要内容 * 1)定购零件 2)供应商 3) 包装 4) 运输 5) 接收 6) 临时存放 7) 物料拉动系统 8) 生产线 物料计划 供应商制造 精益包装 运输控制 按计划接收 存储区管理 生产线配送 均衡生产 供应链生产物流的基本目的 在正确的时间里、把正确的数量、正确的物料配送到正确的地点，同时实现供应链物流总成本最低的目标 。 R：准确的时间 R：正确的数量 R：正确的物料 R：正确的地点 最低的成本 * 物料计划 MATERIAL PLANING 物料操作 MATERIAL OPERATION 物料计划 预警管理 断点控制 物料运输 物料接收 仓储管理 物料配送 供应链生产物流的工作内容 物料计划 物料计划：根据生产需求向供应商下达物料的到货计划，包括到货的时间、数量、品种等要求。 要点： 物料分直供应件与非直供件进行计划管理，并尽可能扩大直供件的范畴； 缩短物料订购周期，力图将月计划分解到周计划—日计划—即时供货计划； 按计划要求进行接收——窗口控制； 按包装的整数倍进行订购——支持物料拉动。 物料计划 * 零件订购要以设定的生产计划为基础 订单 = (需要零件) - (现有零件) 订购文件： 零件名称、零件号 订购的数量 到货的窗口时间 零件包装要求 零件质量标准 附相关的标识：PAA标识、PPAP标识、断点标识等 主机厂 运输 供应商 订购文件 生产线旁 订购文件 窗口控制 事先计划好接收与交付的间隔时间 增加每次装载的供应商/零件接收 每天运送频率 货物不符时协商 供应商指定单一联系人 * Suppliers (供应商) MON. - 8:00 am TUE. - 8:00 am WED. - 8:00 am THU. - 8:00 am FRI. - 8:00 am C B A 物料计划 物料计划 预警管理：供应商按物料计划供货全过程的跟踪与风险预警 要点： 库存的控制与预警； 物料到货的窗口控制与预警； 供应商的运输过程跟踪； 影响供应商正常生产的制约因素，如电力供应、原材料供应等。 物料计划 断点管理：目的在于及时正确地实施物料方面的工程更改，保证生产车间断点新/旧零件切换的顺利进行，并降低因断点产生的物料损失 。 要点： 适用范围：产品工程更改与临时生产授权时； 关联性：设计关联、制造关联、供货关联； 预见性：适度提前进行预警； 严肃性：采用书面的方式传达相关信息。 断点实施流程 物料接收 * LOC配送物料 可疑物料？ 数量准确 通过SQE，并由 SQE作出决策 按实际数量接收 接收 物料上线 物料接收流程 Y N Y N 仓库 THE RECEIVING AREA IS FOR CHECKING INCOMING MATERIALS ONLY！NO STORAGE！ 接收区域仅供检验进厂物料！不供储存！ 生产物流规划 物料运输 物流优化中心规划 车间内部物料缓冲区 生产线旁的物料存放 包装与工位器具规划 物料拉动系统 物流规划 { 物料运输 * 运输功能：实现物料从供应商生产场所到主机厂物料需求场所的移动。 运输方式取决于: 品种—物料的复杂程度与价值密度 位置—运输半径 数量－运输设备利用率 中转库 供应商 1 供应商 2 供应商 N MILK RUN 主机厂 直接运输 周边供应商集货 选择最合适的供应商集货模式，以在各种货运体积下控制运输成本 运输方式规划 运输方式: 直运法 * 供应商 A 供应商 B 供应商 C 主机厂 运输方式: 联运法 * 供应商 A 供应商 B 供应商 C 主机厂 区域物流中心 区域物流中心一般有第三方物流公司专业经营，以发挥专业和信息综合的优势 运输方式: 循环配送法（MULK RUN） * 10 - 11 . 供应商 A 8 - 9 . 供应商 B 10 - 11 . 供应商 C 2 - 3 . 供应商 D 5 - 6 . Our Plant 存储区规划 存储区类型 存储区规划地址系统 存储区目视化管理 * 线旁物料配送模式 * 供应商直供线旁 供应商 供应商 第三方物流供应商直供线旁 车间物料缓冲区 物流优化中心 线旁工位 物流优化中心LOC * 物流优化中心的主要功能： 仓储功能：为中长途运输的生产物料提供一周以内的仓储空间，适当降低物料运输频率，降低运输成本。 分装功能：为部分外形复杂，有碍于提高生产物料运输过程中价植密度的总成件提供部件分装的场所，降低运输成本。 再包装功能：为包装不适合直接上线的物料提供二次包装，满足生产线效率提升的要求。 运输车辆待接收区 大件存放区 物料存放区 物流加工区 零件分装区 零件再包装区 空箱存放区 物料接收区 可疑物料存放区 物流优化中心的功能分区 办公区 小件存放区 车间的物料缓冲区 * 车间物料缓冲区的主要功能： 暂存功能： 对部分不能完全直接上工位（4小时以内）的零件提供暂存。 可疑物料待处理期间（2天以内）的暂存。 排序功能：为排序上线的零件提供物料排序。 分装功能：对极少部分不适在物流优化中心分装的部件总成进行上线前的最后分装。 线旁工位 * 线旁工位的主要功能： 暂存功能： 对小型零件（如标准件、橡塑杂件）提供三个标准包装以内的存量，供装配工随时使用。 对大件非排序零件提供二个工位器具包装以内的存量供装配工随时使用。 对排序零件提供一个工位器具包装以内的存量供装配工随时使用。 可疑物料待处理：每个班组有一个可疑物料待处理货架。 线旁物料布置的一些准则 一物一位，物归其位（5S的基本要求除排序送料） 大小件分开，小件集中货架存放； 人机工程，减少操作的移动，方便生产操作人员取料（取料高度在之间）； 供应商在线旁供货状态一致 最少的分组装 * 最大化节约生产线这一工厂最宝贵的资源 存储区目视化管理 无论现代企业信息系统有多么庞大／完善，都不能替代现场简单直观的管理。 目视化的主要内容： 地址系统：生产线工位、缓冲区、物流优化中心等 标识：各地址系统标误解、包装标识、先进先出标识、物流线路标识等 动态信息：到货信息、库存信息、预警信息等 * 地址系统：物流优化中心与缓冲区 * 仓库/缓冲区编码 区域内编号 行号 列号 物料标签 地址系统：生产线 * 工位地址 GA1-B02R （物料地址一般根据工位地址加后缀） GA1-B02R-01/ 车间代号 BD 焊接 PT 涂装 GA 总装 R 右面 L 左面 S 分拼/分组装 工位编号 生产线编号 物料地址 工位地址 料架编号 料架层数 存放顺序号 线旁物料布置：料架 * 线旁物料标签 物料标签是用于标识零件移动与使用的基本信息的卡片 以下为一线旁物料标签样本 * 线旁物料标签应该在料架和料箱上同时粘贴 包装箱种类指专用料架 几种常用的用于生产现场的物料标签 * 75mm 115mm 规格：150*115mm 材料：硬纸片外加塑料封套 适用范围：标准料箱、线棒料架、组合料架等 150mm 210mm 规格:210*150mm 材料：铁片、铝片（直接喷字、带透明封皮的塑料片（插入硬纸片） 适用范围：大型专用料架（发动机）、重物料架（如冲压件、焊接件料架） 课程安排 * 课程目标： 了解什么是物流，及物流在现代企业中的重要意义 给拉动下定义，并说明拉动系统和推动系统的强烈对比 了解物料流程的各个环节 如何管理拉动系统，及拉动符号的具体应用 * 自动化 -- 节奏快 柔性化 -- 小批量 大规模 -- 细分工 制 造 业 发 展 三 趋 势： 中小批量 85%数量 60-70%产值 储存\运输40% 直接劳动成本10% 5%加工和 制造时间 95% * 物流的基本任务： 完成物资(包括原材料，燃料，动力，工具，半成品，零配件，成品等)的储存和运输。 围绕物流的基本任务，物流还包括物资的计划，管理，即检验，包装，装卸等。 根据物资的种类，数量和质量，在最合适得时刻，以最低的成本，将其输送到正确的地点。同时，及时完成物料信息的传输和修改，以及输送工具(载体)的回收的全过程。 * 物料流程 1、零件定购 2、供应商 3、包装 4、运输 5、接收 6、物料拉动系统 7、装配线 * 物 料 拉 动 系 统 A method of controlling the flow of resources by replacing only what has been consumed. 仅 仅 补 充 已 消 费 的 资 源， 来 控 制 资 源 流 动 的系统。 Pull Signals 拉 动 符 号 Pull Process 拉 动 规 程 Material At Operator 操 作 员 处 的 材 料 Manpower WASTE 浪 费 人 力， 人 手 Definition: 定 义 物 料 推 动 系 统 Resources are provided to the consumer based on forecasts or schedules. 根 据 预 测 或 计 划 为 用 户 提 供 资 源 的系统。 Definition: 定 义 处 理 物 资 时 进 退 两 难 PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS Looking for Parts 找 零 件 High Inventory 许 多 存 货 Counting Parts 零 件 计 数 Moving Parts Long Distances 长 途 运 输 零 件 拉 动 系 统 举 例 Steel Mill Supplier Stamp Machine Mold Assemble Product Flow 产 品 流 程 Pull Signal 拉 动 符 号 Internal Loops 内 部 循 环 External Loops 外 部 循 环 External Loops 外 部 循 环 Supplier 供 应 商 Supplier 供 应 商 Customer 消 费 者 轧 钢 供 应 商 冲 压 模 子 装 配 机 器 推 式 与 拉 动 对 比 Make all we can just in case. 出 了 问 题， 临 时 抱 佛 脚， 疲于应付 Make what is needed when we need it 需要什么就生产什么 Production Approximation 产 量 预 测 Anticipated Usage's 估 计 使 用 量 Large Lots 大 批 量 High Inventories 大 量 存 货 Waste 浪 费 Management by Firefighting 象 救 火 一 样 仓 促 管 理 Poor Communication 沟 通 不 畅 Production Precision 精 确 的 产 量 Actual Consumption 实 际 消 耗 量 Small Lots 小 批 量 Low Inventories 少 量 存 货 Waste Reduction 减 少 浪 费 Management by Sight 看 得 见 的 管 理 Better Communication 沟 通 畅 达 PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS * 拉动系统与GMS之间的关系 PULL SYSTEM AND GMS Standardization Short Lead Time Improvement Built-In- Quality People Involvement GMS 拉动系统 Pull System 浪费 过度库存 等待 过度加工 多余动作 过量生产 不合理运输 纠错 拉动系统的核心是消灭浪费 * 拉动系统的核心是消灭浪费 机器延迟 供应商的过失 废料 工程设计重复 改变顺序 在制品堆积 检查延迟 文件延迟 订单处理 延迟 决策缓慢 生产问题 库存 提 供 管 理 与 平 衡 物 流 的 方 法 杜 绝 下 列 各 项 浪 费：搬 运、 仓 储、 长 途 运 输、 过 时 产 品、 修 理、 返 工、 设 备、 设 施、 多 余 存 货（ 包 括 正 在 加 工 的 产 品 及 成 品） 仅 制 造、运 送 被 消 费 的 产 品 目 视 化 管 理 一 切 资 源 拉 动 系 统 简 便 灵 活 Objectives: 目 标 精益生产的主要特点 拉动式生产 1、市场需求拉动企业的生产 以销定产，消除超前、超量生产。 2、企业内部的生产以后工序拉动前工序的方式进行。 （总装拉动总成装配拉动零件加工拉动毛坯生产〕 3、建立多种混流生产线，适应小批量、多批次生产。 4、主机厂的需求拉动配套协作厂及配件原材料的生产 及供货（外部拉动〕。 Material Pull System is a lean material management system. 物料拉动系统是一个精益物料管理系统。 It is a completely transparent system which incorporates simplicity of methods with a high degree of discipline. 这个系统是完全透明的，融合了简洁的方式和高度的制约。 It provides material when it is needed by the customer and in only the quantity that is required by the customer. 当客户需要时，及时提供物料，只提供所需数量。 MATERIALPULLSYSTEM 物料拉动系统 包装原则 安全 人机工程（取料高度位于至之间） 质量 精益生产(要考虑物流，仓储) 成本 W-CAR 工位： 零件号 10404249 零件名称：内后视镜 工位： H箱尺寸 ：600x400x148 衬垫: 发泡聚胺脂 数量： 6 供应商： TRANS： KANBAN 标 准 包 装 标 准 包 装 --2 门封条 标准包装加隔板 17113标准金属箱尺寸：1370x1120x650 衬垫：纸板 数量：48 开关、遥控器、说明书、车身门锁 等 B箱加衬垫 尺寸：400x300x148 数量：6种零件 组合包装 SGM RDC 线 旁 料 架 四个准确原则（4R）： 准确的材料和零件 　RIGHT PART 在准确的时间 RIGHT TIME 以准确的数量 RIGHT QUANTITY 送至准确的地点 RIGHT PLACE 物料拉动系统 拉 动 信 号 Computer Signals 电 脑 符 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Electronic Signals 电 子 符 号 NUMBER 编 号 QUANTITY 数 量 WIDGET ADDRESS 地 址 Cards 卡 片 Instruction Sent From the Consumer to the Provider to Replace Resources that have been Used 用 户通 知 供 应 商， 补 充 用 完 的 资 源 EMPTY空 Dolly 货 箱 Exchange 交 换 确定拉动系统流程 看板卡系统 看板卡系统 Kanban System Kanban System 更换 更换 Dolly Dolly Dolly Exchange Dolly Exchange 物料按灯系统 物料按灯系统 EPS EPS 其他系统 其他系统 Other System Other System 优 先 级 高 高 低 低 直接供货 直接供货 DD / JIT DD / JIT 定义 看板卡系统是以手工传递的，传达补充物料需求信息的物流管理方法。 目的 为使用体积小的、分量轻的、手工处理的料箱补充所需物料提供前提。 KANBAN卡系统 拾到此卡， 请交回MA 或发货区， 拉 动 符 号－ 卡 片 Point of Use 使 用 点 Standard Pack Container 标 准 包 装 箱 Standard Pack Quantity 标 准 包 装 数 量 Description 描 述 Part Number 零 件 编 号 Designated Storage Area 指 定 仓 储 区 Quantity of Workline 工位用量 Quantity of Kanban 看 板 数 量 Reverse side of Pull Signal Card 拉动符号卡片的反面 看板卡 包装数量 包装箱型 仓库地址 线旁地址 条形码 1、每个料箱中都附有一张看板卡片； 2、看板卡片上记载零件号、零件名称、料箱中所装数量、 送料地点、 供应商等。 3、看板卡片放在操作员随手可取之处； 4、操作员使用料箱中第一个零件时，取出看板卡片， 放入信箱中； 5、信箱置于操作员旁边，同时也便于物料部人员取 看板卡片； 6、信箱中不可有看板卡积累； 7、收集看板卡要频繁且有规律。 看板卡使用原则 SGM KANBAN CYCLE 音乐响起 Music Sounds 00 出卡 Send Card 取卡排序 Pick Card and sort Mail 05 RDC配料 Pickup Material 57 扫描 Scan 94 104 送 料 Deliver Material 47 37 每57分种一个循环Cycle time is 57 min. 放看板卡 当第一件工件使用时，操作工把看板卡拿出Operator removes card when first part is used. 操作工把看板卡放入信箱中 Operator places pull card in chute 邮箱 材 料 灯 板 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 使用电子信号对物料进行补充的一种拉动方式 A material pull system that uses electronic signals to communicate replenishment requirements. 适应于较大的，较重的零件或配料盘 Large, heavy parts or kits. 使用拖车或铲车运送 forklift handled containers, dollies and tuggers 定义 运输 Delivery 即时 Just In Time 快速反应 Rapid Response Reorder @ 4 pcs Full满 Full满 Full满 大件堆放区 Bulk Storage Area 9 拉动信号 Pull Signal 需求信息 Request 标准时间 Standard Time 灯板 Light board PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS 当货架或货盘上用剩最后X个 零件时，操作工按动按钮 司机从临时仓库中拿来物料 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 PART # 1234567 司机送回空的物料架或货盘并将看板卡放回物料索取板，关闭信号灯 物料索取灯启动，快闪 1 3 4 5 司机沿生产线发送物料并取走空箱 PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS 叉车司机从信号板上取走物料卡并按动按钮向操作工确认物料的发送，信号灯慢闪 2 PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS 6 物料索取系统 紧急拉动系统 Hot Delivery System 正常拉动系统无法得到零件： 断点新零件 OTS等非正常生产的零件 RDC漏发或发错的零件 超计划生产/生产比例急剧变化时 零件大批量发生质量问题时 为什么要紧急拉动？ 其他辅助拉动系统 紧急拉动系统 采取的措施： 手工制作拉动单 专人跟踪零件到货情况 SQE介入，解决零件质量问题 适当增加线旁库存或仓库中有少许备料 多 少 个 拉 动 符 号 建 立 最 大 存 货 量 应 考 虑 哪 些 因 素？ Long changeover times 长 期 变 动 时 间 Long lead times 很 长 制 造 周 期 Machine downtime 停 机 时 间 Schedule increases / decreases 计 划 增 加/ 减 少 Large process or transfer batch sizes 大 量 工 艺 或 交 换 批 量 规 模 Poor quality 劣 质 Long cycle times 很 长 循 环 周 期 Bottleneck operations 瓶 颈 操 作 实 施 拉 动 系 统 受多少 因 素 影 响 The process itself 规 程 本 身 Economics 经 济 Cost and availability of transportation 运 输 费 用 与 其 可 用 性 Relationship and logistics of supplier 供 应 商 的 关 系 及 后 勤 Level scheduling水 平 计 划 Containerization 集 装 箱 化 Supplier, customer, and warehouse Floor space 供 应 商， 顾 客 与 仓 库 地 面 空 间 回顾课程目标 给拉动下定义，并指明拉动系统在生产物流中所处的地位； 拉动系统和推动系统的对比 了解物料流程的各个环节 如何管理拉动系统，及拉动符号的具体应用 * * * * * * 供应商研讨会：在设计、工艺、技术、材料、重量、安全性、环保、排放、成本、技术解决方案、供应商对报价要求书的输入等方面取得供应商的输入 * * 这个16步流程可以帮助我们进行质量策划、关注设计质量、质量管理与质量保持以及持续不断改进 这个16步流程可以帮助我们进行质量策划、关注设计质量、质量管理与质量保持以及持续不断改进 这个16步流程可以帮助我们进行质量策划、关注设计质量、质量管理与质量保持以及持续不断改进 这个16步流程可以帮助我们进行质量策划、关注设计质量、质量管理与质量保持以及持续不断改进 Fast Response - First reaction to an issue regarding your customer (PRR’s, ASN’s, Spills, Stock Outages, Quality Concerns, etc.) A problem with one of your suppliers Equipment that goes down Material non-conformance, Control of Non-Conforming Materials (Labeling) . CUSTOMER ACCEPTANCE REVIEW & EVALUATION * * * * 7 Speaker Notes 放映前, 询问学员: 在一个物料系统中包含哪些要素. 在白板上写下学员的解答. 放映. 这些就是精益物料系统中最基本的要素. 丛供应商处定购零件是整个流程的开始. 供应商提供零件，并进行包装. 一个运输公司 装载并运送零件到我们的工厂. 在物料接收区接收零件并把零件运送到临时物料存储区. 从那里, 零件通过物料拉动系统进行配送 (即： 只有在消费者需要的时候) 下面我们将详细讨论这些要素（10min） * 零件定购要以生产计划为基础. 注意： 零件不仅仅局限于典型的装配件，还包括钢铁、油漆、汽油等 Read: slide 解释幻灯片, 指导供应商接收信息列表 (about what parts to send in what quantity at what time, etc.). 虽然这些信息可能是一个将来的状态, 一些指导零件运输的方法对供应商来讲也是必要的。 * Say: Parts don’t magically appear at our plants. Careful planning in the area of transportation can substantially reduce costs, as well as increase flexibility and provide early warning for problems. Note: This is an example of a milk run. Some key features of the transportation system are: (Read slide.) * * * 13 Speaker Notes ; 1. 입고 시간이 업체/공장마다 표준화하여 정해짐 2. Sub ass’y, 큰 bulky 부품에 해당/다회 The direct run method is where on truck goes to a single supplier and returns to the plant with a full load. It is important to note that windows of time are set at the supplier and at the plant. Many of the sequenced sub-assemblies will arrive in this manner from the Tier I Supplier. By the way all suppliers to the LGR Plant will be tier one. Ask: Does anybody have any idea why we would want to standardize the delivery times of full load direct runs? Answer: The rationale is the same as the small lot and bulk. In addition to that reasoning is the fact that most full load parts are big and bulky. This means that the load will cover less line time and must be made more frequently. * 14 global sourcing으로 부품 공급시 이런 방법으로 하여 물류비용 절감 * 12 Speaker Notes ; 우유배달부가 매일, 같은지역에, 같은 시간에 배달. 1. 업체간에 거리가 가까워야 하고, 부분적재/다회 기준시 사용 The milk run method is where one empty truck goes to several different suppliers and returns to the plant with a full load. (This was named after old fashioned milk deliveries. The milkman goes from house to house to deliver the milk). The milk run is used when we have several suppliers, fairly close together, who supply only a partial truckload of parts, on a frequent basis. In this case it makes sense for one truck to pick up the loads one after another, and finally come back with a full load to the plant. It is important to note that windows of time are set at the suppliers and at the plant. Ask: Does anybody have any idea why we would want to standardize the delivery times? Answer: We need to have standard delivery times, for two reasons. First, the suppliers need a regular time, that they know they are required to provide the materials. Second, so that we can plan the deliveries to the plant! You can imagine that we can뭪 have all the trucks arriving at the same time of the day - what a mess! * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *