人力资源管理的“十五五”规划框架_KNX研究院.pdf

下载

下载

800积分

1000积分

下载

1000积分

VIP价：800积分

人力资源管理的 “十五五”规划框架 KNX研究院 2025/06版 引言 辩证地看待发展环境，是进行中长期规划的重要前提。未来五年，技术、人口、 社会、经济等多个变量叠加在一起，将不会是一个按部就班的五年。 在人力资源规划中，团队需要跳出职能视角，主动融入宏观背景，理解企业所处 的行业趋势，以及组织未来的发展方向。当站在更高维度上思考“人”的角色与 价值，能够增强人力资源的规划与业务发展之间的协同。 人力资源管理的“十五五”规划框架 我们将步入 一个怎样的五年？ 技术将继续重塑职场，催生新的岗位与技能结构 人工智能等技术将继续在各行业演进，不仅影响业务流程， 也对人才结构和员工技能提出了新的挑战。 01 02 人口结构变化，引发代际管理的课题 劳动力市场持续变化，职场中多代共存成为常态，不同年 龄群体的员工差异，促使企业进行配套的管理更迭。 03 全球不确定性，推动人才本地化建设 国际政治经济形势促使企业兼顾考虑构建抗风险能力更强 的本地化团队，以降低运营风险、提升组织韧性。 如果未来五年的发展轨迹将充满不确定性，那组织就更需要 构建具有适应性与延展性的人才体系，来应对外部变量和内 部转型的复杂需求。这也正是开展人力资源中长期规划的现 实意义。 进行人力资源规划，HR团队有必要就外部趋势和内部战略开 展一定的理解。这样才能确保人力资源规划是建立在清晰的 环境与业务认知之上的，以避免闭门造车的局限性，使人力 资源真正成为组织的核心竞争要素之一。 人力资源 中长期规划的 现实意义 由外而内 感知趋势 自上而下 承接战略 人力资源在五年规划体系中的定位和作用 在目标体系的构建过程中，五年规划呈现出清晰的层级传导逻辑，从而形成从宏观到微观、从整体到局部的完整规划链条。 人力资源管理就是其中的一项职能落地。 国家层面制定宏观发展战略规划，为整个体系提 供顶层指引； 地方政府基于国家规划要求，结合区域特色制定 具体实施方案，实现战略的区域适配； 各行业企业根据区域规划导向，进一步细化为企 业级发展目标，完成战略的业务转化； 最终由企业各职能部门将企业战略转化为可执行 的专项规划，确保战略的落地实施。 国家战略层 区域规划层 企业目标层 职能执行层 宏观政策导向 地方实施方案 业务发展蓝图 人才与组织保障 人力资源管理的 “十五五”规划O9P框架 人力资源管理的“十五五”规划O 9 P框架 组织结构 Organization 岗位体系 Position 薪酬体系 Payment 绩效管理 Performance 人才标准 People 发展通道 Pipeline 培养项目 Program 人才储备 Pool 激励机制 Promotion 数智平台 Platform 人力资源管理的“十五五”规划O 9 P框架 组织结构 Organization 岗位体系 Position 薪酬体系 Payment 绩效管理 Performance 人才标准 People 发展通道 Pipeline 培养项目 Program 人才储备 Pool 激励机制 Promotion 数智平台 Platform 组织结构 O rgan iz a t io n 组织结构的规划，建议发生如下动作： 组织结构是人力资源规划的起点，是指如何 根据战略目标，对任务进行分工、分组和协 调合作。它展示了组织各部分的排列顺序、 空间布局、相互关系及联系方式，是整个管 理系统的框架和基石。 “十五五”期间，组织战略发生调整时，业 务价值链也会随之变化，业务过程需要进行 相应的调整。这时，组织结构必须及时优化， 以更好地支持人员结构与业务需求的匹配。 盘点组织结构 01 首先对“十四五”期间的 组织结构进行盘点，分析 通过这一周期的沉淀发展， 当前结构的现状如何。可 采用“组织结构魔方矩阵 分析法”来进行分析。 定位组织形态 02 基于“十五五”期间的企 业战略，提出理想的组织 结构。可以先通过“组织 结构变量”来确定“组织 结构类型”，为组织结构 调整指明方向。 模块一 配置 人数 岗位数 人岗比 资源 年龄 服务年限 学历值 绩效 形态 分工 分权 分钱 基于组织矩阵的 职级 价值链 • 职级：纵向分权 • 序列：横向分工 组织结构“魔方”矩阵分析 结构 变量 结构 类型 匹 配 环境 Environment 管控 Administration 业务 Business 协同 Synergies 组织结构变量分析BASE模型 参考工具 组织结构 Organization 岗位体系 Position 薪酬体系 Payment 绩效管理 Performance 人才标准 People 发展通道 Pipeline 培养项目 Program 人才储备 Pool 激励机制 Promotion 数智平台 Platform 人力资源管理的“十五五”规划O 9 P框架 岗位体系 Po s i t io n 岗位体系的规划，建议发生如下动作： 岗位是组织结构的基本单元，是组 织中为完成特定任务而设立的、具 有明确职责和权限的工作位置，体 现了工作的分工与协作关系。 随着“十五五”期间组织结构的明 确，需要对岗位进行澄清，并完成 整个组织的岗位配置。如果业务变 革范围较大，则需根据变革内容， 进行关键岗位的定位。 梳理岗位定义 01 基于新周期的组织结构， 明确岗位职责，并通过完 善的JD来定义或更新岗位 描述，形成完整的岗位清 单，注意可能会出现新周 期中不再需要的岗位。 配置岗位资源 02 明确岗位定位后，人力资 源需要根据岗位需求进行 合理配置，确保人效。通 过制定基于业务单元的动 态人力资源配置规划，让 岗位配置可控且合理。 诊断关键岗位 03 识别“十五五”期间组织 发展需要的关键岗位，通 过“定位关键岗位BEARS 框架”进行分析，并结合 业务发展需求，明确组织 的核心岗位。 模块二 岗位配置动态管理的实践清单 定位关键岗位的BEARS模型 参考工具 1 明确业务单元 2 分析业务结果的影响变量 3 分析业务阶段的触发阈值 4 明确业务所在的阶段 5 确定所需的岗位类型 6 制定岗位数量的配置标准 7 形成各业务单元的岗位配置 8 设计岗位配置的管控制度 9 定期检验和评估配置效果 组织结构 Organization 岗位体系 Position 薪酬体系 Payment 绩效管理 Performance 人才标准 People 发展通道 Pipeline 培养项目 Program 人才储备 Pool 激励机制 Promotion 数智平台 Platform 人力资源管理的“十五五”规划O 9 P框架 绩效管理 Per f o r mance 绩效管理的规划，建议发生如下动作： 岗位的背后是责任体系的分工，当岗位确定 后就需要厘清每个岗位的绩效目标要求。绩 效指在特定资源和环境下，组织、团队或个 人完成任务的表现，是对目标实现和效率的 衡量与反馈。 “十五五”期间，随着组织目标、结构和岗 位的变化，需要从群体到个体明确目标定位， 确保目标一致性。 关联组织目标 01 需要基于“十五五”的战 略和经营层面的目标，形 成各个群体的岗位目标， 从而保障从组织到群体到 个人的目标一致性。 优化评价差异 02 有了目标，就需要进行评 价。除了确保目标内容的 一致性，也需要在评价层 面实现一致性，从而优化 整个组织的绩效评价的激 励性和公平性。 模块三 基于经营逻辑的绩效目标制定法 参考工具 战略解码DRAW模型 责任点 部门 目标 衡量方式 目标值 存量客户 销售部 老客户 续单率 老客户 合作占比 70% 绩效考核强制分布的“修正参考” 正太分布 分层差异 正太分布 精准差异 科学分层 假设绩效分为部门绩效和个人绩效，都以A-E为评价锚定点， A最高、E最低；部门绩效考核得A和B，他们的正态应该称 为“不规则正态”，向高绩效分布那端不规则偏向；部门 绩效考核得D和E，他们的正态也应该称为“不规则正态”， 向低绩效分布那端不规则偏向；所有的绩效考核人数加起 来，整体上应该是一个接近“标准正态”的分布。 绩效考核的“正态分布－分层对称”模型 组织结构 Organization 岗位体系 Position 薪酬体系 Payment 绩效管理 Performance 人才标准 People 发展通道 Pipeline 培养项目 Program 人才储备 Pool 激励机制 Promotion 数智平台 Platform 人力资源管理的“十五五”规划O 9 P框架 薪酬体系 Pay ment 薪酬体系的合理设计，建议发生如下动作： 岗位和绩效的设置会产生相应的人力资源成 本，这些成本通过组织的薪酬形式来体现。 薪酬体系是企业在人力资源管理中对员工报 酬进行系统性规划和分配的制度，核心包含 基本薪酬、奖金、津贴、福利等组成部分， 旨在通过科学设计实现吸引、激励和保留人 才的目标。 “十五五”期间，组织如何更好地激励员工、 提升效能，一套合理的薪酬体系将成为支撑 组织实现经营目标的重要驱动力之一。 回顾历史人效 01 通过分析“十四五”期间 的宏观人效来回顾人力资 源薪酬的合理性，对薪酬 体系进行全面盘点，为未 来周期的优化提供参考。 优化薪酬规划 02 在优化薪酬体系时，可以 从薪酬内容、形式、结构 和薪酬定位四个关键方面 入手。通过这四个方面的 综合调整，实现薪酬体系 的科学设计。 模块四 参考工具 宏观人效分析的指标框架 敏捷岗位评价Pet Cat模型 基于6个二级维度的24个变量 进行岗位评价： 薪酬带宽 体系设计 薪酬层的用工成本优化策略 基于全面薪酬理论的组织氛围诊断 全面薪酬模型 变量因子 外在薪酬 货币性薪酬 直接薪酬 基本工资 基本工资 岗位津贴 可变薪酬 绩效奖金 长期激励 间接薪酬 法定福利 基本保险 休假制度 非固定福利 补充保险 特色福利 学习资源 非货币性 外在薪酬 非货币性 外在薪酬 非货币性 外在薪酬 工作环境 团队氛围 领导风格 同事关系 公司品牌 公司前景 全面薪酬模型 变量因子 内在 薪酬 内在 薪酬 内在 薪酬 内在 薪酬 工作乐趣 工作安全 工作成就 工作挑战 发展通道 组织结构 Organization 岗位体系 Position 薪酬体系 Payment 绩效管理 Performance 人才标准 People 发展通道 Pipeline 培养项目 Program 人才储备 Pool 激励机制 Promotion 数智平台 Platform 人力资源管理的“十五五”规划O 9 P框架 人才标准 Peo p le 人才标准的建设，建议发生如下动作： 有了岗位、明确的绩效要求和薪酬回报，接 下来就需要找到合适的人选。什么样的人适 合这些岗位呢？这时，就需要确立人才标准。 人才标准是衡量个体是否符合特定社会或组 织对人才要求的系统性准则。 “十五五”期间，随着组织业务和岗位的不 断变化，人才标准的建立需要更加敏捷，以 更好地支撑业务发展并与组织需求匹配。 明确人才标准 01 可以先从关键岗位的定位 开始，基于人才建模路径， 为关键群体制定相应的人 才标准。 梳理标准词典 02 为了系统性地推进人才标 准的批量定义，我们建议 组织结合自身业务需求， 建立一个专属的人才标准 词典库。 模块五 参考工具 定位关键岗位的BEARS模型 基于「任职+资格」结构的人才标准构建路径 薪酬带宽 体系设计 工作潜力SIT框架与词典 工作动力PROS框架与词典 组织结构 Organization 岗位体系 Position 薪酬体系 Payment 绩效管理 Performance 人才标准 People 发展通道 Pipeline 培养项目 Program 人才储备 Pool 激励机制 Promotion 数智平台 Platform 人力资源管理的“十五五”规划O 9 P框架 发展通道 P ipe l ine 岗位发展通道的规划，建议发生如下动作： 发展通道在组织管理中，是指为员工职业发 展和职业晋升设计的路线，旨在帮助员工实 现职业理想和达到职业生涯目标。我们常说 “发展是硬道理", 对于员工来说“发展是硬 需求”，组织需要为员工在组织中的发展呈 现明确可能的道路。 “十五五”期间，明确的职业发展路线是新 生代员工的重要需求；同时伴随新经济形态 的变化，许多组织将转向“一人多岗、复合 技能”的结构。因此打通职业发展通道、明 确岗位发展方向，将是一项重要的工作。 岗位评价01 基于敏捷岗位评价模型，对每个岗位进行评价和权重分配（称 重），从而全面了解各岗位的价值和需求。 组织结构分析02 结合组织结构“魔方”矩阵分析法，明确组织的纵向与横向发展 路径，为岗位发展提供多维度的选择。 条件制定03 对于岗位的向上和向下发展要求，可以引入“积分制”算法进行 辅助，确保岗位晋升和下沉的标准化和量化。 模块六 参考工具 敏捷岗位评价Pet Cat模型 基于6个二级维度的24个 变量进行岗位评价： 配置 人数 岗位数 人岗比 资源 年龄 服务年限 学历值 绩效 形态 分工 分权 分钱 基于组织矩阵的 职级 价值链 • 职级：纵向分权 • 序列：横向分工 组织结构“魔方”矩阵分析 组织结构 Organization 岗位体系 Position 薪酬体系 Payment 绩效管理 Performance 人才标准 People 发展通道 Pipeline 培养项目 Program 人才储备 Pool 激励机制 Promotion 数智平台 Platform 人力资源管理的“十五五”规划O 9 P框架 培养项目 P ro g r am 培养项目的规划，建议发生如下动作： 员工与组织人才标准之间可能会存 在一定差距。因此，需要为员工提 供系统的培养过程，通过一系列培 训、辅导和实践活动，帮助员工提 升知识、技能和能力，逐步发展成 为具备特定能力的人才。 随着社会进入AI时代，许多事物的 生命周期将进一步缩短，“新”成 为未来生成工具和方式的核心特征。 这一变化对组织的人才培养也提出 了全新要求。 规划培养体系 01 基于组织结构和关键岗位 的结论，通过培训规划的 4PS模型的“学习树”模型 来形成整个组织人才培养 的顶层结构。 设计培养项目 02 基于整体规划，逐一进行 培养项目的设计，例如面 向关键岗位的培养、岗位 学习地图的设计、面向层 级的培养项目等。 推进培养项目 03 基于上述规划，以五年为 周期，逐步推进各个培养 项目的实施，过程中需要 做好项目运营，方法可以 参考人才培养项目运营的 CAMP模型。 模块七 参考工具 培训规划的4PS 「学习树」模型 基于「TASK」模型设计岗位学习地图 薪酬带宽 体系设计 基于「ADDIE」模型人才培养项目过程评价 人才培养项目运营CAMP模型 组织结构 Organization 岗位体系 Position 薪酬体系 Payment 绩效管理 Performance 人才标准 People 发展通道 Pipeline 培养项目 Program 人才储备 Pool 激励机制 Promotion 数智平台 Platform 人力资源管理的“十五五”规划O 9 P框架 激励机制 P ro m o t io n 激励机制的规划，建议发生如下动作： 有了绩效要求和薪酬待遇后，组织 需要通过激励机制激发员工动力， 提升能力，从而推动组织目标的实 现。激励机制通过有效的管理手段， 最大化员工的承诺与动力。 “十五五”期间，除了客户市场的 竞争激烈，人才竞争也同样激烈。 在人才竞争激烈的市场环境下，具 有吸引力的激励机制是企业吸引和 留住优秀人才的重要手段。 设计「多少」机制 01 激励的一个核心场景是 “分配”。为了使分配具 有激励性，需要实现“能 多能少”的反馈，并确保 随着绩效表现，奖励的增 减呈指数级增长，从而增 强激励效果。 设计「上下」机制 02 激励的另一个关键场景是 “发展”。为了让发展具 有激励性，需要实现“能 上能下”的反馈，并确保 随着绩效表现，避免固定 不变的发展路径，防止 “躺在功劳簿”现象。 设计「留裁」机制 03 激励的极端场景是“保留 与否”，这种“负反馈” 具有足够的强度，能显著 增强激励效果。在这个过 程中，除了激励本身，也 体现了人效理念。 模块八 人才激励的「四原」模型 基于岗位市场薪酬的人才保留决策模型 参考工具 为何而做？ （目的） 什么做？什么不做？ （哲学） 怎么做？路径和模式！ （方法论） 实务活动操作！ （实务） 组织结构 Organization 岗位体系 Position 薪酬体系 Payment 绩效管理 Performance 人才标准 People 发展通道 Pipeline 培养项目 Program 人才储备 Pool 激励机制 Promotion 数智平台 Platform 人力资源管理的“十五五”规划O 9 P框架 人才储备 Po o l 人才储备的规划，建议发生如下动作： 有了绩效和人才标准，人力资源需要为各个 岗位提供合适的人才。这就要求建立一个动 态的人才库，实时进行人才盘点，确保及时 输送合格人才。 “十五五”期间，人才储备与盘点已从“可 选动作”升级为“生存必选项”。企业需以 战略眼光构建“人才护城河”，通过系统化、 前瞻性的管理，将人力资源转化为可持续的 竞争优势。 建立人才台账 01 所谓人才台账就是企业或 组织用于系统记录、管理 和分析人才信息的一种工 具，相当于人才信息的 “动态数据库”。人力资 源要基于“十五五”动态 维护好这本台账。 管理人才风险 02 有了人才台账的管理，就 需要不断对组织中各类人 才风险提出预警，定期输 出人才风险报告。 模块九 参考工具 组织人才盘点APP方法论 数字化人才盘点报告IGO模型 薪酬带宽 体系设计 数字化人才盘点中的图表呈现 人才风险分析与评价IP矩阵 Impact分析 • 财务指标影响 • 流程绩效影响 • 士气氛围影响 • 品牌感知影响 Possibil ity分析 • 待遇竞争性 • 关系和谐性 • 发展可能性 • 环境客观性 组织结构 Organization 岗位体系 Position 薪酬体系 Payment 绩效管理 Performance 人才标准 People 发展通道 Pipeline 培养项目 Program 人才储备 Pool 激励机制 Promotion 数智平台 Platform 人力资源管理的“十五五”规划O 9 P框架 数智平台 P la t f o r m 数智平台的规划，建议发生如下动作： 当上述所有规划都形成之后，数智化人力资 源的理念可以帮助我们通过数智系统来对上 述9个模块的各个工作进行承载，从而提高 规划落地的效率。 “十五五”期间，AI智能化是必然的趋势， 实现智能化人力资源管理，从标准化，到信 息化，到数字化最后到智能化，来帮助组织 提高人力资源管理的效率。 分析系统效用 01 在“十四五”期间，很多 组织已在使用数字化人力 资源系统，从招聘到核心 人事等。可以基于组织情 境，就前五年的应用情况 进行复盘，形成后续数智 化建设的实践基础。 重构底层逻辑 02 基于“十五五”期间的人 力资源建设重点和历史经 验，重新规划未来系统的 功能蓝图。 模块十 数字化人力资源系统SMART评价量表 核心人力系统的底层逻辑 参考工具 组织结构 Organization 岗位体系 Position 薪酬体系 Payment 绩效管理 Performance 人才标准 People 发展通道 Pipeline 培养项目 Program 人才储备 Pool 激励机制 Promotion 数智平台 Platform • 盘点组织结构 • 定位组织形态 • 数量岗位定义 • 配置岗位资源 • 诊断关键岗位 • 回顾历史人效 • 优化薪酬规划 • 关联组织目标 • 优化评价差异 • 梳理标准词典 • 明确人才标准 • 能多能少机制 • 能上能下机制 • 能留能裁机制 • 规划培养体系 • 设计培养项目 • 推进培养项目• 建立人才台账 • 管理人才风险 • 分析系统效用 • 重构底层逻辑 • 岗位评价 • 组织结构分析 • 条件制定 人力资源管理的“十五五”规划O 9 P框架 为了更有效地推进规划，可以在规划前，通过以 下指标对整个人力资源工作进行诊断，从而明确 规划重点，并预见后续实施过程中可能面临的挑 战领域。 附： 规划重点定位诊断表 模块 清晰度 合理性 完整性 有效性 组织结构 4 3 3 5 岗位体系 1 3 2 4 绩效管理 1 3 3 3 薪酬体系 5 2 2 3 人才标准 4 1 3 4 发展通道 2 3 3 3 培养项目 4 2 2 2 激励机制 5 2 1 3 人才储备 4 3 2 2 数智平台 2 3 4 5 1.清晰度：组织有其明确的定义和呈现 2.合理性：设计和规划具有一定的原理，基于一定的逻 辑和理念 3.完整性：具有完整的覆盖面，涉及广泛的人力资源 4.有效性：整个设计落地的过程中，取得了积极的效果 再对每个评分项进行1-5分打分 诊断指标说明： 评分：1~5分 肯 耐 珂 萨 研 究 院 报 告 系 列 （ 部 分 ） …… 更多报告敬请关注肯耐珂萨研究院 inst itute@ 下载资料请联系您的KNX专属顾问 人力资源管理的 “十五五”规划框架 KNX研究院 2025/06版