酒店管理理论 识别核心竞争力 企业在激烈的经营环境中如何站稳脚跟、做大做强并始终保持竞争优势,不仅是管理者一直在思考的问题,也是学术界讨论的焦点之一。近些年来兴起的核心竞争力理论,为我们的讨论提供了一种新的思路和方法。 核心竞争力最早是由普拉哈拉德和哈默尔提出的。1990 年他们在《哈佛商业评论》杂志上发表的《公司核心竞争力》一文中,将核心竞争力定义为:组织之中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能、有机结合多种技能的学识。此后,又有很多经济学家、管理学家对这个概念进行了充实和发展。 一、 核心竞争力的特征 核心竞争力是企业适应外部环境,在特定经营环境中有效利用各种竞争要素并将其进行协调、整合以显着提高消费者价值,最终实现企业持续发展这一目标的能力。具体讲有三个层次:企业的核心竞争力是动态的,不是静态的,它与企业所处的行业、市场环境、政治环境等外部条件相适应,是企业在一系列特定环境中表现出来的综合竞争优势; 核心竞争力的形成是企业内部经过长期积累、整合协调得来的,是对企业资源和企业能力的综合发挥,是不易被竞争对手模仿或仿制的;核心竞争力的本质内涵就在于能够为消费者看重的价值提供直接的、显着的贡献。 1. 价值的显着增值性。核心竞争力对实现客户看重的价值能够做出显着的贡献,如显着地降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。具体表现在: 核心竞争力在创造价值和降低成本方面具有核心地位,能显着提高企业的运营效率;核心竞争力对实现顾客所特别注重的价值有显着贡献; 核心竞争力是企业异于竞争对手的原因,也是该企业比竞争以手做得更好的原因,因此核心竞争力对企业的特质性和竞争优势也具有重要的贡献。 1 叶予舜 3/29/2012 9:54:18 AM
2. 领先性。核心竞争力使企业与竞争对手相比具有较大的领先性,主要表现为观念的领先、产品的领先和市场的领先。市场竞争日益激烈,企业只有依靠不断的创新,以领先于竞争对手、领先于消费者理念的产品或服务,才能抢占市场、取得更多的竞争优势。 3. 延展性。在企业能力体系中,核心竞争力是母体、是核心,有溢出效应。核心竞争力可使企业在原有的竞争领域中保持持久优势,也可使企业进入各潜在相关产品或服务领域,而不仅仅局限于某一产品或服务。核心竞争力对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用,企业可通过其在新领域的积极运用,不断创造出新的利润增长点。 4. 整合性。核心竞争力是多个技能、技术和管理能力的有机整合。单个技能、技术的强大都不足以构成企业的核心竞争力,而必须由企业的其他能力相互配合才能形成,它强调企业中的整体协调和配合。这种整合性通过产品或服务,集中表现为相对于竞争对手的优越性和为消费者带来的满意度。 5. 异质性。一个企业拥有的核心竞争力应是独一无二的,即其他企业所不具备的,至少是暂时不具备的。不同的企业,核心竞争力也不同,它是特定企业的特定组织结构、特定企业文化和特定企业员工等综合作用的结果,是企业在长期经营管理过程中逐渐形成的,是企业个性化的产物。 二、 核心竞争力的识别 了解了什么是核心竞争力,那么如何在实践中应用呢? 笔者认为对核心竞争力的识别是企业首先要解决的。企业无论规模大小都处在市场这个大环境中,都要受到各种经济因素、环境因素的约束,因此企业间的核心竞争力必定有所差异。即使是同一企业,由于发展阶段的不同,企业在各阶段中对核心竞争力的要求也会不同。所以一个企业在识别核心竞争力时,一定要依据企业目前所处阶段,结合市场及行业特点,从外部和内部两方面来把握。 2 叶予舜 3/29/2012 9:54:18 AM
1． 核心竞争力的外部识别。核心竞争力的外部识别是以核心竞争力表现出的竞争差异为基点,主要是从企业的盈利能力、市场影响力和品牌形象等方面辨别。要衡量一个企业的成长, 首先应当看这个企业是否是“赚钱”的,这是衡量核心竞争力最直接、最外在的一个指标。其次,要看是否创造了具有一定影响力的品牌。一般来说,知名品牌的顾客满意度较高,可以为企业带来源源不断的利润。比如像海尔、可口可乐这类大企业,他们之所以成功,就在于企业以打造知名品牌为中心形成了自己的核心竞争力。最后,还要看这个企业在整个行业里对市场的拥有度。一般市场影响力越大的企业,其所具有核心竞争力的可能性相对也就较大。从企业外部识别核心竞争力的方法较为粗略和表层化。外部可直接感受或是较易观察到标准,只是核心竞争力作为特殊的竞争力,通过产品、市场作用的外在表现,是识别企业是否具有核心竞争力的第一步。但它提供了一种可以迅速抓住企业核心竞争力表现形式的方法。我们不能简单地认为能盈利、有一定品牌知名度、对市场有所影响的企业就都是具有核心竞争力。核心竞争力是企业长期获得的秘诀。现实中以短期利润为目标、什么赚钱就做什么的企业不在少数,这些企业虽然能在市场中一时得利,却不存在核心竞争力。因此要进一步辨别什么是企业的核心竞争力,从而培养或提高核心竞争力,就要从企业的内部深入分析。 2． 核心竞争力的内部识别。内部识别主要是从核心竞争力的关键性这一角度考虑,即核心竞争力的显着增值性、领先性、异制性、延展性和整合性。因为这些关键特性是使核心竞争力区别于一般竞争力的根本所在,所以在识别核心竞争力与非核心竞争力时,关键特性成为主要的区分标准。具体分为以下几个识别指标。 (1) 增值性指标。增值性指标可以用来评价某项竞争力是否对顾客看重的价值做出了显着贡献,即是否能适应、满足顾客的价值需求。由于核心竞争力的首要特点就是能为顾客提供令人满意的产品或服务,所以在识别一个企业是否具有核心竞争力,最直接的方法之一就是对其客户群进行调研。通常来说,顾客满意度高的企业,具有核心竞争力的可能性较大。 3 叶予舜 3/29/2012 9:54:18 AM
(2) 领先性指标。领先性指标考察的是企业的核心竞争力相对于竞争对手的领先程度。它们的差异既可以用绝对数值来表示,也可以采用相对数值来表示。对核心竞争力的竞争性评价,通常与对企业竞争力的评价内容是一致的。因此,将核心竞争力竞争性的评价分为两大类:一类是在经营过程中已经表现出竞争优势的显性指标,主要有经营业绩和财务指标两种,用来分别反映企业对市场的控制力和经营质量;一类是使企业具有潜在竞争优势的能力性指标,主要包括企业管理能力、学习和创新能力。 (3) 核心性指标。核心性是对企业核心竞争力后三个特征的综合体现,包括横向广泛的整合性、纵向深入的延展性和独特的异质性,主要体现在对企业资源、能力、知识技能等多方面的整合性和延展性。前者考察的是该项竞争力是否为其它几项能力或资源的整合,可用该竞争力所基于的竞争因素的数目来表示。后者考察的是企业利用该项竞争力拓展新业务的程度,可用基于该项竞争力所开展业务的销售收入占整个企业销售收入的比例来表示。通常来说,这两个数值越大,越表明此竞争力难于模仿,不易被复制,越有可能成为企业持续获利的动力———核心竞争力。 三、 核心竞争力的构建 核心竞争力的构建是指企业积极利用一切可以利用的资源、能力,通过规划并采取一定的方法,有组织地建立和强化核心竞争力的过程。核心竞争力的构建途径可以分为几类:首先根据要素能力或取得来源看,有三种基本选择:一是完全的内部积累,即企业完全通过内部积累培养要素能力,并进行整合后使其形成核心竞争力。二是完全的外部获取,即通过并购、战略联盟,完全从外部获取构成要素,然后进一步进行内部整合,最终形成核心竞争力。三是内部积累与外部获取相结合,即内部积累的要素能力和通过兼并、联盟等方式从外部取得要素能力相整合形成核心竞争力。根据核心竞争力构建的突破点分为两种:一是局部强化,即企业选择在经营活动中的某一、两个局部环节或领域,培育领先的核心竞争力。一般制造业多选择此种方法,如索尼的微型化、摩托罗拉的无线通讯、4 叶予舜 3/29/2012 9:54:18 AM
本田的发动机、英特尔的芯片制造技术。二是整体最优,即企业可能向顾客提供产品或服务的每一个过程都不是最优或最领先的,但企业通过强有力的管理进行整合优化,在向顾客提供产品或服务的整体过程中综合效果最优。例如提高服务效率、大幅降低成本、增创顾客价值,最终赢得较高的顾客满意度。 目前,我国民营企业为数众多,而且规模较小,大多处在企业的成长阶段,体制灵活、对市场有敏锐的洞察力是它的优点,但技术落后、持续创新力不够、管理较差等问题是不容忽视的。 1． 根据企业发展战略识别并确定核心竞争力内容。核心竞争力是支撑企业未来业务发展的基石,其构建事关企业发展大局,必须从战略层面统筹规划和组织实施。而缺乏战略思想,正是多数民营企业存在的通病。民营企业要有长远的战略目光,规避短期行为,克服“什么赚钱就干什么”这类急功近利的心态和盲目扩张的做法,在充分分析行业及企业特点后,根据企业未来的发展战略确定其核心竞争力的内容。 2． 分析企业要素获得核心竞争力的构成要素。民营企业确定了要培育的核心竞争力,下一步应重点分析企业内部要素(企业资源、企业能力) 与核心竞争力构成要素之间的差距,从而挖掘、开发企业的核心竞争力。一般来说,获取核心竞争力要素的方法包括完全内部开发、完全外部取得和内外相结合三种。民营企业一般资金较少,完全外购会给企业造成经济压力,所以此法对那些刚起步的民营企业,尤其是中小企业不现实。若是通过完全的内部开发,通常需要较长时间的培育,这与民营企业生命周期较短的现实也不符合。因此,建议在获取构成民营企业核心竞争力要素时,采用内、外部相结合的方法,不仅可以缩短构建核心竞争力的时间,而且在具体操作和实践中也较为可行。 3． 扩散核心竞争力的构成要素。民营企业在构建核心竞争力时,应使要素能力在企业内扩散,为培育核心竞争力营造一个通畅有效的能力知识扩散机制。 4． 整合要素能力构建核心竞争力。在获取要素能力并将其从员工个人或小团体所有的个体能力扩散、转化为企业集体所拥有的组织能力后,构建民营企业核心竞争力剩5 叶予舜 3/29/2012 9:54:18 AM
下的工作就是将分散在组织中、独立的要素能力,通过整合的作用,协同为企业独有的核心竞争力。这是构建过程的最后一个环节,也是最关键的一环。核心竞争力之所以能为企业带来持续利润,就在于它所发挥出来的协同作用。民营企业一向忽视整合要素的重要作用,虽然也有不少企业实施兼并、重组的战略,期望能借此提高企业的竞争力,但大多效用不大、甚至被拖垮。这主要是没能有效整合各种资源,充分发挥1 + 1 > 2 的协同作用。 6 叶予舜 3/29/2012 9:54:18 AM
