向李嘉诚学中国式领导
过去 20 多年，大家都这么认为。不过这两年，倡导中国
式领导、中国式管理的人逐渐多了起来。
知名专家巩胜利指出，凡在美国运作很好的方法，拿回
中国用注定是失败的。虽然有些偏激，但却能说明完全照搬
西方式管理，在中国行不通!中国式领导、中国式管理应时而
生！
对比中西方领导文化的差别，我们发现——
西方是：一头狼带出的是一群狼；一头狼带一群羊会很
有战斗力，但一只羊带不了一群狼去打仗，否则狼先把羊吃
掉。
中国是：一头狼带出的是一群羊；一只羊带一群狼会很
有战斗力，但一头狼带一群羊去打仗，只有狼在前面冲。
中国企业家的领导模式，是喜欢事必躬亲、随处指挥，
过程、结果都刻意追求他自己认为的样子，要求下属以他希
望的方式做事，随意性大，甚至脾气很大，即便不是因利益
关系而特意作的人事安排，喜欢用的人就是对他惟命是从、
歌功颂德的人，让他感觉能信任但惯用办公室政治之人，很
看重态度，讲求形式，然后才看其他方面。
也就是说，中国大部分企业，本质上是人治的，是以权
力为核心的治理模式。建立在中国传统文化基础之上，汲取
西方科学领导方式而形成的中国式领导，注定不能抹掉这个
印记。
中国式领导需要站在自己文化基础上，博采众长，借鉴
西方先进的方法和经验，进行螺旋式创新成长。在当今的企
业界，香港、台湾、大陆都有不少先行者，他们都值得我们
去学习。
从领导的维度去看，在香港最适合我们学习的是李嘉诚，
他的领导方式是中西合璧的楷模；在台湾，郭台铭、王永庆
不但对产业本质理解很深，在领导上也非常有一套；在大陆
是王石和任正非，一个是以制度化来保证，另一个是把“毛式
领导”运用得得心应手。
中国企业家的领导模式都很个人化，但是个人化的领导，
是一种无效率、无效果的领导模式，时间一久，注定会产生
很大的失误，尤其是它难以传承，不利于企业的长治久安。
通过一套制度来保证，在整个公司上下建立领导能力，
即提高公司领导商数，将是新时代企业家的重要挑战，公司
之间的竞争决胜于各公司领导商数之间的对决！
■中国式领导批判 中国式领导的 5 大问题
中国式领导的成功者，必然精于“术”，善于协调各方关系
和整合资源。然而，这只是最后的表现形式。要做好一个中
国式领导者，更强调的是个人心性修为，对领导者内在要求
更高。
中国传统的文化、思维和行为方式去感召所属群体及关
联人群实现某个目标的过程，或者实施这个感召过程的人。
广义的中国式领导，则是创新型中国式领导，指通过中国传
统和现代、中西方结合的优秀文化、先进思维和全球通行行
为规则去感召所属群体及关联人群实现某个目标的过程，或
者实施这个感召过程的人。它是中国企业适应国际化发展需
要的产物，其核心是“中国理念、西方标准”，是一种适应中
国企业在国内运作和国际化发展需要的领导管理模式。
创新型中国式领导，正是我们倡导和追求的方向和目标。
中国式领导的 5 大问题
狭义的中国式领导，对当前处于草创、成长阶段的企业
来说起着重要的维持作用，但其中很多思维，对希望发展成
成熟的企业，反而先见其害。
● 中国式领导的特点，在于随意性太大，缺乏理性分析
支持思维，这样使得企业的整个管理基础大为缩窄。
许多中国企业的运作，根据其领导者的饮食、生活、行
为习惯而不断修订，非常浪漫，其成败得失取决于企业的一
把手，或者管理层的相对平衡协调能力。这就是为什么现在
规模较大、较为成功的企业领导者，都有极深的政治思维烙
印。他们也常常被看作是有政治家素质的商人。
这虽然可看作是褒扬之语，但是企业家思维政治化，既
影响领导人的专业水准形成和巩固，也导致企业命运落在个
人很可能情绪化的判断和决策之中，极为危险。
● 中国式的领导，长期处于芜杂矛盾的商业伦理之中，
这种矛盾的伦理观，同样被应用到现代企业管理之中。
说中国式领导与西方式领导完全相背并不准确，因为中
国式的管理信条中包含了现代所有的管理原则。但这种容易
造成人格分裂的管理哲学，对于管理者提出了极高的要求。
他等于时刻要准备，用自己的左手去捏住右手，下一步又变
成用右手钳制左手。这种二元论的思路，最直观的就是对人
力资源的使用，用人不疑与用人要疑，会发生在同样一对领
导和下属之间，就像随着季节的变化而更替。而不同的个案
之间，又很难抽象提炼出一个疑到不疑或者不疑到疑的分野
标准。
● 中国式领导更多着眼于结果的完美和谐，但是实施环
节缺乏标准，易导致企业在商场竞争的相当多基础精神方面
为“中国式领导”所损害。
中国式领导的一个重要组成部分，乃“中庸思想”。往好处
考量，中庸的领导思维，可以归纳为管理上追求的“合理化”。
无论人、事、地、物、时及其他，都要求其“适当”、“合宜”，
也就是恰到好处、恰如其分。
成功领导者的中庸之道，其标准乃是希望营造一个氛围：
没有过与不及，没有或偏或颇，没有过猛过宽，或过刚过柔，
没有或左或右，而是随时皆宜，随地皆宜，随人皆宜。这俨
然是管理界追求的最高境界。曾经有人认为西方管理是“法、
理、情”，东方管理是“情、理、法”，总是按次序来强调“法”
或强调“情”，有失偏颇。
其实“理”居其中，应是所重在理，即合理化；法为基础，
即制度化，制度化是管理的基础，组织典章制度是组织成员
共同遵守的“法”；情为本，即人性化，用合理化的制度和合
理化的人情达成合理化的管理。
在种种美好的描绘和阐述之中，我们只能发现无奈的现
实：大多数情况下，这种语境产生的结果是滑稽的——中国
式领导是最讲原则的，也是最没原则的；最讲信用的，也最
没信用的；最讲礼义的，有时候也是最不按照牌理出牌的。
中国传统的中庸之道，在现实中往往就是“和稀泥”。
● “平衡”是中国式领导中又一重要的理论基础，但在这
样的企业文化和战略思维之下，公平竞争及狭路相逢决胜的
勇气，也因为显得较为青涩而变得不合时宜。
在中国式领导中，强调的是相机而变，而且更多时候，
个人需要应集体和组织来做出调整。虽然看上去符合管理原
则，但实际上，职员个人的努力和创造，往往因为集体负责
的精神而被摊消和消耗。于是，明哲保身、推诿责任的平庸
主义，渐渐成为大多数员工应对神鬼难测的上司时的博弈对
策。中国式领导强调的“修身”和“中庸”，直接制约了独立思
考的空间，而授权不清导致的不求有功但求无过的尴尬，只
怕是怎么强调企业成员的德行和懿范都不能解决的。
● 中国式领导模式下，不仅仅是职员和下属战战兢兢，
时刻揣摹和配合上司意图，作为领导者，欲实施中国式领导
的成本依然居高不下。
中国式领导的成功者，必然精于“术”，善于协调各方关系
和整合资源。然而，这只是最后的表现形式。要做好一个中
国式领导者，更强调的是个人心性修为，对领导者内在要求
更高。
中国式领导面临挑战
在美国企业，干不好可能会被替换，在日本，经营不善
的企业老总甚至会选择极端的方式“谢罪”。但对自身内在提
升要求很高的道德压力并没有对大多数中国企业家造成太
大压力。他们选择的是中国式领导的驭下和对外之道，很多
时候，放弃了对自己德行和品质的不断深究。
正所谓通向天堂的道路都是窄门，中国式领导也大可以
作如是观。
在价值观层面，在目标导向和个别情景案例中，中国式
领导的魅力和作用是不容忽视的。然而，在全球化带来商业
生态急剧变化的今天，500 强企业呼风唤雨，强者越强的弱
肉强食的竞争环境下，中国企业已经很难倚仗伪中国式领导
作为长治久安的应对工具。
我们不排除三五个具有这种传统基因的领导者，可以得
心应手地施展中国式领导艺术，把企业带到一定的高度。但
我们深信，数以百万计的中国大中小企业，依然无法靠伪中
国式领导自保与壮大，它们注定要经历一段西方现代管理的
洗礼，从而汰弱留强，逐步提升，最终成为现代商业游戏规
则下能够存活和健壮的一群。
■伪中国式领导 领导与管理的区别
伪中国式领导，是指披着中国文化特色外衣而实际上是
糟粕的领导方式。典型的伪中国式领导包括以下三类：一是
新型演化者，如政治军事化领导、权谋领导、中庸式领导；
二是与生俱来者，如家长式领导、集权文化领导；三是深藏
不露者，如领导与管理不分。
有个寓言故事：一条猎狗把一只兔子赶出窝后正在追赶，
牧羊人见状便调侃：“小的比大的跑得更快！”猎狗回应：“我
是为一顿饭而跑，而兔子是为性命奔跑！”
在企业团队中，由于角色和目标不同，就像猎狗和兔子
一样被激发出来的潜能和动力自然也不一样。这正是企业领
导的必修课。调查显示，领导力和领导的效能是亚洲企业的
员工最不满意的问题之一。
但现实中，不少伪中国式领导在深深地危害着中国企业
的稳健成长。
伪中国式领导，是指披着中国文化特色外衣而实际上是
糟粕的领导方式。典型的伪中国式领导包括以下三类：一是
新型演化者，如政治军事化领导、权谋领导、中庸式领导；
二是与生俱来者，如家长式领导、集权文化领导；三是深藏
不露者，如领导与管理不分。
新型演化者之一：过度的政治军事化领导
信奉政治军事化的领导者，大多与其军人出身不无关系。
统计表明，截至 2004 年底，在中国按营业额排名前 500 位
的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁达 200 人。在房地
产行业，企业总裁中军人出身的达 80%以上。尽管政治军事
化领导在特定阶段可以创造神话，但随着决策和激励机制的
日益精确和复杂化，以理想和斗志为核心的政治军事化领导
为主导的企业变革就变得渐趋危险。
TCL 智能家电工业设计公司副总经理李劲在接受 《经理
人》采访时说：“这种领导方式主观性太强，决策不够民主，
权威太大，总认为企业的江山是自己打出来的，错误决定也
要下属贯彻执行，而自己不管犯多大的错误，总是轻描淡写，
容易给下属带来伤害，甚至使他们不敢贸然谏言。”
2005 年 11 月，65 岁的“三九教父”赵新先被刑事拘留。执
掌三九集团近 20 年的他曾身兼集团党委书记、董事长、总
裁和 CEO 等重职。他曾带领三九从无到有，从小到大。
赵新先的领导风格具有浓重的军人色彩。公司运营、管
理、人事任免等都显示出赵氏的铁腕和权威。他在三九集团
会上对企业中层干部发言时就说：“三九是我一手做大的，没
有我赵新先，哪有你们的今天。”他还一直试图用政治军事化
的领导和管理方式去解决企业所有问题。但企业毕竟不是军
队，企业完全政治军事化领导的背后往往是简单化、偏激化、
专断化。这既是他兴盛之道，也是他最终走向末路的主因。
“病根”批判：企业文化和执行规则过于政治军事化，领导
行事过于专断，个人权威“奴役”团队力量。
新型演化者之二：权谋领导
权谋术已从过去的政治领域嫁接到企业经管领域，不少
企业家和经理人还乐此不疲。由于权谋领导思维在中国根深
蒂固，所以企业常常有意无意地产生诸侯文化和派系斗争。
TCL 总裁李东生已经感觉到了内部的派系诸侯对企业的
伤害。他在反思自己的失误时说：“对一些没有能力承担责任
的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位”，致使“在
企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根
错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，
使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境”。
TCL 遇到的问题，在中国企业中比较普遍，并已成顽疾。
权谋领导虽然一时能摆平对手或时局，但从长期看，它制造
出的企业文化和氛围是可怕和破坏性的。因为它不是以制度
和业绩为根本，而是以人情和帮派为基础，这与现代企业制
度和领导本质背道而驰。
“病根”批判：企业政治生态恶化，部门领导之间或领导与
团队之间出现信任危机，良性沟通机制难以建立。
新型演化者之三：中庸式领导
《一个浙商的 22 条商规》要人们切记有所得就有所失、
有所失就有所得的古训。“天下无事不可为，但商人有所为也
有所不为。”要注意“保持中立，不要卷入派系纷争”。不要把
获得商业利益的希望寄托在有派系纷争可能的任何一方。同
时，“不要轻易让别人知道你有多大的发言权”，并要“给自己
留条后路，预防众叛亲离”。
这不仅仅是一个现代中国企业家的经营实践心得，恐怕
也是几千年来中国商人普遍推崇的经营“圣经”—— 中庸之道。
从领导风格上讲，它属于“无为”型，也就是人们常说的“大好
人领导”。它的本质，是对领导方式进行定性而不是定量，所
以领导行为常常见风使舵、弹性很大，亦可称之为“弹性领
导”。
试想，一个只会描述梦幻般远景、协调关系、圆滑，以
及激励只有口号的企业领导，其下属会信赖吗？
“病根”批判：领导行为原则性不足，不利于树立领导威信，
常常延误甚至耽误企业发展机遇。
与生俱来者之一：家长式领导
在中国，推崇亲情文化和家长式领导的企业不在少数。
家长式领导的另一种表现形式是独裁性领导。
原雅虎中国总裁、现奇虎总裁周鸿事必躬亲，处世方式
比较强势，给人一种压迫感，所以有员工用“沙皇”来形容他
独裁性的领导风格。其实他的愿望并非如此，而是希望有一
个充满战斗激情的团队，但事与愿违，后来他把自己的思路
归纳为“弱管理、强领导力”。
在国内企业尤其民营企业中，扛着所谓“强领导力”旗帜的
老总并非少数，他们实施的其实就是独裁性领导。
原巨人公司老板史玉柱检讨自己失败教训时就表示，原
来公司董事会是空的，决策就是由自己一个人说了算，并告
诫别人，决策权过度集中危险很大。
“病根”批判：企业领导只相信自己，不相信下属或团队跟
自己一样拥有出众的才华。领导长此以往，将使员工最后都
由“狼”退化成“羊”。
与生俱来者之二：集权文化领导
2006 年 6 月，TCL 高层人事变动频繁，一些创业元老级
人物纷纷隐退。李东生则身兼 TCL 集团董事长、总裁、首席
执行官、TTE 董事长等多职，由幕后走向前台。
这场变革与李东生最近的反思息息相关。现在“要开展一
轮彻底的、触及灵魂的文化变革与创新活动”。在此背景下，
TCL 终于由分权而治转变为集权领导，在很大程度上改变了
TCL 分权而治的传统。有业内人士认为，“分权而治不利于
树立领导权威，领导反而受制于部属，国际化决策难以有效
执行”。
也有人对此持反对态度。中大集团总裁助理、战略研究
专家邵雨接受《经理人》采访时说：“领导要保持创新活力，
就要放弃以自我为中心的观念。集权制将严重制约企业的创
新意识。”他还认为，国内企业领导不是权威不够，而是权威
过头；TCL 真正的症结不是文化变革问题，而是国际化战略
本身有问题，李东生及其团队应改变领导风格来提升领导力。
事实上，国内企业采用集权式领导的很多。但它是不是
企业全球化需要的中国式领导呢？恐怕没人敢肯定。
“病根”批判：采取集权制，决策权过分集中，导致决策难
以民主化与科学化而使企业风险难料。
深藏不露者：领导与管理不分
韦尔奇曾语重心长地说：“别沉溺于管理了，赶紧领导吧！
”
但领导与管理可否兼而为之？事实是，过度管理常导致
领导缺乏，而过度领导又常导致管理缺乏。如何让二者有机
平衡，是企业常胜的关键。由于领导和管理的角色和定位不
同，所以其行为模式差异也很大。领导者是创新地指引团队
迈向未来，而管理者则是按部就班地带领团队完成预定目标。
约翰·科特则进一步指出，高效率的企业领导花在领导上
的时间，已由 40%增加至 80%，即使是最基层的管理者，也
要花 20%的时间用于领导。由于企业变革的驱动力主要来自
于领导而非管理，因此缺乏领导将导致发生错误的几率激增，
也常使不事领导的高阶主管落入各种陷阱。
国内企业家尤其民营企业家在企业壮大后，有多少能心
甘情愿地把企业交给经理人去打理，自己真正去做“领导”的
工作？
“病根”批判：角色定位不清，不利于领导与管理团队发挥
协同作用。
批判伪中国式领导现象，并不是与某个企业或具体企业
家有什么过结。我们急切希望中国企业能由伪中国式领导质
变为真正的中国式领导。
艾欧史密斯（中国）热水器有限公司总经理丁威在接受
《经理人》采访时表示：“我不觉得中国式领导与西方式领导
会产生冲突，我们的中国员工就非常喜欢史密斯公司这样相
互尊重、相互信任、相互支持的西方企业文化，它成为我们
留住人才的一个重要因素。”
“虽然中国企业领导者注重人情化，西方领导者追求理性
化，但两者具有优势互补性，一旦有机结合，对企业发展就
非常有利。” 中大集团总裁助理邵雨补充说。
“在实际领导过程中，我们应该学习西方领导的科学性，
同时将中国式领导的艺术性结合起来，切不可只强调艺术性，
因为失去科学性的艺术性领导将导致随意性。” 大连振邦集
团北京分公司总经理慈焕玉在接受《经理人》采访时说。
领导既是科学，也是艺术；既需要中国元素，也需要他
国养分。正如国内学者所认为的那样，关键要把握好中国式
领导的核心——“中国理念，西方标准”。
附文：
领导与管理的区别
大管理包括领导，小管理则不包括，但两者概念又不同。
管理主要在于计划、组织和控制，具有一定程度的可预见性，
并把事情做对，以建立企业秩序；领导主要是确定方向与愿
景、协调关系和激励员工，并做对的事情，以打破陈规而着
力变革。
领导是艺术，管理是技能，但两者没有优劣之分，也不
能相互取代。企业处于不同发展时期和不同行业，领导和管
理各有偏重。
■创新中国式领导
中国式领导要适应国际化，企业家就要从自己的领导和
管理思维变革入手，努力把自己的领导风格锻造成建设型而
非防御型。下面主要从具体企业及其领导者的角度，来说明
中国式领导究竟该如何创新。
李嘉诚：建立自我，追求无我 创新点：中西合璧，
人企合一。
柳传志：领导交班“无缝衔接” 创新点：成功让企业第二
代守业者分业而治。
张瑞敏：上下同欲者胜 创新点：定量领导罚
度，用企业文化践行全员沟通。
牛根生：大胜靠德，财散人聚 创新点：以财做旗，
以德树人。
任正非：狼性精神和危机领导 创新点：“狼”、“狈”执
行有度。
周枫：战略指挥部与事业经理人并驾 创新点：给职
业经理开辟一条与企业共荣共辱之路。
朱新礼：激励必须走在人的欲望与要求之前 创新点：
用洞察力看穿未来激励法度。
“组织变革要取得成功的方法是：75％～80%靠领导，其
余 20％～25%靠管理，而不能反过来。”哈佛商学院教授约
翰·科特教授说。
中国式领导要真正创新却面临着很多挑战。“一是很多领
导的思想观念还没有‘走出去’，用人喜欢用亲信，这样将直
接影响到企业国际化进程和发展；二是企业民主化机制不够
健全，重大决策更趋向于个人的意志；三是放不下架子，不
懂又不能认真去学习与研究；四是为官虽廉正，但缺乏高瞻
远瞩的战略决策眼光；五是敬业有加，但不能严于律己。” T
CL 智能家电工业设计公司副总经理李劲接受《经理人》采
访时说。
“由于领导组织目标及团队领导意识不强，所以当个人与
组织、团队理念和利益发生冲突时，领导往往强调个人的重
要性。面对具体问题时，总是将制度和原则抛到一边。” 大
连振邦集团北京分公司总经理慈焕玉说。
看来，中国式领导要适应国际化，企业家就要从自己的
领导和管理思维变革入手，努力把自己的领导风格锻造成建
设型而非防御型。下面主要从具体企业及其领导者的角度，
来说明中国式领导究竟该如何创新。
李嘉诚：建立自我，追求无我
“建立自我，追求无我”是李嘉诚的座右铭，也是企业领导
的至高境界。可以说，他是传统中国式领导的颠覆者。
他的商业实践是建立在中西方优秀智慧融合的基础上。
他曾说：“以外国人的管理方式，加上中国人的管理哲学，以
及保存员工的干劲及热忱，无往而不利。” 也就是说，他以
中国文化为手段，以西方企业制度贯穿于企业领导工作的始
终。
他认为，要成为一个优秀领导者，首先要懂得自我管理，
逐步建立起自身尊严。还应注重情境领导，会针对不同员工
和不同境况采用不同的领导方式。并谨记如下领导原则：“指
挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不
如指挥一人。”
创新点：中西合璧，人企合一。
柳传志：领导交班“无缝衔接”
2000 年 5 月，柳传志顺利完成交班，并总结说，妥善安
排企业接班人艺术性大于科学性，而且要早做准备。
其实，柳传志从 1990 年就开始考虑联想未来如何选拔接
班人的问题。他曾考虑由杨元庆单独“接班”，但后来发现这
样做并不妥当，甚至可能给公司造成不可挽回的损失。他坦
言，刚开始物色人选时还吃过亏，所以后来才对自己的工作
方法进行了调整，由原来指令式改为指导式和参与式。这样，
柳传志在位时，就顺当地解决了企业接班和分家的问题，实
现了领导权的“无缝衔接”，成功地创造了“因人设事”的接班
模式。
创新点：成功让企业第二代守业者分业而治。
张瑞敏：上下同欲者胜
海尔 CEO 张瑞敏说：“要把所有的海尔人凝聚在一起，才
能迸发出海一样的力量。” 他把自己在企业中的角色定位为
设计师和牧师，并认为，“企业领导者的主要任务不是去发现
人才，而是去建立一个可以出人才的机制。”
他要求海尔的企业文化能“兼收并蓄、创新发展、自成一
家”，并坚持 80/20 原则。80/20 原则就是指企业中管理者占
少数的 20%，但当企业出现过错时, 管理者要负 80%的领导
责任。并强调，领导可以不知道下属的短处，但不能不知道
下属的长处；不能提高下属的素质，领导应负责任。目的是，
使企业领导能带领部属走向“同欲”。
创新点：定量领导罚度，用企业文化践行全员沟通。
牛根生：大胜靠德，财散人聚
约翰·科特说：“当更多的行动缺乏道德约束时，也将伤害
到更多对象，而且这种短视近利的手段将伤害一个人的长期
领导能力。”
蒙牛牛根生的领导力就是依仗“德”来提升。他信奉的领导
哲学是：小胜靠智、大胜靠德，财聚人散、财散人聚。他说：
“想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子
赢，没有德商绝对不行。”
2005 年 1 月，牛根生把自己不到 10%的股份全部捐出，
创立“老牛专项基金”。在有生之年，他将股份红利的 51%赠
予基金会，49%留作个人支配；在天年之后，股份则全部捐
给老牛专项基金。
创新点：以财做旗，以德树人。
任正非：狼性精神和危机领导
华为总裁任正非要求“华为的每个部门都要有狼狈组织计
划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”。
他强调，对事负责制与对人负责制是有本质区别的。流
程上运作的干部事事请示上级是错误的，已经有规定或者成
为惯例的东西不必请示；执行流程的人，是对事情负责。公
司在推行激励机制时，不要有短期行为，要强调可持续发展。
既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求，两者不
要对立起来，既不要完全短期化，也不要完全长期化。他还
认为，可用工作模板化来规范企业管理。如果新员工能按模
板去做事，就已经国际化和职业化了。
创新点：“狼”、“狈”执行有度。
周枫：战略指挥部与事业经理人并驾
婷美集团运用“战略指挥部”进行聚才和励才，即利用每个
部门在外面链接社会资源（各专业领域的运营高手），并让
这些社会资源聚合在自己企业的平台上施展才华。
2003 年 3 月，婷美集团董事长周枫让职业经理赵强以总
裁身份空降婷美成“事业经理人”。周枫说：“职业经理人是拴
在腰间的钥匙，企业给他多少钱，他就干多少事。而事业经
理人与企业是夫妻，是建立在爱的基础上。”
同时，周枫还自己走下“神坛”，改变一言堂的领导模式，
由组建的企业管理委员会来讨论决策。
创新点：给职业经理开辟一条与企业共荣共辱之路。
朱新礼：激励必须走在人的欲望与要求之前
汇源集团总裁朱新礼认为，一个优秀企业的用人机制不
但要把人才留下、用好，而且要有一套把无用的人劝走的办
法。而领导者最重要的能力就是发现人才、培养人才、团结
人才和使用人才，并通过培训来增强企业凝聚力，缩短领导
与员工之间的感情距离，使企业的各项规章制度真正落到实
处。
他还认为，激励必须走在人的欲望与要求之前。人的欲
望从反面讲，是贪得无厌，但从正面讲，就是人类进步发展
的动力。激励机制是汇源企业文化的组成部分，通过激励来
确定提倡什么、反对什么，奖励什么、惩罚什么。
创新点：用洞察力看穿未来激励法度。
附文：
卓越领导 5 大习惯和 10 大基本特征
微软总裁鲍尔默认为，企业领导者需要具备合作精神、
决策才能、组织能力、授权艺术、善于应变、愿意负责、勇
于创新、敢于冒险、尊重他人和品德高尚等 10 大基本特征。
巴里·波斯纳博士认为，卓越领导要培养率先垂范、共启
愿景、挑战陈规、授权于人和鼓舞人心 5 大习惯。
中国 CEO 们的领导方式
卓越领导 5 大习惯和 10 大基本特征
微软总裁鲍尔默认为，企业领导者需要具备合作精神、
决策才能、组织能力、授权艺术、善于应变、愿意负责、勇
于创新、敢于冒险、尊重他人和品德高尚等 10 大基本特征。
巴里·波斯纳博士认为，卓越领导要培养率先垂范、共启
愿景、挑战陈规、授权于人和鼓舞人心 5 大习惯。
