第二节 集团战略规划
集团战略，并不是各子公司战略的加总。集团是一个经济联合体，需要有个
总体发展思路。各个子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关
闭和变革。集团战略并不考虑各个子公司的持续发展和效益问题，而只思考整体
问题。
集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各个子公司的战略之间发生化学
反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大。 集团给每个子公司
分配局部功能和角色有的子公司吃亏，有的占便宜，但组合起来运作时就有特定
的总体功能。集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源。因各个部
分功能到位，集团就能发挥出变形金刚效应，从而综合效益最大化。
因局部利益很难在操作层次上协调，它必须在总体高度上调度调控，所以没
有集团战略，企业决不可能进行整体战。 集团通过集团战略进行总体作战，单
体公司打不过集团，小集团打不过大集团，慢集团打不过快集团，都因整体战。
一、集团战略规划架构
在集团战略规划架构下，每个目标被分解为层层衔接的行动计划。每个策略细分为子策
略，子策略有子目标，子目标有子计划，所有计划都分派给既定团队或业务组。所有的子计
划汇合而成公司的主计划。子公司、分公司的主计划汇总而成集团公司的主计划。如果主计
划不能实现组织的宗旨和所有战略目标，那么应该有选择地反馈回部门和团队，寻求修改子
计划，或管理层重新整体平衡公司战略，优化业务计划，直至组织宗旨和各层目标得以保证。
每个部门每个团队都必须根据被赋予的战略指令来制定其目标和活动计划。强调战略规划从
业务主管和团队领导开始，
1、集团战略引领,管控模式驱动,单元战略支撑
（1）集团经营哲学的探索
（2）集团发展模式
（3）总体商业模式构筑
（4）总部的战略（涉及有计划的能力和资源构筑）
（5）集团投资组合
（6）现有产业组合及其规划
（7）对未来可能进入的产业的进入战略
（8）现有产业组合与未来产业组合的转换
2、外部资源获取与内部配置
（1）内部：按照集团战略精确进行资源配置到子孙公司
（2）外部：母公司有序、有计划获取外部资源注入企业内部：千手观音效应
3、组织分层管理
总部
子集团
运营单元
子集团
运营单元 运营单元运营单元
如何管控子集团及其下属公司
如何管理多元化
如何管理投资组合
如何形成一套可复制的管控模式
如何完成产业整合者转型
如何建立运营管理功能
如何对下面的子公司进行管控
项目或产品的运作者
如何完善和强化管理
如何打造核心竞争力
如何保持协同一致性
从投资中心到
投行+基金
从利润中心到
行业整合中心
从成本中心到
有竞争力的产
品或服务的提
供者
图 2－1 组织分层管理图
4、子公司分类管理
子公司分类可以根据公司的经营哲学来分,越多整合空间越大
复制型 协同，孵化,
套利型
独立型
母公司集中创新
维持及退出型
图 2－2 子公司分类管理图
5、多层次利润(产品,公司,集团利润)
产品利润
公司利润
集团利润
投资门槛,眼光,风险承受
能力,协同效应,战略布局
资产,价值,重组,行业整
合
投资组合,产业组
合，集整商业模式，
宏观调控
固定/变动成本结
构，产品批量，，
盈亏平衡点，毛利
结构，分摊成本
产品组合,周
转，管理效率
单体公司 集团公司
图 2－3 多层次利润图
6、风险经营——超越风险管理,集团战略+资本运作+风险理财
战略规划
资源配置
投资评估
兼并收购
计划和预算
管理报告
金融管理
薪酬与激励
沟通
绩效管理绩效管理
财务管理财务管理资产和业务
资产和业务
组合管理组合管理
价值管理价值管理
管理和财务报告必须显示
价值和价值驱动因素
薪酬激励政策根据对
价值的贡献来设置
采用财务杠杆增加价值
计划预算以价值、从价值
驱动因素导出的指标、和
驱动价值的行为为中心
以价值衡量指标
选择投资项目
价值同样是并购
的核心测算内容
所有业务单元、
产品和市场都有
价值高低的选
择，这就是策略
经营人和投资
人沟通和寻求
一致的基础
风险管理计划
体系
风险报告及分析
机制
风险控制及风险
理财
风险分析及评价
风险战略
风险理财，
风险策略应
用
预警，风险
管理机制
风险责任的
层层分解
战略规划
资源配置
投资评估
兼并收购
计划和预算
管理报告
金融管理
薪酬与激励
沟通
绩效管理绩效管理
财务管理财务管理资产和业务
资产和业务
组合管理组合管理
价值管理价值管理
管理和财务报告必须显示
价值和价值驱动因素
薪酬激励政策根据对
价值的贡献来设置
采用财务杠杆增加价值
计划预算以价值、从价值
驱动因素导出的指标、和
驱动价值的行为为中心
以价值衡量指标
选择投资项目
价值同样是并购
的核心测算内容
所有业务单元、
产品和市场都有
价值高低的选
择，这就是策略
经营人和投资
人沟通和寻求
一致的基础
风险管理计划
体系
风险报告及分析
机制
风险控制及风险
理财
风险分析及评价
风险战略
风险理财，
风险策略应
用
预警，风险
管理机制
风险责任的
层层分解
图 2－4 风险管理图
二、战略规划三层次分解
1、集团公司
集团公司战略经营计划的制订与管理有其特殊性，表现在：第一，集团公司除制订公司
总体战略外，必须顾及各职能领域、各事业部或子公司的战略。作为多角化经营的企业还须
制订每一个经营领域的战略。因此，战略目标是多层次体系；第二，母公司对分散的子公司，
因涉及到地理和文化的差异、资源的分配与集中、母公司对子公司的战略上的管理协调与控
制的需要，提高了战略经营计划管理的复杂性；第三，由于公司经营范围和管理层次较多，
围绕贯彻公司战略规划目标而采取的措施须抓住系统的关键环节或关键要素，因而须有强大
的信息反馈和分析系统的支持；第四，由于公司系统庞大，对职能领域和子公司的资源分配、
对新领域的投资风险管理难度加大，须建立战略风险管理机制。因此，如何制订有效的公司
战略，建立怎样的组织体系保证战略得到有效贯彻，如何增强战略经营计划管理对环境变化
的适应性，如何控制战略风险因素，如何把战略规划转化为年度经营计划并通过有效的手段
进行控制，成为公司战略经营计划管理过程中必须面对和解决的问题。
集团公司负责制定公司级或者集团的战略决策，主要涉及集团公司或者多元化经营公司
的根本和长期的决策。这些决策主要与建立和管理资产组合有关，包括：
（1）远景目标及长期财务目标；
（2）投资组合，公司应该进入多少行业，公司应该进入什么行业或者说将自己的资源
投入什么行业，重点支持什么行业；
（3）采用什么方式实现行业进入，采用什么样的组织结构，如事业部及业务单元业务
组合，独资、控股、参股、合资或者战略联盟以及任免子公司的经理或有关的人员等；
（4）横向战略－－打造强势集团；
（5）公司的资源应该如何在所进入的行业中进行分配以及建立什么样的公司文化等。
2、子集团层次战略规划
主要包括：
（1）业务单元组合
（2）投资分配
（3）相关增长机遇
（4）创造和利用协同效应
3、业务单元层次战略规划
业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略规划，是总
体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业如何在特
定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机，以及在什么样的市场和什么时候推出
什么样的产品，提供什么样的服务等等。业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及
取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要
努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素
的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。
（1）业务单元发展宏图及五年战略目标
（2）宏观经济环境及行业发展分析及对单元影响的评估
今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势
今后五年内行业的发展展望（产品发展趋势、主要法规及经营环境变化等）
宏观经济和行业发展将本单元造成的影响（创造的主要机会、造成的主要威胁）
（3）单元现状分析
本单元近年业绩及发展趋势
本单元主要竞争优势及弱点
（4）业务单元面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者）
竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较）
竞争对手可能在以下五年采用的战略举措
对手战略举措对本单元的潜在威胁
（5）业务单元五年战略（方案）
本业务单元今后五年将在哪些市场竞争（地理市场、产品定位、业务模型）
如何竞争：主要竞争手段
主要战略举措（市场扩张、新客户、渠道的建立）
（6）业务单元五年经营及财务目标预测
主要增长点预测
总销售额
市场分额
投资资本回报（ROIC）
（7）配合业务单元战略的主要资源需求预测
资本投资
人才
（8）和前一年战略规划的差异及总结
三、跨层次战略规划参与者的地位和职责
战略规划参与者的最高层面是决策层和（或）管理层。他们的职责主要是：设定或更新
公司的长远战略目标；保持与主管部门和股东大会的沟通，批准战略规划和次年预算；主持
战略规划委员会会议等。
次高层面为战略规划委员会和计划部门，其职能包括但不限于：审查战略主计划；选定
及更新优先商业活动计划；设定或更新团队并分配资源；批准团队活动计划；监控团队工作
进展和校正行动方向等。计划部门的主要职能包括但不限于：维护计划程序的运行；组织、
汇总和推行公司长期计划并监测计划进展；协助人力资源部组织编制长远人员发展计划，准
备战略规划实施状况季报；进行商业机会评价和排序等经济分析；编制公司长期商业计划报
告，支持战略规划委员会的工作；联络预算主管以保持长期计划与短期计划（预算）的一致
等。
还有一个层面是团队和职能部门。团队职能包括但不限于：提出团队目标和行动策略，目标
必须是可衡量的；制定团队详细的活动计划及预算、资源安排，拟定团队成员；实施其活动
计划并自行监测进展和费用；每季向计划部反馈其进展、遇到的问题和计划的变化等。职能
部门的职责包括每年更新经营资产的长期生产和销售预测、经营计划和费用预测，协助人力
资源部更新人员计划；为团队提供资源保障，为团队成员提供功能性协助和专业指导等。
