物流管理
管理与经济学院 罗治洪
库存管理案例
案例分析
詹姆（JAM）电子：
寻找有效的库存管理策略
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• 詹姆（JAM）电子是一家生产诸如工业继电器等
产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个
国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。
• 美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为
美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设
有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销
商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司
产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备
制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产
品，如自动化车库的开门装置。
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• 詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些
产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一
个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美
国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。
• 近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，
并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成
本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所
说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有
大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有
需求的产品占用了大量库存。”
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• 在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代
表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因：
1．预测顾客需求存在很大的困难。
2．供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般
要6-7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一
是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运
输时间比较长。
3．公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配
送2500种不同的产品。
4．总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提
前期一般要比其它地方的订单早1周左右。
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• 但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用
空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，
但是，怎么样进行成本节约呢？最终，公司决定建立一个
特别小组解决这个问题。
问题：
1．如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？
2．提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司
该怎么处理？
3．对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？
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• 案例：PP公司的库存控制
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案例分析
• PP公司是一家中型的汽车部件生产商。多年来，PP公司
很多客户向PP公司发出订单，订购的产品品种很多，尽
管各品种订购批量比较小，但需求量都比较稳定。PP公
司采用备货生产模式以追求生产规模效益。为了保证生产
的连续进行，生产经理的权力很大，包括采购经理、仓储
经理都需向其汇报工作。
• 最近，PP公司营销部门成功地与几家新汽车制造商签订
了几个大合同。新客户订单订购批量都很大，由于技术变
化较快，这些新客户希望PP公司采用快速送货模式。
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• 为了降低由于零部件质量不佳或供应商交货延迟而造成缺货的风险，
PP公司囤积大量原材料与零部件库存。所有库存采用再订货点控制
模式。除非出现意外因素，再订货点通常保持不变。PP公司根据
EOQ（经济订货批量）决定向其供应商发出的订购批量。为了满足
新客户的大合同，PP公司采用了双供应源策略，两个供应商按40/60
的比例分配订单
根据上述案例，简要回答：
• 影响EOQ适用的因素，并论述EOQ是否适用PP公司物料采购？
• 如何评价双供应源？
• 请你评价PP公司现有物资管理系统
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• 案例：库存风险分担
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• ACME是美国东北部一家制造和分销电子设备的公司,公
司正面临着一个配送问题。目前的配送系统将东北地区成
两个市场,每个市场有一个仓库。一个仓库位于新泽西的
帕拉姆斯(Paramus),另一个仓库位于马萨诸塞的牛顿
(Newton)。客户一般是零售商,直接向仓库订货。在目前
的配送系统中,每个客户被分配到一个单一的市场中,并向
相应市场的仓库订货。
• 仓库向位于芝加哥的制造厂订货。交货到每个仓库的提前
期为一个星期,制造厂有足够的产能满足所有仓库的订单。
目前的配送策略提供97%的服务水平,意味着每个仓库使
用的库存策略可使缺货概率不大于3%。不能满足的订单
将失去,不能通过以后的交货来补偿。
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• 由于最初的配送系统是七年前设计的,公司新任
命的首席执行官决定检查目前的物流和配送系
统。ACME公司在其供应链中处理大约1500种
产品,服务东北地区大约10000个客户。
• ACME公司考虑使用一下的新策略：将两个仓
库替换成位于帕拉姆斯和牛顿之间的一个仓库。
称后面这种系统为集中式配送系统。首席执行
官坚持,无论采用何种物流策略，都要维持97%
的服务水平。
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• 考虑这两个系统：
供应商
仓库1
仓库2
市场1
市场2
供应商 仓库
市场1
市场2
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• 很明显,目前具有两个仓库的配送系统较只有一个仓库的
策略有一个重要的优点，由于每个仓库更靠近一组特定的
客户,从而减少了交货时间。但是,新提出的方案也有其重
要的优势，它使ACME以更低的库存水平同样获得97%的
服务水平,或者以同样的库存水平获得更高的服务水平。
• 直觉上,这可以解释如下。由于需求是随机的,某个零售商
高于平均水平的需求很可能被另一个零售商低于平均水平
的零售需求所补偿。随着仓库所服务的零售商数量增加,
这种情况出现的可能性也会增加。
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• 对于同样的服务水平，哪个系统需要的库
存更多，为什么？
• 对于同样水平的库存，哪个系统的服务更
好，为什么？
• 哪些因素影响这些答案？假定采用（s，
S）补货策略（周期性盘点（s，S）策略）
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• 比较两个系统：
• 两种产品
• 维持97%的服务水平
• 订购成本60美元
• 周持有成本美元
• 在分散化系统中的单位运输成本为美元，
在集中系统中为美元
• 1周的提前期
• 过去需求数据见下表
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案例分析
• 中国石化的VMI
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案例讨论：中国石化的VMI
• 背景：
中国石化的独家发起人—中国石油化工集团
公司是国家在原中国石化总公司的基础上
于1998年重组成立的特大型石油石化企业
集团，是国家出资设立的国有公司，是国
家授权投资的机构和国家控股公司。中国
石化参照国际模式，构筑了公司的架构，
建立了规范的法人治理结构。实行集中决
策、分级管理和专业化经营的事业部制管
理体制
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• 在物资管理体系中，中国石化采用的是集
中管理和分散控制相结合的体制
中国石化物资装备部
分(子)公司1
物资管理部门
分(子)公司2
物资管理部门
分(子)公司M
物资管理部门
…
图 中国石化物资管理部门组织结构图
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• 物资装备部在中国石化的供应链中起着综
合一体化的作用，拥有着超过两万人的庞
大供应基础。另外，由于中国石化每年巨
大的采购量和花费，物资装备部对整个企
业在成本降低和质量改进方面有着突出的
贡献。
• 中国石化物资装备部在采购多种资源中已
经获得丰富的操作经验，形成如下三种主
要的采购供应模式：
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• （1）由中国石化物资装备部直接集中采购：中国石化物
资装备部首先集中所有分(子)公司的需求，统一集中购买，
然后将这些所需物资分配到分(子)公司物资装备部门，这
种采购操作主要通过中国石化采购电子商务网与供应商共
同完成。
• （2）由中国石化物资装备部组织集中采购：中国石化物
资装备部负责作统一采购决策，如确定可能的供应商以及
采购价格的范围(尤其是价格上限)。然后各分(子)公司物
资装备部门将会基于产品价格、价格偏好、地理位置供应
商信用等级等因素，选择最适合自己的供应商实施采购。
• （3）分(子)公司自行采购：此种模式是分(子)公司的采购
决策完全独立于中国石化物资装备部。
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• 供应商与中国石化分(子)公司都独立管理自
有库存并独立做出库存决策，为了降低自身
缺货和处理需求不确定等风险，各方都热衷
于保有更多的安全库存量。这样做的结果必
然导致整个供应链上库存量过高，所需资源
浪费。更糟糕的是，供应链各成员之间缺乏
协调沟通，导致存在严重的牛鞭效应。从供
心链的观点来看，为了获得竞争力，整个供
应链体系的全局成本必须得到充分的控制和
减少。
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中国石化最初实施VMI模式的情况
• 中国石化最初的VMI模式实施计划如图所示
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• 订单管理计划和需求预测由中国石化分(子)
公司与其供应商通过共享信息共同完成，得
到的信息帮助供应商确定他们的生产计划和
补货计划，供应商会以此为依据JIT的方式
将物资配送到位于分(子)公司内部的指定仓
库中。
• 为了促使这一新流程的顺利运转，中国石化
实施了如图所示的分散式供应模式，
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实施情况
• 2004年3月10日至2005年6月底，Y（中石化下属）
公司共与41家供应商签订了VMI协议，协议品种
15 000余种，结算金额5 200万元，VMI类物资发
料占总检维修发料费用的15％。通过VMI的实施，
Y公司确实得到了一些好处，例如降低了采购物
资的单价，缩短了采购提前期，提高了产品质量
性能。Y公司与供应商的合作不仅促进了供应商
与企业之间的交流，而且降低了采购订单、发票、
付款、运输和收货等交易成本
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• 处于l小时都市圈中的其他8家分(子)公司也从VMI
模式中获益。但是，通过调研发现：VMI模式中
的总库存量比未实施前增加了20％，并且出现了
同一物资9家分(子)公司家家都存的现象，使供应
商持有库存成本增加；另一方面，由于供应商直
达现场配送方式的减少，使分(子)公司内部二次
配送的成本增加，从而抵消了一部分由VMI模式
实施带来的收益。总之，中国石化的VMI模式开
展得并不成功，部分非原料物资的采购供应成本
并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI
模式的优势。
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存在的问题
1．没有与供应商实现相互信任和信息共享
例如，某中国石化分(子)公司的物资管理部门员工强调：如
果上游供应商缺乏诚信，实施VMI模式对下游中国石化分
(子)公司的危害是显而易见的。在市场景气的情况下，不
诚信的供应商可能会对下游的中国石化分(子)公司提出过
高的供应价格，如果对方不接受，它就会将物资提供给市
场上愿意出高价的其他客户，造成中国石化分(子)公司缺
货。另外，分(子)公司也怀疑供应商的能力以及履行JIT
配送的承诺。结果，VMI的实施实际上增加了双方的忧虑
感。物资管理者仍然要求供应商提供比实际需求更多的
VMI物资，而供应商在竞争和需求量的压力下，也愿意遵
从买者的意愿要求。
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• 2与供应商缺乏系统集成和协作沟通
• 据调研反馈得知，中国石化分(子)公司的物资装备部门员
工在实施VMI模式过程中存在的两个问题，表现得并不完
全合作。第一个问题是这些分(子)公司担心他们有价值的
需求信息，可能会流落到竞争者手里。第二个问题是这些
分(子)公司担心实施VMI模式会导致供应商供应垄断，由
于缺乏竞争对手，会导致供应服务水平和供应质量有所下
降。结果，没有真正建立起供应商与分(子)公司之间的信
息共享机制。与分(子)公司凭借便捷的ERP系统进行内部
交流不一样，没有适当的软、硬件平台提供给供应商与分
(子)公司进行交流，相当有限的一些分(子)公司需求信息
和生产进度计划信息只能通过共用文件来共享。
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• 中国石化实施的VMI模式是一种典型的分散式模式，也就是
说一个分(子)公司从由总部列出的候选名单中选择出最适合
自己的供应商，然后再各自进行必要的采购，一个供应商同
时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存、同时为几个
中国石化分(子)公司提供JIT配送服务。这些变化都需要对重
要的操作流程进行集成，并且双方在实施VMI过程中需要不
断进行协作沟通调整。然而中国石化分(子)公司与供应商在
实施VMI的过程中缺少理解、交流与合作，决策过程缺乏足
够的协商，导致需求预测往往严重偏离实际的状况，VMI的
量被放大，加大了供应商的风险，供应商的运营成本被增加。
例如，调研显示某中国石化分(子)公司与供应商就进货过量、
陈货和误发货订单等特殊情况处理缺乏沟通协作，给供应商
带来一定程度的损失。
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• 鉴于此种情况，中国石化物资装备部正在考虑应用下面两
种选择方案进行改进。
选择方案l：继续应用当前分散的VMI模式，但是采取多种方
式来改善参与方之间的协作，如加强参与方之间的相互信
任和相互交流，以及改善信息共享机制等措施。
选择方案2：改变当前的供应网络，通过引进第三方物流企
业作为联结供应商与中国石化分(子)公司的纽带，将实施
的分散的VMI模式转变成一个集中的VMI模式
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• 在第2个选择方案中，供应商不需要在自己或每
一个分(子)公司设置库存，可以依赖于—个第三
方物流公司来提供仓储和运输服务的形式在此区
域内统一设定一个配送中心。也就是说，在集中
式VMI模式中，供应商、第三方物流公司、中国
石化分(子)公司组成了一个合作团队，第三方物
流公司受中国石化委托，负责和供应商一起协调
运输、存货、补货、对产品进行检验等工作，充
当了中介角色。集中式VMI模式流程如图所示
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讨论
• 你认为在处理中国石化分散式VMI模式面临
的问题时，哪一种可选方案更有效？
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供应科长的难题
案例讨论
供应科长的难题
• 蓝色梦幻食品公司物资供应一科刘科长正
为如何控制物资库存量发愁。刘科长是北
方人，1995年应聘到该食品公司工作，因
其为人正直、工作认真负责、善于学习新
知识，而被委以负责物资管理工作的重任。
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供应科长的难题
• 食品公司的主导产品是保健饼干，这种用
生物工程技术制成的饼干对头晕头疼、食
欲不振、失眠、消化不良、腹泻、肝功能
不正常等多种疾病有明显的疗效和保健作
用。该产品生产工艺独特，基本流程大致
如下：
菌种制作——母液形成——配料——上流
水线加工——内封装盒——装箱
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供应科长的难题
• 虽然该产品才推出几年，但销售额却增
长迅速（如下表所示）。
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供应科长的难题
• 特别是1997年下半年，市场上甚至出现了
产品供不应求的状况。于是 1998年公司制
定了“保6争1”的目标，即销售额在1998年
要达到6千万元，力争达到1个亿。
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供应科长的难题
• 供应一科是专门负责公司包装物资采购的
部门，包装物资主要是包装箱、包装盒内
垫片及塑料纸，其中包装盒的外层贴纸是
从韩国进口的。
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供应科长的难题
• 刘科长在1997年曾试图用经济订货批量（EOQ）
模型来控制库存量。 但刘科长却发现这个公式看
上去简单，用起来却并不简单。
首先是年需求量难确定，因为公司主导产品
的需求量波动幅度很大，1997年初，公司认为当
年销售额能达到1千万元就不错了，谁料到实际销
售额居然达到了4千多万元。由于产品销量波动幅
度大，难以预测，包装物资的年需求量也就难以
预测，而且可以肯定，其波动幅度也会很大
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供应科长的难题
• 即使给出了物资年需求量的估计值，刘科
长又发现公式中的每次订货费和单位物资
年存储费用这两值也难以估计：订货费有
时一次只要几十元钱，有时一次需要几千
元钱，波动幅度很大，平均计算的可靠性
自然不高；而单位物资的年存储费由于供
应科组建时间不长，缺乏积累资料也难以
精确估计。
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供应科长的难题
• 即使克服了诸多困难，估计出了计算所需
的3个数据后，刘科长发现，不管如何计算
或合理调整参数，按这个公式计算出的订
货批量都不适用。1997年10月刘科长按此
模型确定订货批量后，不久就发生了缺货，
因影响了生产而受到公司领导的批评。刘
科长从此断了使用经济订货批量模型的念
头。
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供应科长的难题
• 1997年底，一个偶然的机会，刘科长从一
所大学从事管理教学的一位老教授处了解
到了MRP（物料需求计划），认识到MRP
能降低库存量。刘科长如获至宝般从老教
授处借来了大量MRP资料，并聘请一位曾
为另一家企业设计了MRP软件的计算机专
业的朋友进行有关软件的开发，因为公司
产品的结构和生产工艺流程简单，软件开
发似乎也很容易。
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供应科长的难题
• 但不久刘科长就发现，这个MRP好像也不
能解决他的难题。MRP要求生产计划可靠，
但公司的产品销售计划变动很大，所以生
产计划可以说是月月要变，而且变动幅度
很大。其次，刘科长发现，MRP中实际上
也存在一个订货批量的计算问题，虽然
MRP有关资料中提出了多种批量的计算方
法，但刘科长认为这些方法的实质似乎也
未离开“经济订货批量”模型的思想。基
于此，刘科长对MRP的热情也就急剧下降
了。不过公司现正在推行计算机管理，所
以刘科长前段在MRP的工作也可以说是没
有白费。
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供应科长的难题
• 1998年农历年一过，公司产品销售形势发
生了重大变化，似乎销售环节随着大年的
过去而过去了。1998年2月，销售量出现了
下降，公司不得不把刚刚投产的两条生产
线中的一条停了下来。但原来为应付销售
量迅速增长而订购的大量物资却陆续到货，
一时间，公司仓库的库存量大增。刘科长
又忙着与供应商协商推迟或取消订单，但
在与代理进口韩国纸的外贸公司协商时，
刘科长颇为为难。因为进口物资一般要提
前半年报计划，以便外贸公司安排洽谈订
货、看样、签约、外币准备、运输等相关
事宜。 47
供应科长的难题
• 1997年下半年，刘科长一再要求外贸公司
增加订货，外贸公司克服了诸多困难，不
断增加订货量，却不料公司现在又提出减
少订货，取消一些订单。外贸公司对此很
有意见，要求公司分担部分损失。
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供应科长的难题
• 不过，有一条消息让刘科长感到存在一个
很大的成本节约机会，那就是由于东南亚
金融危机，导致韩元大幅贬值，贬值幅度
高达50％之多。由于韩元贬值，韩国进口
纸的价格大跌。刘科长觉得这好像又是一
个机会。但由于现在仓库库存量较大，刘
科长正犹豫要不要向公司提出利用这个机
会的方案报告。
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供应科长的难题
• 1998年3月，公司聘请了国外有关管理专家
来厂讲课。大家对这位管理专家所讲到的
准时生产制（JIT）特别感兴趣。按准时生
产制，公司库存应尽可能减少，库存量为
零是最终的目标。如果能把库存降下来，
刘科长粗算了一下，仅库存费一年就可节
约几十万元。
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供应科长的难题
• 不过刘科长特别担心若实行准时生产制，
肯定会发生缺货，那时所造成的影响生产
的损失恐怕会远远超过库存的节约金额。
所以在公司讨论是否实行准时生产制时，
刘科长表示极力反对。刘科长觉得“准时
生产制”离他自己还很遥远，眼下他所要
做的是如何控制库存量。
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讨论题
1.该公司存在什么问题？
2.刘科长对EOQ和MRP看法对吗？这两种方
法合适吗？
2．JIT能否在公司应用成功？
3．刘科长应该如何应对“韩元贬值”这个现
象？
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