集团公司战略
曾鸣 教授
长江商学院
对集团公司战略的挑战
股东能轻易地自行分散投资以降低风险。为证明公司总部存
在的必要性，公司总体效率应该比资本市场的表现更好。
公司总部并无直接创造价值的途径
只有业务部门通过定位和竞争优势才能创造价值
公司总部只能通过对各业务部门施加影响，才能创造价值
总部所创造的价值应该远大于其成本
集团公司的整体价值必须大于其各组成部分之和
公司战略三角
能做什么：能力组合
怎么做
商业
协同
控制
竞争优势
想做什么：业务组合
Newell创造价值的体系
高
低
创造的市场价值
一年
两年
三年
收购表现
较差的企业
公司的优势
Newell 化
利用总部的经验
保持和客户的关系
“最优做法”的转移
发展采购能力
改善客户服务
改进流程 持续的改进
保持控制
实施财务控制
安装系统
升级系统
组织结构
部门制
生产/EDI
大规模
国内市场
最先进的EDI系统
库存管理
人事
横向调动
统一的薪筹系统
奖金：高百分比的奖励
总部
2% 费用
360 名员工： EDI， 数据处理, 等.
15名非常有经验的高级经理
保持与零售商的关系
给各部门出谋划策
创造“最佳做法”转移的氛围/环境
销售&市场
“Push” 战略
采购能力
优秀的客户服务
控制
严格的财务制度
“条状”把关
变化过大＝失控
行为监控
Newell 的组织结构
Newell 战略
1967:
Newell 确定自己的基本业务是，制造大批量的诸多产品，售
给大批量入货的推销商。将多种产品组合后大包卖给大的零
售商，其营销影响大于每项产品单卖的影响。Newell打算通
过这种打包出货的营销手段进行发展。
1997:
使 命： Newell为大买家生产消费品并提供全面的市场服
务。
基本战略：Newell以突出优质的客户服务为宗旨，生产多个
品种的大宗消费品，以此树立品牌形象，并为股
东创造最大利益。
Tyco 如何做的
并购
自1993年来共700起并购
全部谈判由总部完成
控制系统
从上至下的严格
预算体系
每日现金流调配
文化
关注“数字”
高度的个人责任
着装随意
不开会，不搞备忘录
奖励系统
基本工资低
但奖励大－没有上限
奖金与利润挂钩
40人
公司税务&财务
公关部
投资者的关系
筹集&分配资金
“企业家精神“
发展和执行业务即组层面的战略
发展各种业务
发现并推进对并购目标的尽职调查
各组之间没有多少整合
夏普公司-科技发展
实验室主管会议
高层i管理会议
公司技术战略会议
Gold Badge
特别项目团队
中期研发战略
中长期运营战略
研发规划会议
运营技术发展战略
运营技术发展战略会议
研发战略会议
研究实验室
公司研发组
协调请求、技术转移及技术交换
研究实验室
制造组/部门
夏普公司-种子&需求模型
技术
产品/市场
种子
需求
未开发技术
未开发市场
需研发领域
需开发产品
已开发
技术
已开发
市场
电子元件/仪器
资源连续体
构成公司优势基础的资源是沿一个连续区分布的，一端是高度专业化的资源，另一端是非常一般的资源。公司在这一区中所处的位置，限制了公司应参与竞争的业务，并限制了公司在以下其他方面就组织结构设计可做的选择。
资源性质
一般性
专业性
宽
窄
业务范围
与拥有较一般资源的公司相比，拥有专业化资源的公司将在较窄的业务范围内竞争。
协调机制
转移
分享
资源越一般，公司就越可能通过转移（而不是分享）来有效部署它。
控制系统
公司办公室规模
财务
运营
大
小
随着资源的越来越专业化，从财务控制转向运营控制的价值也就增加。
资源越一般，分享的需要就越小，公司办公室也应就越小。
三个协调很好的战略
TYCO公司 NEWELL公司 SHARP公司
资源性质
一般
专业性
业务范围
宽
窄
协调机制
转移
分享
控制系统
财务
运营
公司总部规模
小
大
公司总部应有多少人？
Tyco公司
年收入120亿美元
6 个分部
有员工50人
Newell公司
年收入30亿美元
20 个分部
有员工375人
夏普公司
年收入140亿美元
5 个分部
有员工1,500人
80年代的GE
战略
第一 或 第二: 调整、出售、
关闭(Fix, Sell, Close)
核心业务 – 重点追加投资于生产力和质量高的部门 (例如：照明、家电)
高科技 –投资于旨在保持原有优势项目的研发 (例如：航空、医疗系统)
服务业 – 重心放于人才 (如：建筑、核服务)
结构
减少
-总部员工
-组织机构的层次(9 4)
缩减规模
-减少123,450 人 ×$50,000
=节约至少$60亿
(1986年的净收入为$25亿)
系统
战略计划
-详细的文献
5页 playbooks
实施预算
-过去比较
外部标准
90年代的GE
增值
生产力
增长强劲
全球化
建立长期的能力
解决问题
发展新程序、职能及关系
生产力
定义新的职能
由基层提议
管理层加以指导
形成文化
速度、简单、自信
人才/领导
转变思路和管理风格
投资于Crontonville大学
Jack的个人示范作用
50％都和人才有关
开除“第四类人”
从通用电气公司吸取经验教训
减少组织机构层次－从9至10层减少到4至5层。
分散决策。
重新调整战略规划－从正式的、文件密集的分析向直接面对面的讨论关键问题。
重新确定总部的作用－从检查者、询问者和权力机构向促进者、帮助者和支持者转变。
总部的协调作用－公司总部在创建不断出现创新和新思想，存在横向协调的“无边界公司”中发挥领导作用，以面对新的机遇；换句话说，共享核心能力。
总部作为转变机构－公司总部促进不断进行组织结构转变（如“六西格玛”）。
通用电气公司的组织和管理体系向杰克 • 韦尔奇的转变
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