领导人才的自我开发赵海琦
第一讲使命角色◆组织生存发展背景◆领导者角色两次转变2
组织的生存发展背景全球性经济危机经济社会潮流：“组织寿命”问题的提出经济全球化外部环境——市场竞争白热化管理信息化内部问题：五大压抑员工知识化◆敏感性下降◆激励性弱化社会发展的深层矛盾：◆技术设备陈旧◆人际裙带化低成本扩张？技术/制度的创新？◆负担加重产权关系变革？劳动关系变革？追随者的选择？群体事件频发？经济发展方式的转变问题？社会发展方式的转变问题？3
经济增长的方式与基本要素经济增长两个方式一是增加更多的资源投入；二是提高资源使用的效率。前者靠资源投入，特别是资本投入，属于外延性粗放增长。后者靠技术进步和效率提高，属于内涵提升性集约增长。经济增长的生产要素◆自然资源◆资本◆劳动（普通劳动）◆人力资本（技能和知识）4
增长的要素选择古代社会几千年，主要靠自然资源。第一次产业革命后，主要靠投资。第二次产业革命后，靠人力资本。人力资本是递增回报、不损耗，物质资本是损耗的。经济增长方式转变，就是要发挥人力资本，人的知识和技能的作用。5
管理者的角色亨利·明茨伯格（麻省理工学院），上世纪60年代末提出：管理者扮演着10种不同但又互相关联的角色。10种角色可归纳为三大类：⑴人际关系方面的角色所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。⑵信息传递方面的角色所有管理者在某种程度上都从外部组织或机构接受和收集信息。⑶决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。明茨伯格6●
5种角色对上司负责——执行第一，沟通第二对同事负责——客户第一，职责第二◆柯维《高效人士的七个习惯》的“情感帐户”概念对下属负责——做领头雁◆依靠团队取胜◆一个对象满意会告诉8人，不满意会告诉22人对制度与流程负责——科学性、有效性对股东与客户负责——安全性、增值性7
领导职能与理论演革领导职能：◆制定战略◆规范制度◆带领团队◆解决问题领导理论的演变：交易论权变论素质论行为论变革论(情境论)魅力论8
领导定位菲德勒的权变理论最佳领导方式=领导者特征×追随者特征×环境特征库泽斯领导力理论领导是领导者与追随者之间的人际关系。领导者是激励他人自愿在组织中做出成就的人。9
领导者角色的两次转变·第一次华丽转身第一次转变：从关注专业技能和个人业绩转向关注团队业绩。从业务技术骨干成为一名管理者，其角色定位一定要转变。否则，结果是少了一名出色的业务或技术骨干，多了一个不称职的管理者。专业技术较强的公司，高中层几乎清一色技术出身！《史记·项羽本纪》：项王谓汉王曰：“愿与汉王挑战决雌雄，毋徒苦天下之民父子为也。“汉王笑曰：’’吾宁斗智，不能斗力。”卡内基墓碑：一位知道选用比他本人能力更强的人来为自己工作的人，安息于此10
领导者角色的两次转变·第二次华丽转身第二次转变：从关注团队业绩1-99-9转向关注团队积极性。俱乐部型团队型◆关注权力两重性管理管理◆关注团队士气5-5◆关注追随者中间型为什么追？追什么？如何追？管理布莱克与莫顿:管理方格理论关心人1-19-1既关心工作目标，贫乏型任务型管理管理又关心员工成长和积极性。关心事11
第二讲两元目标◆标杆思维与自我提升◆提升自我的两元目标12
标杆思维与学习标杆树立标杆的方式1、愿景式标杆、阶段性标杆2、业绩？行为？素质？寻找差距1、警惕高估自己《追求卓越》分析“自我感觉”我们所能做的一切，就是把赌注押在我2、归因理论们所选的人的身上。2、分类细化差距—杰克·韦尔奇13
绩效因素————支配行为激活状态绩效内因= 活力×智力绩效工作知识技能制度环境绩效：制度的民主性外因机会的公平性机会概率我们不能改变环境，但我们能够改变自己。自利利他，自度度他，自觉觉他人才提升的两元目标=活力+智力14
人才开发的四个公式第一个公式智力乘以活力等于绩效第二个公式投资智力的开发对社会的贡献最大开发体能、技能、智能，大概是1：3：9投入成本；一旦转化，能力开发出来是1：10：100第三个公式学习速度小于变化速度等于死亡彼得·圣吉提出学习型组织，现代社会变化快，只有通过开发提升自己来跟上变化。第四个公式X=F（遗传、个人努力、教育、环境、机会）15
智商集中表现于解决问题的能力1.发现问题的能力2.找出症结的能力3.提出预案的能力4.选择决策的能力5.贯彻执行的能力6.过程纠偏的能力7.效果评估的能力16
领导力=权力影响力+非权力影响力权力影响力非权力影响力+影响力类型行为表现权力影响力以权制人以力压人以利诱人非权力影响力以德服人以理服人以情感人17
价值文化是活力的灵魂价值文化形成方式自发式、约束式价值文化体现在行为上白金汉侯爵、咖啡与苍蝇、墨里黑博展会价值文化的作用人生标杆确定平稳发展期靠价值文化用健康价值观来完善流程和系统18
态度决定一切态度改变人的行为方式态度，是个体一种持久一致的心理或行为倾向。态度的形成和改变，决定着一个人的工作方式、生活方式，和行为方式。行为方式的变化，决定了行为结果的改变。心态调适意义我们不能改变环境和事实，但可以改变态度和行为。禅曰：迷悟皆由心，心是苦乐门，智慧转万物，步步莲花生。心理压力可改变人的生理状态：630万例死亡者、小白鼠实验以心转境——转阴影为阳光、转绝路为出路、转绝望为希望：《一枚硬币》、《秀才三梦》、《囚徒困境》19
情商情商五要素1、自我意识，了解自己的感觉；2、自我管理，监控自己的情绪；3、自我推动，在挫折和失败面前坚持不懈；4、同情他人，感他人所感；5、社交技能，对他人的情绪作出适当反应。格言◆100%成功= 20%智商+80%情商◆从山顶上向下扔石头，最圆的那颗石头总是滑得最远。20
能力结构思维能力协调能力操作能力高管中管低管21
管理的职能计划控制组织法泰西约罗蒙尔协调领导22
组织发展阶段与领导者自我约束制度管理•从人治到法治•从作坊式到规模化•从个人魅力到制度约束文化管理阶段制度管理阶段人格管理阶段实验：制度的生成经验管理阶段23
第三讲基本要素高效领导者可能魅力四射，也可能情趣全无；可能富于幻想，也可能强调数据。但他们都会坚持八种做法。——彼得.德鲁克24
高效领导力八个要素第一，探究什么事情是必须做的第二，问一问“这是否符合组织的利益？”第三，总是制订行动计划第四，承担起决策责任第五，承担起沟通责任德鲁克第六，专注于机会第七，召开富有成效的会议第八，使用“我们”而非“我”25
第一探究什么事情是必须做的不是问“我想要做什么？”，而是问有哪些事情我们不得不去做。认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。紧急任务总会不止一个。高效经理人不会因此而分心。只要有可能，他们就会集中完成一个任务。高效经理人要确定哪些属于优先要务，并且牢牢地抓住不放。26
第二是否符合组织的利益？决策时，必须问：是否符合组织的利益？凡不符合组织利益的决策，最终将损害所有利益相关者利益。提出这个问题，并不能保证经理人做出正确的决策；如果不提出这个问题，做出错误的决策就几乎是必然的。对于在家族企业供职的高级经理人而言，这一点尤其重要，在做人事决策时更是如此。27
第三制订行动计划行动前须规划好路线——想要得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点，怎样安排自己的时间。自己想要的结果——在未来1年半到2年的时间里，组织期望我做出哪些贡献？我要取得何种结果？时限多长？考虑行动会受到的约束——这条行动路线是否合乎道德？在组织内能否被接受？是否合法？是否符合组织使命、价值观和政策？——如果答案肯定，不能保证行动有效；如果违反约束条件，行动必定错误而无果而终。28
第四承担起决策责任下列事项确定后，决策才完成：1、谁对决策的执行负责2、最后期限3、哪些人会受到决策的影响，这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这项决策4、必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响29
第五承担起沟通责任领导者通过沟通达到信息对称让每一个人知道，为了完成任务，自己需要哪些信息。重视从下级到上级的信息流，又须重视同级和上级的信息需求。切斯特·巴纳德《经理人的职能》：◆组织的黏合剂，不是所有权或命令，而是信息。◆经理人须明确自己所需信息，主动索取，并不停敦促，直到得到这些信息。30切斯特·巴纳德
第六专注于机会优秀的经理人专注于机会，而不是问题。解决问题不管多必要，不会创造成果，只防止遭受损失。只有利用好机会，才能产生成果。把机会列在管理报告首页，把问题列在次页更为明智。围绕机会配备人员。把最优秀员工用在把握机会，而不是解决问题上。日本大企业或政府部门，把这种匹配当做人力资源的一个主要任务，这是日本企业的重要优势之一。31
第七召开富有成效的会议高效会议的关键，是确定会议的类型。不同类型会议要求不同形式的准备工作，取得的结果也不同。会议达到目标后，须立即结束。优秀的经理人不会又提出其他问题讨论，而在总结陈词后宣布休会。良好跟进措施保证会议高效。艾尔弗雷德·斯隆是最高效的企业经理人，一位善于跟进的大师。中国式会议的特征◆决而不议◆◆议而不决◆32
第八使用“我们”而非“我”高效经理人负有最终责任，不可让他人分担，也不可授权别人。执行者之所以拥有职权，是因为组织信任。在考虑自己的需要和机会之前，必须先考虑组织的需要和机会。在思考或说话时，习惯于使用“我们”，而不是“我”。33
高效领导者的五项训练第一，管理时间。善用少许时间，有系统地工作。第二，专注于外在的贡献。第三，发挥自己的长处。第四，锁定少数几个主战场。定出先后次序，并坚持到底。第五，有效的决策。34
第四讲行为路径领导者必须善于用行为讲述理念。——库泽斯35
卓越领导的5种习惯行为以身共启挑战使众激励作则愿景现状人行人心“领”在于此. 往哪儿“领”？使命在改变现状. 改变靠高效团队. 给 众人动力. 以此赢得：双方共启愿景. 挑战是领导者.使众人有能力作. 激励众人之心. 尊重认同追随者.. 未来应激动人心.成功秘诀. 潜能变显能.36
以身作则领导力不完全取决个人的人格魅力，它是一种行为方式。光靠头衔不够，要靠自己的行动赢得人们对你的尊重。要想被认同，必须为他人建立行为规范。言行一致。要证明什么东西重要，最好的办法是身体力行，树立典范。用自己的行动来讲述心中的理念。唯此，才能赢得领导的权力和尊重。人们先后追随他，再跟着他做事。37
共启愿景领导者的心气胸怀，在于有远见，对未来有梦想。梦想愿景是改变未来的力量。把人们带到共同愿景之中。没有追随者的人不是领导。描绘出追随者不久的未来能够拥有的机会。使之甘愿追随。领导者不能命令，只能激发人们献身于事业，激活他人的希望和梦想。领导者对愿景的热情是点燃人们激情的火花。38
挑战现状没人能在维持现状下成就卓越，所有领导者都挑战了现状。领导者要大胆出击，寻找变革机会，没有人能静等幸运女神的微笑。变革时，领导者主要贡献在于创造一种大胆尝试的氛围，做变革的守护神而不是发明家。革新变化存在风险要经过试验，采取小步前进方法。对追随者控制挑战性局面的能力了然于胸，使之感到安全而接受风险。打开机会大门关键是学习，领导者即学习者。成功不靠运气（彩票？）39
使众人行实现梦想靠团队努力。尤当知识经济时代。培养合作精神，建立信任氛围。团队工作不只是几份报告或几个亲密朋友，是所有与结果有关者。让其他人行动起来，不靠行使权利而是取消权力，一是加强每个人实现其承诺的能力，二是合理授权。领导者的基本能力是让其他人行动起来。简单的试验：使用“我们”一词的频率。卓越领导者3倍于“我”。40
激励人心攀登顶峰的路程艰辛漫长，易筋疲力尽，有挫败感，不想前行想放弃。领导者要用真诚的行动鼓舞追随者奋发向前。克服困难，领导者与追随者须同在。在组织中创造一种庆功文化，表扬人们的贡献。激励是件严肃的事情，要让人们看到奖励与业绩的直接关系。建立集体认同感，强化人们的献身精神。41
5种习惯行为10个使命1.明确自己的理念，找到自己的声音，宣扬共同的梦想以身作则2.使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样。1.展望未来，想象令人激动的各种可能共启愿景2.诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗1.积极进取，尝试新方法，猎寻机会挑战现状2.进行尝试和冒险，不断取得小的成功，从错误中学习1.通过强调共同目标和建立信任来促进合作使众人行2.通过分享权力与自主权来增强他人的实力1.通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献激励人心2.通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利42
文化是习惯文化是组织持久的、一致性管理的结果，表现为习惯。一个人的素质状态，全部在其行为中。文化养成靠两个因素：1、自发养成2、约束养成一切组织文化均由约束养成。谁最有效？文化作用于价值观具有长效性。激励作用则是短期的，靠不断激励才有效。组织文化的奇妙作用：（制度？老总？）“定远舰的炮管”43
第五讲明心见性领导者价值取决于自我的人力资本存量。——西奥多·舒尔茨44
追随者需要的领导者真诚人们愿意追随某人，首先在心理上承认其值得信赖。所有人都不愿意被欺骗。真诚与价值观道德标准相关有前希望人们加入到征途，他们必须知道要往何处去瞻性前瞻性不是先知先觉，而是有明确前进目标。人们想知道彼岸在哪里、到达的路线、何时到达。有激情领导者对某事无动于衷，为什么其他人要拼命呢用激情感染别人。对未来保持乐观积极态度能给人们带来希望有能力须了解本行业、市场和业务环境，但不需成为该领域技术专家。经验是构成能力的重要因素45成功依靠经验和良好人际关系技能
自我价值取决于人力资本存量人力资本：通过人力投入形成的资本。人力资本存量的差异，决定其市场价值的异质性。人力资本的要素知识储备专业技能工作经验职业操守西奥多·舒尔茨社会阅历人脉关系身体条件…………46
人力资本的特征增值性流动性开发性非存储性可激发性修为性47
领导者职业定力与职业心理职业定力职业心理不在官员面前炫富流汗不流血不在上司面前显才争气不争功不在员工面前耍权做事不坐牢不在同行背后挖角看开不看破不在外行领域投资圆通不圆滑不在世俗人情随性48
职涯“核心度”运动向上方向运动趋中方向运动水平方向运动49
祝您成功！赵海琦E0210 hg @
