第二章 库存管理
第一节 库存管理概述
一）库存的基本理论
1.库存的含义
库存，指为了使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的
订货需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物
品储备。（狭义和广义）
2.库存分类
（1）周转库存
（2）安全库存
就是通过适量的
库存，用最低的
库存成本，实现
最佳或经济合理
的供应
周转库存又称经常库存，
是指为了满足日常需求而
建立的库存
安全库存是指为了防止由于不确定因素
（如突发性大量订货或供应商延期交货）
影响订货需求而准备的缓冲库存
（3）加工和运输过程库存
（4）季节性库存
（5）促销库存
（6）时间效用库存
（7）沉淀库存或积压库存
加工库存是指处于加工或等待加工
而处于暂时储存状态的商品输过程
的库存是指处于运输状态（在途）
而暂时处于储存状态的商品
季节性库存是指为了满足特定季节中出
现的特定需求而建立的库存，或指对季
节性生产的商品在出产的季节大量收储
所建立的库存。
时间效用库存是指为了避免商品价
格上涨造成损失，或者为了从商品
价格上涨中获利而建立的库存。
全球箱：贝纳通利用延迟策略改善全球库存管理
延迟——推迟产品完成直至最后时刻，是一项应对顾
客需求变化的很好的方法。
贝纳通只有一个配送中心（在意大利）为120个国家的
商店服务。
贝纳通生产其最一般的款式，称做“灰色”商品，或未染色的
衣服。当看到实际需求样式是某种特定颜色的背心时，它可迅速将商
品染色然后发向市场。
通过这种方式，贝纳通不会出现有过多浅绿色背心却无足够黑
色背心的情况。这就使得贝纳通的库存最小化，既满足了顾客需求，
也减少了季末剩余商品。因为它只有一个配送中心，而且基于实际需
求进行再订货，因而库存不太可能流向并不需要的地方。
典型的存货使用模式图
供应商 送货 存货 收货 客户
为了满足客户的需求，存货
以批量相对不大、频率较高
的方式提供给客户
从供应商处以批量相对较大、
频率不高的方式对存货进行
补充
当存货降低到一定水平时，
采购方就会要求供应商进行
下一次送货
二）库存的作用
1.作用
物流服务的经济规模鼓励库存
缓冲不确定性因素（顾客的需求变化无法预料）
产品周期缩短
市场竞争增强
调节供需差异
提高客户服务水平
降低供应链成本
案例：日本丰田公司的供应
2003年9月3日，日本新日铁公司总部的名古屋钢铁厂炼
焦煤气储气罐发生爆炸事故。爆炸时间共造成该工厂15名
员工受伤，工厂一度处于停产状态，完全恢复生产需要两
三个月。此次爆炸事故除给新日铁公司造成重大损失外，
也给日本国内的其他相关行业带来了巨大影响，首当其冲
的就是日本的丰田汽车公司。
丰田公司的薄钢板大都由该厂供货，突发时间袭来，凸现
出了“零库存”的严重弊端。丰田公司名为“看板”模式
的生产模式，即在需要时购进相应的原材料，尽量降低库
存的生产模式，曾得到了全球企业界的赞赏，这种模式固
然有其可取之处，但当突发事件发生时，这种低库存导致
的原材料供应不及时就影响到了企业的正常经营。此次爆
炸事件使得丰田公司不得不重新认识其“零库存”策略，
不得不持有一定两的库存以备不时之需。
2.库存的局限性
占用资金
带来库存成本
掩盖生产经营中的问题
需求虚增
对库存的再认识
• 要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义
• 要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的
作业场所
• 根据前方（如装配线）的需求，准时配送到位
海尔物流中心货区面积只有7200平方米，但其吞
吐量却相当于普通仓库的30万平方米，已经不是仓库
的概念
三）传统库存控制的特点
单个企业的库存管理
单级库存管理
以单纯降低库存成本为主要目标
由使用者管理库存
四）库存管理指标体系
客户满意度
延期交货
库存周转次数
库存周转次数=某一段时间内售出的产品单位数
量／平均库存数量
库存周转次数=售出产品成本总值／平均库存价
值
库存周转次数
例题
某公司采购某种商品，进货价格为１００
元／产品单位，销售价格为１５０元／产
品单位．每年的销售数量在１０００个产
品单位左右，平均库存水平为１５０个产
品单位．求库存周转次数．
解：库存周转次数＝售出产品成本总值／
平均库存价值＝（１０００×１００）／
（１５０×１００）＝６.６７
五）供应链管理环境下的库存问题
没有供应链的整体观念
对用户服务的理解与定义不恰当
不准确的交货状态数据
低效率的信息传递系统
忽视不确定性对库存的影响
库存控制策略简单化
缺乏合作与协调性
生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
没有供应链的整体观念
比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装
作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，
该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身
并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的
其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的
库存以保证大批量订货生产。
而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，
因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装
厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。
组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维
持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定
是各自为政的，没有考虑整体的效能。
对用户服务的理解与定义不恰当
比如一家计算机工作站的制造商要满足一
份包含多产品的订单要求，产品来自各供
应商，用户要求一次性交货，制造商要把
各个供应商的产品都到齐后才一次性装运
给用户，这时，用总的用户满足率来评价
制造商的用户服务水平是恰当的，但是，
这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪
家供应商的交货迟了或早了。
不准确的交货状态数据
一家计算机公司花了一周的时间通知用户
交货日期，有一家公司30%的订单是在承
诺交货日期之后交货的，40%的实际交货
日期比承诺交货日期偏差10天之久，而且
交货日期修改过几次。
生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
如美国的一家计算机外围设备制造商，为世界各国分销商
生产打印机，打印机有一些具有销售所在国特色的配件，
如电源、说明书等。美国工厂按需求预测生产，但是随着
时间的推移，当打印机到达各地区分销中心时，需求已经
发生了改变。因为打印机是为特定国家而生产的，分销商
没有办法来应付需求的变化，也就是说，这样的供应链缺
乏柔性，其结果是造成产品积压，产生了高库存。
后来，重新设计了供应链结构，主要对打印机的装配过程
进行了改变，工厂只生产打印机的通用组件，让分销中心
再根据所在国家的需求特点加入相应的特色组件，这样大
量的库存就减少了，同时供应链也具有了柔性。
第二节 库存计划
库存计划包括确定订货的时间和订货的
数量。
何时订货
订货的数量
一、订货点的确定
在定量订货法中，发出订货时仓库里该品种保有的
实际库存量叫做订货点。它是直接控制库存水平的关
键。
（1）在需求量和订货提前期都确定的情况下，不需要
设置安全库存，可直接求出订货点。公式如下：
订货点 =每天需求量×订货提前期（天）
=（全年需求量/360） ×订货提前期（天）
（2）在需求和订货提前期都不确定的情况下，
安全库存的设置是非常必要的。公式如下：
订货点= 订货提前期的平均需求量+安全库存
=（单位时间的平均需求量×最大订货提
前期）+安全库存
库存成本的构成
1、购入成本；某项物品的购入成本（P）包括单位购入价
格或单位生产成本。
2、储存成本；通常也叫持有成本（H）,由多方面组成，主
要包括资金成本、税金、保险、搬运、储藏、损耗、陈旧和
变质等项费用。
3、订购/生产准备成本；（C）是指向外部的供应商发出采
购定单的成本或指内部的生产准备成本。这项成本通常和订
购或生产准备次数有关，而和订货量和生产量无直接关系。
4、 缺货成本，又称亏空成本（S）,是由于外部和内部中断
供应所产生的。当组织的用户得不到他的全部订货时，叫外
部短缺；而当组织内部某一个班组或一个部门得不到它的全
部订货时，叫做内部短缺。外部短缺将导致延期交货、当前
利润损失（潜在销售量的损失）和未来利润损失（商誉受损）
。内部短缺可能导致生产损失（人员和机器的闲置）和完工
日期的延误。
库存资金成本：
库存支出不仅仅是仓储的保管费用，更重要
的是要考虑它所占有的库存资金成本，即库存占
压资金的利息。理论上还应该考虑因库存期过长
造成的商品贬值、报废等代价，尤其是产品周期
短、竞争激烈的行业，如PC机、电子、家电等。
只有在物流成本中包含资金周转速度的内涵，
才能真正反映出物流的作用，做出准确地评价。
目前，我国现行的财务制度还很不适应这样的要
求，应该逐步向国际接轨。
二、订货批量的确定
订货批量就是一次订货的数量。它直接影响
库存量的高低，同时也直接影响物资供应的满足
程度。在定量订货中，对每一个具体的品种而言，
每次订货批量都是相同的，通常是以经济批量作
为订货批量。
经济订货批量
economic order quantity (EOQ)
经济订货批量(EOQ), 是固定订货批量模型的一种
（又称整批间隔进货模型EOQ模型），可以用来
确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企
业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本
和储存成本之和最小化。
通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以
实现总库存成本最低的最佳订货量。
经济订货批量模型，是目前大多数企业最
常采用的货物定购方式.该模型适用于整批
间隔进货、不允许缺货的存储问题，即某
种物资单位时间的需求量为常D，存储量以
单位时间消耗数量D的速度逐渐下降，经过
时间T后，存储量下降到零，此时开始定货
并随即到货，库存量由零上升为最高库存
量Q，然后开始下—个存储周期，形成多周
期存储模型。
经济批量的定货模型
基本假设
1 需求量保持不变，年物资需求量为D
2 供应商能无限供货，每次订货为Q单位
3 每次订货费为C
4 单位库存保管成本为H
5 订货提前期为0，可以在库存下降为0时，作补充订
货。
6 初始库存为0
7 计划期很长
总库存成本 = （D/Q）×C + H×（Q/2）
最佳经济批量为 EOQ = SQRT（2CD/H）
例题1
某贸易公司每年以每单位30元的价格采购
6000个单位的某产品，处理订单和组织送
货要125元的费用，每个单位存储成本为6
元，请问这种产品的最佳订货政策是？
解：
已知：年订货量D=6000
平均一次订货准备所发生成本：C=125
每件存货的年储存成本：H=6
代入公式可得：
所以该产品的最佳订货量为：500个单位产品。
例题2
某加工企业对某种原材料的年需求量为
D=8000吨，每次的订货费用S=2000元，
每吨原材料的单价为100元，存储费用为
8%（即每吨原材料存储一年所需的存储费
用为原材料单价的8%），求所需要的经济
订货批量。
题解
作业
1、某生产机械器具的制造企业，依计划每
年需要采购A零件5000个，A零件单价为20
元/个，年保管费率为20%，每次订货成本
是100元，求A零件的经济订货批量？
2、甲仓库A商品年需求量为30 000个，单
位商品的购买价格为20元，每次订货成本
为240元，单位商品的年保管费为10元，求
：该商品的经济订购批量，最低年总库存
成本，每年的订货次数及平均订货间隔周
期。
3、多项选择题
下列与经济订货批量有关的表述中，正确的有：
A．经济订货批量是指企业存货成本达到最小时
的每次采购数量
B．与经济订货批量相关的存货成本包括采购成
本、储存成本和订货成本
C．随着采购量变动，储存成本和订货成本，本
呈反向变化
D．储存成本的高低与采购量的多少成正比
E．订货成本的高低与采购批次的多少成反比
1、解：EOQ=500个 库存总成本
=5000×20+（5000×100）÷500+（500×20×20%）
÷2=102000元
2、解：经济批量EOQ＝ (个)
每年总库存成本TC=30 000×20十10×1 200=612
000(元)
每年的订货次数N＝30 000／1 200＝25(次)
平均订货间隔周期T=365／25=(天)
3、解：ACD
不确定条件下的的库存管理
一、安全库存
1、安全库存的概念
安全库存（Safety Stock，SS）是指为了防
止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延
期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存 。
如某零件企业生产每天需要100个，该零件订
货周期为5天，那么这个零件的最小库存是500个，
考虑到一些特殊情况可能发生，就要留一定的保
险系数，可能是40%、30%、20%不等。若保险系
数是40%，则安全库存为200。
2、安全库存量的计算
安全库存量就是除了预计出去的库存量，还留在库里
的适当库存。(平均需求和库存持有量之间的差）
安全库存量的大小，主要由顾客服务水平（或订
货满足）来决定。所谓顾客服务水平，就是指对
顾客需求情况的满足程度，公式表示如下：
顾客服务水平＝年缺货次数/年订货次数×100%
1）需求发生变化，提前期为固定常数的情形
当提前期内的需求状况的均值和标准差一旦被确定，利
用下面的公式可获得安全库存量SS。
其中： ---在提前期内，需求的标准方差；
Ｌ ---提前期的长短；
Z ---一定顾客服务水平需求化的安全系数(见下
表)
服务水平（%）与z值
水平 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99
z
服务水平用缺货率、平均每次缺货延续时间来表示；
要实现较高层次服务，需要增加存货；
或者 更快捷的运输、更好的信息管理、可选择的供给来
源等。
顾客服务水平与安全系数表
例：
某饭店的啤酒平均日需求量为10加仑，并且啤
酒需求情况服从标准方差是2加仑/天的正态分
布，如果提前期是固定的常数6天，试问满足
95%的顾客满意的安全库存存量的大小？
解：由题意知：
σ＝2加仑/天，Ｌ＝6天，Ｆ(Z)＝95％，
则Z=,
从而： ＝*2.* ＝
即在满足95%的顾客满意度的情况下，安
全库存量是加仑。
2）提前期发生变化，需求为固定常数的情形
如果提前期内的顾客需求情况是确定的常数，而提前期
的长短是随机变化的，在这种情况下：SS为
其中： ---提前期的标准差；
Z ----一定顾客服务水平需求化的安全系数；
d ----提前期内的日需求量；
例：
如果在上例中，啤酒的日需求量为固
定的常数10加仑，提前期是随机变化
的，而且服务均值为6天、标准方差为
的正态分的，试确定95％的顾客满
意度下的安全库存量。
解：由题意知： ＝天，d＝10加仑/天，
Ｆ(Z)＝95％，则Z=，
从而：SS= Z =*10.*=
即在满足95％的顾客满意度的情况下，安
全库存量是加仑。
3）需求情况和提前期都是随机变化的情形
在多数情况下，提前期和需求都是随机变化的，此时，
我们假设顾客的需求和提前期是相互独立的，则SS为
其中： Z ----一定顾客服务水平下的安全系数；
---提前期的标准差；
---在提前期内，需求的标准方差；
----提前期内的平均日需求量；
---平均提前期水平；
例：
如果在上例中，日需求量和提前期是相互独立的，而
且它们的变化均严格满足正态分布，日需求量满足均
值为10加仑、标准方差为2加仑的正态分布，提前期
满足均值为6天、标准方差为天的正态分布，试确
定95％的顾客满意度下的安全库存量。
解：由题意知： ＝2加仑， ＝天， ＝10加仑/
天，
＝6天，Ｆ(Z)＝95％，则Z=，从而：SS=Z
＝* ＝
即在满足95％的顾客满意度的情况下，安全库存量是
加仑。
二、定量订货法（连续性检查）
定量订货控制法是指当库存量下降到预定
的最低库存数量（订货点）时，按规定数
量进行订货补充的一种库存管理方式（是
典型的下限控制库存的方法）。如下图
事先确定出相对固定的经济订货批量和订货点，
每当库存量降低到订货点时，即按预定的经济
订货批量组织订货。这种方法是通过“经济订
货批量”和“订货点”两个量来控制库存的。
在需求和提前期都确定的情况下，订货点可用
以下公式计算求得（不需要设置安全库存）：
R=D×L
R-----再订货点，即当库存降至此数量时订货；
D-----平均日需求量；
L-----平均运作时间，又称订货期，即开始订货
到货物入库的时间。
当需求或运作周期不能完全确定时，就需要建立
安全库存，这时的基本订货点的公式变为：
R=D×L+SS
式中 SS-----安全库存量。
假定每日正常出库量为80台，即日最低安全库存
量为120台，如果零售商习惯3天订一次货，而路
途运输时间是2天，那么合理的正常控制数应该
是多少？
80×（2+1）+120=360（台）
例题：一个电视机分销商想确定某一种型号电
视机的库存策略。假设，提前期为2周，分销
商愿意确保的服务水平为 97%，每周的平均需
求量为 200台，每周需求的标准差为 50，处理
和接收订单的成本为60美元，每台电视在仓库
存放一年的成本为美元。
a.安全库存是多少？
b.再订货点是多少？
c.经济订货批量为多少？
d.在再订货点补充前，库存能够满足几周的需
求（按每周的平均需求计算）？
解：
a.当服务水平为 97%时，查标准表可知Z分数
为，则：
安全库存=×50×SQRT2=133台
b.再订货点的计算如下：
R=DL+ZσSQRTL=200×2+×50×SQRT2=
533台
c.经济订货批量的计算如下：
EOQ=SQRT（2×200×52×60）/=1020台
d.可供货时间的计算如下:
可供货时间=533/200=周
作业
某产品的日需求量服从均值为 60，标准差为7
的正态分布。供应来源可靠，提前期为6天。
订购成本为10美元，年持有成本为每单位
美元。不计短缺成本，缺货时的订单将在
库存补充之后得到满足。假设销售全年365天
都在发生。求提前期内能满足有95%的概率
不出现缺货的订购量与再订购点。
答案：EOQ=SQRT2×60×365×10/=936
单位
R=dL+z =60×6+×7×SQRT6=388单
位
库存决策：每当库存中的剩余量降至388单
位时，就下达订购量为 936的订单。
定量订货法
1．概念：定量订货法是指当库存量下降到
预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量
（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的
一种库存控制方法。
2．原理：预先确定一个订货点Qk 和订货批
量Q*，在销售过程中，随时检查库存，当库存下
降到Qk 时，就发出一个订货批量Q
*，一般取经济
批量EOQ ( Economic Order Quantity)。
3．参数确定
订货点=（单位时间平均需求量×最大订货提前期）
+ 安全库存
2DC
经济订货批量 Q*=
H
定量订货控制法，关键确定合理的订货点、
经济订货批量 。
三、定期订货法（阶段性检查）
1、定期订货法的概念和基本原理
1）概念：定期订货法是按预先确定的订货时
间间隔进行订货补充的库存管理方法。
2）基本原理：预先确定一个订货周期T和最
高库存量Q max，周期性的检查库存，根据最
高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商
品数量，计算出每次订货批量，发出订货指令，
组织订货。
其库存的变化如图所示：
定期订货法原理
2、定期订货法控制参数的确定
定期订货法的实施主要取决于三个控制参数：
订货周期
最高库存量
订货批量
2．订货周期T的确定
在定期订货法中，订货点实际上就是订货周期，
其间隔时间总是相等的。它直接决定最高库存量的
大小，即库存水平的高低，进而也决定了库存成本
的多少。
1）订货周期T的确定
T= 2C/Hd
C—每次订货成本
H —单位商品年储存成本
d—单位时间内库存商品需求量
例：某仓库A商品年需求量为16000箱，单位
商品年保管费用为20元，每次订货成本为400元
，求经济订货批量Q、经济订货周期T。
解：根据Q= 2DC/H
= 800（箱）
根据T= 2C/Hd
=1/20（年）
=18（天）
2）最高库存量Qmax 的确定
定期订货法的最高库存量是用以满足（T+L) 期间
内的库存需求的，所以我们可以用（T+L） 期间的库存
需求量为基础。考虑到为随机发生的不确定库存需求，
再设置一定的安全库存。公式如下：
Qmax=d(T+L)+SS Qmax—最高库存量
d—(T+L)期间的库存需求量平均值
T—订货周期
L—平均订货提前期
SS—安全库存量
3）订货批量的确定
定期订货法每次的订货数量是不固定的，订货
批量的多少都是由当时的实际库存量的大小决定的，
考虑到订货点时的在途到货量和已发出出货指令尚
未出货的待出货数量，则每次订货的订货量的计算
公式为：
Qi=Qmax-QNi-QKi+QMi
式中：Qi—第i次订货的订货量
Qmax—最高库存量
QNi—第i次订货点的在途到货量
QKi—第i次订货点的实际库存量
QMi—第i次订货点的待出库货物数量
例：某仓库A商品订货周期18天，平均
订货提前期3天，平均库存需求量为每天120
箱，安全库存量360箱。另某次订货时在途
到货量600箱，实际库存量1500箱，待出库
货物数量500箱，试计算该仓库A商品最高
库存量和该次订货时的订货批量。
解：根据 Qmax=d(T+L)+SS
=120（18+3）+360
=2880（箱）
根据 Qi=Qmax-QNi-QKi+QMi
=2880-600-1500+500
=1280（箱）
在正常情况下，某商店每周的需求为1500个，
每周需求的标准差为200，货物补充的提前期为2周，
商店经理希望达到95%的服务水平，并且每隔4周
进行一次盘库。
a.在采用定期盘库策略时的安全库存以及最高
的库存点是多少？
b.如果现在有1275件商品库存，商店经理的订
货批量是多少？
解：a.安全库存
=ZσSQRT（T+L)=×200×SQRT（2+4）=8
06
最高库存点
=d（T+L)+ZσSQRTL=1500×（2+4）+806=9806
b.订货批量=9806－1275=8531
1．预先确定一个订货点和一个订货批量，然后随时检查
库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，订货批量的
大小每次都相同。这种采购模式称为( )。
A．定期订货法采购 B．定量订货法采购 C .MRP采购
模式 D．JIT采购模式
2．预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以
规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，
订货批量的大小每次都不一定相同，订货量的大小都等于
当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。这种采
购模式称为( )。
A．定期订货法采购 B．定量订货法采购 C .MRP采购
模式 D．JIT采购模式
答案：
定期订货法
1．概念：定期订货法是按预先确定的订货时
间间隔进行订货补充的库存管理方法。
2．原理：预先确定一个订货周期T和最高库存量
Qmax，周期性的检查库存，根据最高库存量、实际
库存、在途订货量和待出库商品数量，计算出每
次订货批量，发出订货指令，组织订货。
3. 参数确定
订货周期 T*= 2S/CiR
最高库存量 Qmax=R(T+Tk)+Qs
订货批量 Qi=Qmax-QNi-QKi+QMi
某一产品的日需求量为10单位，标准差为3
单位。盘点周期为30天，提前期为14天。
管理部门已经制定的需求政策是要满足
98%的对库存物品的需求。在盘点周期开
始时，库存中有150单位产品。求订购量应
该是多少？（331）
需求预测
1.需求的概念
2.需求预测的方法
判断法
市场调查法
时间序列法
因果法
时间序列法
是利用过去的数据来估计未来数据的方法。
（1）移动平均法
用算术方法计算观测到的 n个时间段
中的需求数值的平均数。
移动平均法的基本原理，是通过移动平均消除时
间序列中的不规则变动和其他变动，从而揭示出
时间序列的长期趋势。
移动平均时间段“n”的大小反映出不同的预测
重点。N值越小，越多地反映出最近需求的变化；
n值越大，包括过去的需求数据越多，就越多地
反映出历史平均需求的情况。N的取值根据具体
的情况而定。
例题
令移动平均时间段n=4，各月的需求如
表所示。
2005年 需求 2006年 需求
7月 97 1月 98
8月 112 2月 104
9月 98 3月 106
10月 96 4月 98
11月 102 5月 103
12月 94 6月 97
解：用7-10月的数据，计算需求的平均值，这
个平均值就是11月的需求预测。然后 ，加上
11月的需求数据，去掉7月的需求数据，计算
8-11需求的 平均值，这个平均值就是12月的
需求预测 。
2005年11月的 需求预测值=
因此，2005年11月的需求的预测值
为。
2005年12月的需求预测值=
因此，2005年12月的需求的预测
值为102，计算结果如下表：
各月份的需求预测结果
2005
年
需求 预测 2006
年
需求 预测
7月 97 1月 98
8月 112 2月 104
9月 98 3月 106
10月 96 4月 98
11月 102 5月 103
12月 94 102 6月 97
7月 101
作业
某种商品过去6个月的需求情况如下：
月份 1 2 3 4 5 6 7 8
需求量 203 194 188 206 173 119 209 194
这种商品的市场需求并不稳定，任何超过3个
月以上的数据都是不可靠的 。使用移动平均法
来预测该商品的需求。
题解：只有最近3个月以内的数据才具有利用
价值，所以我们可以使用3个月的移动平均法
来预测。假设现在是第3个月的月底，对第4个
月的预测为：
（203+194+188）/3＝195个产品单位
在第四个月的月底，当月的实际需求为206个产品单
位,第五个月的预测为:
(194+188+206)/3=196个产品单位
结果如下:
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9
需求
量
203 194 188 206 173 119 209 194
预测 195 196 189 166 167 174
原理:ABC分类法源出于ABC曲线分析，ABC
曲线又叫帕雷托曲线。1879年意大利经济学
家帕雷托在研究人口与收入的分配问题时，
发现占总人口百分比不大的少数人的收入却
占总收入的大部分；而大多数人的收入却占
总收入的很少一部分，即所谓的“关键的少
数和次要的多数”的关系。
ABC分类管理
二八原理
人口
财富
ABC分类管理法的思想
ABC分类管理法 1951年 美国 H·F·迪克首
先提出来。是一种抓主要矛盾、节约资金
和费用、简单而又有效的科学管理方法。
（又称为重点管理法或ABC分析法）
A类—特别重要的库存
B类—一般重要的库存
C类—不重要的库存
通常将库存按年度货币占用量分为A、B、C三
类：
A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能
只占库存总数的20%，但用于它们的库存成本却
占到总数的80%；
B类是年度货币量中等的库存，这些品种占用
全部库存的30%左右，占总价值的15%；
C类库存品种，它们只占全部年度货币量的5%
左右，但却占库存总数的50%左右。
除货币量指标外，企业还可以按照销售量、
销售额、订货提前期、缺货成本等指标将库存进
行分类管理。
ABC分类标准表
91
物料类别 占总类的百分比 占总金额的百分比
A 10--20% 60--80%
B 20--30% 15--35%
C 50--70% 5--15%
10% 10%
70%
30%
20%
60%
项目 金额 项目 金額 项目 金額
图 ABC类存量之间关系
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
A B C
物料ABC比例示意图
圖 ABC管理曲線
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
30%
20%
10%
60%
A B
C
項目百分比(%)
價值百分比(%)
A類存貨 項目佔10% 價值佔70%
B類存貨
C類存貨
項目佔30%
項目佔60%
價值佔20%
價值佔10%
ABC分类与物资单价无关。占用资金很多
的A类物资可能是单价不高但耗用量极大的
组合，也可能是用量不多但单价很高的组
合。同理，C类物资占用资金少可能是因为
用量少，也可能是价格很低。
汽车服务站：
A类：汽油（应每日或每周进行补充）
B类：轮胎、蓄电池、各类润滑油以及液压
传动油（每两到四周订购一次）
C类：阀门杆、水箱盖、软管盖、汽油添加
剂、汽车上光蜡等（每辆个月或每三个月
订购一次）
练习题
选择题
下面是几项关于A、B、C类货物的管理策
略，请选出各自相关的内容，将代码写在
括号内：
类货物的管理策略（ ）
类货物的管理策略（ ）
类货物的管理策略（ ）
A.采用定量订货方式，但对前置时间较长，
或需求量有季节性变动趋势的货品宜采用
定期订货方式。
B.尽可能慎重而准确地预测需求量。
C.每二、三周盘点一次。
D.少量采购，尽可能在不影响需求的情况下
减少存量。
E.安全存量须较大，以免发生存货短缺事项。
F.采用定期订货的方式，对存货必须做定期的
检查。
G.与需求方进行信息共享，有效掌握其销售情
况，使出库量平准化，以降低需求变动，减
少安全存量。
H.每月盘点一次即可。
I.常被列为快速流动，要有教多的存货。
J.大量采购，以利在价格上获得优待。
参考答案
、D、G、F；
、C‘
、H、I、J。
CVA管理法（关键因素分析法）主要由于ABC
分类法中C类货物得不到足够的重视，往往因此
而导致生产停工，因此引进CVA管理法来对ABC分
类法进行有益的补充。
CVA管理法将货物分为最高优先级(Top
Priority)、高优先级(High Priority) 、中优
先级(Medium Priority) 、低优先级(Low
Priority)四个等级，对不同等级物资允许缺货
程度是不同的。
CVA 分类法
供应商管理库存
也称为“供应商补充库存系统”，指供应商在用
户的允许下管理用户的库存，由供应商决定每一
种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。
VMI的核心思想在于制造商（零售商）放弃商品
库存控制权，而由供应商掌握其商品库存动向，
依据制造商（零售商）提供的每日物料需求（商
品销售）资料和库存情况来集中管理库存，替制
造商（零售商）下订单或连续补货，从而实现对
顾客需求变化的快速反应。
供应商管理库存的核心思想
合作精神（合作性原则）
使双方成本最小（互惠原则）
框架协议（目标一致性原则）
连续改进原则
VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设
立库存，确定库存水平和补给策略，拥有
库存控制权。
为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保
持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德
（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）
的战略性措施。
为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公
司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管
理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务
器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对
员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规
则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开
发了特定的程序。
案例1：达可海德（DH）服装公司的VMI系统
在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要
客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货
周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的
数据，被统一输进了计算机系统。
VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存
数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口
系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的
历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一
个客户预测一年的销售和库存需要量。
为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预
测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实
际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的
工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、
安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订
货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核
一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输
入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装
载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个
客户。
DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新
增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管
理软件上增加了许多新的功能。
1、从2000年12月1日起江浙22家经销商
正式实行以下送货方式
• 经销商从飞亚中央仓库(上海马陆)自提，
运费由经销商承担。
• 飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册
仓库地址，运费由飞亚承担。
2、经销商按照飞亚的要求更新库存情
况，并每周一次把飞亚产品的库存
报表传送至飞亚后援部。
案例2：飞亚的新送货方式
3、飞亚如因货源不足而不能及时送货到
各经销商处，将顺延至下一个发货日
补充发货。
4、本公司将根据库存报表及销售量对经
销商制定各品种最高,最低库存量。
库存管理/库存报告与新送货方式
VMI
预定单
系统
电子商
务计算
机系统
建议订单 / 预订单
经销商每日库存报告EDI
files
市场 / 用
户
订单确认
运输安
排
运输
经销商仓库
DDDD
DDDD
DDDD
飞亚运输中心
SCM/%E5%BA%93%E5%AD%98%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%BD%AF%E4%BB%
周一
下午15：45前
15：45
周二
周三
传真
反馈（下预订单）
订单
库存报表
后援部
货物
确认
信用额度审核
备货并且
联系运输
财务
物流中
心IPLC
通
知
发
运
时
间
发 运经销商仓库
中心仓库
Y
Y
反
馈
收
货
信
息
新送货方式
联想集团年销量300多万台，名列全世界电脑生产
厂商第八位，业务规模已达到了VMI模式的要求，
并已引起供应商的重视。在国内IT企业中，联想是
第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠
阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉
及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终
选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物
流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目
前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三
方物流服务。
案例3：联想的供应商物流库存（VMI）模式
资料来源：hc360慧聪网 2004-03-12
联想以往的运作模式
国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由
香港联想对外定购货物，库存放在香港联想仓库，
当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，
再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限
度的减少国内材料库存。
此模式经过11个物流环节，涉及18个内外部单位，
运作流程复杂，不可控因素增大。同时，订单从
香港联想发给供应商，大部分供应商在香港交货，
而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，
所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应
商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考
核。
现行运作模式
库存管理者——TPL
按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、
惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根
据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流
的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，
由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收
到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生
产线时间时效要求为小时。该项目将实现供应
商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及
时传递，保证生产所需物料的及时配送。
海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、
第三方物流企业间的电子商务平台建立连接。
联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进
口、出库、退运等各种指令后，由第三方物流公
司向海关提出相应申请。海关接到审批查验后，
由第三方物流企业完成货物出库及物流配送，及
出口报关、装运。
收益：
VMI项目2004年3月中旬正式启动，为联想的生产与
发展带来可观的效益。
联想内部业务流程将得到精简
库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应
市场需求变动
改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库
存量降低，减少了企业占压资金
通过可视化库存管理，能够在线上监察供应商的
交货能力。
戴尔的供应商物流库存（VMI）模式
全球超过113,000个
商业和机构客户
戴尔制造工厂
供应商
戴尔商务平台
客
户
订
单
戴尔订单
生
产
任
务
配
送
组 装
控制库存的主要策略
物流经理使用的前五名策略
定期库存检查策略
定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品
严格管理使用速度，提前期和安全库存
ABC法
降低安全库存水平
减小提前期
定量方法
正确权衡库存保管成本与订货成本
小结
库存控制是在保证服务水平下将库存成
本与需求预测相匹配
需求预测是不准确的
库存水平与提前期与需求变化程度成比
例的
风险分担能降低库存而不影响服务水平
