标杆企业的管理实践
核心骨干人才全面薪酬激励
（组织能力系列之五）
韩刘锋 童忠强
德路科·中国企业发展研究中心
二零零八年七月二十日
一、 人才激励问题让企业家头疼，却百思不得其解！
1、对于企业的发展，虽有远大的战略规划，往往由于人才匮乏，不能落地实施？
2、关键的管理和技术人才，往往是同行挖人的焦点，如何留住这些优秀人才？
3、在不增加薪资成本的情况下，有没有吸引和保留优秀人才的方法？
4、是否应当规定薪资保密，为什么规定之后事实上却保不住密？
5、年年加薪员工却一直不满意，如何摆脱员工对薪资不满的困扰？
6、有效的激励未必需要钱，但是不用钱用什么来激励？
7、如何发掘更多有潜质的后备人才，从而培养成为企业的骨干？
8、有些人才可激励、有些人不可激励，如何准确的识别？
这些问题的原因和答案都不是相互独立的，而是人才激励的系统性问题，解决任何一个问
题都需要组合拳。本报告基于全面薪酬激励的理念，提出以下解决思路，并分享代表性的案例。
二、 薪酬激励达不到效果，往往因为基础工作没做好！
一旦激励失效，企业往往想到是不是薪资太少了？其实不然，完整的人才激励系统包括三
部分：人力配置、绩效管理、薪酬激励（如下图所示），而且三者的逻辑顺序不能颠倒。但是，
企业往往忽略了第 1)和第 2)步的工作，而且第 3)步也只关心付了多少钱，结果却多花了钱少办
了事，事倍功半。
开展人才激励，1) 首先，需要确保合适的人在合适的岗位上做合适的事情；如果把人的位置放
错了，业务开展的方法错了，那么等于一开始就错了。2) 其次，通过设定正确的目标引导、有效的
辅导支持，要帮助员工提升绩效；如果员工的绩效得不到提升，再多激励也无效。同时，要公正评
价员工的绩效结果，并正确区分成绩优劣。3) 最后，针对不同业绩表现的员工，给予不同方式和程
度的薪酬支付，通过利益机制来强化正确的行为和结果。
人人力力配配置置系系统统
确确保保合合适适的的人人在在合合适适的的岗岗位位作作合合适适的的事事
（（结结构构、、岗岗位位、、能能力力、、人人员员））
整整体体绩绩效效
管管理理系系统统
全全面面薪薪酬酬
管管理理系系统统
战略目标导向
过程支持监督
业绩结果衡量
工资
奖金
福利
内在报
员工激励系统 企业文化系统
三、 大部分企业不是用少了激励措施，而是选错了！
现在流行的激励措施不是太少了，而是太多了，由于每一项措施都只能在适合的背景下采用，
往往企业在不合适的情况下用了不合适的激励措施，有劳而无获。因此选择很重要！针对企业的核
心骨干人才，所有的激励措施可以分为三大类：绩效薪酬、职业发展、理念认同，如下图所示。
所谓全面薪酬，既包括外在报酬，也包括内
者往往表现为精神利益和长远利益；前者往往具
个人成长、群体归属、理念与价值观认同，直至
基础、强化、长效机制。
四、 分享 A 公司的全面薪酬激励
职业
强化
绩效薪酬
基础
绩效
长效
1
4
全
激
标准工资
职系型分级工
固定工资
职业发展
企业文化
员工培训
内在
报酬
框架
在报酬；前者往往表现为物质利益和
体表现为薪资、福利和奖金，后者往
自我价值实现的成就感。而三种措施
框架
发展
薪酬 绩效薪酬
展
理念认同
2
3
面薪酬
励体系
体系
资架构
绩效工资
当期奖金
项目奖金
延期奖金
综合福利计划
公共福利 个性福利
职业发
短期利益，后
往具体表现为
的定位分别是
绩效
奖励
计划
其中，当期奖金包括季度奖金和年度奖金，与绩效评估的周期保持一致。项目奖金包括产品开
发项目、客户化实施项目的奖金，并对直接参与人员和后台支持人员区别对待。延期奖金为期三年，
鼓励骨干人才长期稳定的绩效贡献和服务。个性福利专门为高层管理团队而设计，并为优秀员工设
计了自选式福利菜单。在职业发展领域，建立职位和能力（即管理和技术）发展双通道。
五、 企业早已按业绩付酬，为什么还达不到激励的效果？
设计绩效薪酬的时候，要正确处理固定薪资与浮动薪资、当期激励与长期激励、个人回报与团
队回报的关系。特别要避免按照方程式来计算薪资的做法，以至于培养斤斤计较的不良风气！一旦
员工和企业斤斤计较，一切激励手段都失效。其中，企业需要在以下三个方面作出抉择：
薪资以固定为主还是浮动为主？主要考虑：1）企业的管理基础和选人方法是否成熟，能否
确保用对了人？2）员工的自我管理能力如何，是否还需要直接的刺激才会努力？3）员工
工作业绩的波动性有多大，趋于稳定还是大起大落？4）企业整体目标的实现，主要依靠战
略取胜还是依靠员工业绩增长？
激励以当期为主还是以长期为主？主要考虑：1）鼓励员工快速实现当前的目标，还是关注
长期的业绩实现？2）公司长期的发展前景和当前的现金回报，哪一个更有诱惑力？3）就
公司的现金支付能力而言，现在还是未来更加充裕？4）当期是个多长的时期，月度、季度、
半年还是年度？
激励对象以个人还是以团队为主？主要考虑：1）业务开展以个人奋斗的方式，还是以项目
团队的方式？2）鼓励个人精英主义，还是鼓励团队整体实力的发展？3）目前的问题是协
作不畅，还是个人不努力？4）什么样算是一个团队，项目组、部门、经营单位、还是一个
产品组？
六、 长期激励措施有些很有效，有些浪费钱，该如何把握？
长期激励的初衷，是鼓励骨干人才为企业贡献长期稳定的业绩。它是锦上添花，既不是减少当
期薪资的理由，也不是变相增加收入的手段！在设计时要考虑两个关键要素：企业的战略周期和经
理人的职业周期，一般为 2 至 5 年不等。基本原则如下：
关键问题 基本原则
多长的周期 相当于企业的一个战略周期，如 3、5 年或更长
激励的额度 相当于本人一个年度的收入，如 1 年年薪
当期VS长期
个人VS团队
固定VS浮动
兑现的条件 具备连续稳定的绩效表现，如连续每年绩效都达标
否决的条款 要求满足“连续不间断服务”的条件，否则自动失效
七、 分享 B 公司的长期激励政策
针对高层管理团队：
– 目标奖金：计划起始年度受益人本人目标年薪×100%
– 计划周期：3 年；本轮计划周期届满，一次性兑现。
– 生效条件：本轮计划周期内，受益人每年业绩考评合格。
– 约束条件：本轮计划有效期为 5 年，有效期内受益人必须连续 3 年考评合格，才能获
得目标奖金的全额兑付；有效期内任何一年考评不合格，计划周期就此中止，并从下
一次考评合格的年份开始重新计算有效年度；5 年有效期届满而受益人仍然不能满足
连续 3 年考评合格条件的，本轮计划终止，受益人不能获得目标奖金的兑付；受益人
在计划周期届满之前离职者，无论任何原因，一律不能获得任何额度的兑付。
针对中层管理团队：
– 对于业绩优良的中层管理人员，实施延期现金计划。
– 目标奖金：计划起始年度受益人本人标准工资×6。
– 计划周期：3 年；本轮计划周期届满，一次性兑现。
– 生效条件：本轮计划周期内，受益人每年业绩考评“良好”及以上。
– 约束条件：本轮计划有效期为 5 年，有效期内受益人必须连续 3 年考评“良好”以上，
才能获得目标奖金的全额兑付；有效期内任何一年考评不达标，计划周期就此中止，
并从下一次达标的年份开始重新计算有效年度；5 年有效期届满而受益人仍然不能满
足连续 3 年考评“良好”及以上条件的，本轮计划终止，受益人不能获得目标奖金的兑
付；受益人在计划周期届满之前离职，无论任何原因，一律不能获得任何额度的兑付。
八、 股权激励不再是时髦，而是常态，该选用哪一种方式？
股权激励，只用于具有人力资本价值的人才，而不是在企业撒胡椒面！目前流行的股权激励方
式不下 10 种。就中国大陆的上市公司而言，选用最多的是股票期权和限制股票两种。许多近期不准
备上市的公司，也采用了其他的股权激励方式。
1、股票期权 Stock Option
2、模拟股票 Phantom Stock
3、公式股票计划 Formula Stock Plan
4、业绩股票 Performance Shares
5、股票增值权 Stock Appreciation Rights
6、限制股票 Restricted Stock
7、可转换公司债券 Convertible Debentures
8、优先股 Prior Stock
9、员工持股计划 Employee Stock Ownership Plans (ESOPs)
10、管理层股票购买计划 Management Stock Purchase Plans (MSPP)
股权激励应当是贡献、受益、风险相当。无论选用何种方式，都必须在以下三个方面作出抉择：
1）受益人出资还是不出资？如果出资从哪里来？2）按级别还是按业绩表现来授予股权？应该控制
在多大的范围之内？3）受益人是否拥有表决权、所有权、收益权？
九、 个性化激励可以四两拨千斤，但是大部分企业多花了钱！
如果个性化激励不能满足个人的个性化需求，则达不到个性化激励的成效！企业常见的个性化
激励措施如下，在选用时需要考虑员工的需求、企业的能力、以及实施的条件是否具备。
1、内部创业
2、职务消费计划
3、购车与购房大笔支出资助
4、社团、休闲与健康资助
5、经理人教育资助、卓越员工津贴
6、家庭和子女教育关怀
7、家庭理财顾问
8、金色降落伞
9、自助式福利自选
10、企业年金（补充养老金）和补充商业保险（养老、医疗）
个性化激励应当授予有个性化贡献的人才，而不是人人都享受。设计时需要重点考虑一下三个
要素：1）以现金还是非现金的方式？非现金方式能否与员工需求密配？2）按级别还是按业绩表现
授予？授予的额度差异多大比较合适？3）长期还是短期收益为主？
十、 分享 C 公司的首席（卓越）员工津贴政策
– 评选目标：发现并激励业绩优秀、具有潜质的基层员工。
– 津贴方案：被评为首席员工者，享有为期 1 年的特殊津贴；津贴随月工资一并发放，
标准如下：
全年津贴总额 每月发放金额
4800 元 400 元
– 评选条件：年度绩效考评为“卓越”等级的员工，均可申报参选首席员工。由公司领
导团队和各部门负责人，共同组成评选委员会；从符合参选条件的所有员工当中，按
照不超过 50%的比例评选首席员工。首席员工有效期为 1 年，次年应当按照绩效考评
结果，重新确定是否符合参选条件，并由评选委员会进行评选。
十一、 分享 A 公司的技术人才晋升通道策略
企业应当建立晋升双通道甚至多通道，让能力和职位分别具有相互独立的上升空间！这不但因
为企业难以提供足够的管理岗，而且更多的优秀人才不适合做一名管理者！而企业往往选拔了“不
能成为优秀管理者的优秀人才”担任管理岗位的职务！
说明：职位和职称不存在横向的一一对应关系；在职位不变的情况下，可以晋升职称等级；在
职称等级不变的情况下，也可晋升职位等级。
十二、 分享 A 公司的员工职业生涯规划与开发策略
针对核心骨干人才，开展职业生涯规划与开发，推动实现员工职业发展和企业组织发展的协同
一致。首先从核心理念、领导能力、专业能力三个维度，综合评估当事人的能力素质！然后规划未
来三到五年的职业生涯；基于职业规划，从学习和实践两方面，对骨干人才实施有计划的培养开发！
职业生涯规划与开发的周期，原则上与公司战略周期相一致，不短于职业人士的一个职业周期。
否则起不到真正的规划作用。
同时，员工职业生涯规划，应当以员工为主，而不应当由企业主导，代替员工作出职业规划的
决定，这样一来就成了员工被动接受对自己未来的安排，适得其反。
专业工程师
高级工程师
资深工程师
高级技术专家
资深技术专家
初级工程师
部门副经理
部门经理
副总工程师
总工程师
技术总监
技术课长
技术职称发展路径技术职位发展路径
科学家
总监助理
例如
十三、 决策机制是骨干人才不
优秀者都是有知识有思想的人才，他们都
参与团队决策的热情，有认同感驱使下的工作
对团队决策持有非议，其他的任何认同，都将
合理的决策机制，要具备规范的决策组织
人才主动参与公司决策，在参与决策的过程中
决策方法要科学。如下图所示：
十四、 分享 B 公司如何打造团
个人文化理念的形成，缘于模仿上级领导
而不是听从别人的说教！在绝大多数企业，文
坚持一致的文化！
实践 学习
高层助理 专题培训
高
核心理念
领导能力
专
业
能
力
评估
决策
流程
制度规定
愿说出
不情愿悉
激情！认
经不起实
、明确的
实现理念
队文化
的榜样、
化影响力
规划
决策
组织
文化理念
领导示范
来的不满，如何避免？
听遵命，更不愿意付出唯心的行动，他们有
同了团队的决策，就认同了这个团队；如果
践的考验！
决策流程、科学的决策方法，这能够让优秀
认同！决策组织要民主、决策流程要高效、
，实现理念激励！
执行企业制度的规定、感悟身边的人事物，
弱的原因往往不是缺少文化活动，而是没有
参与决策 外部研讨会
加强授权 标杆企业观摩
临时负责人 列席高层会议
参与项目组 内部交流会
轮岗 内部培训师
管理教练 在职辅导
开发
决策
方法
事件引导
A 公司文化建设的特色包括：
首先坚持普世的价值观：诚信、透明、自由、公平。
企业使命、愿景和发展战略，清晰而且得到理解和支持。
构筑立体的沟通体系，与所有骨干人才保持畅通的交流。
关注人才的个性化需求，这一点往往能够赢得员工“如家”的感觉。
塑造雇主品牌形象，增强自豪感和对企业的归属感。
十五、 德路科组织能力咨询业务模型
十六、 相关问题请垂询
负责人：韩刘锋 童忠强 助理：
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创新执行
组织主体
组织效率
胡明 张晓玲 成员：中国企业发展研究中心顾问组
5238 1250 Http：//
众大厦 8 楼 邮编：200050
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□ 绩效管理与考核评估
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□ 职位评估与工资体系
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□ 如何设计长期奖励计划
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