优化集团组织管控体系，规范总部重要管理职能，理顺总部关键管理流程，顺利实现企业转型 ——XX建设优化集团管控咨询项目建议书
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 目录 •项目背景和咨询思路 •咨询方法和成果示例 •组织保障和项目预算 Bes2 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 XX建设集团以两商的独特视角思考城市发展的未来，为中国城市发展系统和城市建设系统开创了广阔的视野 •XX建设集团是国家建设部原直属企业，是为探索城市建设和建筑业改革，并为实践城市建设、工程总承包和建设项目全过程管理而设立的现代化企业。历经多年的发展和累积，创建了城市建设和建设领域独树一帜的XX建设品牌。在城市建设经营理念、运营模式创新和建设领域系统整合等都具有相当规模和比较优势，成为不断提升、持续发展的大型投资建设集团。 •XX建设现拥有国家建设部、国家发改委、国家商务部以及有关部门颁发的30余项高等级特许从业资格。拥有分公司、子公司、专业公司、控股公司及成员企业80余家，遍及全国各主要城市，造就了广阔的优势信息资源平台和业务拓展空间；XX建设拥有的优秀专业人才团队不断壮大企业发展核心竞争力，XX建设拥有的技术管理人员占总人数的80%以上。中高级技术职称人员1617人，旗下还拥有各类专业注册执业人员，并且有多人荣获全国优秀项目经理称号，成为XX建设人才资源宝库的强劲支柱。 •自创建以来，XX建设先后承接了许多城市和区域的战略规划、产业规划、空间规划、城市开发、建设、运营，并承担了许多重大项目的设计、建设、监理等任务，并以精良的工作品质取得了骄人业绩。 信息来源：XX建设集团网站及面谈沟通 Best Operation Practices3 “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 集团总部承担着推动企业管理变革，引领下属子分公司迅速完成战略转型、组织转型、管理转型的艰巨任务 近期目标—— •在深入调研企业的基础上，对XX建设集团的内部管理进行全面分析诊断，并提出初步改进建议，供企业未来进行相关管理变革时参考。 •优化集团组织管控体系，明确集团对各项业务的管控模式，理顺集团总部与子分公司的各项管理权责划分，加强集团对各子分公司管理的规范性和一致性。 •规范总部重要管理职能，明确集团总部各部门的职能设置，理顺各项管理职能的配套实施流程与制度，明确集团总部各关键岗位的工作职责。 •规范集团投资业务管控流程，明确集团对投资业务的管控要点，明确集团总部、下属子分公司及项目部各自的管理职责及权限分配，优化投资业务的过程控制及结果评价体系。 远期目标—— •逐步完善集团组织管控模式，不断优化集团总部各项管理职能、管理流程，将组织转型、管理转型进一步推向深入。 •通过咨询公司的长期服务支持，不断对企业管理变革提供管理培训及业务培训支持，不断改变企业员工的思想观念，将战略转型进一步推向深入。 Bes4 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 根据我们的经验，推动企业管理变革需要进行整体设计，需要以战略为核心进行系统的思考 战略是组织流程的基础，对既定战略进行深刻理解是管理改善的前提条件 企业战略 组织管理模式 组织和管理模式是管理的基本骨架 管控模式 组织架构 权责体系 流程是运作的基本载体流程 研发 生产 营销 客服 战略实施的支撑体系 战略的管理支撑 行政财务管人力资IT系其他关键后勤 理 源 统 举措 Bes5 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 为了优质、高效地达成XX建设的各项工作要求，慧朴管理提出如下咨询工作思路 模块 咨询工作内容 工作成果 •项目启动，确定各阶段工作目标、工作内容及执行计划，明确咨询工作成果验•咨询项目实施计划 收标准 •XX建设集团企业管理调研•内部深度访谈、问卷调查、资料分析、专题研讨、实地调研 分析报告 模块一 −分析行业态势、业务模式、市场竞争、客户需求与产品等内外部环境 调研分析 −分析集团既定战略发展规划及实施情况 −构建流程分类框架，分析集团各项工作流程的运行状况分析，分析各项职责/ 权限划分状况 −分析集团总部流程管理现状 •明确集团总部、子分公司与项目部三层级的组织定位与核心职能设计 •集团组织管控优化设计方•梳理集团总部与子分公司两层级之间的管理关系即工作界面及职责划分 案 模块二 •明确集团总部各项重要管理职能，遵循流程管理体系设计规范，构建集团总部•集团总部组织机构设置及优化集团组流程管理体系结构，选定关键管理流程，明确活动步骤、职责权限划分、关键控职能配置方案 织管控体系制指标，编写流程管理文件及工作表单 •集团总部组织管理手册 •遵循组织设计原则，优化集团总部组织架构，确定总部机构设置方案、机构职•集团总部主要管理流程文责、岗位设置方案 件汇编 •提供集团总部现有组织结构向未来组织结构转变的调整建议 •构建集团投资业务价值链及管理流程框架 •集团投资业务管理流程 模块三 •明确集团投资业务流程关键控制点及风险因素 •集团投资业务过程控制管规范集团投•明确集团总部与子分公司在投资业务流程各活动步骤中的工作界面及职责划分 理办法及实施细则 资业务管控•优化投资业务的结果评价体系，设计投资项目绩效考核指标及绩效考核制度 •集团投资业务绩效考核管流程 理办法及实施细则 Bes6 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周咨询模块具体任务输出成果smtwtfssmtwtfssmtwtfssmtwtfssmtwtfssmtwtfssmtwtfssmtwtfssmtwtfssmtwtfssmtwtfssmtwtfs1）项目启动，确定各阶段工作目标、《咨询项目实施计划工作内容及执行计划，明确咨询工作doc》调研分析成果验收标准2）内部深度访谈、问卷调查、资料分《泛华建设集团企业管析、专题研讨、实地调研理调研分析报告doc》1）明确集团总部、子分公司与项目部三层级的组织定位与核心职能设计《集团组织管控优化设2）梳理集团总部与子分公司两层级之计方案ppt》间的管理关系即工作界面及职责划分3）明确集团总部各项重要管理职能，《集团总部主要管理流优化集团组编写流程管理文件及工作表单程文件汇编doc》织管控体系4）优化集团总部组织架构，确定总部《集团总部组织机构设机构设置方案、机构职责、岗位设置置及职能配置方案 ppt方案》5）提供集团总部现有组织结构向未来《集团总部组织管理手组织结构转变的调整建议册doc》1）构建集团投资业务价值链及管理流程框架《集团投资业务管理流2）明确集团投资业务流程关键控制点程doc》及风险因素《集团投资业务过程控规范集团投3）明确集团总部与子分公司在投资业XX建设优化集团管控咨询项目建议书 制管理办法及实施细则资业务相关咨询工作管计划在控12周内完成务流程各活动步骤中的工作界面及职 doc》流程责划分4）编制集团投资业务管理流程5）优化投资业务的结果评价体系，设《集团投资业务绩效考计投资项目绩效考核指标及绩效考核核管理办法及实施细则制度doc》结项方案汇报与技术交底Bes7 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 为了项目高效地进行，XX建设集团应提供必要的配合 •企业高层管理人员的积极参与是项目成功的必要条件。 •企业成立配合性的项目工作小组，参与慧朴管理咨询项目组的工作过程。 •为项目提供所必需的业务和技术资源支持。 •在慧朴管理提出需求的5个工作日内提供所需的数据、信息、决策及认可，慧朴管理相信企业所提供的企业信息资料的真实性而无需核实。 •慧朴管理在企业所在地工作期间，应提供完善的办公条件，部分分析及报告准备工作可以在慧朴管理公司上海办公室进行。 •项目执行期间，慧朴管理将每周提交工作计划书，工作计划书一经认可，应在时间上予以配合。 •每阶段工作完成后企业即可进行工作成果验收，并应在5个工作日内书面提出验收意见。 Bes8 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 目录 •项目背景和咨询思路 •咨询方法和成果示例 •组织保障和项目预算 Bes9 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 对企业进行全面深入的调研是我们进行管理咨询的起点 工作步骤 前期沟通调研深度访谈 问卷调研资料汇总分析就调研发现与 企业沟通 主要工作•与客户领导和项•双方选定访谈人员名•设计调研问卷 •汇总各种调研方式•就发现与客户公司内容目工作小组沟通 单 获得的信息 •对访谈没有覆盖到领导和工作小组沟•阅读客户公司相•咨询顾问与选定的人的人员进行问卷调•对缺失的信息进行通 关资料信息 员进行一对一的深度研 跟踪收集 访谈 •对信息资料进行分•根据本次咨询目标，析 本次访谈对象主要为三家公司中高层管理人员 主要工作•双方建立信任与认•在短时间内全面系•获取不同人员提供•总结客户公司现状•对客户公司的现状目的同 统的了解客户公司的相关信息，更全的问题、为整个咨进行归纳、总结，的现状和大家的想面地了解客户公司询项目的方案设计提出方案初步设计•掌握客户公司的基础信息资料法 的现状，以评估改、进程推进提供基思路与计划安排， 革的风险和障碍所•获取第一手的现场础信息 并与客户公司达成资料在 共识 Bes10 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 我们将采用以下的分析框架对XX建设集团进行全面审视 •公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他方面将围绕战略而展开，内容包括： •组织结构为实现公司战略提供有力的组织支持，内容–公司愿景、使命 组织结构包括： –业务定位 –集团管理 –发展目标 –组织结构 –核心能力 –部门设置 –战略管理 –岗位设置 –责权划分 战略 运营系统 人力资源 •运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括： •围绕战略的要求，提供与之配套的人力资源支持，内容管 理系统 业务系统 包括： –制度管理 –经营管理 –组织建设和人事管理 –计划管理 –生产管理 –招聘管理 –财务管理 –技术管理 –培训管理 –投资管理 –质量管理 –薪酬管理和中长期激励 –行政管理 –…… –考核管理 –审计内控 –职业发展通道建设 –品牌管理 Bes11 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 我们将采用深度访谈和问卷调查等工具进行调研 Bes12 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 在调研基础上，提出管理诊断和初步改进建议，为项目后续工作奠定基调 领域 问题 初步改进建议 战略 1.战略基本形成，但精细的业务定位和量化•对现有战略进行梳理论证。 的战略目标需要进一步梳理。 •在集团进行战略宣灌，形成统一认识。 2.缺乏战略管理体系。缺乏从企业的长期战•在集团总部建立战略管理职能（赋予某部门相应职能或新建立略落实到年度经营计划并指导各业务开展的部门） 机制，集团尚无就战略规划制订相应的制度•建立战略规划等制度，建立战略管理体系。 ，集团总部也缺乏强有力的战略管理团队的支持。 组织结构 1.集团对业务的管理模式不清晰，总部定位•根据业务重要性、总部专业化程度、业务成熟度、人员成熟度不清晰。 等原则明确集团总部的功能定位和业务管理模式。 2.母子公司管理体系框架还未完善。 •在总部功能定位明确的基础上，划分权责体系，建立关键管理流程，完善母子公司管理体系框架。 3.集团组织结构设置上存在一定问题。 •在总部功能定位明确的基础上，根据组织结构设计的基本原则，结合管理诊断发现的问题，对集团组织结构进行优化设计。 4.对于主导的房地产开发业务，对项目管理•坚定向矩阵式管理模式的转变，以加强资源整合、建立系统专的模式不清晰。 业能力为组织优化目标。 •对于本地项目管理，根据XX集团目前项目管理人员的状况和其他因素考虑，选择强矩阵或弱矩阵管理模式。根据此原则，可以考虑目前大连本地5个开发公司的重组。 •对于异地项目管理，可以考虑较为授权的项目型管理模式，总部更多的从投资决策、产品定位、规划设计、项目预算、盈利目标等角度进行控制。 Bes13t Operation Practices “Brin ging World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 模块一工作成果列举 1.《咨询项目实施计划doc》 2.《XX建设集团企业管理调研分析报告doc》 Bes14 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 在集团发展战略的指导下，根据以下模型开展集团组织管控的设计 集团管控模式框架 集团管控模式的关键内容 集团总部/子分公司/ 组织项目部定位 结构组织定位岗位编 权限划分 组织设计部门设 置 制 运作模式与权责划分设计 流程 企业组织结构与职能设计 战略 制度 分项管控与关键流程设计 管理 绩效管理体系 控制 目标 计划 监控 考核 激励 系统 操作流程与制度体系 Bes15 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 一般而言，大多数企业集团总部应该具备以下六个职能 价值创造方式 说明 •制定和执行公司战略和业务组合战略 设定战略方向 •帮助制定业务单位战略，制定业务单位绩效指标 •分配资源 •建立公司政策/标准，管理外部公共关系 明确政策和管理风险 •财务计划和控制 •管理公司内部的风险 •发现并驱动运营的协同效应 集中管理运营 •支持各个业务部门的运作 •管理人力资源，财务等有集中服务的职能 集中管理职能 •提供“公共事业”型职能 •发展共享服务 •发展员工技能；使最佳实践制度化 建立公司能力•系统地降低成本 •提供增值服务 •发展管理人才 •确定和发展公司文化 发展公司文化 •制定和管理公司变革 Bes16t Operation Practices “Brin ging World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 慧朴管理集团管控模式评估模型举例 评估维度 评估标准 说明 •重要性 •业务战略重要性（权重：50%） •指该业务在集团未来发展战略中的地位。业务战略地位越重要，集团管控深度越深。 •业绩贡献度（权重：30%） •指该业务在集团现有经营业绩中的贡献。业务所占集团收入、利润、投资回报的贡献越大，集团管控应该越深。 •协同效应（权重：10%） •指该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位的协同效应及运营的协同效应。 •业务可支配性（权重：10%） •指集团对该业务经营的可支配程度。支配程度越高，可实现的管控程度越深。可以从集团与下属公司的业务界定、股权比例、治理结构等角度来判断。 •成熟度 •业务成熟度（权重：50%） •指业务生命周期的成熟度。业务越不成熟，面临的机会和风险越大，需要集团投入的精力越大。可以从分析业务的生命周期和外部市场状况来判断。 •人员成熟度（权重：50%） •指业务管理人员的成熟度。管理人员越不成熟，需要集团投入的精力越大。可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度来判断。 Bes17 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 明确集团总部和二级单位功能定位 定位 主要功能 •战略制订、落实、执行、评估的闭环管理 •预算、绩效考核的闭环管理 战略中心 •品牌、资质、文化的统一管理 •协同效应的培育和管理 某•对分子公司的法律、管理（人事、财务、权限、信息）的管控 某建•对大型投资项目、总承包项目的管控 设管理中心 •集中财务管理 集•集中采购管理 团 •关键技术的开发 资源中心 •人力资源规划和核心团队管理 •核心资源（资金、技术、人力）的内部调配 分•服从集团统一规划与管理 （子）•年度经营计划、预算的实施 利润中心 •大型项目的实施 公 •中小项目的独立运作 司 Bes1t Operation Practices “Br8 inging World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 根据集团总部的功能定位设计集团总部的区域公司或事业部的组织结构 备注： 1）对于新兴业务，如工程总承包，采用事业部组织结构进行集中管理，加强集团总部扶持力度； 2）组建区域公司，为各地分公司提供支持与服务职能，如统一营销平台职能、统一设备平台职能、统一劳务平台职能。 Bes19 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 根据业务发展战略和组织机构调整方向，完善区域公司或事业部的组织设计方案 新兴业务 中建X局总承包事业部 •整合集团不同机构的经工程总承包业务营合 部约工部程安财部环部务质部量部•采用战略管控型管理模式 •支持集团新兴业务发展的同时鼓励独立发展 安装北第第•抽调人员加强事业部工程技术力量建设，经京苏一二第项三各直目项理经州部理经项部理目重点服务集团直管大部管理管目属部理管项部理目型工程总承包项目，部部并为新兴业务提供技术服务 Best Operation Practices “B2r0 inging World Class Execution” 根据业务定位根据集团发展思和业务实际情根据业务整合方路明确业务定位案提出机构整合 况提出业务整合方案方案
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 在集团管理模式和组织结构清晰的基础上进行集团权责体系设计，明确各级机构的权限和责任，提高管理效率 管理权责划分－关注公司总部、二级业务权责划分（建筑）－关注公业务权责划分（房地产）－关注总部公司的权责划分 司总部、二级公司、项目部的权公司、项目部的权责划分 责划分 1 法人治理权责划分1 1 经营管理权责划分 项目拓展管理权责划分 2 战略和经营计划管理权责划分2 项目计划管理权责划分2 设计管理权责划分 3 投资管理权责划分3 3 工程管理权责划分 工程管理权责划分 4 财务资金管理权责划分4 4 成本管理权责划分 营销管理权责划分 5 审计内控管理权责划分5 采购合约管理权责划分5 项目计划管理权责划分 6 人力资源管理权责划分6 成本管理权责划分 7 品牌及信息管理责权划分7 采购合约管理权责划分 Bes21 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
管理权责相关名词解释主持主导、协调完成某项工作指导提供专业意见和支持，使之完成任务监督察看下属或有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务审核检查工作成果及建议，报上级批准审批终审下属工作成果及建议，并作出决定执行按照既定程序，负责完成某项工作XX建设优化集团管控咨询项目建议书 拟订对管理权责进行清晰定义结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准 备案保存相关工作的资料，知晓相应情况建议向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案参与与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位协助配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位Best Operation Practices22 “Bringing World Class Execution”
分子公司集团总部人力资源管理人事行政职能部门职能线副总经理/人力资源职能中心职能线副人事行政薪酬和考总裁部经理总董事长中心总经理总线副总核委员会1.招聘、任免（隔级审批）集团总部职能中心总经理执行建议主持审批集团总部职能中心总经理以下人员执行建议审批分子公司总经理/董事长执行主持审批分子公司高管人员（副总经理、总监、总助）建议执行审批分子公司财务总监（财务经理）执行主持审批分子公司其它部门经理（不包括财务经理）执行建议审核参与审批分子公司部门经理以下人员（包括副经理）执行建议审批备案2.晋升、调配（隔级审批）集团总部职能中心总经理执行建议主持审批集团总部职能中心总经理以下人员执行建议审批分子公司总经理/董事长执行主持审批分子公司高管人员（副总经理、总监、总助）建议执行审批分子公司财务总监（财务经理）执行主持审批分子公司其它部门经理（不包括财务经理）执行建议审核参与审批分子公司部门经理以下人员（包括副经理）执行建议审批备案3.绩效考核 绩效考核体系建立和调整拟订审核审批 绩效考核（逐级执行打分、审核，隔级负责申诉处理）审批、申集团总部职能中心总经理备案执行审核诉处理集团总部职能中心总经理以下人员审核执行审批申诉处理审批、申分子公司总经理/董事长执行审核XX建设优化集团管控咨询项目建议书 诉处理建立集团权责体系 审批、申分子公司高管人员（副总经理、总监、总助）执行备案审核诉处理分子公司财务总监（财务经理）备案执行审批申诉处理审批、申分子公司其它部门经理（不包括财务经理）执行审核备案诉处理分子公司部门经理以下人员（包括副经理）审核执行审批申诉处理Bes23 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 在以上工作基础上，设计集团核心管理流程 流程 年度目标管理流程 流程文件编号： 本流程共2页之第 1 页 生效日期: 流程协调控制部门：规划发展部 总责任人：规划发展部经理 制订人： 审核： 签署： 总经理会议 规划发展部 总部各部门分子公司企业 管理部分子公司各部门 责任人 备注 公司战略规划1.预算编 制流程1 年度工作目标总经理由财务 部主导 2 分解年度工作目标规划发展部经理 3 规划发展部经理 年度工作目标落实 预算编制流程 1 4确 定考核指标和规划发展部经理 权重 5 规划发展部经理 初步形成部门 目标考核体系分子公司企业管理 6 7 8 提出本部门目标 分解到分子 提出本部门目标部经理 考核办法各部门领导 公司各部门 考核办法 10 修正、形成9 目标考核体系汇总、修正规划发展部经理 分子公司企业管理部经理 XX 公 司 Bes24 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 在以上工作基础上，设计集团核心管理流程 流程步骤 工作内容的简要描述 重要输入 重要输出 1 总经理会议通过公司战略规划，总经理提出年度工作目标 公司战略规划 年度工作目标 2 规划发展部负责分解年度工作目标，形成目标体系 年度工作目标总部各部门工作目标和 分子公司工作目标 规划发展部组织和各部门沟通，落实工作目标 3 工作目标落实后可进入预算编制流程 4规划发展部分析找出各部门战略目标实现的关键驱动因素，根 据关键驱动因素确定考核指标及相应权重部门考核指标及权重 5综合各部门战略目标以及相应的考核指标形成初步的部门目标 考核体系部门考核指标及权重 初步的目标考核体系 6 总部各部门根据初步的目标考核体系提出本部门目标考核办法总部各部门目标考核办 法 7分子公司企业管理部进行目标分解，制定分子公司各部门初步步的目标考 的目标考核体系分子公司考核指标及权重分子公司初 核体系 8分子公司各部门根据初步的目标考核体系提出本部门的目标考分子公司各部门目标考 核办法 核办法 9分子公司企业管理部汇总分子公司各部门目标考核办法并修正 ，形成分子公司目标考核体系分子公司目标考核体系 10总部规划发展部进行目标考核办法汇总并进行修正，形成公司 目标考核体系公司目标考核体系 Bes5 t Operation2 Practices “Bringing World Class Execution”
制度编号制度名称适用范围编制部门起草人审核人批准人版本号修订次数修订时间治理机构XX-X-XX-XX-XXXX公司章程XX-X-XX-XX-XXXX股东大会授权办法XX-X-XX-XX-XXXX独立董事管理办法XX-X-XX-XX-XXXX总裁工作细则XX-X-XX-XX-XXXX股东大会议事规则XX-X-XX-XX-XXXX董事会议事规则法人治理XX-X-XX-XX-XXXX监事会议事规则XX-X-XX-XX-XXXX董事会薪酬委员会工作细则XX-X-XX-XX-XXXX董事会战略委员会工作细则XX-X-XX-XX-XXXX董事会审计委员会工作细则XX-X-XX-XX-XXXX董事会秘书工作细则XX-X-XX-XX-XXXX募集资金管理办法XX-X-XX-XX-XXXX投资者关系管理办法人力资源XX-X-XX-XX-XXXX中高级管理人员任免制度XX-X-XX-XX-XXXX外派股权代表管理制度XX-X-XX-XX-XXXX管理人员薪酬与考核权限管理制度XX-X-XX-XX-XXXX高管人员述职管理制度品牌管理XX-X-XX-XX-XXXX品牌及公关事务管理制度规划发展XX-X-XX-XX-XXXX对外投资管理制度XX-X-XX-XX-XXXX经营统计分析管理制度XX-X-XX-XX-XXXX经营责任书管理制度成员单位XX-X-XX-XX-XXXX计划管理制度管理XX-X-XX-XX-XXXX项目立项管理制度财务资金XX-X-XX-XX-XXXX外派财务负责人管理办法XX建设优化集团管控咨询项目建议书 XX-X-XX-XX-XXXX财务管理制度设计集团核心管控制度体系 XX-X-XX-XX-XXXX资金结算管理制度XX-X-XX-XX-XXXX担保管理制度XX-X-XX-XX-XXXX融资管理制度XX-X-XX-XX-XXXX资金管理制度XX-X-XX-XX-XXXX资金计划管理制度审计管理XX-X-XX-XX-XXXX审计管理制度Bes26 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 编制核心管理制度，确保集团管控落实到位 XXXX管理办法 1 目的和范围 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 2 编制依据 XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX 3 规范性引用文件 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 4 术语和定义 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 5 职责 …… 6 管理内容和方法 …… 备注：限于项目时间要求，具体核心管理流7 附录 程和制度目录将在和客户商讨基础上确定。…… 根据慧朴管理咨询经验，初步预计包含集团战略实施、经营计划、财务管理、采购管理、人力资源管理类等不超过20个核心流程和制度。 Bes27 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 明确了集团总部职能定位和管理流程后，根据以下原则进行总部组织结构的细化设计 精干高效：责权利对等：机构精简，各岗位的责人员精干 任、权力和有效管理幅度：激励必须相管理明确原管理人员直接管对应 则：避免多理的下属人数应头指挥和无在合理范围 以战略为核心的组人负责现象 织设计 灵活性：能对外专业分工和协作原部变化作出及时则：兼顾专业管理充分的反应的效率和集团目标 任务的统一性 执行和监督分设：保证监督机构的实客户导向原则：以际作用统一形象面对客户 并满足客户需求 Bes8 t Operation2 Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 通过组织结构和部门分工，将企业业务流程运作分解到具体的岗位 总经理 组织结构图/机构岗位设置 总监 总监管理范围/总监职责 部门 部门职责/部门组织结构 小组 部门小组职责 岗位 岗位 岗位 岗位说明书 Bes2t Operation Practices “Br9 inging World Class Execution”
财务资金中心职能说明书文件编号：部门财务资金中心部门编号部门岗位编制直接领导财务总监平行部门集团各职能部门对接部门分子公司财务部作为集团财务管理平台，负责集团整体财务会计工作，发挥集团财务协调监控功能，建立统一的计划预算体功能定位系与核算体系，加强投融资管理，为集团发展提供财务支撑。一级职能二级职能三级职能1.编制集团每月、半年、全年的会计财务报告及其他有关报表财务分析2.拟定集团的年度利润分配方案、派息方案以及下属公司的年度利润分配方案3.分析集团及各分子公司的财务状况，提出建议意见1.制定资金需求计划、年度融资计划及融资方案融资管理2.制定集团总体融资计划、审批单个项目的融资方案3.建立并维系银行贷款渠道关系，负责银行融资工作1.负责企业资金管理，管理企业的财务风险，保持合理的资产负债率资金统筹2.协调统筹集团内部资金调度、资源整合和再分配财务资金管理1.组织编制集团年度经营计划与预算，负责制定计划预算中的财务预算计划预算2.主持年中和年终对年度经营计划执行情况的的评审和滚动修正3.监督、跟踪反馈预算执行状况，对下属公司计划预算调整申请进行分析并提出决策建议1.拟定集团的企业会计机构设置方案和基本财务会计制度，制定具体的财务会计规章制度XX建设优化集团管控咨询项目建议书 2.负责财务、资金和证券部门的协调工作梳理部门职能，编制部门职能说明书 协调监控3.保持与金融机构、会计师事务所、律师事务所等良好关系，获得专业支持4.管理和监督集团所属财务系统的运行，并进行相关考核5.参与公司非财务领域的决策，实施公司批准的重大财务方案平行部门关系1.协助人力资源中心制定培训计划，完成本专业板块的培训Bes30 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 开展工作分析 岗位设计和优化 组织设计和优化人力资源规划 工作流程设计 人力资源数量预测 改进工作方法建议 人力资源计划执行困难分析 招聘录用培训 人与岗位匹配工作分析培训需求分析 职业指导 薪酬激励 绩效评价 职业发展 岗位评价 绩效考核标准 工作分类、职业生涯设计 绩效考核结果运用 晋升与调动 Bes31 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 开展部门内部定岗定编工作 •编制财务管理规章制度，建立健全内控制度 财务部经理•建设公司全面预算管理体系，对预算执行情况进行监督、 控制和考核 定编：8人•建立健全公司内部核算管理体系，组织进行成本分析， (1人) 建立公司成本费用支出标准体系 •制定公司资金周转和使用计划，确保资金正常运转，保证资金的使用效率 •组织进行经济活动和财务状况分析 •进行税务筹划，指导安排税务等对外工作 •组织开展审计工作 •指导分公司、子公司财务管理工作 •组织内部财务审计人员的培训和队伍建设工作 综合管理员 会计 出纳 管理会计 审计 (1人) (3人) (1人) (1人) (1人) •编制会计电算化中长期规划，•负责财务部的日常会计核算•货币资金的管理和使用 •公司预算编制和实施监督管理 •建立完善公司财务内控制度 维护财会信息系统 工作 •办理转帐、结算业务 •公司财务状况分析 •组织实施内部审计，对公司各•负责财务会计的稽核工作 •负责公司财务报表的汇总、•掌管现金和银行存款日记帐 •公司资金使用状况分析 部门及分公司、子公司、工程•负责合同认证分类，合同执合并 •保管有关印章、库存现金及空•公司成本费用核算分析和管理 总承包项目进行财务审计 行督办，进行客户财务信息•保管财务部公章及有关印鉴 白支票、发票等票据 •项目成本费用核算分析 •分公司、子公司干部离任等专管理 •银行支票的内部管理控制 •现金流量及现金结存分析 •协助编制各项财务管理制度 项审计 •开展资产清理核查、资产评•资金支付、费用报销的监督•发票、收据的核查、领购 •公司总部员工工资的核算发放•协助外部审计工作 估工作，办理产权登记 管理 •按时计算、申报、缴纳各种税和社会保险的交纳及管理 •培训分公司、子公司审计人员 •建立固定资产台账，负责定金 •财务档案的管理和公司各项重期盘存办理财产保险，确保要的会计凭证的管理 资产安全 Bes32 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 编制关键岗位说明书 Best Operation Practices “B3r3 inging World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 模块二工作成果列举 1.《集团组织管控优化设计方案ppt》 2.《集团总部主要管理流程文件汇编doc》 3.《集团总部组织机构设置及职能配置方案 ppt》 4.《集团总部组织管理手册doc》 Best Operation Practices “B3r4 inging World Class Execution”
建设方价值链/基础设施项目生命周期 建造前期 建造实施 运营 移交 项项目计流目项目设施工准施工过程/施工要素管理 竣工保资产运资产移企程运划组织业计管理 备管理 修管理 营管理 交管理 营劳务 物资 设备 资金 技术 运管理 营支项类持目施工运行控制与考核 流类管程流理最合同 进度 成本 质量 安全 现场 考核 用程和终户进度 目价标 企业管理和战略规划管理 值：支持类流程 人力资源管理 XX建设优化集团管控咨询项目建议书 资产获取、维护与使用管理 根据价值链理论进行流程分类，确定流程的范围和规模是建立企业业务流程分类框架的标准做法 品牌与文化管理 建筑施工企业施工业务流程分类框架* 审计监察管理 行政后勤管理 投资方价值链 用户方价值链 Bes35 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设项目管理概念流程项目策划分包采购竣工结算回访保修总结考核工程过程管理项目进度计划细化进度计划进度报表进度偏差分析工期签证进度总结合格评定预兑现后评估和名录采购计划签订采购合同选择供应商发料物料需求计划材料验收入库材料付款管理修正编制资金进出修正资金进出初步编制资金资金报表与业主结算最终兑现资金滚动报表和计划计划计划进出计划定期成本核算偏差向业主报量落实责任成本计划成本修正成本预算工程量签证决算分析选择分包商签订分包合同劳务需求计划分包计划与分包商结算第一级流程合格评定第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程过程检查发现技术难题图纸会审行动1行动1行动1行动1行动1行动1后评估和名录寻求解决方案技术交底分项验收预验收编制施工组织设计管理行动2行动2行动2行动2行动2行动2“三检”分部验收正式验收技术总结XX建设优化集团管控咨询项目建议书过程监督自检、互检、交接 进而形成该业务对第应的项目三实施的流程/主要环节概念图第示，并建立一多层级流程级体系，形成流行程动3第二级流程行动3第三级流程行动3资料来行源动3行动3负检责人行动3程框架或流程清单 四级流工程验收移交资料程回访保修质安计划安全检查行动4行动4分包商培训1日、周、月.检查行动行动流程概念图 流程框架 流程清单 Best Operation Practices36 “Bringing World Class Execution”
I投标、签约阶段II施工准备阶段III施工阶段IV验收、交工阶段V用户服务阶段公司总部•编制项目管理规划•选定项目经理•施工期间按“项目管•在项目竣工验收阶段•保修期满，企业管关键管控点项目部参建单位大纲，编制投标书并•项目经理接受企业理实施规划理层根据“工程质量”进行管进行竣工结算，清理总经理工程副总市场开发部工程技术部人力资源部相关部门进行投标法定代表人的委托组理各种债权、债务，移保修书”的约定进行交资料和工程，进行项目回访保修•签订施工交合底同：招、投标建文项件、目经理部指导参与中标文件等相关•文企件业法定代表人与经济分析参与资料以及招投标项中目需经理签订“项目•做出项目管理总结报要进行说明的其管他理事目标责任书组织”告并送企业管理层有项的书面交接过•程项目经理部编制“项关职能部门；企业管目管理实施规划”，理层组织考核委员会项目施工前预评进估行：项目开工前的准对项目管理工作进行指导参与参与参与根据工程规模、备项目考核评价并兑现“项目特点、施工条件等对管理目标责任书”中的项目进行的评估，是组织奖惩承诺组建后分包后选择相应管理模式的•项目经理部解体基本依据备案备案①完工检验①缺陷修复及尾工①交底①项目经理选择①施工方案，现场管理，②项目施工前预评估②责任书指标设定与工艺控制，物资验收②款项预付、结算管理内部分包评价机制审批审核拟定③内部分（包内评部价招机标制奖惩机制②施工方案（进度计③施工变动分析，调②最佳实践总结，）：以内（内部招部标招）③生产资源策划（内划），现场进度管理差索赔台帐管理客户回访标的形式内部参XX建设优化集团管控咨询项目建议书 部分包单位机械、人③标准单价制定执行建单位评价、选择的在项目流程环节中设置关键管控点，并将相应的管控权限在组织各层级中进行配置 员等就位安排）④机械使用统筹管理，机对应机制械保养计划及实施⑤战略采购，物资消耗监编制施工计划：包括组织拟定控，合格供方名录编制施工范围及分工、分⑥合格队伍名册编制，协包原则，分包招标规审批审核作队考核、清退机制定，施工标准规范，进度、费用、质量、备案执行安全、现场管理等Bes37 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
工作过程工作内容工作输入工作职责工作输出制定物资采购方案，确定候选业主要求组织：事业部物资采购方案物资采购策划供应商名单工程特点协助：采购中心/项目图纸编制：项目采购人员项目将物资申请计划提交采购设计说明物资申请计划物资申请计划中心审批：项目经理采购方案核查供应商提供的相关资料，供应商资质文件新供应商资格预审确认其是否具备符合要求的资企业简介组织：采购主体供应商资格预审表质能力。不合格者淘汰。产品介绍等编制：采购中心确定采购方式、采购员、候选物资申请计划物资采购计划物资采购计划供应商名单和采购时间合格供应商名单审批：采购中心经理采购人员进行市场询价，经批零准后进行采购。此种方式采购询价：采购中心采购人星员供应商的确定下，参加报价的供应商可不进物资采购计划零星物资采购记录采批准：采购中心经理行资格预审，且无需签定采购购合同。编制：采购中心采购信息(含规格型号、物资采购招标文件项目就招标文件中的技术、商会签：项目/采购中心/合供货期、质量、环境、编制招标文件采购招标文件审批汇签约估算板块/项目管理板块务等条款提出具体协助安全等方面的要求)单审批：事业部主管副总采购信息(含规格型号、与候选供应商沟通采购信息，供应商投标报价供货期、质量、环境、组织：采购中心 供应商投标报价文件邀请他们投标报价招安全等方面的要求)标采对供应商就考察、样品/样本报购供应商考察报告采购要求批、产品性能比较、供应商能供应商评价组织：采购中心样品样本送审表力评价、采购价格评比等内容供应商投标报价文件供应商选择评价表进行综合评价供应商考察报告批准：事业部主管副 根据评价结果选出优质低价者确定中标单位样品样本送审表总、总经理或公司总经中标通知书作为最终中标供应商供应商选择评价表理采购信息(含规格型号、编制：采购中心采购人编制物资采购报价项目就招标文件中的技术、商员供货期、质量、环境、物资采购报价邀请书邀请书务等条款提出具体协助批准：采购中心经理安全等方面的要求)邀请采购信息(含规格型号、与候选供应商沟通采购信息，报供应商投标报价供货期、质量、环境、组织：采购中心 供应商投标报价文件邀请他们投标报价价安全等方面的要求)采XX建设物资采购流程购提出：采购中心项目部加工中心投标设计部法务专员物资供应部成本合约部工程副总裁总裁会签：项目/合约估算板块由采购中心提出，经会签后批/项目管理板块供应商的确定 供应商投标报价文件供应商选择评价表采购需求审批准审批：事业部主管副总/总经理/公司总经理供应商筛选N组织询价审批采购采购负责人根据合约法律部提业主合同；拟定：采购中心/合约法价格供的标准文本以结合实际项目物资采购计划；采购合同律部 会签：合约法律Y采购合同文本部/合约估算板块/项目N和采购情况编制采购合同文采购要求；采购合同审批汇签单供应商洽谈管理板块/财务部/项目本，并会签。供应商投标报价文件审批洽谈结果授权范围内Y根据《工程合同授权规定》按采购合同N审批洽谈Y批准：事业部主管副总/草拟采购合同结果签定采购合同授权权限由授权人批准并按联采购合同审批汇签单采购合同总经理/公司总经理审批法律签原则签署工程合同授权规定风险Y签订采购合同XX建设优化集团管控咨询项目建议书 采购中心将合同副本发至项目正本：合约法律部采购合同台帐收货确认收货确认收货确认规范的流程应包括简洁、直观的流程图示和各环节工作要求 保存采购合同 采购合同并对项目进行采购合同交底副本：采购中心/项目文件发文登记表汇总收料单加工/制作编制付款凭证采购资金支出收货确认审批流程每年年底采购中心组织进行供供应商提供产品的性能、供应商年度评价表价格、供货期、供应商的供应商年度评价组织：采购中心应商评价，作为修订《合格供合格供应商名单流程图工作步骤 说明工作表现 应商名单》的依据Bes38 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 以及实用的、流程化的操作表单 Bes39t Operation Practices “Brin ging World Class Execution”
1子流程12子流程23子流程3456子流程子流程54子流程6•流程描述人力资采购部企发部营运部财务部IT部源部•输入行动1•输出标Y行动2行动3•负责人准XX建设优化集团管控咨询项目建议书 N根据需改进流程所处的层级，分别编制成标准操流程描述（SPD）文件和标准操作程序（SOP）文件 •成功因素行动5作SPD 投资项目评审流程SPD 流项目经济性评估程序SOPN Y行动7行动6行动4•存在问题SO程P 行动8Bes40 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
被评审流程文件名称：流程文件编写人：评审要点达到未达到/修改意见•从目标出发设计流程，不是堆砌活动步骤而是实现某一工作目标□□•明确界定流程适用范围，关注相关流程的协调性和一致性□□•部门职责、相互关系和工作的协作关系□□总体•明确定义流程涉及部门及关键岗位的权限和职责□□评审•流程中活动及步骤的设置没有出现间断和不可理解的跨越□□•在工作的过程当中设置检查、评审、审核审批机制□□•配套表单可以支持相关流程的操作及执行□□章节号具体修改意见••内XX建设优化集团管控咨询项目建议书 容企业组织投资业务管理流程评审小组，确定流程文件的评审管理•办法，对已编制的流程文件进行审核• 评审••最终评审意见：□很好□好□合格□合格但须修改□不合格评审人（签字）：Bes41 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 模块三工作成果列举 1.《集团投资业务管理流程doc》 2.《集团投资业务过程控制管理办法及实施细则doc》 3.《集团投资业务绩效考核管理办法及实施细则doc》 Best Operation Practices42 “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 目录 •项目背景和咨询思路 •咨询方法和成果示例 •组织保障和项目预算 Bes43 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 慧朴管理建议成立由双方人员共同组成的项目团队 项目小组 •XX建设集团高层领导若干人 •慧朴管理项目董事 项目质量总监 •慧朴管理项目质量总监 慧朴管理项目咨询小组 XX建设集团项目工作小组 •慧朴管理项目经理1人 •XX建设集团相关领导 •慧朴管理管理咨询顾问2-3人 •XX建设集团相关部门同事 慧朴管理外部专家小组 慧朴管理内部支持人员 •慧朴管理及合作伙伴的行业•专业支持人员1-2人 专家和职能专家 Bes44 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 以三个小组为中心，全面开展咨询工作 小组名称 领导小组 咨询小组 工作小组 精力分配 15％ 100％ 30％ 组成人员XX建设集团高层领导 慧朴管理项目董事慧朴管理咨询师XX建设集团中层领导 相关部门工作人员 职责简述 •思想动员 •制定项目计划 •协助领导小组进行思想•把握项目方向 •执行项目整体组织 动员 •把握变革力度 •研究资料、深度访谈 •协助咨询小组收集资料、•协调、解决重大问题 •执行培训 了解情况，安排具体工•确认工作成果 •设计方案并确保方案系作 •预见变革风险 统、科学 •协助咨询小组进行内部 •征求各方意见并不断完培训 善修正方案 •掌握咨询工具，理解咨 询方案 •咨询方案确认后，具体执行方案 •保持领导小组、咨询小组与员工的沟通 Bes45 t Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 慧朴管理简介 中国工程企业精细化管理和精益管理解决方案提供商 主要业务 立足工程行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益管理培训 课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。 公司愿景 致力于研究、发现、推动和实现工程企业的价值增值，成为最受 行业欢迎的合作伙伴。 部分客户 LBueiladinng Cknoonwlsetdrgeu icntion Institute design and constructionBest Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 慧朴管理简介立足工程领域，客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房地产开 发、工料机供应商等中等规模以上企业 慧朴管理已经为中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国电建、中国能建系统内多家局级单位，港珠澳大桥管理局、上海电力、华润置地、万科地产、复地集团、苏宁置地等多家建设单位，国家电网、中国石化系统多家甲级设计单位，以及多家民营工程企业提供了涵盖战略与管控、组织与文化、市场与经营、财务与内控、合同与法务、项目管理、流程与信息化、精细化与精益、人力资源管理等内容的专业的常年咨询服务。 慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的理事单位，承担协会“中国建筑企业管理网”的建设与运维工作，慧朴管理还是美国精益建筑协会在国内的第一家分支机构。慧朴管理与清华大学继续教育学院、同济大学EDP联合举办“建筑工程总裁研修班”、“交通工程总裁研修班”，已在国内举办数十场工程行业高层管理者研讨会，每年服务千余名行业高管。 慧朴管理深刻理解行业、企业管理改进需求，已为数十家工程建设企业提供“精细化管理与精益管理”咨询服务，并为近百家工程建设企业定制开发“咨询式培训解决方案”。 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
XX建设优化集团管控咨询项目建议书 【联系方式】 万老师 上海慧朴企业管理有限公司 手机号码：13585972875 联系电话：021-64262151-8007 电子邮箱：wanxuehong@ 办公地址：上海市斜土路2601号嘉汇广场T3座11D室（200030） Best Operation Practices “B4r8in ging World Class Execution”
