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H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING ,
《有效的管理者》
[美] 杜拉克著
包政 主讲
2001年12月25日
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第1章 有效性是可以学会的
第2章 认识自己的时间
第3章 我能贡献什么
第4章 如何发挥人的长处
第5章 做好优先重要的工作
第6章 决策的要点
第7章 有效的决策
第8章 结论：必须学会有效性
《有效的管理者》——全书结构讲解
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一、为什么我们需要有效的管理者
二、什么是管理者
三、管理者面对的现实
四、对有效性的认识
五、有效性可以学会吗
六、如何培养有效性
第1章 有效性是可以学会的
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一、为什么我们需要有效的管理者
• 有效性是知识工作者的一种特殊技术
• 有效性在于做正确的事，并使之产生效果
思考题：
你认为“做正确的事”与“把事情做正确”的关系是什么？
如何使你所担当的工作与“成果”挂钩？
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二、什么是管理者
• 依靠知识进行工作或决策的职务
• 对企业经营活动及成果产生极大影响的人
• 或直接对成果负责的人
思考题：
你是否属于一名管理者？
如何使你的管理工作“有效”？
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三、管理者面对的现实
• 时间被掠夺
• 陷于日常事务
• 难以产生成果
• 被内部事务牵头鼻子走
思考题：
你是否被上述现实问题所困扰？
为什么会造成这些现实问题？
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四、对有效性的认识
• 组织的目的在于使“平凡人干不平凡事”
• 通才或全才与天才一样，可遇不可求
• 有效性在于善用“精于某一领域之人”
思考题：
你对下属是否做到了“人尽其才”？
怎样才能使下属精于某领域？
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五、有效性可以学习吗
• 有效性与个性或天赋无关
• 有效性与无效者难以区别
• 有效性是一种“干正确事”的习惯
思考题：
你认为有效性是否可以学会？
有效性与无效的本质区别是什么？
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六、如何培养有效性
• 系统地善用有限的时间
• 重视对他人或企业的贡献
• 重视上司、同僚、下属的长处
• 集中精力于少数“关键领域”
• 做正确的事
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一、时间对管理者的压力
二、时间诊断
三、砍去浪费时间的事
四、集约分散的时间
• 计划留在纸上，留在美好的动机上
• 对最稀有的资源（时间）进行管理
• 应该花的时间与实际所花时间不一致
第2章 认识自己的时间
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一、时间对管理者的压力
• 必须知道时间花在何处
• 在无贡献的工作上费时间
• 人际（工作）关系的调和费时间
• 在关键问题上（人事任命）仓促
（较长的、连续的和不受打扰的时间段）
• 时间压力增强的趋势
（知识劳动、响应变化与创新）
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二、时间诊断
• 记录自己的时间“花费”
（凭感觉不行）
• 纯粹浪费时间
（没意义的宴会）
• 可让人代理的事（授权）
（出差、主持会议）
• 别浪费他人的时间
（开大会）
• 不作轻率的承诺
（时间、精力有限）
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三、砍去浪费时间的事
• 例外事件例常化
• 程序性决策（规范化）
• 简练与减少冗员
（四人挖沟花四天）
• 流程不畅
（经常开会）
• 组织结构设计不合理
（蒸汽涡轮机、航空发动机、原子能发电机）
• 信息不畅、不接口
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四、集约分散的时间
• 集中注意力 时间一个半小时
（集中精力处理一件值得做的事）
• 零星时间＝没有时间
（时间集约法）
• 维持组织运行≠发挥组织功能
• 确定预期完成时限
（紧急事件/非处理不可事件）
• 寻找时间溜走的原因
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一、管理者的基本任务
二、如何使专家的工作有效
三、正确的人际关系
四、有效的会议
第3章 我能贡献什么
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一、管理者的基本任务
• 使组织产生成果，我能贡献什么
（贡献是管理者的责任）
• 责任导向、贡献导向、成果导向
（跨部门、职务与专业）
• 贡献的方向
（直接成果、价值再发现、人才培育）
• 为公司造就明天的经理人才
• 对贡献作出承诺
（管理者洗心革面）
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二、如何使专家的工作有效
• 知识工作者生产思想、信息与概念
• 专长本身不产生“成果”
（与专家的合作产生成果）
• 知识工作者的责任是让人理解专长
（把专长与整体联系起来）
• 知识工作者的责任是为成果作贡献
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三、正确的人际关系
• 积极的人际关系
（成果导向）
• 以贡献为宗旨
（使他职务成果最大化）
• 四项基本原则
（意见沟通、集体合作、自我发展、培养他人）
• 使别人能够利用你的知识与才干
• 弄清自己在集体中存在的价值
• 发展自我，为组织作贡献
• 提高自己的成就，使他人得到发展
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四、有效的会议
• 弄清会议的目的
• 弄清话题的意义
• 弄清自己的作用
• 以贡献为宗旨
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一、所需要的雇人原则
二、运用上级领导的长处
三、发挥自己的长处
第4章 发挥人的长处
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一、需要的雇人原则
• 用人所长
（以他能干什么为基础）
（格兰特能打胜仗）
（卡内基看到别人长处）
• 下级的职责不是取悦上司
• 合得来不是用人标准
• 人无完人与用人所长
（用人弱点是浪费、是虐待）
• 因事设人的误区
（人有弱点是用人的限制因素）
（职务价值发挥出来）
• 因人设事的误区
（破坏职务工作的客观性）
（按工作客观性要求人）
• 强调工作理性
（不是亲密关系或下属的顺从）
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用人所长的原则（职务设计）
• 寡妇制造者职务
（推动物与推动人）
• 自由创新与成长空间
• 扬长避短与抑长补短
（考评制度在找缺点、找岔）
（发现长处，不看缺点）
（不与人性/人格弱点作战）
（潜力就是前途）
（人品或缺点会制约长处发挥）
• 容忍人之短处
（成败论英雄）
（“好人”不是抽象的）
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替代不可替代的人
• 能人掩盖上司的无能
（用人上的“问题”导向）
• 上司保护着无能之辈
• 启用被证明了的能人，激发组织成员的热情与忠诚
（用人上的“机会”导向）
• 用人的公平与公正
（被上级剥夺了成长与成就机会）
• 坚决替掉不胜任者
（再考虑谁来接替）
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二、运用上级领导的长处
• 帮助上司晋升是下属成功的捷径
• 弄清上司长处
• 弄清上司有效的工作方法
（读者型、听众型、政治才能等等）
• 使上司的短处与工作无关
• 不要企图让上司克服缺点
（管理者的任务不是改造人类）
• 适应上司的长处
（懂得怎样适应）
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三、发挥自己的长处
• 限制无处不在
• 找到自己可以/值得干的事
（解决问题，见利见效）
• 弄清自己的有效工作习惯
（夜猫子与百灵）
（不刻意模仿他人）
（找出自己的特殊工作方式）
• 做自己擅长的事
（别人困难的事）
• 选择整体有效的事
（最终成果最大化）
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一、集中精力
二、摆脱昨天
三、主要与次要
第5章 做好优先重要的工作
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一、集中精力
• 一次做好一件事并非易事
• 不要同时追两只兔子
• 不要低估完成一件事所需要的时间
• 大处着眼，小处入手，循序渐进
（可谓捷径）
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二、摆脱昨天
• 大处着眼在于争取明天机会
• 关键摆脱过去（停止已经失去价值的事）
• 避免为某种虚荣继续投入
• 避免企业有生力量被“过去”牵着鼻子走
（设定投入原则）
• 为新工作开始作好充分准备
（创造性地面向未来）
（为新工作让路）
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三、主要与次要
• 不要精力放在昨天的危机解决上
• 立足于创造一个崭新的明天
• 重视外界种种变化中的机会
• 摆脱现实危机依赖未来可能的机会
• 捕捉机会需要胆识
（勇气与远见卓识）
• 识别并延迟处理次要事情
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一、有关决策的两个案例分析
二、决策过程中的几个要点
第6章 决策的要点
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一、有关决策的两个案例
• 管理行为的实质是决策行为
• AT＆T的西奥多·韦尔
（1910年）
• 斯隆《我在通用服务的日子》
（1922年）
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二、决策过程中的几个要点
• 弄清问题的性质
• 确定解决问题的规范
• 必要的妥协
• 实施决策的方法
• 搜集反馈
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一、决策应从何入手
（从见解与问题入手）
二、反对意见在决策中的作用
（听取反对意见的三点理由）
三、计算机在决策中的运用
（计算支持人的决策）
第7章 有效的决策
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• 组织的命运系于成果
• 组织成果源于组织成长机会
• 源于组织的有效性
• 源于人的长处的发现与发挥
• 源于组织对人自我发展的激励
• 源于管理者的有效性
• 有效性作为一个习惯是可以学会的
第8章 结论：必须学会有效性
