打造高绩效的组织
并不是所有的外在条件都是我们贫穷的借口
并不是所有的外在条件都是我们贫穷的借口
高绩效组织的标准（结果）
第一：成长性 (持续性）
第二：赢利能力（生存性）
第三：创新能力
1，与自己比（历史，目标）
2，与竞争对手比（目标对手，行业中的领先者）
高绩效组织的标准（条件）
第一：狼性总经理（灵敏的嗅感，正确而强有力的淘汰能和及时奖励能力）
第二：整个组织的降本能力
第三：组织的抗风险能力及打硬仗的能力
狼性总经理
1，修一条正确的路（其它歪门斜上道用制度堵上），并随时巡查（质询),确保检查制度有效。
2，及时奖励优良行为和结果。
3，及时淘汰不合格员工。
4，致力于营造良好的经营氛围。
5，勇于为团队作出牺牲。
整个组织的降本能力
1，正确的降本观念（品质优先，系统降本）
2，认清事物的本质（现阶段中国的企业拥有核心创新技术不太现实）
3，竭尽全力的降低运营成本
4，不断抓，反复抓
组织的抗风险能力及打硬仗的能力
1，当遇到问题或困难的时候，整个团队会拧成一股绳，形成合力，共渡难关。
2，当公司形成决议要解决一个问题的时候，组织要有打攻坚战的能力。
如何达成高绩效团队
打造职业化组织
提高执行力
以营销管理为例来讲述
组织队伍职业化
营销队伍的职业化建设
企业的目标是什么
1. 有效产出：（获取净利、投资收益率、现金流量）
整个系统透过销售而获取金钱的速度； 营销决定命运
2. 减少存货：（产销率、合理库存）
整个系统投资在采购上的金钱
；
3. 减少营运费用：（资源、市场、网络、法规）
销售经理是企业最宝贵的资源
1 。用数据事实讲话
2 。一切从结果着想
3 。思维清晰和行动果断
4 。为对方考虑容易的下一步
5 。积极主动并勇于创新
6 。注重开源节流
销售组织与人员职责
销售部是企业的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调全面跟进和协调所有客户的订货--发运-结算工作；负责记录和统计销售流程中的有关数据和档案；全面协调销售部信息交流工作；按时提供各种报表和报告；全面推进和保障销售目标的完成；以及销售部同其他部门的协调工作。
具体负责OSB（订货一发运一结算） 运作协调和IES（信息交流体系） 体系运转。
销售部是客户经理，客户，生产，财务部，储运部的沟通和协调中心。
客户服务代表职责
使命:不折不扣地完成完成各项销售指标
1）做好市场开拓及客户管理(CRM);
2)不断建立和完善各级销售网络，以达到既定销售目标
3) 负责跟进和协调所辖客户的订货与发运工作；
4）记录和统计客户的“发货记录”与“应收款记录”
5）共同和经销商研讨市场，开拓市场。
立即行动
1.改变心态，积极行动。
2.加强自我能动管理。
3.做好时间管理。
4.提高分析问题解决问题的能力。
狮子与羚羊的故事
清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去最好还是快跑吧！
多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。
可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战利品，决无重赛机会。
最大的敌人是自己，对人类来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职员，为了保住自己的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声“加油吧”。
荷花池的谜题
有一个荷花池，第一天的时候池中只有1片荷叶，但是荷叶的数量每天成倍数增长，第二天2片，第三天4片······假设在第30天时整个池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？
你可能马上就答得出：第29天。不错，这就是日积月累、滴水
穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工
作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往
往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第3天、第28天甚至第29天的时
候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。
巨大的成功靠的不是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时，不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够迎来最终的成功。
监督与风险管理成本是营销最大的成本
中国最大的营销成本不是人员工资奖金，不是差旅费，不是促销费，不是返利，不是降价损失，而是由于监督管理不到位而产生的损失和风险。
1业务员的工作效率极其低下，绝大多数业务员的有效工作时间极短。
2费用被大量浪费，企业还不知道浪费在何处，浪费了多少。
3市场秩序极度混乱，窜货、低价倾销所造成的损失必须花比销售额多几倍的代价才能消除。
4很多业务员已经与经销商结成了利益共同体，经销商很多有损企业利益的行为是在业务员默认或授意之下而为的。
5企业要么花巨大的代价去防范风险，要么眼睁睁看着风险变成损失。
建立完善的体制预防和控制风险
体制的风险比个人的风险更可怕。个人的风险可能一个一个发生，体制的风险则可能一片一片发生。因此，首先要从体制上解决风险防范问题。
１．把营销管理推进到市场最前沿，变“遥控”为现场控制。
生产管理之所以风险小，是因为所有人员都在管理者眼皮底下，处于完全受控状态。重视细节的重要性。必须把生意的每一个基本方面都做得完美无缺才行。目前营销管理做得好的企业，基本上避免了业务员“跑单帮”的现象，以一个销售分支机构做市场而不是以单个业务员做市场。这样做的好处，
一是销售分支机构能把市场做大做实、取得有利的市场地位；
二是可以对业务员采取类似“早请求，晚汇报”的管理方式，从而保证业务员“即使犯错误也只犯一天的错误，即使偷懒也只能偷一天的懒”。从而使业务员处于完全受控状态。
２．采取专业化分工协作的方式，避免单个业务员全程操作而使营销过程处于“黑箱状态”。
我们以前要求业务员全职全能，什么都懂都会。这已经造成两个问题，一是业务员短板效应凸显，优势得不到发挥；二是全程操作容易造成黑箱状态，并滋生腐败。
现在，专业化分工协作已经成为不可逆转的趋势，这样不仅有利于发挥专业优势，而且分工协作有助于从程序上根治腐败。
采取营销监察制度制约授权
3.有些办事处主任集人权、财权、事权于一身，实际上是在把他们往火坑里推。
建议企业在营销管理上采取制约授权的方式：花钱的不管钱，管权的不管物，管事的不花钱。
建议销售分支机构在财务上实行垂直管理，形成财务对营销工作的监督。建立类似“巡警”这样的监督机构，或者要求市场部兼备“巡警”职能。
4.巡警职能就是深入一线，及时发现问题，并及时制止不当行为。
巡警虽然有固定的巡逻路线，但他们不定时出现，本身就是对违规者的威慑力量。如娃哈哈、双汇就有这样的监察制度，总部经常派一些人士去市场上“微服私访”，及时发现市场的问题，同时也是进行市场调研，以便及时将信息返回。
成功的企业自己提问题
企业的确真正潜能是什么?
为挖掘全部潜能需要提供别的产品或服务?
企业有能力提供别的产品或服务吗?
企业真正目标是什么?
企业怎样才能迅速实现这个目标?
企业有应该放弃的东西吗?
企业为实现目标需要什么额外的人力和财力资源吗?
企业能得到这些资源吗?
企业应该怎样处置所拥有的确财富?
企业实现目标的愿望迫切吗?
企业为实现目标将投资什么资源(如时间/货币及其他资源)?
企业怎样才能迅速实现目标?
企业为实现目标做到人尽其才了吗?
企业为实现目标还需要争取多少顾客的支持?
企业实现目标需要顾客做什么?
企业内部变革节奏能适应外部环境的变化吗?
企业的部门/科室/产品/服务线等有需要调整或摒弃吗?
作为企业领导,你有足够的权威来做这些决策并确保实施吗?
目 录
营销组织管理的基本命题
营销人员的职业化
目 录
营销组织管理的基本命题
营销人员的职业化
高绩效营销团队的建设
营销组织的管理实务
营销组织的外延建设
——经销商队伍的建设
企业销售业绩的组成
职业能力要求
个人胜任能力
企业管理风格
企业文化氛围
1 、进取心和热情
2 、忠诚于企业
3 、沟通技能
4 、理性思考
5 、成熟度
6 、计划与组织
7 、面对压力
工作：从事具有专业色彩和特定职责并以此作为主要生活来源的社会内容是一种基本需要，结束于衣食住行等生存需要的满足； 职业：更倾向于一种事业,学问。在德语中，职业一词为 “Beruf” ，意为 “天职” ，即指个人毕生为之奋斗。指向于精神需要，自我实现。。 有职务，但没职业？你是不是这样的人？
企业最重视的员工职业素质
营销人员的职业化
职业化------引子
职业人的八大职业观念
敬业/目标/责任/专业/规范/协作/心态/时间
说一个销售人很“职业”，意味着什么？
“精于此道、以此为生”的职业精神
培养良好的职业习惯和素养
以“客户顾问”为基准的职业生涯
职业化的内涵
职业的业务员学识、技术、能力的内涵
第一点，具有团队协作精神，职业意识和职业精神：敬业、责任感、事业心、竞争意识、团队精神、对团队的组织文化具有高度认同感。
第二点，我不同意，但是我很配合，有些观点我可能不赞成，但我必须做出承诺。
第三点，具有高度的自我管理和自我领导的意识
1 、正确的职业观念、情感、理想、态度、技能、良心、作风等。
2 、敬业、勤业、创业、立业的观念。
3 、每个人都要打造自己的职业核心竞争力，防止被边缘化----不职业的危机
自问：我有职业竞争力吗？在哪？能持续多久？
职业化是成功的必须条件
第一观：敬业
1、敬业！为什么？
乐业型：“三最岗位” 1/3、最能发挥特长、最感兴趣也最易出成绩。
敬业型： 2/3 岗位是根据企业需要（而非个人兴趣）设置的，大部分人只能干他应该干的工作，是强迫性选择。因此---要敬业。
2、自动自发地工作
自动自发就是不用别人吩咐，不用别人要求他，他就能主动而且出色地完成工作。
其次，就是别人告诉了他，他能立刻就行动起来，把工作做好。这样的员工会得到很高的荣誉，但是不一定总会得到相应报酬。。
再其次，别人重复地告诉他几次，他才会去做。推推动动。这样的人既得不到荣誉，报尝也十分微薄。
更其次，就是形势所逼才把事情做好的那些人，他们只会得到冷漠而非荣誉，这种工作起来纯粹如同磨洋工的人得到的是最微不足道的工资。
最次等的人就是这种人，哪怕有人追着他，告诉他要如何去做，而且死死地盯着他，也一样无法把工作做好。这样的人走到哪里都逃脱不了失业的命运，而这纯粹是他们自己选择的结果。。
，你愿意做第几种人呢？
以敬业的精神对待公司
任长霞的职业精神
1 、让敬业成为一种习惯
2 、忠于职守地工作
3 、我能为公司多做些什么—勤奋
4 、把一切做好
以十足的勤奋对待工作
1 、年终考核的结论：勤奋的年轻人
2 、要知道机会比薪水更重要（表演舞台）
3 、任何工作都值得做好
4、 把工作看成乐趣
为什么工作不能够是我们生命中美好的事情？为什么我
们把工作看成是一件不得不做的事情，而未能珍惜和赞
美它？为什么工作不能够成为人们终其一生发展道德与
价值观、表现人文情怀与艺术的基石？为什么人们不能
从工作中体会事物设计的美、感受过程的美，并试着欣
赏可持之恒久的价值美？我相信这些都是工作本身就
具有的。
美国赫门米勒家具公司总裁赛蒙 论工作
工作着就是美好的
没有目标，什么方向都是逆风
没有目的地的船，永远遇不上顺风。
人无压力轻飘飘，井无压力不出油
-----铁人王进喜
建议
1 、定下自己最重要的目标。
2 、和有目标的人为伴。
3 、目标要远大。
4、要有阶段性目标
第二观：目标
你愿意做哪种人？
工作哲学
1 、日常工作不出差错
2 、重点工作重点突破
一份耕耘，一份收获？一份耕耘，五份收获 五份耕耘，一份收获
2 个不可以：
不可以所有工作都重点突破 多目标=无目标
不可以所有工作都满足现状
观察：在企业里谁提升最快，谁的业绩最好？你能得出什么结论？
咬定青山不放松
自律和坚持是------
很想弃甲而逃，却终于坚持下去；
很想破口大骂，却按捺情绪；
心虚情怯，脸上却仍带着笑容；
真想放弃，却仍苦撑到底。
重要的事绝不应被极不重要的事情所牵绊。
-----歌德
人在各种领域中努力经营，百分之八十的结果是来自
百分之二十的活动。
—20/80 法则
1.做工与工作
前者是把工作做完，后者是把事情做好。
铺地砖工人的表白：
有责任心，视自己的工作如创造作品一般，非得将作品精雕细琢，看到自己都觉得满意的程度才能停手，这才是工作，否则只能是做工。
工作本身没有贵贱之分，但是对于工作的态度却有高低之别。
看一个人是否能做好事情 ，只要看他对待工作的态度。而一个人的工作态度，又与他本人的性情、才能有着密切的关 系。一个人所做的工作，是他人生态度的表现，一生的职业，就是他志向的表示、理想的所在。
2、职业道德：职业情感、职业良心、职业作风
第三观：责任心
一幅有震撼力的国际大奖新闻图片
前面是一个爬行的小孩，已经奄奄一息了，他的背后就是一只要吃人的秃鹫。要么救孩子，要么拍下这个图片。。救孩子，不要图片？要图片，不救孩子！
南非摄影记者凯文·卡特摄于苏丹，获美国1994年度普利策优秀新闻摄影奖)
摄影师没有在拍下画面后立即救助儿童，也正是他等待的这一段时间，使他广受非议和责难，最终不堪精神重负自杀身死。
责任心没有任何借口
假如：一单业务，做了对自己有利，但公司会损失。你怎么想？怎么办？
只找办法，不找借口千万别找借口！工作意味着责任
对自己负责，对事业负责，对组织负责。
职业人的责任意识任何时候都要有责任心---这不关我的事、永远都是“我们”。
职位越高，责任越大。
第四观：专业
职业生涯的四项基本原则 1、专注、专业、专家！ 工作激情哪儿去了？ 柳传志（创业、创新，自加压力）“专注”才能集中 “专业”才能避免平庸“专家”才有身价 “每一位员工都成为专家！” 2、学习、学习再学习！ 3、主动、主动再主动！ 4、责任！责任！责任！ 要敬业，也要专业、要文凭，更要水平
专心致志——专业化的金钥匙
终身学习 —— 专业化的必由之路
无论从事什么职业，都应该精通它。让这句话成为你的座右铭吧！
下决心掌握自己职业 领域的所有问题，使自己变得比他人更精通。
如果你是工作方面的行家里手，精通自己的全 部业务，就能赢得良好的声誉，也就拥有了一种潜在成功的秘密武器。
第五观：规范
职业化行为准则-----没有任何借口 西点军校
法律规范
正直
诚信
保守企业秘密。忠诚第一！
诚信----信用帐户
“诚”为诚实，是语言和内心的一致，真心实意，实实在在；
“信”为信用，为语言和行为的一致遵守诺言。
朱镕基总理为中国会计学院的题词“不作假账”
安然公司的不诚信 ---代价大
个人不诚信--淘汰、边缘化（得一时，失一世）
——价值观是衡量成败的标准；
——任何的成功若不能与最基本的价值观相合，那种成功便不能成功。
小胜靠谋、大胜靠德！损害企业利益的行为。
“双违”行为，不是违反国家法律，就是
违反企业的规章制度，是损公利己行为。
与反销售行为决裂
《这是你的船》“本福尔德号”美国海军公认的典范驱逐舰，而“这是你的船”则成为了全体船员的口号。
米卢：新的职业政治思维：新的“同事观念”——你郝海东、范志毅可以不是朋友，可以脾气秉性合不来。但上了赛场，你们就是战友、就是搭档、就是球队的一员。
学会工作中的协作-------内部客户也是上帝！
团结和谐,不与人斗，与自己斗！
不认同公司就是与大家过不去
食肉动物与食草动物的区别
第六观：协作
群体
不断激发个人能量而整体搭配不良的团体
团队
有共同愿景，整体搭配的团体
互赖期
依赖期
个人
成功
公众
成功
独立期
成长的三个阶段
依赖：围绕“你”的概念---你照顾我；你为我的成败负责；事情若有差错，我便怪你。
独立：着眼“我”的观点---我可以自立；我为自己负责；我可以自由选择。
互赖：从“我们”的观念出发---我们自主，合作，集思广益，共同开创伟大的前程。
团队精神 一群平凡的人，做不平凡的事
从独立到互赖的飞跃
个人独立的成功是可以预见其顶峰的，而团队互赖的成功是无可限量。
从高级的独立工作者向高级的管理者过渡。
沟通----协作的润滑剂
沟通首先是谈话，谈话的艺术首先是倾听的艺术。
只有倾听才能发现对方的需要；倾听使对方有被尊重的感觉；倾听是激励对方一种简单有效的方法。
为什么人长了两只眼睛，两只耳朵，却只有一张嘴巴？
聽
用耳朵听； 用眼睛看
用心聆听
倾听的技巧
面对对方，身体前倾(谈话.亲密距离)
眼睛注视，不断点头（注视5秒以上）
态度尊重，专注（记笔记）
适当的澄清（尾音上扬）
确定对方的意思（重述对方的要点）
第七观：心态
1 、心态决定成败 月有阴晴园缺，人有情绪高低，关键是不能在低的状态下太长时间，要调节心态。
态度→行动→结果→命运、奥运会中日足球大赛、射箭比赛---输在心态
2、积极的工作心态你想什么，你就是什么“在任何特定的环境中，人们还有最后一种自由，就是选择自己的态度”。
----纳粹集中营幸存者：维克托·弗兰克林尔
主 动 积 极
消极被动：刺激————回应
主动积极： 刺激——用价值观做自由的选择——回应
主动积极与被动消极的语言
主动积极
我选择去．．．．
我能．．．．
我打算．．．．
看有没有其他可能性
我可以控制自己的情绪
被动消极
我必须去．．．．
我无能为力
他就是这样一个人
除非．．才能．．
他们是不会接受的
名 言
不管对方做什么来伤害我们，往往是我们所选择的回应伤害了自己
如果你认为问题都是外界造成的，那么这样的思维就是问题的所在．
你可以选择你的行动，但你不能选择后果．后果是被自然法则或原则所主宰．
问题：如果你不小心丢掉 100 块钱，只知道它好像丢在某个你走过的地方，你会花 200 块钱的车费去把那 100 块找回来吗？
回答：一个超级愚蠢的问题。
可是，却有人----
/做错了一件事，明知自己有问题，却怎么也不肯认错，反而花加倍的时间来找藉口，让别人对自己的印象大打折扣。
/被人骂了一句话，却花了无数时间难过。
/为一件事情发火，不惜损人不利已，不惜血本，不惜时间，只为报复，不也一样无聊？
/失去了一个人的感情，明知一切已无法挽回，却还是那么伤心，而且一伤心就是好几年，还要借酒浇愁，形销骨立 。
做人，干吗为难自己？！工作心态是生产力、生气不如争气
思考题
心态
3、三个提升信心的方法
（一）积极的自我心理暗示----想象成功。 成功的人不断找方法突破，失败的人不断找借口抱怨。 （二）总结过去失败的经验。 总结才是成功之母 100 名人思维方法---《杰出的大脑》 成功其实就是比失败多那么一“点”。 （三）集中注意力不要让消极的情绪影响自己。
掉在地上的冰激淋—正面思考如果是你，你怎么想？
乐在工作
1 、永远以微笑面对你的工作伙伴、老板和部属。
2 、工作中接听电话或打电话时，心情要愉快，声音中蕴含笑意。
3 、不必贬低自己的成就，受到赞许时一定要说“谢谢”。
4 、不必理会别人加诸于你的褒贬。
5 、不要参加那些互吐苦水的牢骚聚会
人生最有意义的就是工作，与同事相处是一种缘分，与顾客、生意伙伴见面是一种乐趣 。不管你的工作是怎样的卑微，都当付之以艺术家的精神，当有十二分的热忱。这样，你 就可以从平庸卑微的境况中解脱出来，不再有劳碌辛苦的感觉，厌恶的感觉也自然会烟消云 散。
4。良好的心态
心态哲学
把自己的定位和目标在集中一些
把主要精力再集中一些
人际关系再简单一些
气量、胸怀再宽广一些
消极情绪—如何形成 缺乏目标；害怕失败；害怕被拒绝；埋怨与责怪否定现实；半途而废；对未来悲观；空想与幻想，好高鹜远
如何才能处于良好的心理状态
忧虑及其消除— 40% 从未曾发生过； 30% 是忧虑曾经发生的事；
12% 担忧别人的想法； 10% 是无关紧要的事；8% 是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此 96% 的事是不必忧虑的。
5、令人窒息的壓力
消除压力的建议
人一般都是 60 岁退休，请计算出您剩下可以工作
的时间：
第八观：时间管理
1 、生命倒计时法
请写出你签写前面表格的直接感受
如何进行有效的时间管理
你打算如何去度过？
2 、“今年是你生命中的最后一年”法
如何进行有效的时间管理
3 、时间价值分析法
时间价值表：
如何进行有效的时间管理
你的时间价值分析：
如何进行有效的时间管理
写下你明天要做的 6 件最重要的事---
一日之计在于昨晚！
用数字标明每件事的重要性次序；
明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求；
然后再开始完成第二项、第三项……；
每天都要这样做，养成习惯；
4、艾维·利时间管理法
如何进行有效的时间管理
5、时间管理矩阵图
重要 不重要
紧急 不紧急
危机
急迫的问题
有限期的任务，会议，
准备事项
准备及预防工作
计划
关系的建立
培训，授权，创新
干扰，一些电话
一些会议
一些紧急*事件
凑热闹的活动
细琐的工作*
浪费时间的闲聊
不关紧要的信件
看太多的电视
时间管理
偏重第一类事务
结果：
压力 筋疲力竭
危机处理 忙于收拾残局
偏重第三类事务
结果：
短视近利 危机*处理
缺乏自制力，怪罪他人
轻视目标与计划
时间管理
着重第二类事务
结果： 有远见，有理想
平衡，纪律，自制
少有危机
偏重第四类事务
结果：
全无责任感
依赖他人或社会机构维生
危机处理
忙于收拾残局
管住你的时间，千万不要-----
忙---盲---茫
成功销售人员的作用
销售人员职责与作用
传播知识
领导团队
收集信息
识别顾客
提供服务
传播产品知识；
传播管理营销知识；
传播公司文化；
了解消费者信息；
了解市场信息；
收集对手信息；
挖掘潜在客户；
走访、跟踪潜在客户；
销售与技术人员的协同；
团队销售；
客户小组的协作；
中间商服务：日常管理、理货、策划推广；
售前、售中服务；
售后服务：安装、培训、维护；
营销人员的职业素质
职业素质构成
知识技能：
经验的总结和实操动作的掌握，是能力形成的理论和实践基础
社会角色：
给他人的形象或印象，取决于个人的价值观、个性特征与动机等
自我形象：
对自己性格和能力的自我知觉
个人品质：
经常的、稳定的表现出来的心理特征的总和，包括气质、性格等
推动力（行为动机）：
导致人们去做他想做的事情的动力，在人们希望其需要得到满足时激发
销售人员的道德与法律常识
法律规范：
避免产品不当介绍和违反有关保证；
口头中伤顾客与对手；
诽谤顾客与对手产品；
不公平竞争；
道德规范：
贬损对手产品；
正确处理与公司的关系；
销售的三种层次
用力做
用脑做
用心做
现代销售的三个层次
推销、降价、人力
促销、网络、广告
伙伴、共享、品牌
7个进步的步骤：
了解
实践
实验
分析
琢磨
练习
领悟
销售人员卖什么？
客户顾问：
帮助客户成功的同时，实现自身目的
需求提供者：
有意识去启发和争夺
专业拜访者：
分不清目的和手段，关注自己的人际能力
价格销售者：
靠低价格达成销售
产品介绍者：
把产品力发挥到极至
成功销售人员的角色形成过程
角色知觉
角色行为
角色意识
角色期望
角色评价
角色确认
发现角色
调整感觉并坚信角色成功
改变自己并成功地扮演
营销人的职业发展与提升
学习计划
坚持研读营销杂志或专著，并设定具体目标；
弥补综合素质的弱项
职业异动计划
明年继续在现有岗位上努力，创造最佳业绩，牢固基础
明年冲到大区经理职位或跳槽领先企业；
专业提升计划
发表几篇专业营销论文；
针对具体营销问题，通过实践提炼自己的套路；
在组织管理和团队建设上提高
营销人的职业发展与提升
要为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入
为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观
分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着
多提建设性的意见，而不要喋喋不休的消极抱怨
要拿该拿的钱，明明白白做人
心态平稳、立场中立
敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规
两种人永远原地踏步：
一是不肯听命行事的；
二是只听命行事的。
向职业营销经理转化
由执行者到区域市场操盘手的转化
由业务能手到有效管理者的转变
成为有影响力的领导者
成为区域市场操盘手
提高决策水平、明确队伍方向
建立全新的营销观念
区域市场的全盘规划
策略精准与整合运作
竞争格局和掌控与应对
资源的统筹与调配
成为有效的管理者
学会通过他人的努力实现目标
学会管理的方法与技巧
明确目标与责任
指导和分解计划
促进团队协作
学会开会和研讨
把握管理的适度与平衡
权力滥用的现象
凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励
为了个人用途私自动用组织资源
以授权名义将个人职责推给下属
决策时不让他人参与，不征求下属建议
依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为
给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚
运用权力“统一”下属的思想
权力戒律
戒律一：权力不能用来激励
戒律二：权力不能使人自觉
戒律三：权力不能产生认同
戒律四：权力对下属影响有限
戒律五：权力不能滥用
戒律六：慎用权力
建立影响力的八个规则
规则一：要有一颗“公心”
规则二：成为业务的“领头羊”
规则三：言必行、行必果
规则四：预见性
规则五：煽动性
规则六：坚持
规则七：亲和力
规则八：关心下属
目 录
营销组织管理的基本命题
营销人员的职业化
高绩效营销团队的建设
营销组织的管理实务
营销组织的外延建设
——经销商队伍的建设
为什么做不好营销?
我们每个人都可能受到一些诱惑而迷失了方向。也许是一些小事。 当年亚当、夏娃就面临这样的问题，他们在伊甸园里，对一棵植物太过专注，竟使他们当时见树不见林。
让我们看看他们所付的代价！
伊甸园本来是上帝特别为他们造的，他们也知道在那里，没有邪恶、没有苦难、没有病痛，也没有死亡，而且更享有造物主为伴。 但是，他们却为了要尝那棵被禁止食用之树的果子，而失去了的有的一切！ 这种错误到现在还一直殃及我们。多少时候，我们只是为了一棵考验性的树，错失了上帝要赐给我们的恩典[树林]。
在受试探的那一刻，那些诱惑看上去是那么的不可抗拒，势不可挡。我们在那一刻，放弃了我们的准则。
其实，做营销何尝不是如此？
为什么做不好营销?
很多时候，我们往往只是看到一些仿佛“立竿见影”的点，于是我们认为这就是赢得竞争的全部。于是，我们就很容易的陷入了局部运作的谜局。 譬如，施乐发明了大型复印机，并且取得了很好的市场业绩，但是此时施乐就犯了“见树不见林”的错误。 只看到了许多大中型公司的顾客花了不菲的价钱购买了大型复印机，给他们带来了滚滚的财源。此时，在施乐的战略中，只是想着保护大型复印机的独家经营的权力。于是，施乐为大型复印机申请了500项专利。 但是施乐却没有看到大批的小型公司和个体顾客对复印的需求，最后被佳能等一批小公司抢了先，最后看着佳能等公司以小型复印机为载体，开辟了“分散复印”的概念，眼巴巴的看着被对手瓜分了市场。
重庆奥妮的错误也是如此。
重庆奥妮用“植物一派”呼唤人们在日化用品消费观念上对自然的回归，并衬以鸿篇巨制的广告攻势，得以在日化领域脱颖而出。若干年过去，虽然人们还依稀记得“黑头发，中国货”、“长城永不倒、国货当自强”的豪言壮语，但重庆奥妮却已不复往昔的风采。 为了挽回颓势，奥妮在沉寂了一段时间后，奥妮又推出了“西亚斯”香皂，试图用这个充满异国风情的产品来重振雄风。 待到“西亚斯”业绩不佳后，奥妮又开始打起了继续开发新产品的主意，借力“黄连除菌”的功效和“植物一派”的理念，开发了“黄连牙膏”来再次进攻市场。
实在是无奈的很，奥妮的这个“见树不见林”的错误犯得还不小。奥妮已经陷入了开发新产品-------失败----再开发-----再失败----再开发……的牛角尖中，已经很难看到在他身边的大片树林了。
为什么做不好营销?
本来奥妮在国内第一个推出了“植物一派”的植物洗发，在国内市场一度成为这个产品概念的领导品牌。 其实，当时的奥妮本应该依托既有优势提升产品的优势，并继续扩散产品的细分市场。但是奥妮只是一味的吃老本，最后，产品的市场业绩终于走向衰退。 结果宝洁、联合利华等企业在紧跟“植物一派”后，又持续开发了系列植物一派的洗发产品，大举进攻植物洗发市场。 但是遗憾的是，直到现在，奥妮还在继续重复着“见树不见林”的错误。
因此，要做好营销，我们就必须放飞自己的思想，把战略思想从狭隘的思维区间中解放出来。
为什么还要周而复始的重复香皂只能去污除菌的概念？这实际上就只是一棵树。
为什么做不好营销?
于是，索芙特开发出了“减肥香皂”风靡一时。
在竞争白热化的家电市场，为什么一些企业总是把目光聚集在产品本身？实际上这也就是一棵树。
洋品牌进入中国时，并没有想到中国老百姓对服务是如此地看重，海尔服务的成功给他们极大的启示，于是洋品牌也开始在服务方面做文章，象伊莱克斯的私人保养师服务、松下的保修承诺、西门子的售后零售服务等等，服务的改进加强了洋品牌的反攻力度。服务，使洋品牌要想在中国市场站住脚。
为什么中国很多饮料企业，包括曾经跃跃欲试要做“碳酸饮料”的乐百氏都不敢趟这个“浑水”？
因为他们认为，放眼世界，无论在那个市场，谁敢跟可口可乐、百事可乐比试做“碳酸饮料”？
为什么做不好营销?
但是娃哈哈非常可乐的成功，我们看到，这些企业又被“两乐”的产品优势这棵树遮住了眼睛。
娃哈哈在充分估计两乐”的产品优势的同时，更发散了战略思维，洞察得到了在中国广袤的农村市场的巨大潜力，于是符合中国乡村消费者节庆、喜庆消费特征，专注于三四级市场的“非常可乐”横空出世。
现在你到中国大部分农村看看，有几家婚庆喜寿宴席上不是一瓶白酒一瓶“非常可乐”？
为什么几乎所有电脑的企业都只是一味的把目光盯在杀价这一棵树上？
但是以实达为首的企业却发散战略思维，看到了还有一大批希望获得“移动办公”，但是又无力支付动辄上万元甚至数万元才能享有的笔记本电脑的庞大的消费群体。
为什么做不好营销?
于是，价值仅相当于普通笔记本电脑的50%的“移动PC”隆重上市，在业内和消费者群体中产生强烈轰动？
很多例证表明，在中国这个占世界人口总量1/6的大市场中，潜藏着无数的机会。
只要从狭隘的“见树不见林”的战略思维迷局中解放出来，你就能深受“做正确的营销”之益。
解决之道并不复杂，关键是看你是否能否掌握好局部与整体的关系。
你要掌握和熟练运用系统思考（System Thinking）的技巧，透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林。培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
中国企业家和管理精英不缺智慧的潜力，中国企业也不缺乏竞争的创劲儿。
我们有理由相信，中国的企业群体只要发散了战略思维，从狭隘的局部思维中解放出来，就没有办不到的事，只有想不到的事。
高绩效营销团队的建设
正确认识和理解团队
基于下属不同发展阶段的有效指导
常见的团队建设问题与解决
什么是职业化的团队
工作群体
工作团队
个人目标
个人绩效
个体化
随机的或不同的
团队和个人目标
集体和个人绩效
个体的和共同的
相互补充的
目标
协同配合
责任
技能
如何有效管理下属
让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准；
让下属有明确的利益预期和处罚；
让激励符合他們的需求；
有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导；
信任和合理的授权；
建立和维护团队，创造愉快的工作氛围
不同成长的阶段与领导风格
情境领导
High 能力 Low
D1
D4
D3
D2
Low 意愿 High
意愿高，能力高
意愿高，能力低
意愿低，能力低
意愿低，能力高
四种领导风格
支持型
低指挥
高支持
教练型
高指挥
高支持
授权型
抵指挥
低支持
指挥型
高指挥
低支持
指挥性行为
支持性行为
个性化的领导风格
员工发展层次 对应的领导类型
阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制
阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持
阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助
阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留
D1 意愿高 能力低
特点：
从事新工作都会处于的阶段
对工作充满好奇，热心，积极；
极强的学习意愿，常表现出强烈的自信心
不能实事求是地正视问题和困难，言过其实
熱忱的
初始者
初始者的激励方法
不需要太多的鼓励或赞美;
激励方式:
明确的工作指导，指导愈频,意愿愈高，绩效渐好
指挥型领导风格——高指挥，低支持
明确目标和指示，严格监督执行，高度控制
为下属制订详细计划，并告诉5W1H
但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难
D2 意愿低 能力低
梦醒的学习者
阶段特点：
下属失去了工作的新鲜感
对自己的专业能力没信心
对未来憧憬的破灭，产生挫折感
梦醒者的激励方法
激励方式：
当面赞扬和正面激励
具体明确的回馈，提升意愿
教练型领导方式——高指挥，高支持
明确目标和指示，严格监督执行，高度控制
为下属制订详细计划，并告诉5W1H
倾听意见，引导思路，使下属参与作决策
建议指导，示范但不替代
D3 能力高 意愿低
阶段特点：
下属能力大致成熟，但心态不稳
业绩不稳定，难以提升
逐渐信心减低，双方不利
激励方式：
加强沟通和支持
当面赞扬和正面激励，提升意愿
支持型领导方式——低指挥，高支持
对下属的努力予鼓励、支持
引导下属拓展思路，找到解决的方法
让下属参与到作决策的过程中
D3勉强贡献者的激励
支持型领导的典型行为
及时赞扬和奖励下属的优秀表现
让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式
站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题
不在他人面前批评下属
虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持
公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划
愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议
D4 能力高、意愿高
阶段特点：
能力强，工作意愿高；
能自主管理，可独立工作；
渴望被认同和鼓励
高愿望来自更大的挑战和机会
激励方法：
适当的感谢和认同
赋予更大的荣誉、责任和机会
授权型的领导方式——低支持，低指挥
及时合理地授权，无为而治
让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现
成功者的激励方法
目 录
营销组织管理的基本命题
营销人员的职业化
高绩效营销团队的建设
营销组织的管理实务
营销组织的外延建设
——经销商队伍的建设
营销组织的管理实务
建立有机性营销组织
建立简单有效的营销管理体系
强化协同，实现有组织的能力
营销组织的异地化管理要点
异地化管理的业务对接与信息对接
基于目标管理的绩效循环
如何对驻外机构进行有效的检核与指导
营销人力资源管理的特点
相对统一规范的人力资源管理体系
加强一线经理的人力资源管理责任
合理的人事权利分配：间接与直接的关系
基于目标管理的绩效指标体系设计
强化过程管理与指导
基于团队效率的绩效考核
基于组织公理的分配机制
在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发
基本管理体系的建立
有效的管理是简单的
目标责任体系
计划预算体系
绩效管理体系
薪酬激励体系
大区总经理
计划主管
执行经理
财务主管
市场主管
区域主管
业务员
促销员
1，计划 2，组织 3，领导 4，控制
对区域市场进行覆盖
区域性营销组织结构图
促销员
促销员
储运主管
前台
档案员
业务员
3、区域主管职责
一、 行政隶属
上级主管：大区经理；直属下级：业务员。
二、主要职责
提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。
三、主要工作
1、分解目标任务（10％〕，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。
2、制定工作计划（10％〕，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。
3、监督检查落实（30％〕，健全信息反馈（日常报表〕体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。
4、持续访问顾客（50％〕，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期作出书面报告。
8、业务员职责
一、 行政隶属
上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。
二、主要职责
深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。
三、主要工作
1、渠道管理（60％），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收入，提高市场占有率与销售效率。
2、信息反馈（20％〕，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。
3、队伍管理〔20％〕，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。
K/A经理的角色
1．制定重点客户的业务发展策略与计划；
2．实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化；
3．执行新产品推广计划、促销计划；
4．管理销售费用；
5．负责回款；
6．了解客户业务信息和竞品信息。
K/A管理
K/A种类：
全球性重点客户（Global Key-Account）：
拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花等。
全国性重点客户（National Key-Account）：
跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写NKA）。如：上海华联、上海联华、农工商、大润发、好又多、乐购、苏果等。
地方性重点客户（Local Key-Account）：
在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构（英文简写LKA）。如：杭州家友、宁波三江等等。
K/A （大客户部/重点客户部）
第一种“区域性虚拟K/A组织”
它的优点就是覆盖效率高，补货成本低；缺点是无法和全国性K/A对话，供货服务水平不稳定。
这种方法比较适合区域性品牌，比如啤酒和地方性洗涤用品。
第二种“全国垂直K/A组织”
它的优点是管理规范、专业，客户关系稳定；缺点是覆盖效率低下，供货成本高。
混合型K/A组织
产品经理的角色
产品经理，就其本质来说，是品牌经理。它要做的就对一个品牌负责，对一个产品负责。
设定产品的目标，进行产品的定位；
制定产品的营销计划，进行产品的选型；
进行信息管理、价格管理、广告管理、促销管理等。
市场部与销售部的协作
市场部应将以下企划提供给销售部：
1、销售促进计划。
2、促销活动/公关活动计划及安排。
3、检查及沟通终端市场活化状况。
4、POP/促销/公关礼品投放计划。
5、年、季度、月销售目标制定。
6、产品市场占有率及品牌推广计划。
市场部与销售部的协作
销售部应将以下工作向市场部提供：
1、终端产品陈列情况。
2、产品理货情况。
3、POP发放情况。
4、网点开发、覆盖率情况。
5、终端销售情况。
6、终端促销信息反馈。
7、区域销售状况。
8、竞争品牌市场信息反馈。
9、客户反馈
具体的协作形式
小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能；
中型企业可由老总直接管理市场部和销售部，减少管理层次；
大企业则可设营销总部，对市场部和销售部进行整合，减少内部沟通环节。
在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性。
营销绩效管理的基本命题
要实现高层决策的理性
要落实中层经理的管理责任
要强化基层业务人员的执行力
各级管理者在绩效循环中的作用
绩效管理循环
高层领导者
中层管理者
基层执行者
目标责任
为最终经营结果承担责任；
为区域经营结果承担责任；
服从执行，落实到位
计划预算
根据战略分解目标；保证资源配置与策略计划一致；是中层管理者承担起责任。
对下属员工进行具体目标的分解；通过计划执行辅导，提升团队的执行力。
通过周计划、月计划的分解，保证执行效果。
过程指导
教练员角色；强调通过指导、帮助、约束、激励等手段影响中层管理者；发现人才、储备人才、优化人才。
区域/部门团队的考核者、指挥者、监督者；强调提升下属的执行力和个人的现场指挥能力。
强调执行效果改进和执行能力提升；
绩效考核
裁判员角色和树立绩效导向的考核。
团队领导者；个人业绩与团队业绩挂钩。
行为结果和执行效果的考核；强调贡献。
薪酬激励
个人收入主要部分要与业绩结果挂钩；通常采用年薪制。
个人收入与业绩结果挂钩；多采用年薪制。
薪资在个人收入中比例相对较大；部分奖励与销售业绩挂钩。
营销目标与考核指标的确立
有效沟通基础上的营销目标分解
按权责对等方式来确立目标
高层——经营责任
中层——增量的实现
基层——执行力
结果
行为
高层
中层
基层
分支机构的有效巡检
协调总部与分支机构的管理关系；
增加分支机构负责人的紧迫感；
现场培训，指引正确的方向；
检核督办，及早发现问题，消除隐患；
加强沟通，宣导文化和激励队伍
保证巡检效果
行踪保密，时间不确定；
谋定后动：
看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？
检核内容透明：
明示检核内容
奖惩措施和力度
关注重点
巡检的主要内容
整体终端表现
经销商的维护
促销执行实效
基础信息管理
内务行政管理
业务员队伍管理
1、整体终端表现
目的
客观评价业代技能、主管检核力度及整体管理效率；
调查区域市场实况，发现市场机会，修订竞争应对策略；
了解渠道经销商和分销商的合作意愿及网络实力；
抽检方式：
按业代巡访路线
随意抽样
重点渠道和商超终端
1、整体终端表现
具体内容：
铺货率：覆盖率和供货品项
物流：合理库存量
陈列状况：
明码标价
整洁标准的陈列
陈列位置（排面/堆头等）
促销员的管理（考勤、态度、服装、技能等）
2、经销商的维护
检核内容：
选择和合作方式是否合适；
库存量和结构是否合理；
出货量、出货价是否合理；
配送能力和效果（及时、准确和成本等）；
在终端售点的知名度如何；
经销商的意见和抱怨。
2、经销商的维护
检核方法：
1、明确经销商选择的原则和标准；
2、结合拜访终端了解：
经销商的知名度；
经销商出货价，有无恶意冲货和乱价
对终端的配送服务；
促销政策落实和促销品的配给；
2、经销商的维护
检核方法：
3、提前向当地主管了解：
经销商库存实况和异常解释；
经销商合作意愿、经营理念、管理能力和实力等；
目前出货量与结构；
可能对我方的其他要求和抱怨。
2、经销商的维护
检核方法：
4、拜访经销商
看库存是否合理；
侧面观察合作意愿、意识和管理能力等综合素质；
了解出货量与结构；
了解其运作实况，指导规范双方合作
了解抱怨和意见，对合理要求当场解释和答复；
对下一步的市场思路交换意见；
2、经销商的维护
检核方法：
5、总结与指导
经销商选择方面
点评现有经销商质量
说明选择原则和技巧
确分公司/办事处经理的责任
对经销商的日常管理：
激励和引导拓展市场；
保证合理的通路库存；
监控规范运作（截流促销品、恶意冲货等）
3、促销执行实效
检核内容与目的：
公司统一安排的促销方案有没有执行到位；
确保政策在执行中不走样，是保证促销效果的关键；
相关促销品的明细记录、凭证；
实地复查“上一次促销”有否落实。
3、促销执行实效
检核方法：
1.促销政策的传达要精准
明确此次促销的目的；
促销品管控规范/流程/表单；
相关人员的责任
监控要点和办法
2.实地巡检
事前审核各分公司的报销凭据和资料
确定巡访的客户
抽查执行情况
4、基础信息管理
主要内容:
建立地略图和客户档案
终端销售卡：进货、赠品情况、到访时间、客诉、库存和陈列等；
商超资料：名称、地址、电话、联系人、性质、信用等；
大商超还要注明关键人物特征、库容、面积、费用及合作历史、付款记录等
业代日报表：
每天线路、拜访客户数、销量明细及结构、赠品和竞品动态
4、基础信息管理
表单管理体系的制订和推行要点：
要规范标准化和体系化，明确力推的态度；
要强力推行：认可就是文化，请融入；否则就是纪律，必须执行；
错误信息比没信息更可怕，恶意假报者杀无赦；
表单仅是工具和手段，而非目的，尽可能简洁；
要检核复查（及时、完整和可信度等），不能沦为形式
4、基础信息管理
检核方法：
巡检分公司办事处，首先要认真审核表单管理；
掌握一定的识破假表单的技巧：
看表单的污损程度；
看看数字是否前后矛盾；
看笔迹，当场上路线核对；
5、内务行政管理
检核内容：
办公室是否整洁；
有无张贴明确的管理制度；
有无迟到早退状况；
工作气氛和态度；
相关例会执行质量
5、内务行政管理
检核方法：
按相关制度规定不定期的突击检查；
严格考勤纪律和例会汇报制度；
明确巡检的态度和惯例;
现场指正和追究当地经理
6、业务员队伍管理
检核内容：
业务员定编和招聘等规范执行情况；
业务员基本素质和分工合理性；
日常指导和培训情况；
有无相关腐败情况
6、业务员人力资源管理
检核方法：
结合内外部信息和业务运作，全面了解队伍状况和业务技能，考察经理的招聘和培训情况；
检查员工日常工作规范管理情况；
审核员工表单，了解工作状态并提出改良要求；
一旦发现“猫腻”，也严肃处理
如何处理内部违规
问题出现的基本原因：
一、趋利性是人性的弱点之一。
二、没有监督的权利必然产生腐败。
三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门。
四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。
五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。
如何处理内部违规
一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度
二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度
三、建立合理的激励机制，注重效率与公平
四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力
五、保持一线销售人员的合理流动性
六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件
基于团队的绩效考核
基本绩效考评原则
我们的实践：
某上市公司销售体系的绩效考核方法介绍
不同的考核周期和频率设计
关注绩效改进的考核
基于团队绩效的强制分布规则
有效的薪酬与激励
薪酬模式和结构设计
基于目标责任确立不同薪酬模式
薪酬水平确定
基于组织公理确立分配原则
确立基于团队效率的奖金激励机制
整体目标实现决定分值和提成比例
其他激励手段运用
（深造、培训、表彰、晋升、奖品等等）
营销管理骨干的培养
选拔优秀人才，培养“种子选手”
“复制式”培养
不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长”
将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容
目 录
营销组织管理的基本命题
营销人员的职业化
高绩效营销团队的建设
营销组织的管理实务
营销组织的外延建设（选讲）
——经销商队伍的建设
经销商队伍的建设
构建共盈营销链——如何有效嫁接经销商资源
经销商开发策略与实施步骤
经销商的日常维护与管理实务
经销商的增值服务和专业客情
我认为，小天鹅就是一个很好的例子，可以来说明GE和中国的企业是能够建立很好的合作关系的。从另一方面来说，小天鹅可以为GE生产更好的洗衣机，同时填补了我们的产品群中的空缺。它们的产品质量很好，成本低，有较好的创新意识，而且工艺也相当的优秀。而我们能做的便是，将小天鹅的产品推向国际市场。所以在很多方面，我们双方都很成功。我们都能实现各自的目标，并创造双赢的局面。
企 业 自 我 诊 断
1．员工觉得一天之中的时间不够用
2．员工们用太多时间“救火”
3．很多人不知道别人在做什么
4．员工们缺乏对企业发展方向的理解
5．缺乏称职的管理人员
6．每个人都觉得“如果我要做好一件事，就要自己动手”
7．大多数员工觉得开会是在浪费时间
8．制定了计划后很少有人遵守因此事情没有人做
9．很多人对自己在公司的位置没有安全感
10．公司在销售额上持续增长但利润却没有起色
A B C D E
在很大程度上 在较大程度上 在一定程度上 在较小程度上 在很小程度上
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愿景强大的驱动力
——使人勇于承担责任
——让人明确什么事该做，什么事不该做
——激发长期的行愿（行动的意愿）
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不断追求卓越
——要以PDCA循环来管理人生
——“每一天在生命中的每一面，我都在进步”
——一位世界著名的作家在总结自己成功经验的时候说，从很小的时候起，他的爸爸就要求他每天在睡觉前必须向他讲述他这一天所学到的新东西，若讲不出来，就会受到惩罚。因此，若那天自己没有学到新东西，在睡觉前，他也要跑到爸爸的书房看半小时的书，以便有东西给爸爸讲。这样几十年下来，他就积累形成了一个巨大的知识库。
*
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——在进取状态时，自信、敢爱、坚强、快乐、兴奋，可让你
的能力源源涌出；
——在瘫痪状态时，多疑、沮丧、恐惧、焦虑、悲伤、受挫，
可让你混身无劲；
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间接、直接：人才的发育和流动
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流程：消费者调研部或专业市场调研公司提供消费者量化、质化调查，产品经理从中提炼出一个新产品的想法，然后与产品开发部联系，告诉它市场还有很大的消费需求没有被满足，进行突破性技术研发；新产品由产品经理拿去做概念测试，回到市场看概念定位准不准，会有多少消费者喜欢它，能带来多大的生意量；通过测试觉得有前途才投入生产，让生产部门把产品生产出来；然后是考虑怎么样把产品卖到市场，销售部部门会建议应该从哪些渠道走，大商店、超市还是便利店等；公关部负责与外面打交道，确立产品及品牌形象，有纠纷或冲突时帮忙解决，帮助跟媒体打交道。
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