（并购重组）融资并购
《融资并购》课程论文
题目 阿尔卡特并购上海贝尔
商学 院 财务管理 专业
学号 B08041083
学生姓名 孟娟
摘要
2001年 10月 23日，中国信息产业部与阿尔卡特公司签署了关于建立股份制企业
－－上海贝尔阿尔卡特的谅解备忘录。阿尔卡特将增持上海贝尔公司股票至 50％
加１股，进而上海贝尔公司也将改组成股份制公司，并更名为上海贝尔阿尔卡特。
整个收购的进程将通过两个协议完成：首先是跟中国信息产业部签订协议，从中
方机构手中收购上海贝尔 10％加１股的股份；然后与比利时政府签订协议，阿尔
卡特付出 亿美元现金全部买断其拥有的上海贝尔 ％的股份，再加上阿
尔卡特原先持有的上海贝尔 ％的股份，阿尔卡特实现控股上海贝尔。
关键字：阿尔卡特、上海贝尔、增资控股、国际化
正文
一、并购双方背景
1.上海贝尔公司简状
上海贝尔，即上海贝尔电话设备制造有限公司，是中国电信设备行业第一家中
外合资企业。当时改公司的三大股东为：中国邮电工业总公司，法国的阿尔卡特
贝尔以及比利时王国政府合作基金会。其中中方占股 60%，阿尔卡特占股
%，比利时方面占股 %.上海贝尔市国内最为成功的合资企业之一，截止
2001年年底，上海贝尔的营业额约为 12亿美元。上海贝尔在国内拥有强大的市
场能力，在国内固定网络市场中，其 S12系列占有三分之一以上的份额。上海贝
尔还拥有良好的客户资源，与原邮电部所属的系统有着千丝万缕的关系。
2.阿尔卡特公司简状
拥有 100多年历史的阿尔卡特是世界上最大的电信设备制造商之一。该公司曾
是一家经营领域十分广泛的企业，包括电信设备、核电站、高速列车、杂志、广
播等行业均有涉足。在全球 10多个国家拥有 1200多家子公司。多元化经营并没
有给阿尔卡特带来良好的业绩。，到 1995年新公司总裁谢瑞克上台时，阿尔卡特
公司财务亏损高达 60亿美元。
为了扭转经营困境，谢瑞克对阿尔法特采取了大刀阔斧的改革政策，改革的核
心是走企业经营专业化道路，组建全球性纯电信公司。具体措施是出售非电信业
务，放弃 1200多家子公司，建立以数字用户线、光业务和移动电话为主的 7大
业务集团。一方面，它通过出售核电，葡萄酒、电器设备获得大笔资金；另一方
面，又积极收购海内外电信企业。经过短短几年的资本运作，阿尔卡特终于成为
一家具有雄厚技术实力的电信公司，阿尔卡特的 2001年营业额达 227亿美元。
尽管谢瑞克成功的完成企业经营转向，但由于新经济泡沫的破灭，全球电信市
场的增长远远低于阿尔卡特等电信企业的预期。阿尔卡特的经营亏损现象并没有
很大改观，光纤电缆等电信设备销售越来越困难。仅在 2002年 5月正式收购上
海贝尔股份行动之前的第一季，阿尔卡特的亏损仍高达 22亿欧元。
二、并够过程
1、股权变化
整个收购的进程将通过两个协议完成：首先是跟中国信息产业部签订协议，
从中方机构手中收购上海贝尔 10％加１股的股份；然后与比利时政府签订协议，
阿尔卡特付出 亿美元现金全部买断其拥有的上海贝尔 ％的股份，再加
上阿尔卡特原先持有的上海贝尔 ％的股份，阿尔卡特实现控股上海贝尔。
2、董事会构成
新公司董事会由 4名中方人士和 4名外方人士担任，原上海贝尔董事长袁欣
出任新公司董事长，阿尔卡特方杨安卓担任新公司总裁，负责公司的日常运营。
从此，阿尔卡特开始掌握着新公司的运营权。
3、企业房展目标
作为中国最重要的电信设备和全面电信解决方案供应商之一，上海贝尔阿尔特
公司将提供端到端的解决方案和优质服务。经营领域包括：固定语音网络、移动
通信网络、数据通信网络、智能光交换网络、多媒体终端和网络运用等。合并中
的一项重要内容，是上海阿尔卡特将迅速扩大产品出口规模。自 1984年成立 10
多年中，上海贝尔累计出口额仅为 5亿美元。而新公司计划在 3年内出口规模达
到 10亿美元。按照双方并购意向，上海阿尔卡特将不仅是阿尔卡特的生产基地，
也将是一个阿尔卡特最新技术产品的出口基地。这一点，将成为衡量上海贝尔阿
尔卡特是否为阿尔卡特集团重要成员的标志。
三、双方并购动机分析
1、阿尔卡特的收购动机
从收购者阿尔卡特这一方来看，以市场寻求型直接投资，是其扩大在华投资的
重要动机。中国的社会稳定并拥有丰富的廉价劳动力资源，经济持续多年高速健
康增长，意味着中国巨大的市场潜能开始逐步的被激活，而中国加入 WTO并开始
全面融入经济全球化，为国际投资者提供了日益理想的投资环境。所有这些都是
近年来包括阿尔卡特在内的所有西方跨国公司急欲扩大再华投资的重要影响因
素。其实从 1995年谢瑞克上台后，以电信为发展主业的阿尔卡特，它的地区发
张战略已经开始做了很大的调整。将过去的欧洲和北美为两大支点的战略转变为
欧洲、北美和亚洲三大支点。其中，亚洲支点则以中国为核心。从近年阿尔卡特
在亚太地区的经营状况来看，这一战略无疑是成功的。2001年阿尔卡特的全球营
业收入下降了 20%。但在亚太地区的营业收入增长了 60%。显然这一经营业绩远
远高于同期亚太地区电信市场 12%的平均增长率
阿尔卡特对中国的扩大投资战略，其第一步骤就是将中国上海作为其亚太地区
总部。2000年 1月 17日，谢瑞克宣布，将设在澳大利亚的亚太区总部迁移到上
海。之后的第二步骤是为了在上海贝尔中的控股地位而加快与中方的谈判。由于
上海贝尔拥有良好的销售渠道、服务网络和本地品牌形象，具有强大的制造能力，
与政府有着密切的联系，加上自己本身就是上海贝尔的股东之一，阿尔卡特与其
他股东之间已建立了多年的合作关系，对于上海贝尔企业内部及其中方股东有着
比较深的了解。这都为阿尔卡特在上海贝尔增资控股打下了有利的基础。
2、上海贝尔的打算
上海贝尔作为中方控股的合资企业，虽然在中国通讯制造业中具有一定的竞争
优势，但依然感到来自中兴通讯和华为两家国内同行企业的威胁和挑战。华为等
竞争对手的雄心勃勃市场扩张战略就已经让上海贝尔倍感压力，而这种压力与中
国“入世”后的跨国公司大量涌入相比就是小巫见大巫了。根据企业公布的财务
统计数字，可以看到，2001年上海贝尔的年营业额只相当于阿尔卡特的 6%左右。
在中国经济日益国际化背景下，国内电信及其制造领域的国际竞争的日益激烈，
使国内企业发展的空间与余地显著缩小。从总的趋势看，国内电信市场中大的份
额，将由那些实力雄厚的跨国公司所控制，国内企业无论是资金还是技术及企业
管理，都难以与之抗衡。在上海贝尔的中方看来，中国电信设备市场的竞争形势
日益严峻。如果让位于阿尔卡特，使其越为上海贝尔的最大股东，双方能够达成
技术输出协议，那么这将成为自限制向中国等国输出高新技术的巴统组织解散后，
第一次在引进西方跨国公司核心技术层面上打开了一扇门。当然，交换股权的代
价是原来由中方控股的上海贝尔将成为阿尔卡特全球生产链上的一环，但如果能
够进入阿尔卡特的全球技术库并与其共同进行技术开发，这在上海贝尔的中方来
看，也不失为实现双赢的可取途径。
