④
秘
书
目
辅助领导决策是秘书
的主要职责。辅助得法不
仅能克服领导素质的局限
性，而且能提高领导决策
的科学化水平和质量，同
时，也能使我们的创新思
维成果转化为领导的创新
决策。根据笔者和一些做
秘书同事的经验归纳，辅
助创新决策的方法主要有
八种：
所谓随机提醒，就是
随时随地抓住机会向领导
提出创新建议。秘书常在
领导身边，遇到什么问
题，有些什么成熟的想
法，就可以顺便讲出来。
这些建议，不一定对整个
工作提出整套方案，也不
一 定对全局提出完整的看
法，但只要有创新意识，
对工作具有推动作用就可
以提出来。随机提醒法关
键是 “随机”二字。就是
说，不论在什么时候，什
么问题上，发现个什么问
题，或者领导突然问起某
个问题，我们都可以根据
自己的思考，讲出一些新
的见解来。这就要求秘
书：
注意收集有关信息。
随机提醒并不是秘书仅靠
自己聪明的头脑，而主要靠的是知识与信
息的储备。没有丰富的知识和信息储备，
样样是外行，事事是门外汉，即使问题碰
到了鼻尖上，也看不到，当然也找不到解
决问题的新办法。
巧妙掌握时机。在运用随机提醒法
时，要想使自己的创新设想和创新建议被
领导采纳，就要特别注意选择时机。比如
当工作中的错误和损失已经很明显，你的
建议再好，也只能是 “事
后诸葛”；当工作中的错
误和损失还没有显现出来
时，你的建议再好也只能
是 “好操闲心”。所以，
秘书应经常密切关注领导
关注的热点问题，发现不
好的苗头，就能立即提醒
领导注意，并协助领导分
析潜在的危险。在引起领
导重视之后，能立即拿出
可靠的改进方案。
胸中有全局。有时秘
书只负责或参与某一方面
的工作，所以仅能从某一
个具体工作环节发现问
题，提出建议。这些建议
尽管是好的、可行的，但
对统筹全局的领导来说，
可能是 “杯水车薪”，领
导当然不能采纳。所以，
秘书只有了解全面情况，
才能在随机提醒中产生出
积极的效果。
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所谓预测导向，就是
通过筹谋工作的多种结
果，提出有远见、有价值
的建议，引导领导向正确
的方向下决心。秘书的预
测性建议常常是领导决策
的基础和起点。预测如果
失误，以此为依据的决
策，就会使事业蒙受重大
损失。而预测建议的水平越高，决策的科
学化水平也越高，也就能给事业带来兴旺
发达。秘书在预测活动中，要特别慎重。
在预测之前，注意收集各有关方面的信
息、资料、数据，尽可能详尽地对历史
的、现实的状态和发展趋势进行分析，对
未来可能发生的变化做出比较可靠的描
绘，并针对未来的状况，提出相应的对
策，争取把失误减少到最低限度。在预测
· 《当代秘书》2001年第4期 ·——
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导向中，提高秘书自身综合素质是关键，
重视理论研究，善于用理论指导实践，用
先进技术处理信息，又能高瞻远瞩，统揽
全局，并能跨跃时空，从领导工作的发展
过程去把握和超前预测，是根本途径。
所谓咨询建议，就是对领导即将付诸
实施的决策，通过调查研究，以充足的事
实，提出可行性或补充性意见。在咨询过
程中，秘书要特别注意几点：．
防止按图索骥。认为领导想定的课题
是经过深思熟虑的，最好不要动摇和否定
它。就胡乱找几个片面事例加以引证，把
领导的决心引入歧途。
注意客观全面。在收集资料、信息
时，要到现场考察，及时发现问题，综合
分析研究相关的变化，设计各种方案和模
型，进行各种计算和比较，从中选择最佳
方案。
写出咨询报告。秘书在进行了一段调
查研究之后，先提出初步的报告，与领导
交换意见，取得领导的支持，并在听取了
各方面的意见之后，再写出正式咨询报
告，请领导考虑采纳。
所谓提供资料，是将有关历史的现实
的，国内的国外的，以及同行业的资料，
提供给领导阅读，使领导从中得到启示。
这种方法是一种无言的声音，聪明的秘书
不必整天在领导耳边嗡嗡。提供资料法
有：
主动提供和被动提供。即领导索要某
个资料，秘书马上能够提供；领导没有主
动索要，秘书已猜出了领导的心思，能顺
势提供。
有意提供和无意提供。即秘书给领导
提供有些资料，是专门为领导的某个决策
服务的；为领导提供的有些资料，是为以
后的某些决策备用的。
顺向提供和逆向提供。即有些资料是
领导乐意看的，有些资料是领导不乐意看
的，有些是正面材料，有些是反面材料，
— — · 《当代秘书》2001年第4期 ·
我们都要适当提供。
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所谓比较选优，是指在领导决策时能
提出多种方案，供领导从中选出最佳的那
个。决策中的最佳方案并不是显而易见、
需要通过比较加以鉴别。比较的方法很
多，有纵向比较法，横向比较法，纵横交
错比较法，等等。在应用比较选优法时秘
书要注意：
头绪要清晰。即将最管用的、最有效
的方案交给领导，供领导选择。也就是现
代管理学上所提倡的 “议决分离”。
分析要透彻。秘书尽可能把所有参与
比较的事物进行透彻的分析，不仅要分析
参与比较的各相关的整体情况，还要分析
各方面的内部结构；不仅要分析各个环节
的有利因素和不利条件，还要从整体分析
它们的利弊得失，从而在比较中，得出较
为可靠的结论。
比较要全面。在进行比较中，要把参
与比较的诸事物，从起因、经过到结局进
行全面的比，客观的比。
所谓漫谈聊天，就是不分时间、地
点，无固定程序、无明确目的的随便交
谈。交流某种思想感情，讲出个人的见
解。这是秘书提出建议，辅佐领导创新决
策的最好办法之一。由于无拘无束，所以
讲者敢讲，听者随便；讲者情真，听者意
切；推心置腹，互不戒备，在轻松愉快中
交流了思想。在漫谈聊天中，秘书要注
意：
在无边际中有目的。即是说，表面上
是与领导聊天，实际上(当然也不是所有的
时候)是在向领导做进谏工作。
在闲聊之中须谨慎。秘书要记住，尽
管是聊天，但不可完全抹去上下级之间的
关系，聊起来要有分寸，不可无限度、无
原则地乱问、追问。
所谓补充完善，是指对已经确定的方
一
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案，你认为有局部缺陷；或者正在执行中
的方案，因多种因素的变化产生了某些缺
陷，而进行的修订和调整。任何一级领
导，哪怕是最高明的领导，他所下定的决
心，他所想定的方案，都不可能是至善至
美的。这就有个修订、补充、完善的问
题。补充完善法可适用于初定方案，正在
执行的方案，已经使用过的原有方案等
等。秘书在使用补充完善法时要特别注
意：
慎出异言。当领导对自己的决心和确
定的方案，向身边的人员征求意见时，领
导一般是很有把握的。秘书首先要确认该
方案的合理性和可行性。在总体肯定这个
方案的基础上，指出不足和需要补充的部
分。特别是不要自恃聪明，略加思索或者
不加思索就大论特论，引起领导决心动
摇，思路混乱，最终把一个可能基本合理
的方案搞得非驴非马。
抓住重点。领导的有些决心和已定方
案让你补充修改时，在你看来，可能毛病
很多，但你先不必从头议起。而是经过慎
密的分析，把存在的主要问题准确利索地
点出来。
要察颜观色。在对领导的决心和方案
提出建议时，边说边观察领导的眼神脸
色，他高兴了你就多说点，他不高兴了你
就少说点；他高兴了你就说重点儿，他不
高兴了你就说轻点儿。这不是投其所好，
也不是有错不纠，这是由秘书的角色定位
决定的。
所谓先同后异，是指在提出建议之
前，最好先不要讲与领导认识上的分歧，
而着重谈一致的方面，然后再提出不同意
见。有经验的秘书，把这种先同后异法当
作 “致胜术”，其具体方法是：先顺着领
导的思路兴致很浓地往下说，用心理惯性
规律，促进领导的认同。这时领导的思路
就会沿着肯定方向惯性发展。当这种肯定
意识强化起来时，再由小到大，由易到难
提出你的不同建议，领导在肯定你的大前
提下，也就会肯定你的那些不同意见。使
用这种方法时要注意：
夸得适度。即赞美和肯定之词要适
当，不可满I=1“英明决策”、 “伟大预
见”、 “高瞻远瞩”、 “运筹帷幄”，让
人一听，明为肯定，实为谄媚。正确的做
法是，用大量的具体事实加以肯定，让人
一 听你的赞美之词是实事求是的，是发自
内心的。
因人而异。有些领导性情爽快，他虽
然也喜欢别人赞美，但他很讨厌过分的夸
讲。对这种领导的决心和夸讲，秘书应在
婉转中直说，在商讨中劝告。常用的开首
语是： “这个问题我是这么看的”， “对
这件事我有以下一些想法”， “这事让我
讲，应该这么办，看行不行”，等等。
以上几种方法不是简单孤立的运用，
而应相互结合、相互渗透的运用，只有这
样，才能使辅助决策更加有效，才能忠实
的履行我们的职责，也才能真正促进领导
决策的科学化。■
书 法
清 风
刘二喜(作)
· 《当代秘书)2001年第4期 ·——
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