（价值管理）如何科学评估
大客户的价值
如何科学评估大客户的价值？
失去壹个大客户，企业损失多少钱？100个投诉为什么意味着企
业损失 500万元的市场价值？降低 5%客户流失率会为企业带来多少的
利润增长？
如果所有的 X公司都知道失去壹个客户的损失，他们就会衡量“投资
于新业务”和“投资于留住客户”之间的取舍关系。不幸的是，会计
系统无法计算壹个忠实客户的价值；财务系统也忽略了客户在和 X公
司保持业务关系期间所能产生的现金流。如果能得到满意的服务，顾
客会在和 X公司保持业务关系的几年里，壹年比壹年多地为 X公司贡
献利润。
以信用卡服务为例，争取壹个新的用户平均要 51美元，用于广告、
推销和开户等开支。用户开始时花钱很少，但为 X公司带来壹定的利
润。但如果用户继续使用到第二年，就会为 X公司带来更多的经济效
益，因为 X公司和客户之间的信任和客户对 X公司的满意，致使客户
更多地通过信用卡消费。用户贡献在增加，X公司的运作费用却在不
断减低。信用卡 X公司能够不断减少对客户信用的审核时间。保持长
期的客户关系，仍能够减少广告支出，客户本身就是壹个免费的广告
资源。很多人在消费前喜欢听取朋友的意见，觉得比广告更可信。
如果能利用客户关系管理（CRM），使客户和企业建立交易关系后消
费更多的产品，客户的价值就随之增加。例如，如果客户再初次消费
后，又购买￥300的商品或服务（如购买了 2000元的空调后，冬天又
花 300元保养），企业希望每年顾客都花这 300元。客户的价值增加
了。
客户资源对企业来说非常宝贵，信息技术的发展使企业能够对其客户
资源进行更加有效的管理和利用。通过成功地应用 CRM，壹些企业既
变革了管理方式，同时又获得了实际的成效。如何在 CRM中获得巨大
成功呢？下面有 8个秘诀。
1、化理念为行动
成功的企业普遍显示出富于灵感的行业领导才能，能够提出源于需求
且有价值的理念，且为之赋予人性化的色彩，以此在市场竞争者中占
据有利地位。例如，美国壹家著名零售企业的实例告诉我们，壹个庞
大而分散的企业怎样跨越所有的领域，将理念转化为行动效果，使其
在各个局部领域都具备可操作性。这样做的结果颇具戏剧性--原有
顾客的利润贡献率增加 10%之上，和原有客户存在某种联系的新客户
也意外地增加了。
2、整合客户资源
壹个成功的企业应该懂得如何通过形成“顾客价值评估报告”来将顾
客群体转换为企业资产。客户价值评估应该提供客户期望、客户特征
分类以及具体客户的联系方法。尤其重要的是，应该使企业和客户进
行交互时所需的各种资源处于就绪状态。
3、壹致且有价值的客户体验
这种体验的核心在于向客户传达某种特定的理念。这个理念应该是满
足市场需求，对客户、企业都有价值，且且应该通过所有能够利用的
途径传达出去。特别是对于金融机构，它们已经感觉到各种挑战。例
如：需要更具前瞻性地预见顾客需求；必须利用多种渠道，壹天 24
小时、壹周 7天提供高质量的服务；设法使所有的员工都对自身产品
和服务具有深刻的理解。在这里，特别强调各种信息沟通渠道的综合
应用和各种渠道的信息壹致性。4、组织协同
组织协同包括文化、结构和行为方式的转变，以保证员工、合作伙伴
和供应商的协调工作，从而实现对客户的承诺。
确保最终用户能够接受新方法、新流程和新技术，这是管理革新的壹
个关键课题。BMC软件 X公司实行了壹个竞争性的管理计划变革，将
优秀的项目管理和强有力的执行相结合，以保证其第三代销售技术的
采用率达到 96%。组织协同的另壹个成功案例是 CompaqX公司。这家 X
公司的合作伙伴大多采用不同的的 IT架构，而且常常需要从不同的
地方获取产品和服务信息，这样就会产生大量的重复劳动，降低工作
效率，丧失商业机会。后来，Compaq为其渠道合作伙伴提供的“单壹
客户接口（onefacetothecustomer）”把客户变成了合作伙伴。而
Compaq的合作伙伴关系管理（PRM，
partnerrelationshipmanagement）和其 CRM集成在壹起，在此后的 3
年内为营业收入带来了数亿美元的贡献。
5、合理的程序
这里主要是指客户生命周期管理以及有关分析、计划和知识管理方面
的方法步骤。例如，Williams-Sonoma运营壹家面向全国的零售店，
专门出售多种品牌的家用产品。它把网络作为壹种沟通方式和自身原
有的客户沟通渠道整合起来，充分利用网络的数据收集功能和个性化
特点，在综合渠道运营中收到了很好的效果，新顾客增加了 30%，老
顾客的利润贡献率增加了 65%。这就是多渠道 CRM策略的关键。
6、高质量的数据信息
高质量的数据信息主要用来为业务流程提供决策支持。例如，在某个
地区，平均每个顾客每年光顾俱乐部 次，顾客忠诚度成为娱乐机
构运营成败的决定因素。有壹家娱乐 X公司在它所属的所有分支机构
和旅馆之间共享顾客数据，从而形成了每壹位顾客的完整数据资料。
这样壹来，它能够基于客户利润贡献率为每个顾客制定相应的优惠计
划。通过 Web工具和呼叫中心能够实时访问数据仓库，为顾客提供优
惠服务，如打折、会员升级或提供入场券。这样就鼓励了顾客随时光
顾属于娱乐集团的任何壹家俱乐部，而不是把顾客锁定在某壹家，从
而大大提高了顾客光顾的次数。
7、技术的推动
成功的企业通过数据和信息管理、面向顾客的应用程序以及对 IT基
础设施和体系结构的投资来实现 CRM的均衡发展。使用陈旧的系统和
手工处理很难满足重要顾客的期望。相对而言，在尚需解决温饱问题
的地区，人们对现实的需求更加关注，但这样的环境不大容易获得高
水平的利润率。在经济水平发达到壹定程度以后，情感或者说主观的
感觉对于消费决策所起的作用要大得多。而对这种环境中的消费者，
必须在技术基础设施上保持足够的投资力度。
8、可度量的方法
对 CRM成功和失败的内部和外部因素进行度量是很重要的。企业应该
建立自己的价值观和客户服务体系，以此吸引客户的忠诚度。同时，
它们仍要建立对客户需求进行响应的站点，这样既能够节约成本，又
不会影响顾客的忠诚度。Dow就是壹个很好的例子。Dow通过它的全
球机构计算每个客户联络渠道的成本和效果，有 85%的企业没有注意
到这个重要因素。通过这项工作，Dow每年节约了 1500万美元的成本。
但实际效果远不止此，Dow希望通过增加顾客忠诚度和提高生产力，
再节约至少 1亿美元的成本。
早期的 CRM实施者已经取得了收获。然而，大多数企业对 CRM仍处于
认识或发展初期，只有壹些非常激进的企业正在执行和优化 CRM。如
果达到最佳阶段，就意味着在竞争中获得巨大的机会，但大多数企业
仍没有达到这个阶段。企业在完成 CRM商业策略后，建议进行壹下 CRM
能力/成熟度评估，作为现实效果的检验。
