让人力资源管理在“价值创造、评价、分享”闭环中发光
——华为的战略管理体系（从规划到执行）分享
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战略的本质：是追求格局上的成功
每一场悲剧的发生都是基于贪欲和对自己能力的高估。
上帝给了人们有效的力量，但却给了人们无限的欲望——大仲马
要得到你想要的某件东西，最可靠的办法就是让你配得上它。在能力上没有提高，只执
着于欲望，往往最后要面对的是万丈深渊——查理芒格
在自由市场的环境，企业的效率和效益是生存发展的根本。投入产出比就
是衡量企业竞争力的标志。管理能力标准就是企业的效率和效益。
战略解决的是：“你凭仗什么去赢”？
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战略的逻辑
目标是否明确
战略是否正确
战略能否执行
个人期望与企业目标
企业规模和可持续性
对风险的容忍度
明确的业务定义
竞争优势的来源
可持续性与增长率
战略资源
创业者的角色
组织结构
如果回答“否”…
如果回答“是”
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战略管理
只有在正确的方向上，
用正确的逻辑来坚持与管理，
才会有正确的结果。
难点/问题点
•寻找方向比制定战略更重要
•战略澄清是基础（有假设、理论、逻辑关系，传递到各作战单元）
•关键在于战略定力和战略耐力
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一家有“好战略” 的公司，远不及“具有战略思维”的公司。
环境在不断的变化，公司和竞争者及利益关联者的关系也在不断的调整，
卓越的经理人，不论职务高与低，均应具备战略思维，战略思维的深度和
广度，不仅影响自身成就，更决定公司的运营成败。
战略思维
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中国企业发展的三个阶段
1、资源型企业：资源+老板
2、管理型企业：制度+流程+文化
3、战略驱动型企业：战略+资本+管理
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学习华为的战略管理
剖析华为“不仅仅是500强”的关键成功五要素KSF
1
做正确的事
有战略耐性
力出一孔
战略：管道战略，“端管云”协同 。坚持以客户为中心，战略规划牵引的解决方案开发，
战略解码的组织绩效管理，构建抓住战略机会点的“狼性”组织能力
2
引入明白人
炸开金字塔
赛马文化
人才：全球人才资源“掠夺”，最明白的人最合适的时间做最正确的事。以奋斗者为本，
坚持自我批判，打造能持续艰苦奋斗的干部队伍，坚持末位淘汰
3
正确的做事
持续流程变革
听见炮火的决策
运营：建立流程型组织，完善矩阵管理，打破部门墙，建立任务型组织，战略规划导向的
预算管理机制，确保持续有效增长
4
客户驱动创新
领先半步
鲜花插在牛粪上
创新：与客户建立联合创新中心，快速适应客户需求变化确立领先半步的优“势”，要强
调拿来主义的迭代开发，以及“工程商人”的商业闭环文化。构筑专利门槛，实现换道超
车，确立领导者地位
5
结果导向的激励
不让雷锋吃亏
利出一孔
激励：给火车头加满油，结果导向的激励制度。任职体系与绩效评测双轮驱动，短期和长
期激励相融合，物质激励与精神激励协调发展，获取分享制和奋斗者文化和谐助力
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01 / 战略思想：让战略有灵魂
02 / 战略规划组织与流程：战略规划能力建设在组织上
03 / 战略规划方法：战略思维的逻辑框架，从艺术到可管理
04 / 全面预算的闭环管理
05 / 战略执行监控
06 / 战略驱动的管理变革
07 / 战略绩效与干部管理
目 录
CONTENTS
• SP(3~5年中长期战略规划）：BLM方法
• BP（年度业务计划）：BEM方法
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01 战略思想：让战略有灵魂
愿景
我们的目标
使命与价值观
我们为什么存在
什么对我们重要
战略
我们的对策
战略澄清图
诠释战略与解码
平衡积分卡
指标和重点
组织目标和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
1 战略
• 有限资源下的取舍
• 方向与节奏
• 布阵、点兵、陪客户吃饭
2 战略回答的问题
• 我是谁？（现状与差距）
• 我要去哪儿？（目标与取舍）
• 怎么去？（成功路径）
3 战略的价值
• 力出一孔
• 利出一孔
理解战略：华为关于战略的定义
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1 愿景：是企业对未来追逐的梦想、存在的意义、对社会的价值贡献
• 我们的未来是什么样的？
• 企业在未来的定位是什么？
• 你想成为什么，所以你能成为什么。而不是你能成为什么，所以你想成为什么
2 设定愿景的重要意义
• 企业成长的蓝图，持续发展的推动力，激励全体员工的奋斗方向
• 激发人们发自内心的使命感，成就感
• 给客户和伙伴一个积极正向的价值导向
3 好的愿景评测标准
• 是否让你热血沸腾、甚至热泪盈眶
• 是否让你为它彻夜难眠
• 是否让你为企业所做的每一件事都满怀希望和自豪
• 有格局，有张力，有成就，正能量
愿景（vision）：设计好的愿景能有效指引战略目标的设定
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例：华为愿景演变
创业期
三分天下；产业报国
（追求份额，扩张）
发展期
丰富人们的沟通和生
活（全领域通信解决
方案，全球化）
成熟期
将数字世界带入每个人、
每个家庭、每个组织，构
建万物互联的智能世界
（端管云协同，全联接，
海量）
愿景（vision）：设计好的愿景能有效指引战略目标的设定
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聚焦客户关注的挑战和压
力，提供有竞争力的通信
与信息解决方案和服务，
持续为客户创造最大价值
核心价值观
• 将数字世界带入每个人、每个
家庭、每个组织，构建万物互
联的智能世界
愿景
使命
• 企业承担了什么责任
？
• 为谁创造价值，创造
什么样的价值
使命的内涵
华为新 LOGO寓意
：聚焦、创新、稳
健、和谐
华为案例：
成就客户、艰苦奋斗、
自我批判、开放进取、
至诚守信、团队合作
使命（mission）：使命驱动的文化价值观
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至诚守信
团队合作
成就客户
开放进取
自我批判
艰苦奋斗
狼性文化均衡
信息服务业
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的
梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦
奋斗，使我们成为世界级领先企业
华为的光辉是由数千
微小的萤火虫点燃的
胜则举杯相庆，
败则拼死相救
战略，人，辩
证分析；战术，
随机调整
例：华为核心价值观
价值观：组织的粘合剂，团队共通的信仰
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在华为的所有经营活动中，以客户服务为中心的战略贯穿始终，奠定了华为的核心竞争力
• 采用矩阵型组织架构，确保组织灵活性和对客户需求的快速响应
• 专门设立战略与客户常务委员会，推动整体战略的实施并提供决策支
持
• 建立遍布全球的客户服务中心，全方位贴近客户
• 全球能力中心建设，支持战略机会的“看得到，看的清，抓得住”
组织建设
• 针对客户需求做产品研发，提供高性价比的产品
• 战略驱动持续变革，应用IBM集成化管理，协调整个运营流程，以客户
需求为核心进行决策
• 跨部门协作，组建任务型组织，“铁三角”解决方案销售服务
团队，强调对客户需求的挖掘和商业闭环能力
运营体系
• 客户满意度作为绩效考核的重要指标之一，以结果为导向的激励机制
• 围绕客户服务能力进行人员招聘和培训，形成统一价值观和理念
• 选拔制，获取分享制，赛马文化，三权分立，轮值CEO
人力资源管理
• 强化企业宗旨：为客户服务是华为生存的惟一理由
• 提高员工的客户服务意识，培育员工对终端客户需求的敏感度，为客户
创造价值的思维
企业文化
基于客户需求导向
华为战略的灵魂：客户导向，构筑核心竞争力
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02
战略规划组织与流程：
战略规划能力建设在组织上
知
识
领
导
的
程
度
在驱动变革过程中的角色作用
成为公司的知识领导者和变革倡引者
ABB
IBM
Honeywell ;
Emerson
业务设计
工程师
价值增长
驱动者
举措支持/
试行
变革
倡导者
规划流程
护卫者
“救火队员
”型顾问
设计工具/
监控
积极的
审核者
沟通目标、规
划和时间安排
流程设计/
培训
通用电器
西门子
迪士尼
壳牌
未来的华为：
行业领导者，生态守护者
2005的华为：
大而不强
战略部：发现利润区，明确差距，通过规划牵引促成抓住机会
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April July Aug Sep Oct Nov Dec Jan Mar
市场洞
察
确定战略
指引
战略规划
（BLM模型）
战略规划
批准
导出战略衡量
指标
签署战略归
档件
制定KPI指标
方案
战略宣讲
SP向BP输
入
制定BP
战略解码导出重点工
作（BEM）
制定全面预算
制定人力预算
制定KPI目
标值
BP与
述职
PBC沟通
与签署
管理KPI
管理运营绩效
管理战略专题
例行决策
BP与预算
半年审核
跟踪与闭环
高管PBC绩效辅导 高管PBC绩效评价
集团层面战
略协同
机会点到
订货
管理滚动业务计划
管理财务预算
管理人力预算
管理重点工作
（BEM方法）
年度业务计划与预测
管理执行与监控
战略规划
识别战略问题/战略专题研究
管理IBP
DSTE流程：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控
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03
战略规划方法：
战略思维的逻辑框架，从艺术到可管理
• SP：BLM
领导力
氛围/文化
关键任务
依赖关系
正式组织
人才
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
执行战略
• 业绩
• 机会
Business Leadership Model中高层用于战略制定与执行联接的方法（IBM 03年，华为09年）
——它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各
个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考、务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪
市场
结果
差距
战略规划方法：BLM（业务领先模型）
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• 公司及各部门领导不能被日常事物缠住，要投入时间进行战略思考，战略不能变成战略部的事情
• 领导要给出战略方向的指引，明确要解决的关键问题和矛盾的优先级
• 领导要培育出一种激励人心的氛围，要鼓励专家和各业务部门的战略思考
领导力
氛围/文化
关键任务
依赖关系
正式组织
人才
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
执行战略
• 业绩
• 机会
市场
结果
差距
BLM模型之领导力：贯彻战略制定与执行的全过程
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• 价值观是我们决策与行动的基本准则
• 要确保价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保价值观是口常执行中的一部分
• 以客户为中心：要体现在客户选择、业务设计、正式组织等方面
• 以奋斗者为本：要体现在正式组织、人才、氛围/文化等方面
领导力
氛围/文化
关键任务
依赖关系
正式组织
人才
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
执行战略
• 业绩
• 机会
市场
结果
差距
BLM模型之价值观
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战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入的了解自身。
氛围/文化
关键任务 正式组织
人才
执行
战略目标
市场结果
（业绩）
期望 现实
业绩差距 机会差距
• 业绩差距——是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述
• 机会差距——是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估
• 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。主要是要提高效率及运营水平
• 填补一个机会差距却需要有新的业务设计
BLM模型之差距：业绩差距与机会差距
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业绩差距：“我们在2001年前半年减少50%客户投诉的
目标没有达到。”
机会差距：“我们正在失去在每年以15%速度增长的行
业相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。”
业绩差距和机会差距的例子
1 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险。目标是解释市
场上正在发生什么，重点关注价值转移趋势，以及这些改变对公司来说意味着什么
2 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致
3 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新
想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
4 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉
及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，战略控制点和风险管理
战略：包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计
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外部机会和威胁
内部优势和劣势
通过SPAN图明确战略机会
点和机会窗机会点
看行业/
趋势
• 价值转移趋势分析
看竞争
• 主要竞争对手分析
• 市场细分及客户需求分析
看自己
• 企业商业模式分析
• 企业经营状况分析
• 内部运营能力分析
看市场/
客户
• 识别利润区和发现利润区
• 行业技术趋势分析
• 客户购买行为分析（全价值链）
• 竞争对手主流产品竞争力分析
• 客户系统经济学
市
场
洞
察
看机会
战略洞察（五看）的工具和方法
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新的或变化中的
利润模式
变化中的客户偏好
突破性的新技术
全球化/新进入
市场的全球性竞争者
行业间的界限模糊
法规变化
研究价值转移趋势是战略洞察的关键输入
客户侧的颠覆性风险
自身的/解决方案的
混沌中的机会 潜在的竞争，对手的势能
技术成熟曲线中的
成熟度迁移
贸易争端
绿色、社会责任
国家战略变化
贸易争端
绿色、社会责任
国家战略变化
看行业：价值转移驱动因素举例
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政治和法律因素（political factors）
97年开始中国政府转变职能，一切工作以经济建设为中心。搞经济外交，促进经济贸易发展和国
际合作。华为很早就意识到，一个企业拥有专利的多少是市场竞争的准入门槛和游戏筹码
经济因素（economic factors）
欧洲、美洲和非洲有广阔的电信市场可以拓展，尤其是非洲和拉美市场，电信领域正处于高速发
展期。华为成熟的产品和解决方案，恰恰是这些地区运营商所需要的，华为正是看准这个时机来
开拓市场。给与我们以整网解决方案去封闭市场的可能
社会和文化因素（social factors）
随着中国经济飞速发展，国际市场对中国高科技公司所知甚少，中国需要在世界树立有影响力的
品牌。华为的战略与国家战略协同起来
技术因素（technological factors）
华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品研发、生产和售后不会
受制于人
看行业： 外部环境的PEST分析
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看行业/技术： 学会运用技术成熟曲线，洞察技术走向，适时切入
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产品“购买者”
产品功能性
减少成本
减少资金
减少错误
减少周折
更大的区别
更多的销售
CMO CFO CEO 客户的客户产品维护部门VP
用经济的视角看客户
看客户：从客户的系统经济学来看客户和需求，客户和需求是处于变化中的
当前的OFFER
◼ …
◼ …
战略意图与目的
◼ 市场战略
◼ 产品包战略…
总体评估
◼ 包括国家及区域
◼ 现有和潜在的
◼ …
优势
◼ Strategic control points
◼ …
◼ …
财务及KPI
◼ …
◼ …
弱点
◼ …
◼ …
近期进展
◼ …
现有市场覆盖
◼ 区域及份额
◼ 主要客户群
◼ …
分析主要竞争对手的情况，（可从18个竞争情报要素选择重点3-5个进行）
1. Profits
2. Market Share & Trend
3. Range of Products
4. Product Quality
5. New Products in Pipeline
6. Customers & Relationships
7. Prices & Costs
8. Growth Strategy
9. Financial Security
10. Raw Material Suppliers
11. Capacities（产能）
12. Partner & Allies
13. Strategic Control point &Business model
14. Organization Structure
15. Bonus Structure/Measurement
16. People Characteristics & Culture
17. Acquisitions/Investments
18. Problems
竞争情报要素：
看竞争：竞争对手概览-全方位地分析对手的竞争要素
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商业模型画布能深入分析企业自身的优势、劣势和差距
【重要伙伴】 【关键业务】 【价值主张】 【客户关系】 【目标客户】
供应商、合作伙伴等
重大战略客户对华为的
认识和期望？
实施商业模式必需的研
发、生产、销售等关键
任务活动
我们能够给目标客户提供
什么?产品与服务
为客户带来什么价值，或
者为客户解决什么痛点
通过何种方式维系和
增加与客户的关系，
尤其是组织型客户关系
建立（战略对标，生态
共享，采购计划共享，
集成的联合供应链）
高价值目标客户群
我们选择什么样的客户?
• 什么公司?
• 所处位置?
• 什么样的决策者?
• 该客户的战略竞争
对手或许是首选？
我们特有的和优势性的价
值定位是什么？【核心资源】 【渠道】
平台/网络、关键人才、
客户关系或关键设备等
如何找到客户
突破战略客户必要的认
证和资质（俱乐部）
【成本】 【收入】
制造成本 盈利模式
销售费用 客户价值
研发费用 销售收入
管理费用 利润
战略控制点和组织
看自己：用商业模型画布（ Business Model Canvas ）分析自己
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细分市场主要从5个方面考虑：独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性
独特性：
该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需要、或者提供的产品要有足够
的差异化。并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛；
重要性：
这个细分市场要能达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市
场活动或提供售后服务；
可衡量性：
能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率；
持久性：
最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润；
可识别性：
能够通过在这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。
看机会：对市场进行细分，形成机会
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能力子项 描述 活动
洞察战略 确定洞察团队的方向和优先级
市场洞察人员和关键业务利益相关者进
行互锁，明确洞察课题及目标、计划
洞察管理 有效的进行洞察业务的管理、分享 制定KPI、IT建设、信息共享
市场分析
生成市场全局视图，理解目前公司的市
场以及未来会增长的新市场的特性
研究政治、经济、产业、技术等趋势研
究
客户分析 理解客户的战略、痛点、行为等
对客户进行搜索，识别客户需求及购买
模式
竞争分析
和关键业务利益明确需求，对竞争对手
进行整体及专题分析
识别竞争对手，收集信息，并进行分析
环境分析
内外部环境分析，对国际形势和国家战
略洞察，对自身的行业定位迁移思考
PEST分析，国际金融变化
市场洞察：构建起能力框架，支持战略制定
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• 组织机构的方向和最终目标
• 与公司的战略重点相一致
• 体现竞争优势
1
愿景
2
战略目标
3
近期目标
BLM模型之战略意图
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1 愿景： 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力
纲领意义，感情契约，现实但有挑战性 ，定位
2 战略目标：有效的，合理的，灵活的运营模式贏得现有市场的增长机会，同时保持快速
适应市场变化的能力
产品，服务，市场，客户，技术及时机
3 近期目标：业绩可衡量的指标
利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品
战略意图：机会、市场特点、能力、追求的综合考虑
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2 市场渗透战略
加大国内市场投入，重视宏观形势带动的内需增长；
提高产品在海外市场占有率，进一步扩大竞争优势
1 通信行业第一
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力
3 拓展多元化战略
业务结构转型，利用自身在通信领域的技术和品牌优势，大力拓展IT领域信息化市场和终端消费市场
案例：华为2012年的战略意图
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• 进行与市场同步的探索与试验
• 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地
进行投资和处理资源，以应对行业的变化
1
未来业务组合
2
创新模式
3
资源利用
BLM模型之创新焦点
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定义与特征
成熟业务，收入与利润的主
要来源
增长业务，市场增长和扩
张机会的来源
产品/业务创新的组合，未来
长期增长的机会点
管理重点与
指标
近期的利润表现与现金流
-利润（收入/支出）
-ROI
-生产效率
收入的増长和投资回报
-收入增长
-新客户/关键客户获取
-市场份额增长
-预期收益，净现值
回报的多少和成功的可能性
-顶目进展关键里程碑
-机会点的数量和回报评估
-从创意到商用的成功概率
一定要建立起差异化的管理模式（研发、市场）：投入、考核、激励
碗里的
锅里的
田里的
业务组合策略：均衡考虑碗里的，锅里的，田里的
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关
注
成
长
关
注
成
本
• 产品、服务和市场创新
• 应用于聚焦客户和进入
• 市场领域
• 发展和发行创新产品和服务
• 进入新市场，寻找新客户
• 推行新的渠道和交付路径
• 业务模式创新
• 创新用于重建和企业扩张
• 发展业务运营的新方式
• 建立伙伴系快速响应市场
• 提升业务灵活性
• 运营创新
• 创新以改善核心职能领域的效能和效率
• 发展的最佳成本结构
• 优化流程以改进生产力
• 核心职能再造（改组）以提高效率
• 创新是常态：不创新反而是最大的风险，me too没有出路（人无我有/快，人有我优/不断学习、自我批判）
• 反对盲目创新，创新要对准客户需求：到客户现场、应用场景、工程创新、TCO降低
• 鲜花长在牛粪上：利用现有的资源和切入点（客户关系、客户需求理解、销售存量等）
企业创新：三种典型的模式
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产品创新
服务创新
业务流程创新
业务模式创新
文化和管理创新
政策和社区创新
创新领域：深刻理解生意的每个环节
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• 细分市场，做好排序和竞合策略设计
• 以对外部的深入理解为基础，着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革
• 探索可替代的业务设计
1
客户选择
2
价值主张
3
价值获得
4
活动范围
5
战略控制点
6
风险管理
BLM模型之业务设计
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业务设计——客户选择
谁是你的客户？ 谁不是？在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？
1. 客户选择非常重要，决定了以后的所有投入：公司的能力有限，选择要带上“决心”与“坚守”
2. 客户选择是战略性的，也有阶段性的战术考虑：考虑自身能力及长远
3. 优质资源向优质客户倾斜：客户分类和内部各流程环节的投入对齐
研发 销售
消费者
零售
分销/代理
分销商 代理商
集成商
2
C
2B
2大B 大客户
客户
购买者
最终
消费者
客户
客户
你的公司
供应链
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业务设计——价值主张
客户为什么选择我？是公司的产品/服务，相比竞争对手，给客户带来的独特价值
1. 客户需求是否吻合？我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向
2. 独特性和影响力：客户是否真正认可我们的产品和服务，是否能帮助客户实现增值和收益
战略规划：
价值获取
产品开发：
产品定价
产品销售：
销售价格
1
早年
• 敢于投入，抓住机会窗；席卷式营销，
规模摊薄成本
• 利用中国的人力资源成本优势投入研发
• 客户关系管理；解决方案价值营销
• 破坏当时的商业模式
• 不破坏价格体系；测试破品牌
2
目前
• 优质优价；全球能力布局
• 提高合同质量
• 区别主航道与非主航道；
新商业模式的管控
华为
业务设计——价值获取/盈利模式（怎么卖出去并挣钱）
1.我们如何把产品卖出去？如何获取利润？成本和效率如何提升？
2.有其他的盈利模式吗？
参考：《利润模式》
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卓越供应链匠心坊/ISC-WORKSHOP
1
早年
1. 小灵通GSM手机ODM，CDMA手机自研
2. 为运营商贴牌定制，无品牌
3. 完全委外OEM加工
4. 面向运营商的B2B业务模式
2
目前
1. 高端完全自研，低端部分ODM
2. 自主品牌（华为/荣耀双品牌），全球品牌营销
3. 制造模式以委外OEM加工为主，自有核心制造能力
4. 以消费者为中心的B2C业务是绝对的主流
华为终端
业务设计——活动范围：我们做什么？不做什么？
1.要不要做技术/产品开发？是部分还是全部？
2.要不要做自我品牌？怎么做品牌营销？
3.要不要做制造？
4.要不要做渠道？
卓越供应链匠心坊/ISC-WORKSHOP卓越供应链匠心坊/ISC-WORKSHOP
一、战略控制点是指公司保护业务设计的利润来源的特别控制点
二、战略控制点可以：
• 让业务设计的盈利具有可持续性
• 保护你的利润来源，避免受强大的客户影响力波动
• 保护你的利润来源，避免受竞争者模仿的影响
三、超越差异性和竞争优势
四、获取战略控制点的途径有很多
一个组织在这其中需要对自身的战略性控制点有一个清晰的和共同的认识
业务设计——战略控制点
怎样保证自己在价值链中持续有存在价值？ 核心竞争力和战略性控制点是什么？
1. 是否踩准客户需求的转移趋势？如何保护利润？
持续创新，快速响应，有效控制成本，专利……
2. 客户对我们的认可度如何？
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1 商品
拥有标准
价值链控制
绝对的市场份额
客户关系
品牌
技术领先
功能、性能、品质领先
例子
具有平均成本
10-20% 成本优势
战略控制 – 战略控制系数
高通，ARM
苹果，微软
腾讯（QQ、微信）、亚马逊（云计算）
村田、Intel（FAB）
大金、格力
无数
宝洁、Canon
Oracle、华为
富士康
无数
业务设计—战略控制点案例
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分外部风险和内部风险（不考虑战争、天灾）：
• 外部风险：包括政策、产业风险，客户变更，需求变迁，贸易战，供应中断，价格突降
陡降,汇率风险等
• 内部风险：包括技术实现人才流失、产品进度滞后、成本超预期、关键物料缺货、生产
能力不足等
识别风险后要有应对策略，并分解执行，才属于风险管理
业务设计——风险识别和管理
有哪些潜在的风险？ 如何管理和应对？
1. 不确定性和潜在风险：政策、市场、客户、对手、技术、其他干系人
2. 全面视角：外部、内部
规避 承受 利用 减小 分担
如：严格管制业务组
合中风险显著高于其
他部分的业务
如：重新对产品和
服务定价，包括以
恶均衡价格（增加
和减少），使之能
对风险部分进行补
偿
如：设计新的产品
和服务，以新的视
角评估管理风险
如：通过内部管控
减少无谓的冒险，
动用危机管理机制
减低风险发生时的
冲击
如：让财经部门介
入寻求比如保险等
将风险控制在一定
范围
如：聚焦业务发展和
市场扩张目标，避免
追逐和目标不一致的
“机会”
如：把风险分散到
一个可管理业务组
合的一个组成部分
去
如：配置专业人员
和流程管理，以深
入了解分析风险利
用机会
如：限制在小范围
测试战略、产品和
服务，通过有限制
条件的Top-down评
估结果
如：评估哪些是有
相对优势的商业流
程，外包缺乏竞争
力的业务以转移风
险
... ... ... ... ...
风险应对策略
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满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我
们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础
为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、
管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体
去完成团队的重要任务
人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务，
是否缺乏明白人
创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并
在危急时刻鼓舞他们，容忍失败
1 关键任务
依赖关系
2 正式组织
3 人才
4 氛围与文化
BLM——战略执行
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1 支持业务设计、尤其是价值定位的实现
2 可将关键运作流程的设计与落实包括在内
3 是连接战略与执行的轴心点
4 是执行的其他部分的基础
BLM模型之关键任务及依赖关系
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• 对商业本质、关键矛盾及成功路径有深刻认识
后，才能定义出战略举措与关键任务
• 将战略逐层分解为可执行、可管理的关键战略
举措、战略指标、重点工作
• 战略解码的过程就是战略对齐、战略落地的过
程
• 选择与集中：资源聚焦关键战略举措、年度重
点工作，目标一旦确定，集中全力实现
* CSF: Critical Success Factor关键成功要素
战 略
关键战略举措 + 战略衡量指标 + 关
键战略举措三年目标分解/里程碑
年度关键措施 & 目标
年度重点工作 & KPI/PBC
BP
阶段
SP
阶段
关键任务：由战略解码生成，是保障战略落地的关键
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1.组织，流程，授权
2.管理和考核标准，包括：
• 人员单位的大小和角色
• 管理与考评
• 奖励与激励系统
• 职业规划
• 人员和活动的物理位置
1 支持关键业务的执行、包括建立相应的 2 目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体
去完成团队的重要任务
BLM模型之正式组织
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1.人才需求详细定义
2.获得
3.培养
4.激励
5.留存
6.关键人才如何获取
7.关键岗位人才模型
8.人才与战略匹配
BLM模型之人才
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价值、信念
态度、行为
个人、团体
成功、失败
1.文化——行为规范
2.组织氛围——对工作环境的感知
BLM模型之氛围与文化
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人才
关键任务/依赖关系 正式组织
文化氛围
战略&业务设计
• 我们有完成任务所需的技能吗？
• 我们有对这个业务设计必要的训练吗？
• 我们有这种能力还是需要找外面的资源？
• 基于业务设计，我们是否清楚地知
道要完成哪些关键任务？
• 有哪些事情是我们需要很好地执行
以便提供给业务设计？ • 价值支持业务方向吗？
• 我们需要培养哪种文化？
• 组织结构支持关键活动的实施吗？
• 我们需要重新设计组织结构以完成关键
任务吗？
• 评估体系与战略相一致吗？
评估一致性：我们的一致性如何?
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一切以客户为中心，持续创新成就客户、成就自己。客户需求是持续创新的源泉，客户是最好创新者
从战略制定到执行的几点总结
科学的战略管理体系和流程非常重要，帮助提升管理者战略思维、战略规划、战略执行能力，确保
战略正确、战略的高效和有效执行落地
战略规划是一把手要亲自参与制定的，一把手对战略的理解和认同决定战略成败；战略规划活动最
重要的是过程，是在这个过程中管理团队多轮研讨，上下对齐、左右拉通，达成的一致战略共识
战略的本质是抓住机会，执行的本质是人
战略和业务驱动的持续管理变革很重要，帮助提升组织核心能力，抓住战略机会
03
战略规划方法：
战略思维的逻辑框架，从艺术到可管理
• BP：BEM
战略洞察 战略方向 战略机会点 业务设计SP 战略里程碑
机会点到订货
市场目标
策略和
行动计划
关键
财务指标
预算（财务
和人力）
BP
组织KPI
个人PBC
不能被落地执行的战略都是口号。战略执行要落在BP中
• 几个问题：
– 战略规划汇报完成后，当做文件放在了抽屉，下面该干什么还干什么，没有在BP中落地。
– BP各环节没有相互支撑，机会、目标、策略、预算、人力、KPI/PBC之间不是一盘棋。
– 枪声一响，战略作废一半。如何在执行中发挥创造性，根据实际情况修正战略。
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战略意图
战略
战略举措
战略举措衡量指标
战略衡量指标
三年目标
管理层要求
客户声音
上年度重点工作总结
年度重点工作年度关键措施
第一年目标
差距痛点分析
关键任务（可选）
单个项目或工作/
下层组织重点工作
SP阶段
BP阶段
拉通
整合
部分重要性低相关性弱的任务
• 常见问题：战略举措没有分解到责任主管
通过多次解码实现战略战术分解和支撑，战略对齐确保可执行落地
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战略
Strategy
战术
Tactic
Strategy
Tactic
Strategy
Tactic
S
T
Strategy
Tactic
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
L4
L3
L2
L1
CEO心中的“为了什么”
CEO心中的“如何去做”
事业部总经理心中的“为了什么”
事业部总经理心中的“如何去做”
经理心中的“为了什么”
经理心中的“如何去做”
员工心中的“为了什么”
员工心中的“如何去做”
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
S
T
战略举措（CSF）：通过解码输出体现公司与各部门联结的战略地图
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◼Business strategy Execution Model（BEM，业务战略执行力模型） ：
用于战略解码和执行落地的方法和工具。
◼通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理指标以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效
的运营管理方法，确保战略目标达成。
战略举措导出
战略方向
关键成功要素（CSF）
战略衡量指标
战
略
衡
量
体
系
构
筑
项目导出
关键措施和目标
（CTQ-Y）
重点工作
子项目
项
目
导
出
体
系
构
筑
运营管理
运
营
体
系
构
筑
战略指标
监控
结果评估、
考核与激励
重点工
作执行
与管理
战略目标达成与改善（A）
战略执行方向展示（P） 活动执行（D）
监控与分析（C）
什么是BEM？
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平衡记分卡（BSC）
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财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们
应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？
目标 评价 指标 计划
学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应
该如何保持改善和提高？
目标 评价 指标 计划
内部流程（Internal Business process）：为了内外客
户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效
目标 评价 指标 计划
顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该
给客户带来那些价值
目标 评价 指标 计划
企业战
略/目标
BSC的四个方面
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降低成本 获取稳定的现金流
提高利润
质量优异
产品/材料系列化、
模块化、标准化
内部制造外部分包和采购
人力资源
· 知识、技能
· 持续改进能力
交货期缩短
财
务
客
户
内
部
流
程
学
习
与
成
长
售后服务良好
客户关系
提升
防止环境、
安全事故
信息资本
· ERP优化
· 协助流程改进
组织资本
· 企业文化
· 战略协同
为实现效益目标，如何使客户价值最大化
企业最终要达到的效益目标
为实现财务和客户维度的战略目标，企业所需要
改进的方向和具备的能力
为实现战略，围绕以上三个维度，企业所需要的
基础能力。通过机制、方法和系统等，使资源合
理配置、废损不断减少、预算有效控制和成本持
续降低，提高企业效益。
战略绩效管理
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战略举措 战略举措第一年目标 重点工作 owner 重点工作目标 子项目/子任务
抢占容量高地，
做大做强IT，打
造*亿新产业
•硬件产品市场份额：
*%；
•软件产品市场份额*%；
•新增云数据中心**个
成为**区域
运营商IT和
中心的主流
玩家
***
• IT产品实现订货**万，
数据中心能源**万
• 公司级项目突破率**%
• 区域级项目突破率**%
价值产品强点布局
灯塔项目与样板点建设
客户关系建设
商业咨询能力建设
云解决方案销售能力提升
集成与交付能力提升
云业务线索管道管理
战略解码到年度重点工作案例：重点工作一定要“饱和攻击”
• SP市场空间/机会输入机会点到
订货目标
• 战略优先级指导投资组合
• 战略举措导出年度重点工作
• 战略目标落入年度KPI与PBC
• SP预算导入BP全面预算
• SP人力规划导入BP人力预算
SP
市场洞察
市场空间、机会点
战略意图
关键战略举措（3~5年）
SP向BP输入
规模：首年可参与市场空间、机会点
预算：首年财务目标
（收入、利润等关键财务指标、投入
/经营策略）
预算：首年人力预算
关键任务/子任务：战略举措/关键任
务清单、owner及首年目标
下年业务目标及关键业务策略
机会点到订货决策
投资组合/全面预算
人力预算
年度重点工作
BP
BP与述职
BP与预算
汇报点
战略优先级
5年预测
损益、效率、人员
KPI/PBC
SP输入6个方面的内容到BP：承前启后、上下对标
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九月 十月 一月 二/三/四月十一月 十二月
机会点到
订货
全面预算
BP与述职
人力预算
KPI/PBC
启动筹备：
• 产业目录及
销售目录，
投资组合与
研发费用口
径与原则
• 年度业务计
划与预算启
动、经营管
理规则
启
动
评
审
机会点
到收入
制定预算约束
条件
制定人力预算
管控要求
投资组合规划
战略解码导出重点工作
XX业务规划（技术、
品牌、营销、变革等)
制定全面预算
制定人力预算
输出BP
与述职报
告
制定组织KPI目标值
制定高管PBC
投资组合
与研发费
用、重点
工作、全
面预算、
人力预算
评审
KPI目标
值评审、
BP与述职、
PBC沟通
签署
SP向
BP输
入
制定BP
机会点与收入
目标第1稿评审
①
②
⑥
③
④
⑤
在BP制定流程活动中落地SP的各项输入与要求
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按照区域、产品线两个维度开展，两个维度的数据进行PK
• 地区部：站在一线视角，深入挖掘机会，梳理地区部机会点与订货数据
• 产品线：从产业长期发展的视角，识别机会点，对区域进行机会盲点赋能，牵引公司有效增长
SP中的战略产品、战略市场的目标（订货或者试用）要进入到BP目标中
常见问题：
• SP中的机会、空间、目标等数据没有继承
• 看不到机会，或者把空间当机会（怎么能是自己的机会？）
• 一线藏机会与项目，把空间说小，避免任务增加
• 难点产品及难点市场目标定的小，失去了未来
机会点到订货： 机会点 → 空间 → 订货/收入目标
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• 利润中心：区域、产品线
• 远期和近期分开：产品研发投资、预研投资专门预算
• 关键能力建设：预算牵引（产品竞争力是根本，要敢于投入形成差异化竞争力）
• 预算规则：率、额
• 界面：客户、非客户
• 弹性预算：随目标完成情况调整
• 战略投入与补贴：保障长远投入
• 项目内部资源买卖：
• 项目作战：拥有预算
• 能力建设部门：拥有资源
常见问题：
• 预算和业务战略不匹配，预算只是数字，和后面的业务实质对应不起来
• 唯财务导向，牺牲了业务及长远发展
预算：年度预算中考虑能力建设，有保有压。通过预算压力实现自我管理
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匹配业务战略：
• 根据业务组合策略及业务目标配备人员
• 职能平台人员+作战人员的比例管理
• 产品线端到端人员总体及结构管理（研发、销售、服务、平台等）
人员结构与组织活力：
• 老人+新招+内部轮换（一线与总部间、不同部门间）+淘汰
• 将军+专业领军人物+专家+职员
人员技能提升计划：
• 人员盘点及能力Gap（针对今年作战任务）
• 能力提升措施与计划（课程开发、案例、社区等）
导向作战的激励方案：
• 奖金、提拔、升级等
人力预算及HR工作规划：在BP中落地SP的人力资源规划
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结果目标承诺（Win）
目标 权重 持平 达标 挑战 得分
80 100 120
执行措施承诺（Execute）
目标 权重 衡量标准 得分
团队合作承诺（Team）
目标 权重 衡量标准 得分
KPI指
标
IPMT PDT
P
D
T
研
发
制
造
研
发
制
造
采
购
客户满
意度
X X X X X X
新产品
销售收
入
X X X X
市场准
入
X X
产品故
障率
X X X X X X
变革进
展测评
X X X X X X
劳动投
入产出
率
X X X
虚拟利
润
X
LTC
ITR
个人PBC战略分解 组织绩效公司战略 指标体系
公
司
愿
景、
使
命、
战
略
IPD
ISC CS
HR F&A IT
基本业务流程
战略衡量指标-KPI指标方案
财务
规模扩张
盈利性
投资回报
现金流
愿景与
战略
内部
流程
质量
成本
服务
周期
客户
客户
关注
市场
份额
与准入
商业
环境
学习与成长
HR体系与干部
队伍建设
IT建设
财务体系建设
公
司
战
略
分
解
战略解码到部门，形成组织绩效KPI指标 组织绩效分解到个人PBC
层层分解
中长期关键措施
战略衡量指标
公司战略、目标
年度目标和关键措施
重点工作和目标
KPI/PBC：确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
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04 全面预算的闭环管理
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⚫ 建立计划预算体系的目的是为了作战，计划预算体系应该对地区部总裁负责，对代
表处负责额，对产品线总裁负责，为他们的作战服务。
⚫ 预算是资源配置支持战略实现的手段，一定要大方向清晰，错的事不要干，一定要
机会与管理点非常明白。推动预算工作的开展，不一定要埋头苦干，这是一件十分
辛苦而有意义的工作。预算要与过程目标弹性连接、浮动，通过决算来审视预算对
结果的贡献
⚫ 预算的主要作用是牵引公司，而不是有多少资源做多少事，要提高收入的质量。销
售目标做为各业务部门的牵引目标，不作为资源配置依据，可作为资源配置参考，
以避免可能造成的浪费
⚫ 要由刚性预算到弹性预算的转变
⚫ 实现计划预算核算的闭环管理，保障业务可持续发展，规避风险和敢于投资要平衡
预算的目的是为了业务
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收入增长目标
毛利润
＋成本改进目标
＋采购成本改进目标
－销售降价趋势
＋/－业务组合
费用管理
－投资增长
＋费用增长
◎基础设施
◎销售增长
利润增长目标
＋/－ ＋/－
⚫ 根据收入目标和利润率目标来确定毛利率目标和费用目标
如何确定年度目标？
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⚫ 公司总体目标、各个部门分解的目标是预算控制对象
预算
收入预算
成本费用预算
现金流预算
投资预算
策略
增加销售收入
降低成本费用
加强资金管理
提高生产能力
市场占有率/新
产品率
平均能耗/
成本降低率
存货周转率/
应收回款率
提高生产能力
KPIs价值驱动
收入增长
经营毛利/费用
运营资本
投资规模
增长
利润目标
现金流目标
公司目标 部门目标
WHAT：预算控制的对象
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全面预算的闭环管理
编制与审批
监控与考核
﹒通过计划预算来牵引，通过核算计划预算执行情况进行评估和监控
﹒通过计划预算核算实行闭环管理，实现对作战单元的有效管理
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预算生成关注点之一：承接战略
战略规划：主要针对公司3-5年战略性的业务方向进行规划与决策，
是指导自上而下业务计划及年度全面预算制定的重要输入
全面预算管理：在批准的战略规划基础上，确定资源配置和投入规划，
并进行过程监控，保证公司经营目标的达成
战略里程碑和
METRICS指标
全面预算管
理（Budget)）
年度计划
（BP）
全面预算管
理
（Budget)）
KPI
6个
月
12个
月
2年
6个月
5年
时
间
跨
度
战
略
战略里程碑 运营计划 全面预算
战略性 侧重点 运营性
向哪里要增长？
客户的投资计划在哪里？重点在什么地方？我们的机会在哪
里？
向哪里要格局？
我们如何占领那些山头？我们要花什么代价，需要公司什么
支持？
如何实现有效增长？
不同增长空间、经营性现金流和利润情况的区域和客户、在
目标牵引、考核激励上如何进行平衡、在增长情况下保证能
力建设？
怎么安排资源匹配经营目标？
如何合理安排资源、来匹配经营目标？如何提高人均收益？
如何执行和监控、并保证稳健运营？
如何有效地执行和监控？
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预算生成关注点之二：客户和项目
以客户为源头，项目为基础，由外至内生成预算
﹒只有客户才能给公司带来收入和利润，为客户服务是华为存在的唯一理由，因此，
客户成为了整个经营管理的核心
﹒项目是细胞，项目最重要。没有项目经营，代表处的经营工作也就无法有效开展，
因此，项目也就成了整个经营管理的基础。
代表处预算=项目（组合）预算+职能平台预算
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预算生成关注点之三：上下结合，投入产出匹配
﹒自上而下（经营目标下达）
﹒自下而上（业务预算上报）
﹒上下综合（全面预算形成）
预算单元的产出和贡献，作为资源投入配置的依据，重点关注预算单元
可贡献和可管理的部分
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预算生成关注点之四：差异化管理
生命周期 发展目标和战略 管理结构和重点
拓展期
仅有商业构想，努力推出能够满足特定
市场需求的产品和服务，争取生存
初始投资大，投资风险高，新品研发不
确定，现金流为负，关注资本预算
成长期
有明确的市场目标和策略，积极参与竞
争，追求更大发展
建立预算体系，销售预测为龙头，以销
定产、现金流从负趋于平衡、关注销售
预算
成熟期
市场份额稳步扩大，建立以盈利目标的
经营策略，强调财务监控
市场份额稳定，市场价格平稳，增加利
润空间，现金流量为正，关注成本，费
用控制
衰退期
尚需明确新的发展方向，进行必要的重
组的购并
销售负增长，及时追缴欠款，为新品开
发及投资储备资本，关注现金流量预算
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预算生成关注点之五：参考友商、自我提升
指标 XX责任中心 XX友商
13年预测 14年预测 同比 12年实际 差异
规模 收入 提升X%
回款
盈利 工程安装成本率 改进1PCT
销售毛利率
SG&A费用率 改进5%
贡献利润率
运营资
产效率
DSO 改进3天
ITO
…...
既要参考业界优秀竞争对手的表现，也要体现自我提升的追求进行预算编制
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季度授予
01/分类授予，不能挪用
﹒产品线：研发费用和SG&A费用
﹒区域：客户界面费用和内部运营费用
﹒SBG：战略费用和日常费用
﹒平台：日常费用和专项费用
02/弹性获取，率额结合
﹒按率授予：产出指标不达标，按费用率授予
﹒按额授予：产出指标超标，按预算额授予
03/分层分级，层层授予
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过程管理：针对盈利
自上而下：各种业务、财务、HR授权的限制和调整，并要求经营单位做盈利改进报告
业务指南
+
财务管理措施 HR管理措施
=
P
利润
改进
目标
基于经营诉
求及业务策
略，制定利
润改进目标
预算单元按
改进目标选
区业务、人
力资源措施
收回合同
商务授权
借贷控制
发货控制
业务策略
调整
业
务
前
段
管
理
控
制
弱
强
减少费用授
予或经费拨
付
减少信用额
度
收回财务权
签
限制出差
非
人
力
成
本
费
用
弱
强
暂停曾减人员
自然流失、离职
不补
减少或暂停调薪
减少或暂停奖金
强制减员
节
约
薪
酬
包
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➢根据公司经营环境变化，实施目标管理
➢通过与管理者的沟通，使其关注公司经营状况及
财务状况，传递压力
➢通过预算反映经营中潜在的问题和风险，发现经
营活动的机会和改进方向
预算与经营管理结合
预算与业务结合预算与KPI结合
➢ 建立层层分解的KPI体系，据此形成层层分解
的压力传递机制，确保公司经营目标落到具体
的责任部门和责任人
➢ 目标的完成情况要同绩效考核挂钩，建立目标
管理的利益驱动机制
➢长期推进业务计划和财务计划（预算）一体化
➢重点建设业务预算评审模板，促进业务计划的不断细化
和完善；并以此切入经营管理活动，提高预算评审的质
量和效果
总体策略：3
结合
华为公司预算管理的方法——三结合
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华为的“计划-预算-核算”体系
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业务预算管理的几大效率法则
⚫做实各类人员的“人均标准成本”（以年为单位的：工资及福利综合、
差旅费、各种固定费用分摊）
⚫对预投入项目（基建、设备、管理变革），做好框架及分期建设目标的
投入产出规划，使预算有弹性
⚫对业务环节的变动成本，细化成本构成及分摊，用标准成本、实际成交
价（扣除各种折让）及销售订单完成来动态把握各区域利润实现
⚫预算按年编制，但按季度实际投入（可以根据业务变化调整投入节奏）
05 战略执行监控管理
通过运营管理支撑年度业务计划（BP）的落地
3. 战略健康
度审视
2. 运营管理
4. 激励与评价
5. 高效运作
SP/BP：战略机会点；战略举措到重点工作；预算；战略控制点
• 管理重点工作
• 管理预算执行
• 管理运营绩效
• 管理战略目标
1.
共识
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共识： 力出一孔是战略高效且有效落地的核心
战略洞察 战略制定 战略展开 战略执行、监控和评估
•战略方向
•战略机会点
•战略监控方式
•绩效考核和激励
未来一年的战略落地途径
1. 机会点到订货
2. 目标、策略和行动计划
3. 关键财务指标设定
4. 预算（财务预算和人力预
算）
5. 组织KPI和个人PBC
未来3年的战略落地路径
1. 战略控制点
2. 机会点分解
3. 目标
4. 策略
（目标细分市场策略、解决
方案策略、营销策略、合作
策略、组织策略等）
通过战略规划方法论培训、战略务虚研讨会、战略管理的M级和C级会议、战略宣讲、战略对标等达成战略共识
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管理运营绩效：通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理
高效运作
例会例行审视、奖
惩激励措施保障持
续改进和运营
战略
目标
/KPI
业务绩效方案设计
沿流程维度分解
沿组织维度分解
制定基
线、目
标、奖
惩等
输出绩
效度量
方案
设计
模型
监控与分析
业务过程监控
业务异常分析
识别业
务执行
问题
业务执
行干预
和纠偏
业务绩效改进
目标达成激励
问责和警示
制定改
进计划
改进计
划实施
分析
度量
结果
预测和预警
制定改进建议
发布改进任务令
预测业
务结果
预警目
标GAP
数字化运营
数据地图 指标管理 平台运营 数据服务
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高效运作：战略运营管理团队要保障相关组织按DSTE流程运作
决策支撑
授权与决
策管理
• 授权与决策机制
• 授权与决策审视
团队及履
责管理
• 团队架构及职责
• 团队评估及改进
战略运营
计划及会
议日历表
管理
• 会议策划
• 会议运作
• 决策闭环
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战略绩效管理
--华为管理实践分享
07
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引言：企业经营机制本质上是利益驱动机制
牢固确立价值评价的导向：为
客户创造价值
价值创造
（做蛋糕）
价值分配
（欣赏）
价值评价
（论功）
激活价值创造诸要素：劳动、知识、
企业家、资本
价值分配导向冲锋和企业可持续发展：
效率优先，就是公平
牵
引
前
提
动
能
基
础
依据
改进
欲望
核心价值观
全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值
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与经营绩效强相关的激励分配体系
薪酬激励
奖金：及时激励奖
奖金：年终奖
中长期激励之TUP
中长期激励之ESOP
集团KPI
组织KPI 组织薪酬包
个人KPI
组织评价
战略项目奖 订货收入奖
个人考核
回款专项奖等
薪酬激励
人岗匹配
年终奖（与年度收入、利润和运营资产效率绩效挂钩
根据个人绩效和人岗授予 按三年分期解锁
根据个人工作年限、绩效和人岗授予 个人出资购买 根据集团年度利润分红获取收益
根据集团年度利润分红获取收益
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华为的战略思想
·立志做全球化公司： “三分天下华为有其一”
·红海厮杀： “大叔地下好乘凉”；“搭大船过大海”
·一定利润率水平上的成长最大化： “深淘滩、低作堰”
·弯道超车： 趋势转折就是战略转折
·聚焦；机会第一（速度、压强、倒逼）； 围绕客户需求创新
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组织绩效目标（KPI）：承接战略解码形成的关键任务及目标
—导向作战/责任结果导向、团队合作、核心价值/战略贡献
• 导向作战：KPI是否合理，首先要看部门职责是否合理，是否对市场和经营有贡献
• 研发：作为利润中心，要对商业成功负责
• HR：对人力资本的增值和产出负责（E/M，E/R，人均销售收入等）
• 财经：对资源配置的有效性负责（费用效率，如SG&A）
• 共背KPI（shared KPI）：收入、利润、格局项目等
• 产品线和营销、前后方、铁三角、解决方案与产品部件
• 核心价值：不断构筑核心竞争力并使之发挥最大价值
• 产品线：产品核心竞争力
• 销售：销售毛利率、份额、格局、利润
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用平衡积分卡制定的组织绩效案例：关键任务-》组织绩效指标-》目标值
关键任务 绩效指标
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示例：衡量经营要素的KPIs
经营要素
KPIs
机会 增长 投入 回报 效率 风险
财务 销售收入/重
大项目投入
增量市场收入
（价值区域和
价值客户）
创新产品收
入
利润 投入产出比 现金流/回
款
客户 大客户销售
增长率
新客户拓展收
入/目标客户准
入数量
创新产品大
客户商用率
存量市场增值服
务
客户服务一线
人员比重
关键事件
运营 合同按时齐
套到货率
市场占有率/行
业增长水平比
创新产品规
模化率
战略投入 工资性薪酬包
占比/成本率/损
耗率
关键事件
学习与成长 重大项目成
功率
价值客户联合
创新成果
客户需求转
化率
前沿技术研究项
目成果转化率
人均效率/人均
服务比/未位淘
汰率
关键事件
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组织绩效考核必须与业务发展阶段匹配
成熟期（牵引效益，提升
盈利能力）
成长期（牵引规模，实现
盈利）
导入期（牵引机会，放量&
改善盈利）
·市场：收入+现金流+利润
·产品：人均收入（30%）+人均·利润（40%）
·市场：收入+现金流
·产品：收入（50%）+消耗（25%）+利润
（25%）
·市场：关键事件（关键举措）
·产品：收入（50%）+消耗（50%）
·组织绩效考评必须清晰了解组织牵引的目标到底是什么
·围绕价值定位设计考核标准才有效
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茶壶里的饺子，我们是不认的
·绩效评价强调责任结果，衡量“创造
了多少价值”
·在责任结果基础上，再来衡量关键行
为，即“如何创造了价值”
·责任结果是业绩项，作为价值分配的
依据；关键行为是能力项，作为机会
分配的依据
·没有责任结果，就没有关键行为
·态度、知识/技术/技能只有转化为结
果和行为才有效
结果
行为
态度
知识/技术/技能
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结果目标承诺（Win）
目标 权重 持平 达标 挑战 得分
80 100 120
执行措施承诺（Execute）
目标 权重 衡量标准 得分
团队合作承诺（Team）
目标 权重 衡量标准 得分
KPI指
标
IPMT PDT
P
D
T
研
发
制
造
研
发
制
造
采
购
客户满
意度
X X X X X X
新产品
销售收
入
X X X X
市场准
入
X X
产品故
障率
X X X X X X
变革进
展测评
X X X X X X
劳动投
入产出
率
X X X
虚拟利
润
X
LTC
ITR
个人PBC战略分解 组织绩效公司战略 指标体系
公
司
愿
景、
使
命、
战
略
IPD
ISC CS
HR F&A IT
基本业务流程
战略衡量指标-KPI指标方案
财务
规模扩张
盈利性
投资回报
现金流
愿景与
战略
内部
流程
质量
成本
服务
周期
客户
客户
关注
市场
份额
与准入
商业
环境
学习与成长
HR体系与干
部队伍建设
IT建设
财务体系建设
公
司
战
略
分
解
战略解码到部门，形成组织绩效KPI指标 组织绩效分解到个人PBC
层层分解
中长期关键措施
战略衡量指标
公司战略、目标
年度目标和关键措施
重点工作和目标
战略目标-》战略解码-》组织绩效-》个人PBC
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绩效考评：PBC
一、业务目标
关键结果性目标-WIN
组织KPI中的个人KPI
关键举措（承接战略举措和重点工作）
承接战略举措和重点工作
二、组织能力目标（3~4项，仅对主管）
根据各自负责组织的挑战，设置目标
三、个人能力提升目标（2-3项）
根据个人能力短板，设置个人能力提升目标
关键组织业务
指标
体现个人贡献的
全面绩效目标
·前线岗位：Win目标责任结果导向
·其他岗位：不强求一定有Win目标，以关键举措为主
·组织能力目标：塑造组织，形成组织整体作战，才能实现绩效结果最大化
·个人能力提升目标：促进组织和个人共赢
·围绕结果性目标的达成，确定相应的权重和得分标准
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管理者个人PBC=组织KPI分解+关键任务指标+组织能力发展
结果目标承诺（Win）
目标 权重 持平 达标 挑战 得分
80 100 120
执行措施承诺（Execute）
目标 权重 衡量标准 得分
组织能力发展承诺（Team）
目标 权重 衡量标准 得分
• 基层、中层、高层PBC关注点不同
• 个人绩效管理价值：责任结果评价导向，以为客户创造价值、相互协作、差异化管理为重点
• 我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？你自己做了什么？你帮助别人或团队做了什么？
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绩效考评：考为主，评为辅
PBC（结果）
PBC未涵盖部分
及其他责任履行
超越职责的
努力和贡献
·考的内容
·突出重点
·主要依据
·评的内容
·牵引全面履责
和适度跨界
·辅助平均
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绩效考评：自己和自己比
考评结果
A：超过挑战值
B+：接近挑战值
B：达标值附件
C：与达标值有差距
D：低于底线值
比较
绩效目标
绩效产出
·自己和自己比，意味着要么从外部找机会，要么在内部找改进（和自己的历史
比较）
·考评结果不等同于绩效产出，而是基于绩效目标比较后的对绩效产出的分类，
分类的意义在于组织内替代价格机制
·考评结果应用要注意回归到绩效输出，避免应用失真
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绩效考评：有考评比例吗？
·考评结果成正态分布的前提条件：1.团队人数足够多；2.绩效目标趋同；3.绩效目标设定
相对合理；
4.与能力差异正相关
·所得考评比例分布，市对考评结果的一种统计规律，市考评的输出而不是输入
·强行规定考评比例，会扭曲员工的价值贡献，不利于绩效回溯和改进
·绩效考评的目的，市牵引和鼓励员工达成绩效目标，没有C或D才是组织期望的
绩效结果
绩
效
偏
差
的
概
率
绩效目标
C/D
（5~10%）
B+/B
（75~85%）
A
（10~15%）
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绩效考评：不同层级员工的考评
设置考核比例
因考虑的因素
高层 标准化作业员工 目标责任制员工
绩效目标是否趋同
绩效目标有较大差
异
因岗位而异，可能相同，
也可能不同
实施分层分级考核，理论上让彼
此的目标具有可比性
人数是否足够多 人数少 人员基数较大
同一层级人数有的部门少，有的
部门多
绩效目标设定是否相对合
理
长期目标为主，难
以量化考核
标准化作业，目标一般比
较合理
总体上比较合理
能力差异是否构成彼此绩
效差异的主要因素
不是
完成工作的多少往往和时
间而不是能力正相关
一般和能力正相关
经验做法 述职+评议
绩效不呈正态分布，采用
绝对考核（计量考核）
同一层级人数达到一定规模时给
出一个比例范围，以校验和检讨
和改进绩效管理
同一层级人数较少时不考虑比例
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个人绩效管理程序
考评结果公示（HR受理投诉）
考核复合者（上级主管负责评议，一定层级人员由AT评议）
员工（制定BPC并与主管达成一致，考评周期结束后自评）
考核评价者（周边主管评价） 考核责任者（直接主管评价）
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绩效管理体系架构
企业战略目标
公司业务重点与KPI
部门业务重点与KPI
岗位业务重点与KPI
高层管理者绩效考核
中层管理者
基层员工绩效考核
绩效管理组织与责任体系
绩效
管理
绩效辅导
绩效目标 绩效评价
结果反馈
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绩效目标体系
高层管理者绩效考核
中层管理者绩效考核
基层管理者绩效考核
岗位业务重点
部门业务重点
公司业务重点
企业战略目标
绩
效
目
标
公司KPI指标
部门KPI指标
岗位PI指标
组织 任职者
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奖金管理机制目标 奖金包的生成
公司奖金包的确定，须
以公司达到基准赢利水平
为全体，并通过适当的激
励力度来促进公司的有效
增长和经营改善
针对不同BG，考虑其
发展阶段、业务特点等因
素，分别制定各自的奖金
包生成机制，其奖金包各
自独立预算和核算
奖金包的分配
奖金分配要打破平衡
和向高绩效者倾斜，从
而发挥奖金的激励和牵
引作用
奖金分配过程应及时
、简单和高效
分配应向一线作战部
队倾斜，加强公司的价
值创造和价值管理能力
奖金管理机制应达到
激活组织、激活员工、
及时激励的目的
奖金的生成及管理机
制应以作战单元为基础
奖金生成与管理机制
不应承载过多的其他管
理要求，非绩效因素的
管理要求，应由其他激
励要素予以合理解决
华为奖金管理政策导向
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奖金的生成及分配管理机制
公司利润
公司奖金池
股票分红盈余公积
部门奖金包
组织绩效
个人奖金
个人绩效 个人职级
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THANKS！
Q&A
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