石大经管学院
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第二章 人力资源开发及其战略
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内容简介
• 什么是人力资源开发（了解）
• 人力资源开发类型（掌握）
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引言 人力资源开发的缘起
故事：1965年，美国联邦政府刚刚通过著名的《公平就业
机会法案》，该法案意在让私人部门为长期受到歧视的少
数民族提供更多的就业机会。为了表示政府也是遵守这一
法案的，人事管理部要求纳德勒设计一项培训政府雇员的
项目，项目的目的就是让这些雇员学会怎样为少数民族进
行咨询。在项目进行的时候，纳德勒经历了所有的人力资
源开发人员都曾经遭遇到的尴尬。
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• 参与培训的人都坐在教室里，但是他们都与教师好像没有
什么联系，大家“心不在焉”。于是纳德勒开始问问题，
第一个问题是：“在座的诸位有几个现在正在从事少数民
族咨询的工作？”结果举手的不到三分之一；第二个问题：
“在座的诸位有几个回到工作岗位后将要从事少数民族咨
询的工作？”结果举手的人还是不到三分之一；第三个问
题：“在座的诸位有几个来听课是因为你们的单位需要了
解如何为少数民族提供咨询？”举手的人还是不到三分之
一。三次举手的人都不是同样的人，而且还有另外一些人
一直没有举手，他们根本不知道来参与学习的目的，只是
单位让他们来而已。
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引言 人力资源开发的缘起（续）
• 分析：第一组人正在从事相关的工作，他们知道自己缺乏什么样的技巧，
对项目的需要是很迫切而且是积极的。第二组只是将来某个时候可能被
安排到与少数民族咨询工作相关的岗位上，他们还从没有从事过这一工
作，对此没有多少了解。他们想知道从事这一工作到底需要干些什么，
有什么基本的技巧在里面。第三组来这里只是希望了解一些基本的东西，
他们对解决问题和学习技巧没有兴趣。
• 联想：这样的体验促使纳德勒对不同的需求进行区别，在1967年他终于
为上述三种不同的需要寻找到了“标签”：培训、教育和开发。而为了
将所有这些活动囊括到一个“标签”之下，他又创造了现在被广泛用来
定义这一领域的名称，这就是“人力资源开发”。
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引言 人力资源开发的缘起（续）
活动领域 名称
与学习者当前所从事的职业相关的学习 培训
人力资源
开发
与学习者未来可能从事职业相关的学习 教育
与学习者当前所从事的工作无关的学习 开发
当然，纳德勒后来没有将教育单独列出作为一个领域，而是笼统地将
未来的学习需求看成是开发。对于培训来说，一旦学习者回到各种岗位，
就可以对其进行绩效评估。而对于教育来说，只有学习者进入其接受教育
的新工作岗位时，才能对其进行绩效评估。而对于开发来说，则不能在工
作岗位上进行评估。
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一、人力资源开发内涵
二、人力资源开发类型
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一、人力资源开发背景及概念界定
• 背景
• 经济全球化及市场的发育，使得市场保护和
市场控制的市场壁垒明显衰弱;
• 资本市场的发达及各种金融衍生工具的创新，
使得资金资源的灵活性和流动性已经不再是
一个限制组织发展的重要因素;
• 新技术以几何增长的方式涌现，要求人力资
源不断掌握新技术;
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• 人力资源开发：是一种对每个成员、每个素质最
大限度的促进、改进与提高，使他们有机会得到
充分的使用、发挥与发展的过程。
• 人力资源开发的目的: 一方面是对人力资源的充
分发掘合理利用；另一方面是指对人力资源的培
养与发展。
• 人力资源开发目标:
• 1、提升智力 2、激发活力 智力*活力=绩效
二、人力资源开发的概念
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人力资源开发的概念（续）
• 开发主体就是从事开发活动的领导者、计划者与组织实施者。它
可以是政府、学校、有关团体或协会，也可以是企业雇主、主管、
个人、被开发者自己等。
• 开发客体是接受人力资源活动的组织或者个人，是开发活动的承
受者。
• 开发对象是人力资源开发活动所指向的素质与能力，包括体质、
品性、智力、技能、知识等其他心理素质。
• 开发手段是所采用的工具与支持行为。
• 开发方式是对各种要素及其表现的组织方式。
• 开发计划是指实施前的准备工作与实施过程的书面描述。
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人力资源开发的概念（续）
• 从时间形式上分，有前期开发、使用期开发和后期开
发。
• 从对象上分，可划分为品德开发、潜能开发、技能开
发、知识开发、体能开发、能力开发等。
• 从开发客体上分，管理者开发、技术人员开发、普通
职工开发、新员工开发和老员工开发等。
• 从范围和空间上看，可划分为行为开发、群体开发、
组织开发、区域开发、国家开发和国际开发等形式。
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二、自我开发
• （一）自我学习
• （二）自我申报
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（一）自我学习
• 自我学习是指对工作与经验的体验，是对新知识、新
技术、新技能、新思想、新行为与新资格的获得与发
展等。
• 自我学习的方式：
• （1）操作学习；（2）发现学习；
• （3）范例学习；（4）试探学习；
• （5）观察学习；（6）联想学习。
•
• 思考：你有什么好的学习方法？
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你“看”到了几个三角形？
小测验
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（二）自我申报
• 自我申报是员工对自己的工作内容和适应性进
行自我分析与自我评价的过程，包括定期申报
轮岗与能力开发的计划与申请。
• 申报表的项目，一般包括对性格、资格、技术、
特长、技能、业务能力、适应性等的自我分析
与评价，同时还包括自己现在或将来想承担的
业务、想要参加的培训、家庭情况及对公司的
意见等。
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自我申报报表样式
姓名 等级 所在部门
就业时间 本企业工龄 现任职务
现有学历 所学专业 职称
主要工作经历
对现有工作看法 工作适应性 工作量 工作难易程度
对过去一年工作
的回顾
（从自己的适应性、素质、能力考虑，自由填写对过去
一年间工作的感想）
对今后工作的展
望
（请写出对今后工作的想法，包括今后希望的或争取承
担的职务、职重、工作地点等）
直接上级考察 职务 姓名
关于现任工作 （从适应性、能力、效率、协调性
等观点出发）
关于今后工作（指导要点等） （从能力开发、教育培训计划等观
点出发）
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三、职业开发
• 主要通过职业活动本身提高与培养员工的开发形式。
• 主要有工作专业化、工作轮换、工作丰富化、工作扩
大化、实践锻炼法等形式。
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工作分工、细化
【故事】一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情
况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有
一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得
到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用
马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的
缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准
的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，
出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
（一）工作专业化及其开发功效
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【分析】管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工
都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良
现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是
一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以
良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情
况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中
就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，
给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人
员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
（一）工作专业化及其开发功效
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（一）工作专业化及其开发功效
作用：
（1）可以降低任职要求与工资成本，减少培训时间与费
用，尤其是与机械化相结合的专业化工作，不需要有
关人员进行管理监督，降低了管理成本。
（2）提高开发员工与工作专业相关的知识、技能、品性
等人力资源的效率与效果，使任职员工的人力资源向
专业所要求的方向发展。
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三个和尚喝水的故事
• 从前有一个三个和尚的故事，大家都晓得。一个和尚挑水吃，两个和
尚抬水吃，三个和尚没水吃。
• 可是，现在情况不同了。 有这样三个庙，这三个庙离河边都比较远。
怎么解决吃水问题呢?
• 第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑一担就累了，不干了。于是三
个和尚商量，咱们接力赛吧，每人挑一段。第一个和尚从河边挑到半
路，停下来休息。第二个和尚继续挑．又转给第三个和尚，挑到缸里
灌上去，空桶回来再接着挑。这样一搞接力赛．就从早到晚不停地挑，
大家都不累，水很快就挑满了。这是采取协作的办法。
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第二个庙，老和尚把三个和尚徒弟叫来，说我们立下了
新的庙规，引进了竞争机制。三个和尚都去挑水，谁水
挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没
菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就满了。这个办法叫
引进激励机制。实现了“体制创新”。
三个和尚喝水的故事
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第三个庙，三个和尚商量，天天挑水太累，咱们想办
法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心
都是打通的，然后买一个辘轳。第一个和尚把一桶水
摇上去，第二个和尚专管倒水，通过漏斗进入水管，
流入庙内水缸中。第三个和尚在庙里看看水缸，这个
缸装满了，就把水管移到别的缸里。一会儿水就灌满
了。这叫“技术创新”。你看，三个和尚要喝水，要
协作，要采取办法，搞体制创新、技术创新。办法在
变，观念也在转变。
2022/7/22 23周春光—农业经济管理专业
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这些都是管理对策，都是管理方法。我国有一
句名言：“夫运筹于帷幄之中，决胜于千里之
外。”说明在治军、治国、治生等一切竞争和
对抗的活动中，都必须认真谋划，正确研究对
策，以智取胜。
2022/7/22 24周春光—农业经济管理专业
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（二）工作轮换及其开发功效
• 定义：让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位，保
证工作流程不受重大损失。
• 目的：让员工在一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪。
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（二）工作轮换及其开发功效
形式：
管理类新员工的巡回轮换
培养多面手员工的轮换
培养经营管理骨干的轮换
注意：轮换必须适度，既相异又不能跨度太大，轮换
一般应该在同类范围内进行。
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（二）工作轮换及其开发功效
积极作用：
（1）有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为培养团
队精神与协作配合打好基础；
（2）有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，
从而理解本职工作的意义，提高工作积极性；
（3）对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，
有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少上
下级离心离德的可能性。
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（二）工作轮换及其开发功效
负面影响：
（1）对掌握某些复杂专业技术不利，可能使这类技术
水平降低或停止发展；
（2）对保持和继承长期积累的传统经验不利，可能使
工作效率降低；
（3）工作轮换的出发点是组织与个人的长期利益和发
展前途，和当前的利益可能产生冲突；
（4）常常由于业务上的需要而不能如期执行轮换。
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（三）工作扩大化及其开发功效分析
定义：扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与
职责数量上的增加。
注意：注意扩大的职责与任务要与原有岗位具有关联性，要
注意扩大后的工作量与任职能力的适应性。
特点：让岗位的工作向横向扩展、向量方面的提升。
有人称是“水平加载”。
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（四）工作丰富化及其开发功效分析
定义：指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权
目的：让员工在一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪。
特点：让岗位的工作向纵向渗透、向质方面提高。
有人称是“垂直加载”
优点：能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高
工作者的工作效率和工作质量，还能降低工作者的离职
率和缺勤率。
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工作丰富化的五个标准
• 工作者感到工作有意义、很重要
• 工作者感到领导对他是重视的
• 工作者感到这个岗位能施展多种才华，多种本领
• 工作者感到工作有反馈
• 工作者能够看到工作成果的整体
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小故事：张大爷成为“防卫工程
师”
北京的看门人很多，俗话说“看门老头”。不少看门老头态度不好，
为什么不好？这个岗位基本上没事干，一见面，“喂”，把你喊住了。
你一楞神，他说，“过来”。“干吗”“登记！”“我找人事科”“
二楼”…他为什么态度恶劣呢？我这人很有本事，却让我看门。嘴上
不说，心里这么想。长此以往，心里窝火。如果成立了人力资源部，
人力资源部长说“张大爷呀，我们人事部改称人力资源部了，知道为
什么吗？”“不知道”。“告诉你，我们要开发你了”。“开发我，
怎么开发？”“你不是有很多本事吗？没事干，烦得慌，是吗？你是
我们的窗口，你的形象很重要，要讲文明礼貌”他说“我懂。”
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不仅如此，你的工作内容增加了，每个季度给总经理写一份《客
户流量分析报告》。何时来人多，何时来人少，什么原因，如何
吸引客户，这个报告归你写，春夏秋冬篇。这是你的职责。不仅
如此，还有每年写四篇《防火防盗安全报告》，春夏秋冬各一份。
张大爷说“这么说我挺忙活的，加了8个报告？”不仅如如此，你
还得上大学学习呢。你这个位子经过研究，必须大学毕业，你什
么水平？高中毕业。那不行，要想写好报告，没有墨水不行啊，
你必须上个大学，实在不行，上个夜大，选个文秘专业吧，要学
会写调查报告。好吧，这是好事。老人家想，过去没人理我，现
在一年让我写8个报告，总经理还要看，看来我这个人很重要。
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四、管理开发
• 什么是管理开发？
• 管理开发就是一个组织有意识的
提供给其管理者(或具有高度潜能的
管理者)以学习、成长、变革的机会，
以期获得这个组织发展所需要的核
心管理人员，使他们能够具有有效
地管理组织所需的经验、态度和技
能，从而实现组织发展的目标。
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为什么要使用管理开发？
一般地，当公司管理者出现下列情况时：
需要增加管理者的整体绩效
管理者不知道公司政策和管理哲学
管理者缺乏必备的技能
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主要做法
• 给管理者安排一些教育项目
• 管理者的工作轮换
• 专业培训
• 课程或会议研讨
• 读书
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例1：联想的管理技能培训
虽然完全靠培训就能造出一个领军人物也许是很天真
的想法，但要想让他快速发展，开发是非常重要的。
联想的培训内容：
1．业务知识：行业规律、运作规律、技术发展、产品和市场信息等；
2．管理知识：人才管理、财务管理等等(重点培训内容)；
3．战略规划：战略制定及战略制定流程；
4．运作管理：流程化、信息化建设等。
联想的培训频度：每年至少两次，每次至少3～5天。
联想的培训形式：设定专门的题目，分组、反复讨论、小组陈述、
训练
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例2：的管理开发计划
计划 描 述 目标听众 课 程
高级管理
人员开发
系列
强调的是战略性思考能
力，领导能力，跨职能
整合能力，全球竞争能
力以及赢得客户满意能
力等
高潜质的专
业人员和高
级经营管理
人员
管理人员开发课程、
全球化经营管理课
程、高级经营管理
者开发课程
核心领导
能力计划
开发职能性专业技术，
促成卓越的企业管理以
及变革能力提高等方面
的课程
管理人员
公司初级领导能力
讲习班、新管理者
开发课程、有经验
管理者课程
专业开发
计划
强调为特定的职业发展
道路做好准备的课程 新雇员
审计人员课程
财务管理课程
人力资源课程
技术领导能力课程
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五、组织开发
（一）定义
通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行组织内人力
资源管理的活动与形式。
组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括组织性质、
组织结构、组织文化、组织发展阶段等。
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（二）组织开发使用的原因
• 需要增加整个组织的绩效
• 解决内部冲突
• 近期出现管理变革导致满意度的变化
• 由于无效的组织结构导致的效率损失
• 同事之间缺少合作
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SHIHEZI UNIVERSITY（三）典型目标
通过相关措施增加组织有效性：
使每个劳动力都拥有组织目标
规划或实施更系统的变革
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六、环境开发
• 个人能力和条件与其所处的环境直接影响个人的工作绩效。如果
一个人处于一种不利的环境之中，如专业不对口，人际关系恶劣，
工资待遇不公平，领导作风专断，不尊重知识和人才等，则很难
发挥聪明才智，也很难取得成绩。
• 环境开发就是要创造一个良好的社会舆论环境、政策环境和工作
环境，为人才的成长提供良好的发展环境。
• 环境开发目的在于优化和合理利用人力资源开发的环境，包括社
会环境、自然环境、工作生活环境和国际环境等。
• 思考：中央驻洛阳科研院所外迁
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七、伦理开发
• 人力资源的伦理开发主要是通过提高劳动者的思想道
德素质，培养其道德责任感，从而产生尽道德义务的
强烈持久的愿望。这样，员工就能够忠于职守，在劳
动中自觉调整和约束自己的行为，一丝不苟，精益求
精地把工作做好。
• 伦理开发包括调整劳动过程中的人际关系，使劳动者
更好地相互支持和配合。
• 伦理开发要关注顾客满意度、员工工作满意度、团队
合作精神等方面。
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领导如何塑造文化和伦理
• 价值观可以以多种方式沟通——演讲、公司出版物、政策
陈述，尤其是个人行动。
• 高层领导要对创造和维持一种强调每个雇员日常生活伦理
行为重要性的文化负责。
• 当高层领导从事了非伦理性的实践时或不能对别人的非伦
理性实践做出果断、严厉的反应时，这个态度将会迅速渗
透到整个组织内部。
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人力资源开发的特点
• 特定的目的性与效益中心性
• 长远的战略性
• 基础的存在性
• 开发的系统性
• 主客体的双重性
• 开发的动态性
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资源基础论
组织的竞争优势已从组织外部转移到组织内部
学习理论
1990年，《第五项修炼——
学习型组织的艺术与实践》出
版。在短短几年中，被译成二
三十种文字风行全世界，它不
仅带动了美国经济近十年的高
速发展，并在全世界范围内引
发了一场创建学习型组织的管
理浪 潮。主要内容有“自我
超越”、“改善心智模式”、
“建立共同愿景”、“团队学
习”、“系统思考”等五项管
理技巧，试图通过这些具体的
修炼办法来提升人类组织整体
运作的“群体智力”。
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三、人力资源开发战略的作用
• 有助于增强组织竞争力
• 人力资源开发战略有助于凸显人力资源的
价值性
• 人力资源开发战略有助于凸显人力资源的
稀缺性
• 人力资源开发战略有助于凸显人力资源的
难以模仿性
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• 有助于提高个人绩效和组织绩效
• 工作绩效（能力*激励）
• 人力资源开发有助于提高员工的能力，
同时也是一种激励方式
• 有助于组织的可持续发展
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四、人力资源开发战略的内容与实施
• 树立以人为本的人力资源哲学
• 组织的管理者应了解组织内人力资源的价
值及在获取竞争优势中的作用
• 管理者应该通过各种有形的或无形的方式
向每一员工清晰地表达组织对人力资源高
度重视的态度
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• 开展积极主动的组织学习
• 个人学习的目的性
• 重视创新性学习
• 鼓励员工分享错误
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五、人力资源开发原理
• 发展动力原理
• 素质开发原理
• 行为开发原理
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一、发展动力原理（P56）
• 欲望动力原理（想得到某种东西或达到某种目的的要求
）
• 情欲动力原理（物质、依恋和高尚情欲）
• 生存动力原理（自我－家庭－组织－社会）
• 需要动力原理（有机体感到某种缺乏而力求获得满足的
心理倾向，它是有机体自身和外部生活条件的要求在头
脑中的反映 ）
• 自主动力原理（自己做主，对自己的行为负责 ）
• 目标动力原理（期望的成果 ）
• 压力原理（心理压力源和心理压力反应共同构成的一种
认知和行为体验过程 ）
• 群体动力原理（协同）
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二、素质开发原理（P59）
• 用进废退原理
• 扬长避短原理
• 用人适中原理
• 生态限制因子改变原理
• 适合环境的整体性原理
• 富集原理
• 结构优化原理
• 层序能级对应原理
• 互补增值原理
• 持续开发原理
• 文化凝聚原理
限制因子是达到或超过生物耐受限度的那些因子。
富集（）：某些物质通过水、大气和生物作用而在土壤或生物体内
显著积累的作用。生物富集作用又叫生物浓缩，是指生物体通过对
环境中某些元素或难以分解的化合物的积累，使这些物质在生物体
内的浓度超过环境中浓度的现象。
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三、行为开发原理（P63）
• 需求导向原理
• 利益对称原理
• 信息催化原理（给员工不断地注入新信息，激活、改
造和促进原有的人力资源）
• 竞争开发原理
