Performance Management & Practice2012年11月
研讨目标：•如何通过绩效管理，层层落实企业战略目标•如何构建绩效管理的框架、指标体系•如何制定和落实绩效考核制度•如何推动各级管理者实施绩效管理的方法•了解华为公司绩效管理的具体实践
目录第一部分：基于战略的绩效管理体系1、企业战略与绩效管理体系2、组织绩效指标体系第二部分：基于BPC的绩效管理1、员工绩效与绩效管理2、绩效管理的领域和程序第三部分：绩效管理的实践1、绩效管理体系与考核制度2、绩效管理中经常出现的问题
战略和执行战略：战略是为实现组织的长远目标所选择的方向和路线，以及所做的重大取舍和锲而不舍的投入承诺。摘录：“只有10％的公司真正执行战略，70％的CEO失败的原因在于战略执行不到位”“超过72％的CEO认为成功执行战略比制定战略要难得多。”“成功＝10％战略＋90％执行”“经理人执行力差是企业战略失败的主因。”
“如果你不能描述它，你就不能衡量它,如果你不能衡量它，你就不能管理它,如果你不能管理它，你就不能实现它”——罗伯特.卡普兰、戴维.诺顿《平衡记分卡》作者
如何确保战略得到执行高描述战略衡量战略管理战略＝＋＋绩效通过绩效管理体系来实现描述战略、衡量战略、管理战略，最终实现组织高绩效和战略目标
绩效管理是企业人力资源管理的核心工作之一人才培养和培训人才招募和配置绩效管理高绩效职业发展职位和任职资格薪酬和福利
绩效管理体系对于战略执行的作用（一）：落实公司战略目标，满足客户需求把企业的经营目标转化为各企业战略目标、中长期规级组织和员工详尽、可测量的标准。划与客户需求高层述职、PBC承诺企业业务重点 中层述职、PBC承诺部门业务重点计划与总结、重点工作监控基层PBC承诺岗位业务重点工作总结计划任职者组织
绩效管理体系对于战略执行的作用（二）：形成一个良好的机制1.通过无依赖的市场压力，使内部机制处于激活状态，使干部和员工永不懈怠2.创造一种自我激励、自我管理和促进优秀人才脱颖而出的机制3.创造一种合理的价值创造、价值评价、价值分配的体系，让雷峰不吃亏，让奉献者得到合理的回报
引牵、素要企业价值创造链回报、激励价值创造价值分配进改、价值评价据依
绩效管理体系对于战略执行的作用（三）：促进沟通，强化团队协同意识促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识；绩效管理促进管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平。
基于战略的绩效管理体系战略的实现高效组织绩效管理组织与制度战略解码与指标体系企业的使命、战略与价值观
目录第一部分：基于战略的绩效管理体系1、企业战略与绩效管理体系2、组织绩效指标体系第二部分：基于BPC的绩效管理1、员工绩效与绩效管理2、绩效管理的领域和程序第三部分：绩效管理的实践1、绩效管理体系与考核制度2、绩效管理中经常出现的问题
战略解码总框架建立基于公司战略落实的绩效管理体系确定公司战略战略澄清指标体系指标分解个人PBC财务结果目标承诺（Win）KPI指团队/战略目标KPIs规模扩张标组织目标权持达挑分客户关注客户的KPIs盈利性重平标战ＸＸ投资回报团部8011质量好的质量的KPIs02现金流队门产品00公客户满XX好的服务服务的KPIs客户司内部意度客户愿低的运营流程新产品X成本的KPIs关注成本景、质量销售收市场和谐商业商业环境的执行措施承诺（Execute）入使愿景与战成本份额环境KPIs略目标权重衡量标准分命与准入市场准X服务入商业周期基本业务流程环境产品故XXMM障率学习与成长HR体系与干IPD变革进XX部队伍建设团队合作承诺（Team）展测评CRMIT建设目标权重衡量标准分劳动投ISCCS财务体系建入产出设率HRF&AIT虚拟利润•公司KPI指标
公司的战略地图——描述战略公司愿景、使命、战略目标收入和效益增长提高生产率财务层面成本最低提高人均效率提高资产利用率增加收入和盈利提高客户价值客户关注客户层面和谐伙伴关系品牌认知高质量好成本低服务好优先满足客户需求产品/服务关系形象法规与社会管理流程运营管理流程产品开发管理流程客户管理流程内部层面劳动法ISCMMIPD知识产权、CSCRM信息安全组织信息人力学习与成长•文化•团队运作•考核激•基础设施励M）•人员配备、能力提升•领导力•变革（TP•服务
稿拟模战略解码输出示例：某片区战略地图示意图关注规模、盈利、现金流的均衡，实现可持续高质量增长，逐步成为利润中心和综合平台规模增长效益增长、稳健经营财务层面增加当期销售收入和长期提升单位客户盈利能力提高利润提升订货额缩短回款周期收入潜力在有效控制各种风险的基础上，提高突破公司级目标运营商准入提升区域级目标运营商收入一般运营商规模拷贝收入客户层面持续伙伴关系持续创新能力提高品牌地位政府关系低成本、高质量、功能满足需求、及时交付、快速响应、完善的售后服务、差异化解决方案、融资需求运营管理客户管理竞争管理政府关系内部层面提升E2E交付能加大对价值客加强品牌管理提升合同质量加大对竞争对手和客力户的管理户商业模式的研究精细化运作、降加强战略机会点加强政府关低全流程运作费拓展与管理系管理用加强信息安提升商务管理加强融资与回全管理加强客户关系加强竞争管加强客户需求能力款管理管理理管理学习与成长层面组织资本人力资本信息资本•战略解码与高绩效管理团队建设•专家队伍建设•地区部财务体系建设•后备干部队伍建设•提高员工技能和人均效益•地区部网络基础建设(覆盖,带•商务部、重大项目部建设•本地化建设宽)
指标设计——衡量战略方法1：平衡积分卡法财务•投资回报率•经济增加值•现金周转期内部业务过程客户愿景•质量•客户满意度使命•响应时间•客户忠诚度•成本战略•市场份额•新产品开发周期学习与成长•员工满意度•员工流动率•信息系统有效性关键在于“平衡”：短期目标与长期目标、收益增长目标与潜力增长目标、财务目标与非财务目标、产出目标与绩效驱动因素、外部目标与内部关键过程的平衡
平衡计分卡简介我们满足金融市场和股东的程度如何财务视角利润投资回报率股利增长每股盈余我们满足顾客的程度如何我们在关键流程上的表现如何客户视角内部流程视角顾客满意度进入市场所需时间公司的顾客的获得生产效率顾客的保持周期战略市场占有率项目管理获利能力存货水平我们是否在发展我们的员工学习与成长员工满意度培训时间员工流失率组织氛围新产品销售额所占百分比
四个维度内部逻辑关系示例：资本回报率达到12%增加销售总成本财务收入最小化树立良好的品牌形象客户建立与分销商恪守信用的合作关系领导行业的建立良好的提高设备定货流程设备升级内部流程创新供货商关系维护效率优化信息技术培养世界一流学习与成长开发变革文化的应用的工作团队
平衡计分卡平衡了什么？
把平衡计分卡指标和战略连接战略目标战略衡量指标核心成果（滞后）业绩驱动因素（领先）F1:满足股东期望每股盈余财务层面F2:改善经营业绩综合比率F3:实现利润增长业务组合F4:降低股东风险灾难性亏损客户层C面1:改善经济人业绩获得率和保持率（相对于计划）经纪人业绩（相对于计划）C2:满足目标投保人获得率和保持率（按细分市场投保人满意度调查划分）I1:开拓目标市场业务组合（按细分市场划分）业务发展（相对于计划）亏损率承保质量审核内部层面I2:承保获利能力理赔比率理赔质量审核I3：理赔与业务的协调理赔严重性员工人数的变动I4：改善生产率费用率控制开支的变动学习L1：提高员工技能员工生产率人才开发（相对于计划）L2：接触战略信息战略信息技术（相对于计划）
战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标指标目标值行动方案预算盈利性市场价值30％CAGR利润和RONA收入增长座位收入20%CAGR减少飞机飞机租赁成本5%CAGR财务收入增长减少飞机吸引和保持回头客数量70%实施CRM$×××吸引和保持客户客户客户数量每年提高12％质量管理$×××航班准时FAA准时到达评比第一客户忠诚项目$×××客户最低票价客户评价服务准时最低票价第一快速地面周降落时间30分钟周转期最优化$×××转90％内部准时起飞快速地面周转开发必要的战略工作准备度第1年－70％地面员工培训$×××技能第1年－90％完成员工排班$×××舷梯管理开发支持系系统第1年－100％统沟通项目信息系统可用性100％$×××地面员工与员工持股计划战略意识100％$×××学习员工排班战略协调一致地面员工持股比例100％成长地面员工协调一致
示例：基于华为公司战略澄清图的指标集类别关键要素指标持续增长潜力销售收入与3年销售收入增长率、价值客户收入比重提升赢利能力经营性净利润率、销售毛利率财务层面稳健经营劳动投入产出比、虚拟利润提高投资回报优先满足客户需求，向价值客户客户满意度聚焦质量好/服务好全网系统中断频率与网上问题解决率客户层面品牌认知高品牌价值和谐伙伴关系友商合作关系和谐性成本低端到端交付、内部运作费用率、合同及时齐套到货率运营管理流程（E2E优质交付）内部运营层TPM面。。。高绩效团队运作、优化考核激励高绩效团队运作和能力提升、干部队伍建设学习与成长文化、领导力与组织气氛质量文化与组织气氛、层面全球本地化HR政策变革推动、IT支撑FN、IT、C-MKT等体系建设
指标设计方法方法2：鱼骨图法技术创新利润与增长客户服务与市场的战略一致响应短期资产核心技术的领导地位及时性长期资产公质量所选市场的产品多元化司利润客户满意客户需求承诺及时实现率的战员工能集成性略客户满意质量力/素质目信息提供市场份额成本组织气氛的及时性标交货销售网络有效性人力资源管内部客户客户满意公司品牌理/程/素质满意度市场领先IT支撑制造优秀人员管理
平衡计分卡和鱼骨图综合运用财务客户流程学习与成长关键成功因素(KSF)年度业绩最大化最经济的产品价格维持良好供货商关系流程为导向的组织降低管销成本高品质的产品有效运用整合性供应提供职工严谨的核心流程训练降低库存成本高效率/品味的服务低廉的生产运输成本充分授权的职工参与绩效控制固定资产成本比客户预期还短的交期增加产能改进计划维持高订单交货率低维修成本聘用且保有优秀的职工关键业绩指标(KPI)营业额长期客户量积压过期订单量职工提案数量及质量销售增长率平均交货周期新产品开发时效流程改进成果每人营业额准时交货比率产品单位成本职工士气指数利润率客户抱怨比例产品平均使用寿命每位职工培训小时数资产报酬率产品退货率设备紧急维修比例职工流动率资本报酬率出货错误率供货商绩效水准库存持有成本积压过期订单量库存周转率
指标设计的方法方法3：标杆基准法(Benchmarking)标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序和方法。(库存周转率、返修率等）
指标选取战略指标选取的框架Strategy•XXXXX•XXX•XXX•XXX•XXX•XXX•XXX战略与愿组织职责流程要求•XXX•XXX•XXX景•XXX•XXX•XXX•流程中该部门是什么角色，应该承担什么职责？•作为功能部门，职责是什么？•牵引他做什么？关注短木板
指标选取需要考虑的因素性质说明问题•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？•易于衡量可衡量性•指标是否具有标准可衡量？•明确定义并易理解•定义和计算方法是否明确、统一？•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价•对价值的驱动力重大影响值的创造相连？•相关性•有重点的且经优•关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？先排序•关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？•可控制•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？•可计算可操作性•关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩•公正、公平效？•绩效是否可以轻易地造假或歪曲？•整体性•关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的•均衡取舍均衡性单个方面？•支持各个职能•关键绩效指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？•关键绩效指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？•关键绩效指标是否与各个职能和业务部门的目标一致？
指标选取的原则遵循责权对等原则，但不应局限于完全的可控性纵向一致横向协调拧麻花（部门各有侧重，相互作用）均衡取舍（均衡；重点；工作任务方式考核）
确定本部门责任中心定位责任中心定义部门举例利润中心（准利通过创造收入和控制相应的成润中心/贡献毛利本，对公司利润做出直接贡献中心）的业务部门绩效中心（费用对公司全局进行职能管理，对中心、成本中心）公司绩效目标和部门预算目标的实现负责支持中心以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门投资中心对投资回报率负责的战略经营单位或子公司
纵向一致某外资食品公司的公司、部门和个人平衡卡示例角度公司销售部门销售人员平衡计分卡指标平衡计分卡指标平衡计分卡指标不同产品的收入比例不同产品营收比例不同产品营收比例财务不同产品的收入与收入增长营收增长（按产品分类）应收帐款人员创收应收帐款利润率毛利增长率客户满意度客户保留率客户保留率客户客户保持率客户满意度客户满意度新产品市场份额新产品市场份额大客户销售额增长率新产品开发周期半年内新品种上市的数量每周拜访客户的数量内部流程质量改进率销售预测准确率销售预测准确率最佳库存水平订单完成率新产品创意数量每月市场分析报告每月市场分析报告学习成长关键员工保持率销售和营销技能培训及能力发展销售和营销技能培训及能力发展经理人关键能力的提高实施ERP
好指标引起坏事情——用好“诊断指标”学习成绩vs情商、体质GDP vs环保&资源利用效率及时交货率vs库存周转率
例五：工作任务的考核目标名称数量纬度质量纬度时间纬度成本纬度培训规划培训规划通过总经理批准的时间核心员工平均培训时间培训组织培训计划达成率普通员工平均培训时间培训考试及格率培训效果评估培训考核合格率评估结果跟踪内部讲师队伍建设合格内部讲师数量加班程序规范加班程序发布时间加班工资控制加班工资降低额
目标名称数量纬度质量纬度时间纬度成本纬度文化规划企业文化建设规划通过批准时间文化建设企业文化建设计划有效达成率企业文化建设的有效性文化宣传文化宣传次数（企宣传费用控制率业报）HR体系导入HR体系导入时间HR体系导入成本HR体系实施HR体系实施时间HR体系评估HR体系评估结果人才储备计划人才储备计划有效达成率关键员工识别关键员工数量人才职业规划职业规划数量关键人才政策关键人才政策通过政策投入费用批准时间
指标目标值的确定•公司战略及上级目标分解•标杆瞄准法•历史数据法•管理改进法•效益成本均衡法
指标设计分解注意事项1.明确数据的定义、来源和统计周期zKPI指标定义指标名称指标定义设立目的计算公式统计周期数据来源目标值
指标设计分解注意事项2.具体岗位关键指标权重设计原因成功经验
指标分解组织整体公司KPI及主要预算目标目标指标XXXX年预算目标大部门虚拟利润目标XX元人均收入XX元小部门/项目目标客户满意度XX%TPMXX个人目标销售订货额/发货/收入XX/XX/XX元目标的层级结构销售净利润XX元XXPDT KPI指标及目标承诺目标XX产品线KPI指标及目标KPI指标承诺目标权重目标KPI指标权重持平目标挑战销售收入销售收入新产品销售比重新产品销售比重重点局产品故障率销售毛利率网上问题解决率税前利润项目进度偏差率重点局产品故障率研发费用偏差率客户满意度IPD流程符合度TPM
目录第一部分：基于战略的绩效管理体系1、企业战略与绩效管理体系2、组织绩效指标体系第二部分：基于BPC的绩效管理1、员工绩效与绩效管理2、绩效管理的领域和程序第三部分：绩效管理的实践1、绩效管理体系与考核制度2、绩效管理中经常出现的问题
1、员工绩效指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的行为和达成的阶段性结果。
2、管理者的绩效管理者的绩效观念当你自己把事情完成时,你只是个技术员,当你通过别人的力量完成事情时,你才是个经理人。----------Lawrence Appley
3、管理者与组织绩效影响组织绩效的因素：个人职位素质要求组织绩效有效管理组织管理气氛风格职位要求个人素质组织气氛最终绩效主管的管理风格
4、什么是绩效管理绩效管理就是管理者和员工双方（双赢）就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地 达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。沟通讨论主管员工辅导培训
绩效管理的发展没有双向沟通，就重点的改变称不上绩效管理！旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得一失（Win-Lose）全胜（Win-Win）结果结果与行为人事程序管理程序威胁性推动性
5、绩效管理的目的管理者运用绩效管理的追求结果：效果手段：效率三效（笑）：1、效率：资源利用的最小化。资目目标源标2、效果：在满足效率的前提下，低浪费高成就利实 追求结果的最大化。用现3、笑容：良好的组织气氛。绩效管理绝不是仅仅让人们完成任务，而是让人们心甘情愿地完成更多的任务。------杰克韦尔奇
目录第一部分：基于战略的绩效管理体系1、企业战略与绩效管理体系2、组织绩效指标体系第二部分：基于BPC的绩效管理1、员工绩效与绩效管理2、绩效管理的领域和程序第三部分：绩效管理的实践1、绩效管理体系与考核制度2、绩效管理中经常出现的问题
绩效管理的常见困惑9绩效目标是迷茫的9绩效辅导是忽视的9绩效评价是犹豫的9绩效反馈是痛苦的
绩效管理的四大领域活动职业领域领域绩效领域生活领域
绩效活动绩效管理的四大领域领域领域职业生活领域领域管理者的作用管理者的能力
活动绩效绩效管理的四大领域领域领域职业生活领域领域管理者的作用管理者的能力
绩效活动领域绩效管理的四大领域领域生活职业领域领域管理者的作用管理者的能力
活动绩效领域绩效管理的四大领域领域职业生活领域领域管理者的作用管理者的能力
绩效管理程序绩效辅导绩效目标PBC(双向沟通)绩效反馈绩效评价
绩效目标的落实——员工绩效承诺（PBC）PBC（Personal Business Commitment）个人绩效承诺，是个人考评的基础。是员工针对自己岗位的工作绩效而进行承诺的一种考核方式！管理者是目标的化身，需要把自身的目标转化为下属的承诺！W（Win）结果目标承诺E（Execute）执行措施承诺T（Teamwork）团队承诺
PBC为什么重要z好的PBC目标可以帮助管理者和员工明确目标和努力的方向，避免事倍功半。z管理者和员工可以在绩效评价标准上达到一致zPBC是贯穿整个绩效管理过程的依据
制定PBC是谁的责任z设定PBC目标的过程一定是管理者和员工双方共同参与来完成的，通过共同参与制定，帮助员工理解他的工作职责和相对的工作任务优先级，同时清楚地沟通管理者所期望的结果或输出。
PBC设定框架PBC来源PBC内容PBC原则公司公司、部门结果目标SMART原战目标的层层分则执行措施略解一致性原与团队承诺客户需求/则核导向心障碍与资岗位工作职价源原则值责观管理者、员工的共同参与
推行员工绩效提升培养计划(IDP)说明：将员工绩效提升培养计划的制定与执行纳入员工绩效管理循环中及主管例行管理工作中，对现有的绩效考核体系改动不大。绩效承诺目标目标制定员工绩效提升培养计划（制定依据：绩效目标与现有技能的差距，GAP）绩效结果及绩效目标监控、指导下阶段目标绩效辅导沟通反馈员工绩效提员工绩效提升计划升计划完成执行的监控、指导情况及下阶段GAP确认绩效目标完成情况及评价结果评价结果员工绩效提升计划完成情况基于绩效差距的技能差距
讨论：影响员工工作绩效的因素有哪些?9通过“绩效诊断箱”来确定辅导的内容和方法有做这方面工作的知识和经验吗？知识技能有应用知识和经验的相关技能吗？外部有不可控制的外部障碍吗？态度障碍有正确的态度和自信心吗？
解决策略及方法一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。知识 技能发展策略管理策略态度 外部障碍
绩效评价三步曲STEP1STEP2STEP3绩效目标承诺根据绩效等级组织绩效影响（PBC）完成标准定义比例分布情况衡量避免误区避免误区
GE的活力曲线：区分“做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可能会错失几个明星或出现几次大的失误---但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。Bottom 10The Vital 70The Top 20
STEP2. 绩效评价阶段----等级标准的定义绩效考核等级界定及比例定义摘要参考比例杰出10%良好40%正常45%需改5%进
STEP3. 组织绩效影响比例分布员工绩效分布Level-1 类别A杰出B良好C正常D需改进%50%35%0-5%组织Level-2Level-2Level-2/%40%45%5%主管C5%30%55%5-10%绩EmployeeEmployeeEmployee效ABCD0%20%65%10-15%
分类分层比例控制一级部门主管管理者二级部门主管三级部门及以下管理者高级（任职资格5、6级）专业、中级技术人员（任职资格3、4级）初级（任职资格1、2级）新员工新员工
绩效反馈程序——三步骤充分准备有效实施面谈结论处理Z工作准备Z营造良好氛围Z面谈记录与确认Z心理准备Z沟通反馈步骤Z下阶段目标与改进计划Z了解沟通问题Z避免冲突Z掌握沟通原则Z明确沟通方式
绩效管理程序-日常辅导与检查-目标分解-周期性计划总结-设定目标-关键事件记录-形成书面承诺绩效目标-绩效回顾绩效辅导-制定行动计划……………-绩效目标调整PBC（双向沟通）-反馈面谈结果反馈/-考核申诉…………………………-绩效考核绩效考核应用-绩效改进计划-正态分布-末位淘汰-奖金
目录第一部分：基于战略的绩效管理体系1、企业战略与绩效管理体系2、组织绩效指标体系第二部分：基于BPC的绩效管理1、员工绩效与绩效管理2、绩效管理的领域和程序第三部分：绩效管理的实践1、绩效管理体系与考核制度2、绩效管理中经常出现的问题
绩效管理制度----责任分工管理者及员工各级管理绩效管理的实施的责任者与员工绩效标准的建立管理者的责任HR提供工具方法（落实到每个职位）绩效管理制度的细化部门干部部/处（体现部门特色）绩效管理制度的制定公司人力资源部
组织绩效管理体系绩效文化绩效指标体系考核结果应用组织责任体系企业战略目标与客户要求中高层领导绩效承诺绩公司业务重点与KPI效公司战略与客户需求制中层管理者绩效承诺部门业务重点与KPI度体岗位业务重点中基层员工绩效考核系绩效辅导绩效目标绩效评价绩效管理程序结果反馈
建立基于公司战略落实的绩效管理体系个人确定公司指标战略澄清PBC指标体系指标分解结果目标承诺（Win）战略目标KPIsKPI指标团队/组目标权持达挑分织客户的KPIs客户关注重平标战Ｘ团Ｘ部8011质量好的产财务队门02质量的KPIs 规模扩张00品公 盈利性投资回报司服务的好的服务KPIs客户满意XX现金流度愿低的运营成成本的KPIs内部流程新产品销X本客户景、质量执行措施承诺（Execute）客户关注愿景与战略售收入成本商业环境的和谐商业环市场份额与准入服务目标权重衡量标准分使商业环境境KPIs周期市场准入X命产品故障XX学习与成长基本业务流程率HR体系与干部队伍建设IT建设MM财务体系建设变革进展XX团队合作承诺（Team）测评IPD•公司KPI指标目标权重衡量标准分CRM劳动投入产出率ISCCS虚拟利润HRF&AIT
中高层干部PBC考核管理目标自上而下，层层承诺、压力传递，有效支撑公司总体战略与业务目标公司KPI及主要预算目标组织整体目标指标XXXX年预算目标虚拟利润XX元大部门目标人均收入XX元客户满意度XX%小部门/项目目标TPMXX销售订货额/发货/收XX/XX/XX元入个人目标销售净利润XX元目标的层级结构XXPDT KPI指标及目标XX产品线KPI指标及目标承诺目标承诺目标KPI指标KPI指标权重持平目标挑战权重目标销售收入销售收入新产品销售比重新产品销售比重销售毛利率重点局产品故障率税前利润网上问题解决率重点局产品故障项目进度偏差率率客户满意度研发费用偏差率TPMIPD流程符合度
华为公司考核制度框架适用于公司各一级部门和产品线主要负责人。考核周期：年度。适用于公司各部门、各产品线的二级部门主管。公司各一级部门副职可参照执行。高层领导年度绩效承诺适用于除高层领导和实行计量制工资二级部门主管考核办法的员工之外的所有合同制员绩效承诺工，具体包括各系统三级部门主管及员工年度以下员工。考核周期：季度。中、基层员工综合评定季度绩效考核试用期员工计量制员工月度综合评定绩效考核试用期：3-6个月全面评价员工年度工作绩效、任职状况和劳动态度。
绩效考核分层管理中高层：PBC承诺、 述职管理 年度综合 评定试用期新（绩效、态度、任职）中、基层员工：PBC绩效考核员工考核计量制员工：工时+品质责任结果导向、关键事件过程行为评价考核机制。基于公司战略的分层分级述职、PBC（个人绩效承诺）承诺的绩效管理机制。
中高层员工绩效管理制度述职制度模型财务方面不足/成绩竞争对手及业界最佳比较 KPI完成情况顾客方面内部业务过程方面顾客满意度部门业务策略使命与核心业务提升措施内部客户满意度 战略部门中心工作学习与成长方面员工职业化技能提升组织气氛指数
干部的述职内容框架说明：不同层级的部门可根据需要选择上述各述职单元组合，例如对于小部门来说可以没有环境分析和预算部分。
中高层主管述职管理为什么要进行述职•落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的年度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供依据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据；•促进中高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡；•使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。
中高层主管述职管理述职者与述职方法述职者：公司总经理、各部门主管评议者：上级主管、周边部门主管述职方法1、公司总经理向董事会述职；2、各一级部门主管向总经理述职；3、各二级部门主管向一级部门主管述职。述职频率：年度
中高层主管述职管理 全过程管理，保证述职质量人力资源部门：季度考核过程监控运营支撑部门：计划管理述职述职输入述职输出z上级部门年度规划、目标z述职报告z部门本年度规划、目标z部门主管年度PBC承诺z部门上年度KPI完成情况z部门年度工作计划z外部环境
中高层主管述职管理 末位述职1.目的：通过末位述职，加强过程管理，强化管理者的管理责任，压力层层传递，确保绩效目标的实现。2.内容框架•XX部门X季度总体绩效状况•业务分析•绩效改进思路及具体措施•问题反馈及所需帮助
中基层员工绩效管理制度1、以PBC为核心的绩效管理循环绩效目标绩效辅导实施原则--PBC分类分层考核（双向沟通）法律遵从结果反馈绩效考核
2、中基层员工绩效考核制度 非跨部门绩效管理方式: 跨部门绩效管理方式: 关注功能部门内部运作关注功能部门内部和跨功能部门的运作鼓励本部门的行为并非常关注功能部门内鼓励团队运作和团队行为部的绩效在目标设定和绩效评价时由功能部门主管同绩效管理基本由功能部门直接主管决定各绩效评价人员共同协商确定部门 1部门 2部门 3部门 1部门 2部门 3流程责任人MPDT 经理IPT功能部门成员被考核者被考核者未参加跨部门项目的员工参加跨部门项目的员工
3、中基层员工绩效考核指导思想¾功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。¾绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作进行评价。¾绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。¾帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
您在进行绩效管理时可一定记住哦！这是必4、中基层员工绩效考核原则须遵循的法则呀！¾责任结果、关键事件和过程行为为导向：¾目标承诺原则：¾考、评结合原则:¾客观性原则：
5、中基层员工绩效考核责任与考核关系主管、相关人员和员工共同承担考核责任：１、考核责任者２、绩效评价者３、考核复核者
开始6、员工绩效考核流程员工与主管制定下季度PBC承诺表被考评人分流考核责任者评价评价评价绩效评价者绩效评价者绩效评价者评定返回被考评人 N考核责任者Y返回考核责任者重新评价复核N考核复核者Y未沟通投诉与调查反馈意见N被考评人干部处、人力资源部Y结束
试用期员工的绩效管理制度试用期考核目的帮助试用期员工熟悉岗位要求，快速成长，融入公司文化评议结果作为转正、定级的基础，同时为后续的工作安排、人岗匹配、培训培养提供重要依据考核形式月度考核培训考试试用期结束的期终评议：转正答辩考核内容工作态度（含品德、诚信）业务能力工作绩效
试用期员工的绩效考核月度考核符合公司要求通过完成相关培训员工转正员工转正答辩且考核通过未通过延期试用试用期到期或淘汰导师制：1、形式：一帮一、一带一2、导师职责：工作方法的指导工作能力的提升思想生活上的引导
绩效管理制度－－年度综合评议采用全员述职和团队评议相结合的形式，对员工全年的工作进行审视。01员工自我总结02全员述职与团队集体评议03所在行政管理团队评议是是否涉及矩阵管理相关行政管理团队评议否04上级行政管理团队审议技术委员会/专业管理部门审议05人力资源部审核是是否参与跨部门委员会跨部门委员会审视否06结束
绩效管理制度－－结果应用人岗匹配奖金评定末位淘汰季度绩效考核年度综合评议培训培养•年度绩效评议职位晋升•年度任职状况岗位轮换•年度劳动态度……
干部考核结果与干部的升降直接挂钩：y签署绩效承诺的中高层管理者，年底目标完成率低于80%的，正职降为副职或予以免职。y年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职。y晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔，业绩不好的团队原则上不能提拔。y对于任期内犯有重大过失或渎职的管理者，就地免职。被处分的干部，一年内不得提拔，更不能跨部门提拔。y关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。
目录第一部分：基于战略的绩效管理体系1、企业战略与绩效管理体系2、组织绩效指标体系第二部分：基于BPC的绩效管理1、员工绩效与绩效管理2、绩效管理的领域和程序第三部分：绩效管理的实践1、绩效管理体系与考核制度2、绩效管理中经常出现的问题
企业绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；
问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；
问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；
目前存在的主要问题/难点1、如何对绩效差的员工进行考核的问题比例控制/末位淘汰对主管所造成的压力，特别是2%的需改进，即经理人“区分的痛苦”；2、例行沟通存在严重问题不愿意化时间在目标的制订和与下属的沟通上；目标执行过程中很少进行监控辅导；考核结果不敢与下属沟通；二次考核调整不沟通；3、主管对考核工具的把握问题（能否做到相对公正公平）考核指标/标准/权重设定不合理，考核不够客观，缺乏数据支持，考核评价主观因素过多；减少考核的误区
总结语企业文化的核心是价值观体系，而最能体 现价值观体系的就是干部和员工的考核与评价体系。要把企业文化制度化，最重要的是建立和完善考核与评价体系。 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。
期望
