管理思维案例
中国文化源远流长、博大精深。其中若干先贤的一些智慧，放到现代企业的
管理上，更可用来解读、诠释或者是补充西方的一些管理思维。
管理思维之一
“在长时间内，只有一流的主管才能拥有一流的部属；二流的主管，只能拥
有三流或者不入流的部属。”
言论：一流的人才拥有一流的知识、见识、胆识
“一流的人才通常会拥有好的知识、见识、胆识。知识可以看作是资讯的累
积，在今天这个时代，累积资讯是相对容易的事情。现在资讯已经泛滥到爆炸的
地步，但是人们还是在渴求知识，所以可见资讯不一定是有效的，甚至有些是有
害的，累积越多的资讯之后，你可以取得更多的知识，有更多的经验，经验让你
的眼界更加宽广，看问题更具深度。经验不断地帮助你扩大视野，甚至让你产生
真正的远见。一个有智慧的人，当然就会有道德勇气，这就产生了使命感，见识
所激发的使命感我们称之为胆识，很多一流的管理者我们发现他们都有好的知识、
见识和胆识。”
言论：一头羊领导狮子，只能让狮群变成羊群
为什么二流的主管在长期之内只能拥有三流或者不入流的部属呢？第一，二
流的主管，知识、见识、胆识都是普普通通的，不怎么样，所以他的眼光如豆，
视野窄小，看问题欠缺良好的鉴赏力和判断力，如果有机会从他手里进入这个单
位，很多都是属于三流、不入流的人。第二，二流的主管知识、见识、胆识都是
普普通通的，通常他就欠缺宽广的胸襟，付不出昂贵的代价网罗一流的部属，也
没有办法提供有吸引力的福利和工资，也没有能力提供宽广的空间，让有能力的
部属施展能力，所以他能够留得住的部属都是三流、不入流的部属。第三，二流
的主管知识、胆识、见识都不高，所以他害怕被取而代之，害怕功高盖主，所以
不敢用一流的部属，能够用的都是三流、不入流的部属。第四，这个主管知识、
见识、胆识都普普通通，如果说是他运气好或者说他运气坏，底下一群一流的部
属肯定不会委屈自己在一个二流的主管下，他会选择离开，即使不离开，也会把
你新陈代谢掉。所以总结这几个理由，我们可以归结出这样的结论，如果你居然
可以让自己长期停留在二流的境界，就算你能够苟存于一个机构里，你底下是清
一色三流、不入流的部属，回过头来看，除非把自己提升到一流的境界，底下才
能是清一色一流的部属构成。
□管理学案例
福特的衰落ＶＳ精工的崛起
老福特打造了一个福特汽车王国，但是没有想到小福特上台之后，很妒忌主
管艾科卡，逼着他走，导致事业的滑坡。再比如大和精工的松进医男从东芝把杉
本辰夫挖过来，事业上升，因为他可以把自己的事业托付给他所相信的有能力的
人。
管理思维之二
用人的基本原则，在于发挥人的长处，而不在于回避人的短处。
言论：要学会接纳人才的短处
有长处的人必定有短处，才华越出众的人，其短处越严重。借助一个人的长
处时，必须接纳他的短处。我们说的接纳不是包容，包容表示你在某种程度上还
心不甘情不愿，接纳就是完全的心甘情愿的。在感情婚姻生活里也是一样的，你
爱她你想娶她为妻，你爱他想嫁他为妻，你就必须要接纳别人的一切。世界上没
有全能的人，只是在某一个区域里比较卓越。
广告大师奥格威的一句话值得我们考虑，“假如我们所使用的都是比我们小
的人，我们将成为侏儒的公司；但若我们所起用的都是比我们大的人，我们将成
为巨人的公司。”人才是用来处事的，而非用来投主管之所好，只要称职，何必
考虑他是否投你所好？杜拉克先生举了一个例子，他说有一个女高音很有票房，
很 耍大牌很难服侍，于是问你如果你是乐团的主管你用不用她？杜拉克的答复
是用肯定要用，有几个理由。第一个理由，你是来请她做女高音的表演工作，不
是来取悦讨好你的。第二个理由，你是总经理，拿那么好的福利、那么大的特权
和自由，如果忍受她耍大牌是一个痛苦的话，应该说你已经从公司拿到代价了，
你还有什么可以抱怨的？管理者要借着组织的机制，让人的长处得以充分发挥，
并且人的短处受到约束。人的个性及缺失极难改变，只有透过组织的力量予以中
和，使之成为无害。
言论：不要指派新人到重要的新职位
不要指派新人到重要的新职位。重要的新职位，只适合你熟识，在公司里已
有具体表现的人去接掌。企业经营者不应该是赌徒，会承担风险，一旦风险出现
了，还会东山再起。最后还有一点，凡是某种职位，先后让两三位原本表现不错
的人都无法胜任时，则该项职位便是不合常人的职位，它必须被重新设计或者被
废除。组织的设计，不是神圣不可侵犯的，必要的时候可以扁平，或者是重新解
构，进行组织的再造，随着产品、市场、科技的转变，随着策略的转变，组织的
设计和架构都是可以作改动的。
□管理学案例
因二卵而弃干城
子思住在卫国的时候，为了推荐苟变而向卫君说：“以苟变的才能，足以统
率五百乘。君王的军队如果交给他指挥，将可以天下无敌！”
卫君答复说：“我知道他的才能足以为大将。但是这位苟变，以前做官的时
候，管过税务，曾经吃了纳税人两个鸡蛋，所以我不想用他。”
子思说：圣人选择贤才授官，有如良匠选用木材那样，挑选好的部分，抛弃
坏的部分。所以像杞木与梓木这种需要几个人才能合抱的高大木料，良匠不会因
为数尺的腐朽而丢弃不用。这是为什么呢？因为良匠知道不堪使用的只有一小段，
其余的终究能成为栋梁之材。如今你正处于列国争战之世，必须选拔武将，却因
为两枚鸡蛋而不用那足以捍卫国家的大将。这种作为不能让邻国知道，以免受讥
笑。
卫君说：“我谨受先生之指教。”《孔丛子》
管理思维之三
制度之构建与实施，必须恪守“制法从宽、执法从严”之原则。
言论：制度和自由不冲突
“一谈到制度，人们可能会想到自己的自由度受损了，有点施展不开的感觉，
但是不要忘记，制度会有正面的效果，只要符合制度规章的要求，你的作为是受
到确认和受到保护的，不要只是从负面、消极面看规章制度，也要从积极面对规
章制度有确切的认定。定规章制度一定要从宽，执行规章制度要从严，这对经营
绩效、综效会有帮助。多年来在我们的儒家思想影响之下，我们是非常讲求人情
味的民族，在内地或者是台湾，或者是新加坡，在任何华人地区，开口闭口都会
讲到动之以情，这样不行的话就晓之以理，再接下来就是绳之以法了。可是，想
要提升国人守法的精神，如果一直以这种儒家的思想，有时候真的是行不通。反
而，一直不受重视的法家观念，这对我们应该有相当的帮助。”
言论：合乎情理、人性的制度才是好的制度
“如果你实施的法是合情合理的，严格执法本来就是应该的，是对的；害怕
规章制度本身不合乎情理，不合乎人性的，只有合情合理的制度同时执法时严格，
才能有效果。所以只要把制法从宽、执法从严落实到你的工作中，相信规章制度
不是让你的自由度受到局限，而是保护你。人情道理会不会变？会变，但是不会
变得很快，所以建议各位，公司的规章制度，每隔三五年要重新检讨，发现有不
合情理的规章制度，就要进行改变，这样你的规章制度就一直会合乎情理、合乎
人性。”
□管理学案例
石邑深洞
董阏於在赵国的上地做地方官。有一天，他走到石邑山中，看到山洞极深，
陡峭如墙，纵深数百尺。于是他就问当地居民：“曾有人下到山洞里吗？”
居民答复说：“没有。”
董阏於再问：“小孩、痴呆、聋哑、疯癫的人，是否曾经下到山洞里？”
居民答复说：“没有。”
董阏於又问：“牛、马、猪、狗是否曾经下到山洞里？”
居民答复说：“没有。”
董阏於叹息道：“我只能治理好事物了！让我施行的纲法没有赦免的余地，
犹如进入深洞必得一死那样，就没有人敢犯法了！这样，还有什么不能治理的
事？”
管理思维之四
大规模企业不等于小规模企业的放大；小规模企业不等于大规模企业之缩小。
基于此，管理者必须因应经营规模之改变，调整领导风格。
言论：管理者要应企业规模的改变，调整领导风格
“从管理者本身的经验来看，如果你责任很小，企业规模很小，你的能力肯
定超过你的责任，事无巨细一把抓肯定没有问题。或者你的能力和责任一般大，
你也不用借助于别人，你有高度的自主权。可是事实上都不是这样的，规模稍微
加大到一个阶段，你会发现，以你的个人能力没有办法完全胜任你的那么大的责
任，现在的组织设计是非常精简的，一个萝卜一个坑，甚至一个萝卜两三个坑，
这时候这些管理者和经营者，常常会感慨，他为了这么广大的责任区每件事情都
要做都要处理，所以他设法扩大能力，各位亲爱的朋友，能力是可以扩大的，但
不是一朝一夕的，这种人产生错觉，以为拼命地加班就可以了。职位越高的人，
责任区越大，所以越有必要把事情托付出去。所以当你高到总经理或者副总的位
置上，如果你事无巨细一把抓的话，肯定会走向工作狂这条路。善于撒网的人只
要引动大网，而不需要一一打开网眼。善于管理的总经理，只要带好各阶级的部
属就可以了，分层授级管理，不需要一一处理繁杂的事情。”
□管理学案例
宓子贱与巫马期
宓子贱治理擅父时，每天弹琴取乐，悠然自在，很少走出公堂，却把擅父治
理得很好。巫马期治理擅父时，每天星星还高挂在天上时就出门工作，直到星星
又高挂天上时才回家，日夜不得安宁，事事都亲自办理，这样才把擅父治理好。
巫马期向宓子贱询问他能够治理好擅父的缘故。
宓子贱说：“我的办法是凭借众人的力量，你的办法是依靠自己的力量。依
靠自己力量的当然劳苦，依靠众人力量的人当然安逸。”《玉函山记辑佚书》
管理思维之五
管理者在接掌权位之前，应审慎评估成败之机会，并且在接掌权位初期，采
取适合的因应策略。
言论：接任者在上任后要详细分析前任对企业带来的影响
“当你接掌新的岗位，肯定你有前任，所以你在接掌之前一定要分析和了解，
要有策略性的思维，前任是强劲型还是懦弱型，前任的主管是不是长期都创造出
良好的绩效，如果这样的话就是强劲型。如果在前任主管带领下士气低下绩效差，
那就是懦弱型的。在接掌权位之前，起码要给自己做一个定位。如果你今天的位
置在非常不利的状态下，前任主管非常强，你是他原来的属下，你接掌他的位置，
你要想有一番新的作为，可能处在不利的状态下。如果你的前任主管是懦弱的，
人心思变去之后快，你是他的属下，接掌他留下的位置那肯定是一个烂摊子，成
功的机会不确定，可能很好可能很差。如果前任很懦弱，你是外来的那可能就很
有利了，处于非常有利的位置。”
言论：“蜜月期”是展现个人领导魅力的时机
“刚接掌位置的头一二个月，要对工作内涵以及上下周遭的关系，起码要有
一个初步的认识，这一段时间称之为蜜月期。当然你职位越高你的蜜月期可能需
要越久，但是如果你是一个基层主管，可能两三天就过了蜜月期。在蜜月期，如
果前任主管是强劲型，你是新升上来的，那就要低姿态，不要忘记上天给我们两
只耳朵两只眼睛一张嘴就是要多看多听少说，所以你要礼贤下士，摆低姿态。如
果你是外单位来的，是不利，但是比前一位还是要有利一些，你是新来的，是新
扫把，所以你要强调风格的不同。
领导风格是有很多的，领导风格跟经营绩效并没有必要的关系，我们可以参
考别人的风格，但是参考尝试之后，最适合我们的就是最好的。前任主管很强劲，
所以他的规章制度，一切实施办法都要沿袭过来，但是要让别人觉得你跟前任主
管不一样，至少形式上也要不同。如果前任主管很懦弱，你是新升上来的，可能
不利也可能有利，你可能要对前任的政策进行改变，你要行事很低调，我称之为
旧瓶装新酒，在形式上尽量不要声张和夸张，以渡过蜜月期。如果你是外单位来
的，处于非常有利的状态，所以不要急于一时，要摆低姿态，进入状况之后有两
种策略，一种新瓶装新酒，一种是旧瓶装新酒。”
□管理学案例
鸡与野天鹅
田饶在服侍善哀公时，得不到重用。田饶就对哀公说：“我将向皇上告辞，
并效法野天鹅那样向天空翱翔。”
哀公问道：“这是什么意思？”
田饶答复说：“皇上你没见过鸡吗？它头上顶着红色的冠，这表示它拥有文
采；脚上长着尖锐的距，这表示它拥有武功；面对仇敌时，它随时都敢于拼斗，
这表示它拥有勇气；一见到食物，就唤同伴分享，这表示它拥有慈爱之心；守夜
时，绝不疏于报时，这表示它拥有诚信。然而鸡拥有这五种美德，但皇上您仍然
下令宰杀它当作食物。何以会这样呢？那是因为鸡置身于皇上唾手可得的近处。
至于野天鹅，它一展翅即可高飞至千里以外的地方。当它栖息于皇上的庭园和池
塘，它将吞食皇上的鱼鳖。野天鹅并不拥有鸡所拥有的那五种美德，可是却能得
到皇上的宠爱。因此请皇上让我像野天鹅那样能展翅高飞。”《新序》
管理思维之六
组织的目的，在于促使平凡的人得以做出不平凡的事——也即创造综效。因
此，管理者必须培养有助于创造综效的诸种心态。
言论：效率是按正确的方式做，效能是做正确的事
五种有助于创造综效的心态必须引起管理者的重视，“管理者必须培养有助
于创造综效的诸种心态”包括：（一）效能重于效率，实质重于形式；（二）重
要的事优先于紧迫的事；（三）最好的控制在于避免失去控制；（四）受尊重远
比受喜欢重要；（五）接纳知觉的差异。”
“效率是按正确的方式做事，效能是做正确的事。效率与生产力是同一词。
效率是最小的代价取得最大的报酬。用最小的投入获得更多的效率，效率是以最
小的代价得到最大的报酬的方式。效率是按正确方式做事。能按正确方式做事很
好，但你做的事是否正确更重要。什么是重要的事，对目标对业绩对综效有帮助
的才是正确的事。效率与效能哪种更重要？
我们在幼儿园的时候老师和妈妈讲乌龟和兔子赛跑。这个寓言是提示我们效
率和效能的差别。兔子自以为是，躺在路边睡觉，以为乌龟追不上兔子。可是乌
龟很有目的一步一步地爬，结果是乌龟赢了。任何一种事情、任何一种工作、任
何一种目标，能够按正确的方法做是效率，是赋予效能。评估我们个人的绩效，
不但要赋予效能还要赋予效率。这是最好的。最差的一般的评价是不赋效率不赋
效能。次差的是赋予效能不赋效率。”
□管理学案例
南辕北辙
魏惠王想要攻打赵国邯郸。魏臣季梁听拜见魏惠王说：“刚才臣在途中看见
一个人，把车朝向北方，告诉我说：‘我要去楚国。’臣说，‘既然是去楚国，
你应该向南走，为什么把车朝向北方？’对方答复说，‘我有一匹跑得快的好
马。’臣说，‘马跑得快，可是这并不是前往楚国的路啊！’对方答复说，‘我
的旅费多。’臣说，‘旅费虽多，可是这并不是前往楚国的路啊！’对方答复说，
‘我的马夫本领很大。’臣说。‘你的马越好、旅费越多、马夫的本领越大，离
楚国就越远。’”《战国策》
管理思维之七
管理者要为部属分内工作之过错，背负连带责任。
言论：员工的错就是上司的错
“管理者要对部属分内之工作承担督导责任。对他工作的成败要向你的上司
负其管理的决定责任。管理者授权部属处理自己分内的、但对部属来说是分外的
事。管理者应理解自己的职责所在。部属无权承担分外的责任。要给他有足够的
权力完成任务，权责相称。”
管理思维之八
影响上司的两种基本策略：一、忠于上司，并且让上司觉得你忠于他。二、
荣耀归于上司。
言论：效忠就是严守分际
“我们界定效忠是什么，定义是严守分际，同时要称职。古今中外哪个上司
不要求属下忠于他，上司也要忠于属下。上司不能对属下的前途未来作出交代，
这种上司也无法继续做下属的上司。下属要忠于上司并不是丢人的事，这是自己
的职守。”不说上司的“非”“不要在上司背后谈论他的是非，其实他喜欢你谈
论他的是，但不要谈论他的非。”
言论：上司的错也是下属的错
“为上司的错误公开承担过失。上司犯错，有权下命令，错误了是决策的错
误，但你作为上司的幕僚。你有职责什么事情都提醒告诉他。今天上司犯错误，
如何避免，要有很多的情报、数据，如果上司犯错误就是你没有提供足够多的资
料和信息，导致上司做出了很愚蠢的错误。如果我能提供足够多的资料和情报给
上司，就不会导致上司的错误，这是第一个。第二个责任是，上司即将犯错可以
提醒他犯错，我没有足够地提醒，也有我们的责任。”
□管理学案例
不为新主骂旧主
刘备在担任豫州牧这个职位时，荐举袁涣为秀才。后来，袁涣被吕布所留置
并在吕布身边任职。吕布因为与刘备不和，要袁涣写信代他辱骂刘备。袁涣不应
允。吕布再三强迫他，他仍不应允。
吕布大怒，用武器威胁袁涣说：“愿写这封信，你就活命，不愿写这封信，
你就得死！”
袁涣面不改色，笑着答复说：“我听说，只有高尚的品德才可以令人感到屈
辱，从来就没听说过骂人可以令人感到屈辱。假如对方是君子，他会认为你骂他
是你没人格；假如对方是小人，则他会将你骂他的话回敬你，这样受屈辱的是你
而不是他。况且，我袁涣以前事奉刘将军，有如我今日事奉您吕将军。假如有朝
一日我离开您了，却回过头来辱骂您，这样可以吗？”
吕布听了这段话，感到惭愧，就不再强迫袁涣写信了。《群书治要》
