管理心理学案例
。《光明日报》1998年12月14日报道：（节选）
。为什么第二车间的生产进度会超过第一车间？
。IBM 公司“心力交瘁”课程与模拟角色
。无薪激励：养一头不吃草的牛
。贝尔登电子公司
。以人为本：爱立信中国公司
。访问竞争对手
。赵副厂长该怎么办
。高薪为何留不住人才？
。IBM 公司和花王公司：锐意创新，领先他人
。红旗轻工设计院选择干部
。Intel 的新员工的培训
。解析“员工满意度调查”
。成功源于科学的激励方法
。美国硅谷中的坦丁姆
。封面
。某机床厂目标管理
。搞员工培训值得吗？
。惠普（ HEWLETT PACKARD ）之道
。如何留住精英员工
。卡尔 . 温多弗
。薪资制度让人才资本升值
。摩托罗拉：“肯定个人尊严”
。宇航公司
。纽约联合印刷公司的择人之道
。走出管理失败的性格误区
。提升
。IBM 公司：非同一般的激励
。沃里科公司的第二个春天
。白铭的跳槽
。招聘案例：晋升之痒
。当员工价值生命周期走到尽头
。摩托罗拉公司：百年大计 培训为本
。福特汽车公司
。乔利民是不是个好科长
。广州牙膏厂销售员的选拔
。微软的秘密
。激励与开发 -- 上海法习实业总公司的……
。无锡小天鹅股份有限公司
。看《康熙王朝》论奖罚之道
。一起人才流动的官司
案例2号：《光明日报》1998年12月14日报道：（节选）
赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。 【问题】 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。
案例1号：3M公司和"花王"公司：锐意创新，领先他人
美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3M公司)，几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。 新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是： (1)企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。 (2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。 (3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。 (4)奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。 (5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。 3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。 在日本，位居鳌头的"花王"化妆品公司提出了"依靠独创技术求生存"的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。 "花王"公司要求每个员工都要"发奇想"、"闯新路"，千方百计创新，任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和成果两个方面。人事部门还建立了-套对创造性的评分制度，由专家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。 在这种全公司重视创新的氛围中，该公司连续推出了"高效洗涤剂"、"生物技术洗衣粉"等前所未有的新产品，在竞争中占居了主动。 【思考题】 3M公司和"花王"公司对员工创新的条件提供取得了巨大的成功，对此你的看法如何？
案例3号：IBM公司：非同一般的激励
美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予"IBM会员资格"，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。 它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在： (1)有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。 (2)有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。 (3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。 (4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。 IBM公司采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是-种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。 【思考题】 IBM公司采用的这个激励制度为什么会产生如此效果？
案例4号：IBM公司“心力交瘁”课程与模拟角色
国际商用机器公司(International Business Machines Corporation, IBM)是一家拥有40万中层干部, 520亿美元资产的大型企业, 其年销售额达到500多亿美元, 利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
在计算机--这个发展最迅速、经营最活跃的行业里, 其销量居世界之首, 多年来, 在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越, 特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说, IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做, 都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵, 会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足, 计划严密, 结构合理。一到培训结束, 学员就可以有足够的技能, 满怀信心地同用户打交道。
不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员, 其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失, 同时, 也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来, 该公司更换的第一线销售人员低于3%, 所以, 从公司的角度看, 招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训, 主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中75%的时间是在各地分公司中度过的; 25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲, 这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户, 从实际工作中得到体会。
此外, 还经常让新学员在分公司的会议上, 在经验丰富的市场营销代表面前, 进行他们的第一次成果演习。有时, 有些批评可能十分尖锐, 但学生们却因此增强了信心, 并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户, 也不会送一名不合格的学员去接受培训, 因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容, 如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课程上, 该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中, 始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后, 再进行一段长时间的理论学习, 这是一段令人"心力交瘁"的课程: 紧张的学习每天从早上8点到晚上6点, 而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
在商业界中, 人们必须学会合理安排自己的时间, 他们必须明白: "充分努力意味着什么? ""整个通宵是否比只学习到晚上10点好? "课程开始之前, 像在学校那样, 要对学员分班, 分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。
经过一段时间的学习之后, 考试便增加了主观因素, 学员们还要进行销售学习, 这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时, 只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低, 商业界就是一个自我表现的世界, 销售人员必须做好准备去适应这个世界。
有时, 学员们的所作所为还保留着某些学生气, 他们对培训课程的某些方面感到不满, 遇到这类情况, 公司就会告诉他们: "去学校上学, 你们每年大约要付15000美元的学费。所以, 应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律,同时, 也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下, 学员们在艰苦的培训过程中, 在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来, 然而, 却很少有人抱怨, 几乎每个人都能完成学业。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中, 没有一天不涉及这个问题, 并始终强调要保证学习或介绍的客观性, 包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
同时, 对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧, 以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话, 就必须先看看是否是一个有意义的项目, 如果其它因素并不适合这个项目的话, 单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是, 学员们在课堂上经常扮演销售角色, 教员扮演用户, 向学员提出各种问题, 以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验, 可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外, 还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量, 如联络技巧, 介绍与学习技能, 与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。
特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习, 它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度, 甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员, 从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中, 学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题, 他们必须接触这个组织中几乎所有的人员, 从普通接待人员到董事会成员。
由于这种学习方法非常逼真, 每个“演员”的“表演”都十分令人信服。所以, 每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题, 提出该公司的解决方案和争取的定货的模拟用户会议。
案例5号：Intel的新员工的培训
Intel的新员工培训（new employee orientation）基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训的课程包括Intel的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲Intel的文化，5天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。 Intel还给员工安排了一个执行层ESM（executive staff member）和员工对话，称为new hire forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。一般这样的座谈会是在新员工在Intel工作6至9个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题。 Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料是非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理首先对新员工的一对一交流的内容是什么，其次培训什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估时，30%看他们在管理员工方面的表现。 每个公司的经理位置毕竟有限，不是每个员工都能做到经理，也不是做经理才有晋升机会。如果没有做经理的兴趣，可以通过技能培训去发展自己。一个员工认定了以后的发展方向是什么样，也可以去上课程，培训和工作是相关的，发展是对未来职业发展相关的。 Intel从来不拿培训当作奖励员工的方式，培训是根据工作的要求来进行，而不是因为他们工作好，就送他们去美国一个星期。 Intel在新员工培训方面有明确的预算，而其他培训基本上是根据需要进行，没有明确的预算。 Intel的经理的培训 Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是入职管理培训（Managing in Intel ），这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训（Managing task circle-Training），这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训（managing the people），这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。 对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强化和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。 Intel对未来领导的培训 Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目（MAP，Manager Accelerate Program）。这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6－8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作（Oversea assignment），公司专门有更加高级的管理人员做Mentor（师傅）带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目（special program），主要是针对战略管理的。这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。
案例6号：白铭的跳槽
白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。
但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。 【思考题】 如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？
案例7号：贝尔登电子公司
贝尔登电子公司在国内和国际上都享有良好的声誉，职工们都为能在该公司工作而自豪。但公司需要职工对公司绝对忠诚，甚至企图影响他在业余时间的行为和表现。 克里斯廷o夏普（Christine Sharp）是一位优秀的年轻妇女，在贝尔登公司已工作10余年。她任部门的销售经理，工作很出色，很受同事们的尊重，大家普遍认为她具有很好的发展潜力。夏普女士与弗兰克o西蒙斯（Frank Simmons ）交往已两个月，西蒙斯在与贝尔登进行竞争的一家企业的电子部门工作。一天，夏普女士的老板拉尔夫o施密特（Ralph Schmidt ）问起了这件事，说她与公司的竞争者的职工交往可能会对她不利。他说明了贝尔登公司有一个不成文的政策，就事要求（并奖励）所有职工对公司的绝对忠诚。 与老板进行了这场引起激烈思想斗争的谈话不久，夏普女士被调到一个非管理性的职位，薪金未变。她还注意到甚至她在贝尔登公司的朋友也在试图躲着她。然而夏普女士有一种非常强烈的情绪感到公司无权干预她工余时间与谁或不能与谁交往的事，结果她辞去了职务。 讨论： 一家公司能否要求职工对它的忠诚达到案例所述的程度？你如果处于上级的地位，将会怎样做？
案例8号：成功源于科学的激励方法 --巴斯夫公司激励员工的五项原则
如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。据估计，全世界每年竟有1/3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。120年前，于德国路德维希港创立的巴斯夫公司，就是一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作的。目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。 巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是： 1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。 企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。一、数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；二、除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；三、利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；四、利用"委任状"，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。 2、论功行赏 每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。 巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。 3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才 除了适当的工资和薪酬之外,巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。 4、不断改善工作环境和安全条件 一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并设立弹性的工作时间。公司内有11家食堂和饭店，每年提供400万顿膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设盥洗室。这些深得公司雇员的好感。 巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如：医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。因此，全部劳动力都要定时给与安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率降到很低的水平，使职工有一种安全感。1984年，巴斯夫公司在环境保护方面耗费了7亿马克的资金，相当于公司销售净额的%。 5、实行抱合作态度的领导方法 巴斯夫公司领导认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应象自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。 在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，职工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人解决。 巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属职工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单的表达出来，那就是"多赞扬，少责备"。他们认为，一个人工作做得越多，犯错误的机会也就越多，如果不允许别人犯错误，甚至惩罚犯错误人，那么雇员就会尽量少做工作，避免犯错误。在这种情况下，最"优秀"的雇员当然是什么事情也不做的人了。 巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参与决策，因此，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。 该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。 【思考题】 1、 试分析巴斯夫公司的五项激励原则起到的作用（请结合有关激励理论）。 2、巴斯夫公司的"抱合作态度的领导方法"，给公司带来了很高的效益。你认为在中国企业中能有效的实行吗？请阐述。
案例9号：当员工价值生命周期走到尽头
“把我的精力、才能都榨干了，然后一脚把我踢开！”“现在嫌我这不好那不好，当初一起创业的时候怎么不嫌？”身为老板的你听到这种抱怨时，是否有过被戳脊梁骨的凉意？这是人性原则与商业原则的搏杀吗？面对选择究竟应该何去何从？ 案例一：甲是某成长型企业的总经理，最近他一想到职员A心里就犯堵。A是该公司的老员工了。其平时勤恳敬业，工作业绩也没的说--客户满意、同事称赞，可是近两年每到年终加薪，A总会气急败坏地说"我郁闷"，也难怪，该公司高速成长，每个人都有相当大幅度的薪水增长，只有他的加薪幅度小得可怜，与他同时进入公司甚至他一手带起来的新人都已经成为某业务分支上的负责人，"薪情"早涨到他前头去了。他几次带着质问的口气说：难道我的工作公司有什么不满意吗？客户对我的评价不够好吗？甲总对他说：你的薪水在咱们公司从事同样工作的员工中是最高的了。其实甲心里很矛盾：本公司一直以"倒树"型速度和方式快速成长着，对员工的期望是能快速在其负责的领域扩大业务，作为负责人再拉起一小班人来，以使公司呈几何型增长。A是非常出色的业务人员，但几年来工作职位和性质都没有什么升迁和变动，业务虽精，却不可能给他太高的薪水。也不是没尝试让他做经理式的负责人，但发觉他只是一个出色的兵。他负责的领域虽稳固，却没法开疆扩土。可是，也没有辞退合格员工的道理呀，怎么办？ 案例二：某咨询公司接到一个有点奇怪的案子：一个仅有几十人的公司要他们帮助建立法人治理结构，而法人治理结构通常是大型公司才需要的。该公司的董事长乙面对咨询顾问的疑问，很是无奈地说：不建立治理结构，这公司没法运转下去了。原来，几年前，乙拿着他的科研成果，邀请原单位的同事B和他的两个哥们C、D凑钱合伙搞公司，乙、B、C、D分别拥有40%多、30%多、20%多和6%-7%的股份。最初四个人每人身兼数职，原来搞企业管理的D就负责所有公司注册、审批等等大总管式的工作和公司财务工作。没想到短短两年公司规模从起家的百十来万增加了十几倍。在公司规模逐渐膨胀的过程中，D的财务工作先是被专门聘请的财务人员取代，其他工作也一点点地被专业人士取代，乙感到D开始对工作力不从心了。这时候公司开始谋求大的发展，期望通过稀释股权而使骨干员工得以持股，建立激励机制。持股本就少得多、职权范围也在不断缩水的D终于以各种方式表示他的不满了，"这不是卸磨杀驴吗？"在商业原则、做人原则的取舍上，作为"商人"的乙该遵从哪个？
案例点评：何时员工流失率最高
“生命周期”有尽头 新华信管理顾问公司研究认为，员工在某一岗位的价值是有生命周期的，走到"生命周期"的尽头要么换岗要么换人。 根据这一理论针对上述两个案例可以进行如下分析。 一个企业发展的不同阶段可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，成长期是除了衰退期之外企业员工流失率最高的阶段。在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，与创业初期的企业状况相比发生了巨大变化。这两个案例都是在高成长型企业中发生的人力资源管理问题。 对于甲的公司来说，其倒树型结构应该是在这里任何一个节点不产生分枝，就会影响向下扩张的速度和新鲜血液的补充。在这种企业文化下，A的价值在该公司该岗位上已经走到尽头，即便他还是个好兵，但由于无法胜任更高职位，他可能挡住后来者的路和限制公司业务扩张，因而也只能有两种选择，一、以低工资一直从事该工作，二、离开。而据我所知，几乎不会有人选择前者。因而对于一个这种机制快速成长的企业来说，人力资源管理方面可以选择"up or out"的制度，如前所述换岗或者换人。其实这种制度一点也不新鲜，中国军队很久以来一直实行的就是这一政策--职务升到一定级别几年后如没得到提升，就要转业或者复员，以保证一个团队不断地上升和有生命力。这里给每个员工个体的提示是：尽量通过轮职、学习等方式增加自己的价值水平。 在案例二中，乙和D都应该正视D在该公司的价值生命周期走到尽头这个事实。对于他曾经有过的功劳，联想柳传志的做法就是一条明路，即让创业元老在利益上例如股权收益上与公司的发展成正比，使他关心公司的发展大于关心自己在公司的权利职位，再劝其尊重自己在该公司价值的生命周期，让他心态平和地接受公司的安排。在这里应该尊重商业原则，至于人性原则应该通过利益共享等方式来解决。
企业与员工对策 不同性质的企业员工价值的生命周期会有所差别，国有企业中某个岗位一个人可能干十年八年，甚至一辈子，但这种成长速度在民营尤其是快速成长的高科技企业里是不可想像的。不同的员工在企业里的生命周期也是不同的，一个大学毕业生的员工价值生命周期中，能力发挥之前的阶段可以长些，但是一个中层来到一家公司，就需要快速发挥作用，否则他的威信难以建立。只有企业期望的员工生命周期和员工自身拥有的生命周期相吻合，才能产生共振。 由于企业对员工价值生命周期不了解或是员工自己不了解都会出现管理上的问题。就企业而言，有的企业会被称为"黄埔军校"，这种企业对员工一开始的投入过大，员工价值得到快速成长，但对员工价值重视不够，导致员工大量流失。有些高速发展的民营企业，对员工培训投入不足，太着急要求产出，员工也没有轮岗等对其职务发展的设计，因此过了几年员工没有了新鲜感，感到油水被榨干就走了，导致企业离职率颇高，增加了企业招聘成本，对保护商业机密等也不利。对于国有企业改制成民营企业，尤其是垄断企业里，原来的员工由于待遇高，流动性极差，由垄断到竞争后，会对员工成长非常不利。 对员工来说，在选择工作时有三个不适宜：高层间的跳槽不宜跨所有制性质，高层团队更多看中共同价值观念，因为企业挖来高层，期望立刻带来改变，对于学习和价值形成期，其他高层和股东不会容忍太长时间。这种失败的例子很多，比如吴士宏在TCL的失利。中层员工不适宜跨行业。否则学习周期过长不宜在下属面前树立威信，也很难获得团队的信任。基层不宜跨级别。可以跨行业，但因为一般员工和经理的工作是有很多不同的，又换了新环境，发挥中层作用会需要等待太长时间。 相关链接 一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照6个月为一周期分为四个阶段。 第一阶段是"学习投入阶段"，从一个新员工到公司工作起6个月。在这个阶段员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来对他们进行培养。 第二阶段是"价值形成阶段"，从第7个月到第12个月。在这时候，对员工最好的激励就是认可他的工作成绩。 第三阶段是"能力发挥阶段"，一般从一个员工工作一年以后开始，从第13个月到18个月。在这个阶段，企业应着重挖掘员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的潜力。 第四阶段是"价值提升阶段"，这个阶段一般是从第19个月起到第24个月。在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是首先要评估这位员工是否具有进一步的管理潜能，其次是评估这位员工是否具备把想法变成现实的操作能力。
案例10号：访问竞争对手
美国斯图·伦纳德奶制商店的经理斯图·伦纳德培训教育中层干部，使他们成为零售业务和竞争分析方面的专家、成为主人翁、成为胜者的方法很独特，其做法就是访问竞争对手。 他经常挑选一个与自己商店的经营相似之处的竞争对手作为访问对象，去访问时不管是远是近，即使是几百公里以外的地方，他也会带上15个下属一同前往。 为此，他专门设计了这定员15人的面包车，当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个"主意俱乐部"，将接受斯图·伦纳德对他们的挑战：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想？能不能保证自己至少提出一条思想？因为这是访问者回去后必须立即付诸实现的。 虽然斯图·伦纳德商店的经营不错，但在整个访问过程中坚决禁止任何人提及任何自己比被访问者干得更好之类的话题。为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者比斯图·伦纳德商店干得好的地方。对于这种做法，他解释说："给别人挑一点毛病是很容易的，例如发这样的议论：'这些家伙根本不知道该做这个或那个'，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去，因此，我们订一条规矩，不允许说这种话，你应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事，很可能那只是一些小事，但是只有这样你才能不断改进自己的工作。" 从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体中层干部。 斯图·伦纳德的这一做法，其关键在于无情地解剖自我，基层中层干部也是专家，通过肉眼观察分析去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，对于提高中层干部素质和敏锐的经营神经将十分有效。 【思考题】 1、 根据文中叙述，分析斯图·伦纳德采取的一套"实地比较法"的依据是什么？ 2、 假如15位员工没有一个发现新问题，找出竞争对手比自己商店优越的地方，那么斯图·伦纳德将怎么办？
案例11号：福特汽车公司
亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。" 亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。 工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说："为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？" 这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。 此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说："我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！" 为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与和决策的重要性。 一、团结一致共建福特 70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。 1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。 鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。 目前，福特公司内部已形成了一个"员工参与计划"。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的"知遇之恩"，从而努力工作促进企业发展。从福特二世今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。 （一）尊重每一位职工 这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想，这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。 "生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系"。 这段话揭示了这样一点："人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动--爱你的职工，他会加倍地爱你的企业"。 尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那么，怎样才算是尊重人呢？我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。 1、要使职工真正地感到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。 贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说："当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。" 所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。 俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。 2、要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。 如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。 所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。"士为知己者用"，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更说不上使人才为你所用了。 3、对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同出一辙，人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。 福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。 （二）全员参与生产与决策 这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。"全员参与制度"的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。"参与制"不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。 "参与制"的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。 同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。 90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。 二、造就新一代汽车工人 人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。 当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选 。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。 由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。 制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。 同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。 受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。 从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。 【思考题】 1、 福特公司人员管理的具体步骤是什么？依据是什么？ 2、 《雇员参与计划》的指导思路是什么？为了达到什么目的？ 3、 你认为福特公司这样的管理方式会不会造成大家各执己见，思想不统一的局面？
案例12号：高薪为何留不住人才？
B公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，B公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。
终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。
这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？
分析：
人才流失不单是B公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而B公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。去年11月，B公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。成立了专门小组去调查追究。而对B公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。B公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。这一点，也可以从B公司组织结构中看出，B公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。
要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。
资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。而B公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，B公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。
战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。
在B公司，人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。去年，B公司收购一家生物制药厂，对于这项重大决策，人事主管事后才知道。收购不久，由于缺乏该项生物技术的专业技术人员，不到几个月，该厂就被迫停产。
全局观：在B公司，包括中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部这时主要起协调作用。
要想留住人才，还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术。而B公司在这方面的工作几乎是空白。
由此可见，采取传统的人事管理的B公司，造成今天这种局面是必然的。
解决方案：
1．导入有关人力资源管理培训，以提升全体管理人员的观念和技能；
2．成立人力资源部，让行政副总兼任经理，以便充分发挥人力资源部的作用；
3．建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的基础人力资源管理体系；
4．着重做好以下几方面的工作：
1）加强企业内部沟通机制
通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。
2）改善激励机制
留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。
3）注重员工的职业生涯规划
企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
4）加强对员工的培训
1999年度美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。
培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。
这些新的人力资源管理措施在B公司实施一段时间以后，不单员工，连公司的客户都感到B公司发生了很大变化。员工的工作热情和工作效率提高了，部门间的合作加强了。在一次面对媒体的采访中，B公司蒋明浩总经理说道，“人力资源部已成为企业成功的关键部门，只有合理使用和开发人力资源，才能给企业带来潜在的、持续的竞争优势。”
点评：
企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。
除了观念改变，我们认为管理者还应在这几方面多注意：1.将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去；2.在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话；3.营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。
案例13号：搞员工培训值得吗？
青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1981年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。 1985后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。 近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。 在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出："春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。" 春花回答道："老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！" "对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。" 【思考题】： 1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？ 2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？
案例14号：广州牙膏厂销售员的选拔
广州牙膏厂是广州市轻工业局所属的一家历史悠久的国营企业，创办于1896年，现有职工550人。1986年以来，该厂根据市场需要，开发出"国际香型、内含口洁素"的"黑妹"牙膏。在国内竞争激烈的牙膏市场上独辟蹊径，找准自己的位置。从此企业产品购销两旺，生产经营规模日益扩大，经济效益也越来越好。1990年，该厂年牙膏数量达亿支，比1986年增长了3倍，产品销售额为亿元人民币，比1986年增长了倍，利税总额达3300万人民币，比1986年增长了倍；企业劳动生产率高达25万元/人，这些指标都在全国同行业中名列第一。与此同时，以"黑妹"品牌为主的系列产品走俏全国，逐步形成良好的产品形象，深受消费者欢迎的名牌产品，在市场上长盛不衰。 广州牙膏厂销售科负责该厂产品在全国各地区的促销工作，包括产品销售合同签订、产品的广告工作、售后服务工作和营业推广活动的策划工作等。为了提高销售，销售科与厂部订立了承包合同，厂部依据销售额和销售货款回收率这两大指标的完成状况对销售科进行考核，相应地，销售科也以这两个指标为主来考核销售员的工作实绩。 随着产品的销售量的不断增加和营销策略的不断深化，销售科感到人手紧缺，工作十分紧张，急需充实销售员队伍。为此，厂部改变以前行政任命销售员的办法。1990年7月，该厂经过本人申请和文化考试，录用了赵明、钱达、孙青和李强等4名职工到销售科，进行为期半年的实习试用，作为正式销售员的候选人。目前，他们的实习期将满，销售科长老萧正考虑从他们中选拔合适人员作为正式销售员，从事牙膏产品的销售工作。根据平时对他们的观察和厂领导、销售科同志及用户对他们的评价，对上述四位同志的个人素质和工作状况进行了初步的总结，以作为选拔销售员的依据。 1、个人素质方面 赵明，是个刚进厂的小伙子，今年刚满20岁，高中毕业。精力旺盛。工作肯吃苦。但平时大大咧咧、做事粗心大意，说话总是带有一股"火药味"。 钱达，是为了照顾夫妻两地分居而从外地调进厂里的，今年34岁。他为人热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作。 孙青，是市轻工电视大学经济管理专业毕业生，今年25岁。她工作认真，稳重文静，平时少言寡语，特别是在生人面前，话就更少了。 李强，今年29岁，大学公共关系专业学生，他为人热情，善于交际，头脑灵活。但对销售工作缺乏经验。 2、工作实绩方面 赵明，工作很主动大胆，能打开局面，但好几次将用户订购的牙膏规格搞错，用户要大号，他往往发给小号的，尽管科长曾多次向指出，他仍然时常出差错，用户有意见找他，他还冲人家发火。 钱达，工作效率很高，经常超额完成自己的推销任务，并在推销过程中与用户建立了熟悉的关系。但他常常利用工作关系办私事，如要求用户帮助自己购买物品等。而且，他平时工作纪律性较差，上班晚来早走，并经常在上班时间回家做饭，销售科的同事们对此颇有微词，他曾找领导说情，希望能留在销售科工作。 孙青，负责广东省内的产品推销工作，她师傅曾带她接触过所有的主要用户，并与用户建立了一定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务，有一次，她师傅不在，恰巧有个用户要增加订货量，她因师傅没有交代而拒绝了这一笔业务。 李强，负责河北省的产品推销工作，他经常超额完成推销任务，并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色，而且十分重视售后服务工作。有一次，一个用户来信提出产品有质量问题，他专程登门调换了产品，用户为此非常感动。尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些货款一时收不回来，影响了企业经济效益指标的实现。 老萧必须在月底以前做出决定，哪些人将留在销售科成为厂里正式销售员，哪些拒收。 【思考题】 如果你是销售科长，根据四人的个人素质和工作实绩你将怎样决定他们的去留？
案例15号：红旗轻工设计院选择干部
红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。该院二室共有15位成员。室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师，在他的带领下，室里同志团结协作，各方面的工作一直较好，多次受到院部的表扬和嘉奖。 不久前，老张被市里调到开发区里一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备工作去了，这里二室主任一职暂告空缺，急待填补，室内的同志们都纷纷猜测，都相信新任室主任准从本室内选拔，有的人提出，是否可以在室内公开选聘？多数人认为，室内有这样的人选，室里大家都相互了解了，是否可以通过选举产生呢？究竟哪一位将担此任呢？当然会是三位资深的高工之一了。 室内的同志普遍认为高工王韪的希望最大。王工45岁，是三人中最年轻的，符合"年轻化"的要求，他是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神，回国五年多年来，设计工作一直很出色，他为首所搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优秀奖，有一项已获市里的特等奖，他尊重室里的同志，并能主动与大家协作，多次成功地组织几次攻关项目。室内同志认为他是最理想的人选。但个别同志也担心，他直言不讳，对上面院里的一些领导工作作风提过不少意见，可能"得罪"过院部的某些领导。不过，室里另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。李工今年49年，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室内同志认为第三位高工刘仰机会最小。他已54岁了，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。此人四平八稳，从不与人争吵。是位有名的"老好人"。不过，他对领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总一声不响地去干。因此，他与院里领导的关系都较好，在领导的眼里，他是"听话"的人。但，这些却在室内引起不少人的非议。 好几天不见院里有什么动静。在这期间，李工和刘工表现得特别卖劲，对室里的人也特别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现，他一如既住地工作着。有人跟王工开玩笑说："老王，您要升官了，升官后定要请大家吃一顿啊！"王工谦逊地说："工作都是大家干的，我有何德何能配当室主任？当然，如果大家和领导要我干，我也会尽力的"。 一周后，院里下达了正式的任命。任命刘工为二室的主任，这实在大出室里同志们的意料，在室内引起了很大的震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一贯"听话"、"敬上"的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余的人则多表示："不可理解，不可思议！" 过了没几天，院长把刘工召去，布置给二室一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务，这厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的，显然属于一项没有"油水"的苦差。老刘思索良久，才去找老李，说："老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务马上就完了。"老李说："对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但也有不少问题，一时还很难解决得了。你还是让老王去干吧？"于是，老刘又硬着头皮去找王工："老王，院里下达了一项支援内地建中型造纸厂的任务，这任务紧迫，独立性又强，我想非你才能但任了！"老王不加思索地说："刘主任，您知道，我手头的一项任务也是十分紧迫的，而且只干到一半啊，我怎么能离开呢？您叫老李去吧？"老刘脸有难色地说："老李说他尚有许多扫尾的问题要解决。"老王也不客气说；"那么，老刘，那就只好劳您大驾自己了，您身为室主任，理当身为表率，你手头目前又没有任务，只有你自己去担当此重任了。"老刘语塞，不声不响地走掉了。 那几天后，老刘召开室里全体同志会议，宣布院长的一项新指示："我从院长那里知道，给我室一个新的项目，设备要从美国引进，项目开始和进行过程都要到美国去，院长和我商量，决定由李工担任此任，并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译。"这时不禁哗然，几个青年业务尖子再也按捺不住，纷纷提出质问："你们为什么不让王工去？王工业务能力最强，英语没话说，他对美国又熟悉，如让他担此任务，出国不用翻译，又节省了国家外汇。"老王本人也感到不可理解，他转身拂袖而去，门"砰"一声带上。接连二三日，王工和几位较青年的业务尖子均告病未来上班。 待到王工和几个年青的业务尖子来上班时，刘主任搬来了院长，院长对他们不但不问生病、身体情况，劈头大声批评："你们也真不像样，都一样生病了，是真生病还是假生病，不管怎样，都一律扣一个月资金。"不等院长说完，王工第一个站起来说："院长，不用扣奖金了，工资我都不要了，此处无留处，我自有他去处，这是我的辞职报告。"紧接着，几个业务尖子也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后，他们便离开，到一家乡镇企业去了，他们在那里心里愉快，均得了重用，他们一个月的收入比原来高三倍多呢，他们搞出了几项设计，还使这个设计院二室望尘莫及呢！ （根据贺雁重等同志编写的《红旗轻工设计院》节编而成。） 【思考题】 1、请分析红旗设计院院长选聘干部的标准。 2、如果你是该设计院的院长，你将选择谁为院二室的主任？为什么？ 3、该设计院在人力资源管理中主要存在哪些问题？该如何解决。
案例16号：惠普（HEWLETT PACKARD）之道
一、惠普之道由来
美国惠普公司创建于1939年，1997年销售额为429亿美元，利润额为31亿美元，雇员近12万人，在全球500家最大的工业公司中排名第47位。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。
作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了三美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普公司的成功，靠的正是"重视人"的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。"然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分说："惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。”
因此，惠普的创建人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好”。这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
二、分析与启示
惠普的成功相当程度上得益于它恒久的企业精神。。
1.惠普公司对职工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿能学到一些东西。它是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。
2.公司采用的雇用制是日本大企业的典型做法，在欧美企业中形成鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工们同甘共苦。
3.惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。早在40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成"要用人时就雇，不用时就辞"的企业。在那个时候，这可是一项要颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来，惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁，而是全体人员，包括公司领导在内，一律都减薪20%，每人的工作时数也减少了20%。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。
案例17号：激励与开发 --上海法习实业总公司的人力资源管理
1980年5月30日，上海法习洗衣粉厂成立，这是一家集体小厂，隶属于上海市徐汇区某街道领导，注册资金为10万元人民币，主要生产450克袋装法习牌洗衣粉及各种洗涤用品和化妆用品，并有自己的三产：一家餐厅、一家招待所、一家门市部。 1994年5月13日，改名为法习实业总公司，已有资金8500万元，员工561名，现有一家法习日化厂、一家中档餐厅、一家宾馆、两家日化百货商店。 目前，法习实业总公司的人力资源概况如表1。
表1 总公司人力资源概况
人数
男
女
总公司工作人员
15
9
6
法习日化工厂
425
301
124
法习餐厅
20
7
13
法习宾馆
46
12
34
法佳百货商店
30
11
19
习佳百货商店
25
8
17
合计
561
348
213
一、背景材料 法习总公司总经理邹成，现年46岁，初中文化程度，但在1989--1990年接受过9个月企业管理函授课程的教育，有一张大专文凭。邹成是首任厂长，在公司干了15年，在员工中威信很高，人际关系很好，最初发展时，起早摸黑，第一年就盈利12万元，以后每年都有较大幅度的增长，为公司发展到今天的规模立下了汗马功劳。 （一）组织结构 公司的基本组织结构见下图。
（二）主要领导成员介绍 1、总经理--邹成，兼生产副总和法习日化厂厂长。
2、经营副总--刘大伟，56岁，是邹成的舅舅，小学文化程度，在公司干 了10年，原来的"三产"企业是他创办的。
3、财务副总--朱洪天，51岁，高中文化程度，受过三个月财务培训，已 在公司干了五年财务工作，曾在邹成最困难的时候支持过他。
4、行政副总--张尚书，42岁，大专文化程度，为人忠厚老实，办事认真 负责，是公司中资格最老的员工之一。
5、助理--李晓天，27岁，企业管理本科生，进公司刚一年半，有才气，有干劲，但经验不够。
6、法习餐厅经理--吴树德，43岁，初中文化程度，邹成的妹夫，在公司 中干了6年。
7、法习宾馆经理--刘厚民，48岁，初中文化程度，邹成的姐夫，在公司 中干了10年。
8、法佳百货店经理--应大龙，39岁，高中文化程度，在公司中干了12年。
9、习佳百货店经理--孙书章，42岁，高中文化程度，在公司中干了10 年。
10、财务部经理--朱洪天兼。
11、办公室主任--张尚书兼。
12、人事部经理--林芝慧，女，40岁，大专文化程度，在公司中干了4年。
（三）经营目标
1、经营方向：以日化产品为龙头，以服务行业辅助，兼营房地产和外贸。
2、利润指标：1995年达到3千万元,2000年达到2亿元,2005年达到5亿元.
3、2005年规划： 一座中国一流的日化工厂 一座三星级的宾馆 一座多功能娱乐大厦 五家大型百货公司 一家房地产公司 一家外贸公司
（四）发展简史
上海法习实业总公司最早是上海法习洗衣粉厂，只是从别的厂家买入原材料，然后按一定比例配制成洗衣粉袋出售，每袋出厂价为元，总成本为元,赚元，每20袋为一箱，第一年每月销售5000箱，全年销售6万箱120万袋，纯利12万元。
第二年贷款50万，创利税100万，到第三年已有200万资产，开始建厂房，引进第一条生产流水线，自己开始生产原料，并开始生产其他洗涤用品。
1985年开始生产化妆用品，1987年扩建了厂房，筹建了一家餐厅（投资20万）；一家招待所（投资35万）；一家门市部（投资10万）。
1990年改名为上海法习日用化学有限公司，员工382名，其中工厂员工342名，资产2690万；餐厅员工10人，资产80万；招待所员工20人，资产200万；门市部员工10人，资产30万；总计3千万元。
1994年改为法习实业总公司，其中工厂资产7150万元，餐厅资产200万元，宾馆资产800万元，法佳百货商店资产200万元；习佳商店资产150万元，总计8500万元。
现在法习日化厂五条生产流水线；一条生产洗衣粉，一条生产洗涤精，一条生产护发素，一条生产防晒蜜，一条生产杀虫剂。 二、问题的由来
现在上海法习实业总公司面临着严峻的考验。
（一）竞争加剧 1985年，该公司是一个实业中等的日化厂，市场占有率为%,1990年外资企业大举进入上海市场，该年该公司的市场占有率为%，以后每年的市场占有率均在降（见表2）。
表2 总公司产品市场占有率百分比
年份
百分比
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
因此，年利润有缩小的趋势，要实现总公司的目标难度越来越大，尤其是员工素质明显不如竞争对手，产品升级换代速度慢，效率低，事故率高，产品质量受影响。
员工文化程度比较见表3。从中可见法习总公司员工素质相对是较低的，因此在竞争中倍感辛苦。
表3 员工文化程度比较表
文化程度
法习总公司（%）
国内先进企业（%）
合资企业（%）
本科毕业以上
大专
中专
高中
初中
小学以下
0
(二)工资风波
1、公司原来的工资分配原则
（1）工资差距不大，总经理的工资是最低工资的3倍。
（2）差距以奖金来拉开，各分公司（如工厂、餐厅等）负责人向总公司承包利润基数，然后根据经营好坏来决定奖金。
（3）奖金部分不分开。 原来公司员工工资分配数额见表4。总公司根据不同的职务配备汽车，手提电话等办公用品。
表4 公司原有工资等级表（人民币）
总经理
副总经理
部门经理
技术工人
熟练工人
正式工人
试用工人
1490元/月
1400元/月
1320元/月
1050元/月
860元/月
610元/月
505元/月
2、新的工资分配方案。
为了实现企业的战略目标，为了使总公司成为一流企业，高层领导委托东海咨询公司设计了一个新的工资分配方案，见表5。
表5 公司新的工资分配方案
总公司总裁
（23-27）
总公司副总裁
（20-25）
分公司总经理
（17-19）
分公司副总经理
（14-19）
部门经理
（11-16）
部门副总理
（8-13）
主管
（8-13）
副主管
（2-7）
一般员工
（1-4）
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
34300
28620
23850
19980
16560
13800
11500
9585
7987
6656
5547
4623
3852
3210
2675
2230
1858
1548
1290
1075
896
747
623
519
432
360
300
根据表5，工人的起点工资为300元，符合上海市政府最低工资线的要求，主管的工资最低为623元，最高为1548元，和目前的收入差不多，如果取下限，部门经理与副经理的工资与目前工资差不多，而分公司总经理与副总经理的收入有较大的提高；总公司总裁的最低收为16560元，最高为34300元，与最低工资相差114倍，但与外资企业总裁的收入相比，还差一半左右。
但这个工资分配新方案在高层管理会议上讨论时否定掉了，主要理由是：
（1）所得税上交太多；
（2）每年工资份额占经营额比重太大。
最后还是维持原有工资，为了鼓励筹集建房地产公司的工作，邹成宣布，筹建成员每人每年加工资500元的鼓励。
（三）招聘风波
1993年年底，总公司为了适应企业发展的新趋势，曾向社会公开招聘人才，在报纸上登了招聘广告后，有214人前来应聘，其中本科生18人，大专生176年，中专生20人。在广告上说明，该企业是一个发展迅速的集体企业，机制灵活，重视人才，报酬丰厚，应聘岗位是各部门经理，应聘条件是大专以上学历，有一定经验者。
通过审查简历和面试，招聘进来20名新员工，他们的工作分配岗位，收入与目前情况见表6。
表6 新招聘员工情况表
编号
学历
性别
所在部门
任职
工资/月
目前走向
1
本科
男
办公室
主管
1100元
留在
2
本科
男
厂科研部
副经理
1200元
已走
3
本科
男
餐厅
副经理
1200元
已走
4
本科
男
宾馆
副经理
1200元
已走
5
本科
男
法佳
副经理
1200元
已走
6
大专
男
习佳
副经理
1200元
已走
7
大专
男
财务部
主管
1100元
已走
8
大专
男
拓展部
副经理
1200元
已走
9
大专
男
厂销售部
副经理
1150元
已走
10
大专
男
厂销售部
主管
1100元
已走
11
大专
男
厂销售部
主管
1100元
已走
12
大专
男
厂生产部
副经理
1150元
已走
13
大专
男
厂生产部
主管
1100元
已走
14
大专
男
厂后勤部
主管
1100元
已走
15
大专
女
人事部
主管
1100元
已走
16
大专
女
公关部
副经理
1200元
留在
17
大专
女
办公室
办事员
1000元
已走
18
大专
女
法佳
主管
1100元
已走
19
大专
女
拓展部
主管
1100元
已走
20
中专
女
习佳
主管
1100元
已走
根据表6可知，一年前招聘的20位新员工，一年后已走了18名，流动率达90%。
（四）培训风波
1994年年底，邹成提出"重视人才，两腿走路"的新思路，所谓两条腿走路，是指招聘人才和培训人才，由于招聘风波的阴影尚在，招聘人才一直留在口头上，但培训人才部做了以下几方面工作：
1、 在各种会议上，鼓励员工自学成才，只要在业余时间学习获得文凭后，学 费公司报销。
2、 花了5000钱，办了一期管理人员讲习班，请局职工大学企业管理专业的 教师讲了20次课。
3、公司还办了两次短期的培训班。
最近，又有一件关于培训的事，使邹成举棋不定。 事情是由主要的竞争对手华丰日化公司引起的，这家公司年初请一家国际著名的培训公司ABC公司全面培训全体员工，每人的培训费1000元，全公司200人，共花费20万元，据称，效果不错，在市场中，邹成越来越感到来自华丰的压力，但华丰是一家中外合资企业，这种压力不知是否与这次培训有关？
邹成想先派一人参加一次ABC公司的培训，如果效果好，再全面推开，派谁去好呢？自己正在筹建一家房地产公司，厂里的销售问题也非自己出马不可，其他几位副总经理各司其职，也都很忙，再说，效果好不好，只有身临其境才知道。
到六个月后，这件事还没有进展。
（五）目前面临的困难
1、 要达到2005年的规划目标，明显感到人才不足，最少要有30名高级人 才，其中总公司配备7名，日化厂配备5名，其余9家子公司各配备2名。
2、 目前经营压力很大，日化厂销路欠佳，各子公司经营无特色，无目标， 筹建房地产公司资金短缺，外贸公司还是空中楼阁。
3、 员工对邹成的许多设想不理解，例如邹成制定的经营方向、利润指标与 规划等，因此，积极性不高，努力程度不高，许多人很空，但邹成每天工作均在14小时以上。
4、员工对邹成都很尊敬，都听邹成的话，但士气不高，许多人在混日子。
摘自武汉大学MBA网
【讨论题】
1、评价上海法习实业总公司的人力资源开发与管理政策。
2、上海法习实业总公司应该如何吸引人才？
3、上海法习实业总公司是否要由ABC公司来培训？为什么？在培训方面谈谈你的看法。
4、上海法习实业总公司该如何来激励员工？
案例18号：解析“员工满意度调查”
一、揭开“员工满意度调查”的面纱 “员工满意度调查（Eployees Satisfaction Survey）”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工的满意度调查通常有如下几个功能： 通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视； 搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道； 系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见； 明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点； 检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。 二、剖析“员工满意度调查”的困惑 企业在知道“员工满意度调查”的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而事实的结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。那么，到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成了这种问题的呢？ 问题一、面对大量的数据不知所措 企业常常收上来反映员工满意度厚厚一摞表，但面对这些繁多的数据企业陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实目的，不如找几个员工推心置腹的谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让人力资源部门忙的焦头烂额，录入后又将如何进行统计和分析又为企业的人力资源部门设置了一道很高的门槛。 原因：造成这一结果的原因通常是因为企业对“员工满意度调查”的认识不足。“员工满意度调查”的重点不是简单的“发表、填表、收表”，关键工作应该是对数据的统计分析；由于人力资源部门力量的薄弱，一个中等规模企业的人力资源部门通常只有5名左右的工作人员，对于这么少的工作人员来说，只录入数据一项工作就可能要花一周左右的时间，而做统计分析花费的时间会更多；并且，因为对“员工满意度调查”数据的统计分析需要一定的统计知识和管理思路，这对人力资源部门人员的能力是很大的挑战。 问题二、看着“失真”的信息百思不解 当相关表格收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇的发现，收上来的“员工满意度调查”的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明常常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行“员工满意度调查”的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。但是看着很多失真的信息，常常是让企业管理者和人力资源部门工作人员很泄气。 原因：虽然在进行“员工满意度调查”的时候，企业常常采取匿名的方式，但是企业和员工之间的微妙关系，通常让员工顾虑重重。由于受到传统观念的影响，员工可能更不愿意在“白纸黑字”上写明自己的观点，特别是企业第一次开展“员工满意度调查”时，员工常常抱着观望的态度而不是积极配合的态度。 问题三、为了“80%”放弃了“20％” 在统计数据中，通常还会出现这样的情况，即对于一项具体的调查内容来讲，80％左右的员工都填写了“满意”，而只有20％的员工填写了“不满意”。对于这样的问题，分析者很有可能主观的认为员工对于这个问题的整体满意度是接近满意，从而就会忽视了对这个问题作进一步的深入了解。但是，如果这些填写“不满意”的20％的员工都是企业的核心员工，甚至是为企业创造80％利润的员工的话，他们对这个问题的不满意应该更值得企业提高警惕进而采取措施。如果忽视了他们的感受，企业通过“员工满意度调查”的结果常常就是讨好了普通的员工，而把关键的员工送入了竞争对手的怀抱。 原因：员工满意度调查之前企业应该设定关键人群，对这些人群满意度的分析，对企业的管理决策的调整将会更有价值。因此，进行“员工满意度调查”之前企业应该扭转观念，即，大家都说好的不一定是好，往往“真理是掌握在少数人手中”的。所以在调查前，企业需要确定重点调查对象，在设计调查问卷时，要对调查对象的身份进行一定的身份识别。因此，调查问卷的设计是一个很细致的工作，需要仔细的思考、度定。 问题四、数据对管理的指导性缺乏 面对统计出来的数据，人力资源部门人员常常会遇到这样的情况，两个问题的满意度数据可能是相同的或是相近的，企业应该如何确定哪个是更重要的呢？面对统计数据反映出来的一大堆问题，企业又应该如何选择解决方案？ 原因：员工满意度调查常常呈现给企业的是一个客观的、静态的满意度数据，企业很难从这样的数据中甄别企业管理的首要问题。所以对于这些数据，要进行各种各样的比较。在数据统计中，通常可以用相关系数分析法，对每个问题与总体满意度的相关性做一个比较分析；企业也应该设定调查的周期，每次调查的数据进行比较，这样可以反映出企业相关问题改进的情况；如果有条件的话，企业应该和行业内调查的平均数据进行比较，这样可以找到企业管理上的劣势。通过更深层次的比较可以提升数据对管理的指导性。 三、预示“员工满意度调查”前景 从以上对“员工满意度调查”的剖析我们可以看出，“员工满意度调查”是一项复杂的、专业的工作，企业独自进行一次员工满意度调查将花费过高的成本，并将面临着很大的挑战，如果调查过后，拿不出科学的解决方案，员工甚至会怀疑企业的初衷，使“员工满意度调查”陷入一种走形式的误区中。 仔细分析，导致这些问题产生的最深层的原因，是企业在进行“员工满意度”调查时在技术和人员上有差距，也就是说，一般企业的人力资源管理部门的工作人员难以胜任这种非常复杂、非常专业的调查工作。在这种情况下，第三方的介入将有利于这项工作的顺利完成并得到尽可能真实的数据，从而真正促进企业工作的良好运转。这个第三方，可以是专业的咨询公司，也可以是一些权威调查机构，企业通过和第三方合作，首先可以有效的利用第三方人员和技术上的优势；其次，由第三方介入调查，可以增加员工对于调查的信任度，提高调查的质量。那么企业和第三方又应该如何配合，共同将“员工满意度调查”进行到底呢？笔者建议如下： 1) 调查前共同制定调查方案。企业应事先总结自己最关注的企业问题以及企业最关注的人群，并将这些信息告知第三方，以便第三方可以有针对性、有重点的调查。 2) 设计员工满意度调查问卷。第三方在了解了企业的调查目标后，可以有针对性的设计问卷。根据双因素理论，从保健方面和激励方面选择和设置合作企业最关注的几个问题。并且在问卷中设置一些身份识别的题目，以便于统计时，明确企业最关注的人群意见。 3)科学的统计和分析数据。第三方将大量数据录入相关的统计软件中，并对数据分类别、分人群进行平均值分析和相关系数分析。如果这不是该企业做的第一次调查，应该将统计数据与先前调查数据对比分析。同时第三方也可以通过联合调查的方式，将行业的调查平均数据给企业做参考。 4)形成满意度调查分析报告。这应是第三方提交给企业的最后有形成果，也是员工满意度调查的关键。在分析报告中第三方应结合统计完成的数据结果，进行详尽的分析，进而提出专业的解决建议。 这样，企业通过“员工满意度调查”对员工有了科学的、系统的了解，并且可以在此基础上明确解决的方案，从而促使企业有针对性的改善管理，提高员工的满意度。也正是基于上述原因，这样的满意度调查，将会越来越多的应用于企业管理实践中，成为企业和员工沟通的一种常见形式，为管理层提供更多有效的参考信息。
案例19号：卡尔.温多弗
卡尔.温多弗是个经营得很好的部门助理经理，被挑选到另一部门担任经理。一开始他就遇到了麻烦，对副总经理多需要的信息不熟悉，与他现在的下级相处有困难，不能真正理解自己所处的困境。不到一年他被免职了。原先挑选他的人很关心他怎么会犯这么一个错误，他仔细分析情况，得出了结论：卡尔o温多弗任助理经理时，没有人培养他经管这个部门。他那时的上级仅仅把它当作一位普通职工使用，并且把他完全排除在部门的经营活动之外。可以肯定的是，这位助理大家都认为"看来不错"，但实际上他只是占了经营得很好的部门的光。 讨论： 1、 确切地说，是什么原因造成了以上情况？ 2、 如果你是副总经理，你会采取什么行动使这样的错误不再发生？
案例20号：看《康熙王朝》论奖罚之道
近日，每每下班吃完晚饭后必有一事要做——看《康熙王朝》，遇星期天不播，既使高朋满座，也怅然不知其乐。其中一则戏：康熙意欲收复台湾，纳姚启圣“迁界禁海”之谏，逼廷平王郑经主动和谈，康熙首派钦差大臣明珠前往招安未果，康熙以明珠冒然轻信郑经伯父之愿归顺大清并引领众将挟延平王失败险遭杀身之祸而罚其“摘两眼花诩，官降三级”，同时念其机智有谋使郑经炮轰前来救驾延平王的台湾水师提督‘海霹雳’施琅而为大清揽得一水师将领性人才而奖其“赏三眼花诩，官升两级”。一奖一罚，泾渭分明。 在中央电视台《走进电视》节目中，康熙扮演者陈道明说演戏前并没有去研究有关康熙的著作，导演也不做太多的要求，基本上是靠对‘现时意义’的理解去演戏。意喻为‘时政之要’啊，奖罚分明，我想也为其一吧。 97年，随师前往某从事饲料添加剂生产与销售的外资公司调研，最难忘最感动的数其每周例会“自我批评会”：前半截各部门言已存在的问题、失误和不足；后半截讲解决措施，需要哪方面的改进和协助。自我暴露问题，罚其多少？记得当时企划部李经理说：“每月回一次海南，每年有40天左右的休假，奖金足够了，因为我们把问题都在发生前解决了。” 如果说该外资公司的员工是“辟其罚而迎其奖”，那么另一家从事饮料生产与销售的外资公司的“主动受罚”，就更使我感动了。茶余饭后，常听朋友说今日他们销售总监又为他自己提出了3000元的罚款。对了，是给自已申请罚款，形式上有点象“呈批文件”，相关部门相关人员请示的“请示”、审批的“审批”、传阅的“传阅”，最后报人事部备案，财务部按“请示”、“审批”、“传阅”意见办理就是了。听的多了，也掌握了行情，通常请示的50至500元不等，审批的500到5000元不等，传阅的取其中，基本上是随行就市，但都是主动“喊价”，老板“砍价”。当然，没有奖励，我看谁也不会主动提罚。市场与销售分立，为当年、当月的销售任务提供了投资与经营双方认可的目标，奖励与扣罚和目标完成比例一一映射，丁是丁、卯是卯，大家都知道该怎么做。可想而知，这位销售总监之所以如此痛快地提罚，想必是奖金拿的太多了。的确，今年10月他又为自已在领事馆路旁购置了进入该公司两年来的第四套商品房。这也算是奖罚的一种形式吧。 近日看某网站一篇关于中国经理人薪酬福利观的调查：你认为企业薪酬管理的关键是什么？%的人选择了“建立并运行奖罚分明的薪酬体系”、%的人选择了“与行业水平一致”、%的人选择了“注意员工意见并及时反应和引导”。孔孟之道，世人皆知，孔子常勾画出一幅“春意盎然、祖国一片大好河山”论其语，点化人生；孟子则不然，处处“满目苍疫，苛政猛于虎也”而给人以黎明的曙光。圣人之治理之道，当数康熙理解应用为最——郑奖罚分明，尔等“正大光明”做人做事吧！
案例21号：美国"硅谷"中的坦丁姆计算机公司的激励制度
美国加州北部"硅谷"（Silicon Valley）地区有一个飞速发展的计算机公司即坦丁姆计算机公司(Tandem Computers)。该公司是詹姆士·特雷比格（James Treybig）1970年创建的，1980年，它每年的销售量已达到3亿多美元。1985年它的销售量已达到10亿美元以上。人们普遍认为，坦丁姆公司的管理是很有特色、极为成功的。 坦丁姆公司地处加州"硅谷"高科技地区，来自各方面的有力竞争相当激烈，由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。也由于詹姆士本人的管理天才和实践，他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。 他为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地，游泳池，图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议；除此之外，他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间和自由。 詹姆士很注意利用经济因素来激励员工，他定期地在员工中拍卖本公司的股票，目前，几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。 詹姆士还要求每个员工都要制订出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划，以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。这样，每个员工都可逐渐了解公司、结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术。为此，大家对公司都有强烈的感情和责任心，平时用不着别人来监督就能自觉地把工作搞好，就自觉地关心公司的利益和发展前途。因为公司的绝大多数员工都拥有公司的股票，所以大家对公司的利益及其成功都极为关心。 詹姆士本人又是一位极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者，又由于他在公司内对广大管理人员、技术人员和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司绝大多数人都极为赞成他的做法，公司绝大多数员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此而感到满意和自豪。 当然，詹姆士也深深知道，要长期地在人才竞争日趋激烈的环境下维持这样一批倾心工作的员工队伍确定不是一件容易的事情。公司在飞速地发展，而随着公司的扩大，它的生产增长速度相应放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，又应如何更有效地激励员工呢？这自然是他和公司的管理人员所共同关心的问题。
【思考题】 坦丁姆计算机公司采用了哪些有效的激励方法？请剖析其激励报酬制 度，说明其为什么能起激励作用的原因。
案例22号：摩托罗拉：“肯定个人尊严”
作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售产品（无线对讲系统、蜂窝电话系统等）方式进入中国市场。1992年3月25日，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津经济技术开发区成立，首期投资亿美元。1994年10月，1995年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立。
如今，摩托罗拉在中国进行广泛的商业活动。具体内容包括：（l）继续在中国投资及技术转让；（2）加速从技本人员到高层管理人员的本土化进程；（3）提高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业；（4）以独资为基础，发展与中国电子行业的合资合作。
截止到1997年4月，摩托罗拉在中国的投资项目包括：在天津建立8英寸亚米半导体芯片厂，在北京成立中华总部，建立6家合资企业和5家合作项目，建立摩托罗拉大学培训中心，建立多个项目研究中心，转让一系列世界领先技术等。举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。”尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容。
具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、培训和专业发展机会
公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。在几年的时间里，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。
除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。
二、众多沟通方式
1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：
我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。
畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。
总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
报纸及杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。
公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。
三、一块铜匾
如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗？怎么还允许党组织存在？党员活动受不受限制？外国老板怎样看中共党员？事实上，在摩托罗拉。“党员公开、组织公开，活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便，给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释：“有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费！”
评点：
随着世界经济发展水平的提高，企业管理也在发生着越来越多的变化。泰勒时代的“科学管理”等理论，由于对被管理者个人的社会需求尊重不足，引起了广泛的批评。发展经济的目的是为了人。创造财富的过程中，也应该尽量满足人的生存、安全、尊重等多层次的需要。摩托罗拉“肯定个人尊严”的企业文化，就是对此最好的注脚。
在现代人力资源管理理论中，一个基本观点就是，人力资源在企业中的作用，是最具有潜力，也是最具有弹性的。员工个人的工作热情、工作态度、对组织的认同是极为重要的因素。摩托罗拉通过方方面面的措施，赢得了员工对公司的热爱，这极大地发挥员工的潜能，并获得巨大的回报。
案例23号：摩托罗拉公司：百年大计 培训为本
一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。"摩托罗拉"这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的"移动之声"创造了10亿美元的年利润。
1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来"美国荣耀"的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？
推陈出新"竞争优势"
在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点。
1、不断推出让顾客惊讶的新商品。为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。
2、新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
3、顾客为导向， 在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程序并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，由人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一周时间接受教育训练，课题以介绍最新科技及质量管理为主，每年在这方面的花费竟达亿美元。摩托罗拉的管理者认为，唯有员工教育成本，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。
二、"超常规发展"
1988年，摩托罗拉获得"马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖"，这是美国质量管理的最高奖项。近年来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的"美国最佳企业形象"十佳之一。
然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做起？公司的领导人担心到本世纪末下世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产品质量标准也有可能从一种目前变为既定标准，他们相信，在未来十年的商战中，最重要的是武器是应变的能力、适应能力和创新能力。
以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的雇员终身学习宣传运动。71岁的前公司董事长、目前任公司董事会的执委会领导人罗伯特·W·盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。
该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富的发展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术市场。
对雇员的培训需要投入大量的财力和物力。摩托罗拉公司已向所有雇员提供了每年至少40小时培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公司希望在大约2000年时，将这一培训时间增加4倍。
美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法"将使他们走上一条超常规发展道路。"这一做法也许一年要花费6亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代雇员。
摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。1993年12月摩托罗拉总裁M·C·费希转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以铁腕著称的加里·L·图克提任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。他说，"如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？"
公司敢于对培训作出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技术人员。
公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。但是，公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特·盖尔温下令将工资额的%用于培训。
这一比例后来上升到4%。公司还成立了培训中心－摩托罗拉大学，而且对聘用雇员和要求也更严格了。现在公司要求所有的新雇员均需具备7年级数学水平，对从事技术工作的人员则要求更高。
三、摩托罗拉大学
和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设在伊利诺州肖姆堡， 从东京到檀香共设有14所分校，预算超过亿美元。学校课程由"辅导工程师"制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。
摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点，当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈斯太尔公司的股份。
奈格斯太尔公司董事长摩根·E·奥布赖恩说，"那真是艰苦奋斗的18个月，"摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻发布，他们在所有问题细节上都严格格守程序，奥布赖恩说，这是一种官僚主义的程序，特别有效率。"
建立一个和谐、统一的机制，对于一个海外收入占年度总收入二分之一以上，并正在增加海外生产的公司来说是至关重要的。摩托罗拉大学校长威廉姆·A·威根豪恩说："我们是统一行动的队伍。"例如，摩托罗拉大学协助公司保证在全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会。摩托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公司之一。
当然，有些雇员抵制这种重返学校的培训计划，为此，培训官员曾以解雇相威胁使某些雇员接受培训。但大多数的鼓励措施是正面的。例如，掌握一门新技术可以使雇员有资格得到晋升；为使培训课程具有趣味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司实践；教师采用生动的有给有取的教学方式；落后生还可以得到教师的单独辅导。但是，如果有些雇员应达不到应用的要求，他们就可以被降级。
实际上课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的"现场操作"或实习。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新雇员在老雇员的指导下的学徒期间可拿到工资，美国培训与教育协会（ASTD）的卡内维尔说，在每年40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。
许多公司也做了不少培训工作（见下表），但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司在培训不仅仅是为教育而教育，学生们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。
培训比例 企业名 培训费占工资总额比例（1993） 通用电气 % 美国Robotics % 摩托罗拉 % W·H·Brady % 德州仪器 % 联邦信号 % 美国工业平均值 %
最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德·K·康诺弗说："就教育与公司经营战略之间关系的紧密程序而言，摩托罗拉公司做得比我所知道的任何其它公司都好。"
这里有一个好例子，两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司在软件方面干得更好。摩托罗拉大学组织了3天的研讨会，会上30位副总裁订出了攻关计划。研讨会还指导这些副总裁如何组织项目，并传授酝酿变化的技巧。
经过学习之后，这些领导人决定，软件工程师可以更多地在家工作，在办公室时也不必要穿得过于正式。软件工程师开始能参加宴会并得到各种其它奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。
此外，公司更加努力地为软件申请专利。得意的经理们不愿讨论这项工作的结果，又透露说，公司每年申请的专利数量增加了20%。
四、培训的力量
课堂教程可以跨越不同文化而传递同一信息。例如在亚洲，美国课堂教材在有关运动的比喻为家庭故事所替代。但在有些方面则要求一致性。例如"Empowerment （授权）"是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键，但在许多语言中，如日文、中文、德文等，都没有准确的对应词。因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。
摩托罗拉公司培训并不局限于自身，它很早就知道如果外部供应的零部件质量很差，那么公司产品的质量标准就难以达到。然而，某些供应商却假装知道该如何运用质量保证方法，承诺他们根本无法达到的特殊要求。位于得克萨斯州奥斯汀的芯片厂，负责工艺流程的经理克里斯托弗·马格尼拉说，对此，"我们通常的做法是中止相互怨恨"，采用补救办法。马格尼拉为供应商组织一个班，培训有关统计工艺流程控制的知识。
对公司以外人员的培训还可以使公司获得其它的收益，在日本公司则正在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的powe pc微信息处理器。公司的教育培训也不是为了出口。原来在新加坡开设的一门质量方法论教程目前正在美国讲授。
对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来说，看一下在奥斯汀新建的MOS－11芯片工厂是很必要的。该工厂制造某种世界上最精密的芯片，其电路线仅有1/2微米，相当于人的1根头发的1/200。先进的芯片工厂一般需要3－4年才能开工，而摩托罗拉公司仅用了18个月就开工了。
上述成功的秘密在于"外遣工作队"。120人被派往世界各地实习，以成为即将安装在这座工厂的有关设备专家。斯蒂文·亨德森技师就将他到摩托罗拉公司后的头13个月时间花在路上。
他说：在办公室的许多人甚至不知道我是谁，"他的大部发时间花在摩托罗拉公司在菲尼克斯城的一家工厂和在加利福尼亚洲圣何塞的一家晶片设备供应厂中。这家供应商是硅谷集团公司，摩托罗拉公司的工作人员帮助这家公司做了一个生产设备模型。
为了取得实际操作效果，他们使用成千上万个每个价值100－150美元的晶片，而且用完就扔掉了。这样做虽然成本昂贵，但却使操作人员和技术人员了解这种设备，找出设备问题所在，并为奥斯汀工厂写出了培训报告。
因为有了上述的准备，MOS－11工厂在生产第三批商品时，就创造了公司生产完好晶片的纪录（它没有公布数字）。由于有了这种新的生产能力，摩托罗拉公司已成为超高速静态随机存储器迅速扩大的市场中的主要供用者。这种存储器主要用于微机和其它产品。
培训对于摩托罗拉公司加工部门中的工作队方式也是个必要条件。在爱尔兰的斯沃兹，位于都柏林城外，有一个无线寻呼机和收发两用无线设备生产厂，其工作队中80%的雇员接受过培训，取得在这种工作队中工作的资格，要接受7天的培训。最近，在一个星期二上午，这家工厂的"浪费现象督察小组"在咖啡厅开会，商讨如何通过使用更小的一些海运包装盒，使工厂每周节约250万美元。在伊利诺伊州阿灵顿海茨一家制造蜂窝移动通讯产品的工厂中也有类似的活动。
在这里，工人有权安排生产过程，也有权否决对具体个人的聘用。公司副总裁理查德·钱德勒已经能把在车间的技术和管理人员抽调研究、设计和顾客服务等部门。
因为尚无可靠标准来衡量培训的效益，摩托罗拉公司以如此之大的人力、物力和 投入培训是冒了很大的风险的。80年代中期的一项尚有疑问的研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。摩托罗拉公司也宣称，"攻关小组"和其它类似的工作小组已为公司节约了40亿美元左右。
但是，这类数字并不那么有说服力：到底是哪一种方式可以节约多少呢？奥斯汀工厂负责组织与人员效率的经理加里· 兰吉利的评价较为中肯。他说"我们把培训当作信仰，并且深信，培训正在改善我们的最终财务成果。"但在工厂365天连续开工的情况下，"我们没有时间停下来看一看培训计划是否在带来明显的好处"。
缺乏过硬的根据就去行动，这对一个事事经过计算，连供应午餐都要"斤斤计较"的公司来说是非常寻常的事情。一个明显的问题是，培训是否已经搞得过头；另一个问题是，公司是否会因为雇员传授每一工作的每个细节过程，而抑制雇员的主动精神呢？奈格斯太尔公司行政主管布赖恩·麦考利说，他们与摩托罗拉的生意谈了18个月才结束，而与MCI通讯公司的生意仅用4天半就谈妥了。
他说："摩托罗拉公司就做不到这么快。"一些摩托罗拉公司的人也提出，教师们没有花费足够多的时间来讨论正在产生的问题，譬如鼓励创造性思维的问题，或者多方面利用工作场地的问题等。
五、永不停滞的步伐
在培训之外，摩托罗拉尚有许多成功的秘诀，如市场战略。
摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本方针。他们认为：市场占有率是一家公司是否能够继续发展的关键，因为由此可以判断出在竞争激烈的市场中，顾客需要的满足度是不是得到提高，企业内部的生产效率是不是在上升。
摩托罗拉在营销策略中也不断保持攻势，摩托罗拉的原则是对任何可能有潜力的市场均不放弃，而且提早积极筹划。
早在1988年的营销计划中，摩托罗拉就确定未来有可急速成长的几个市场－印度和巴西、之后又展开了对东欧及中欧市场的进军计划。1986年摩托罗拉就已向中国销售移动电话，大规模挺进中国市场。
1986年，在摩托罗拉董事长罗伯特·高尔文中国之行后，公司进行了4年的中国市场调查，建立起摩托罗拉中国发展战略。1992年6月，摩托罗拉中国生产厂正式破土，但公司承认近年来中国的经济发展使摩托罗拉原有的中国计划显得保守。这个世界上最大的移动和手持蜂窝电话生产厂商，1993年接到了其通讯部有史以来最大的一笔来自中国的1亿美元的国际定单，巨大市场引力使摩托罗拉在中国的员工计划扩展了10倍。他们希望到本世纪末公司在中国的员工总数从目前的2500增至2万人。
目前，摩托罗拉在中国投资亿美元，不久将另外投资3亿美元，到2000年摩托罗拉在中国计划投资将达10亿美元。
六、著名的G9组织设计策略
摩托罗拉不仅重视研发投资，在新产品研发速度上也超越世界同业许多，英特尔公司实际花费2－3年的研究项目，摩托罗拉经常只要1年半就可以完成。
这种成效主要得益于该公司自行创造的组织结构，该结构基本上是采用"矩阵式组织"，它包括4个"地区类"的业务组织，分别为欧洲、中东地区、日本地区、亚太地区以及美洲地区。
另外，还有4个"产品类"事业群组织，分别为半导体、通讯器材、一般系统及政府系统技术等。由"地区类"与"产品类"交叉构成了矩阵式组织结构。
这套模式也被用于研发课题的推动之中，并且发挥了极为良好的效果。例如在半导体事业群就有著名的G9组织，它是由4个地区的高级主管，以及事业群所属的4个事业部高级主管，再加上一个负责研究发展的高级主管，共同联合组成一个横跨地区业务、产品及研发的情况，该小组直属一位副总裁指挥。
七、时刻走在市场前面
1992年摩托罗拉为向拥有CPU市场74%占有率的英特尔公司进行挑战，经过长时间的磋商后与IBM及苹果两大电脑公司进行策略联盟，由摩托罗拉供应CPU给两大电脑公司，这项商品定名为POWER PC603，由于该公司具有半导体技术及低成本优势，目前此产品已在市场上打出知名度，并拥有了8%的市场占有率。
另外，摩托罗拉目前正进行着一项宏伟的卫星通讯计划，这项计划将推出66个轨道环绕卫星使用的通讯系统，让世界各地任何地方使用移动电话的人，均可以跨越国家而直接通话。为了实现这项计划，已成立了一家包括日本、德国等在内的跨国合资公司，总投资15亿美元，其中摩托罗拉将出资本总额的%。
该系统预计1998年正式营业，据称届时基本费与通讯费都会出乎意料的便宜。按照这个设想，到那时由于科技的突破，人们手持移动电话可以轻而易举的随意与世界各地进行通话。
八、人才为本
摩托罗拉是怎样管理全球如此之多的据点？其管理哲学又是什么？该公司副总裁格林· 托克尔精辟地总结道："我们的原则是善用各国优秀人才，对优秀人才保持尊敬并予以权限，唯有尊敬与授权，才会让人有担起责任的使命感，然后才谈得上创造出好的成绩。"摩托罗拉多年来就是秉承了这一项原则才得以使事业不断发展与壮大。
摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心，规定对每一个职工的技术培训一年不少于40个小时，一些有培养前途的骨干还被送到国外深造。而每个员工，则要把自己当作大家庭的一员，彼此间以诚相待，相互信任。这种气氛渗透到工作的各个环节中去。
比如说，员工上下班，不实行打卡制度，这在外资企业中是罕见的，因为公司每个人的觉性，如果违反了制度，职工会自动辞职。例如，有一名职工违反了医疗报销制度，提出辞职，离开了企业。这对每一个员工都产生了触动。
摩托罗拉公司设立了"畅所欲言箱"和"建议箱"，员工可随时抽取表格，署名填写有关建议和意见，公司主管领导必须及时给予答复。有一次，一名职工因食堂菜咸提了意见，很快得到反馈并做了改善。各种合化建议，都有答复，即使目前执行不了，也要有说明，以保护大学的积极性。
同时，每个员工都要积极参加公司组织的TCS小组的活动，TCS就是"让顾客完全满意"的英文缩写。这个"顾客"的内涵是广义的，除了产品用户之外，还包括公司内部的下一道工序，目标是以最完善的工作质量，赢得下一道工序的满意。职工利用业余时间，针对工作中的某一难题，通过集思广益，来决定问题、选定方案、采取行动、评价结果，寻找出解决问题的最佳办法。
美国《幸福》杂志在评价摩托罗拉时指出，摩托罗拉是质量管理的坚持者、技术革新的先驱者、新产品的实践着。
当有人试探地询问摩托罗拉是否还有缺点时，该公司的高级管理人员笑着回答："我们的缺点就是永远不满足现状。"总之，正是由于摩托罗拉公司这种永不满足于现状，追求令顾客完全满意的新思维，使得摩托罗拉最终成为美国荣耀的企业之。这对于那些希望登上全球卓越宝座的企业管理人员来讲，应该具有一定的启发意义。
案例24号：某机床厂目标管理
某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段 1．总目标的制订。 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针。所谓"三提高"，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。 2．部门目标的制订。 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3．目标的进一步分解和落实。 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。 (1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第二阶段：目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1．自我检查、自我控制和自我管理： 目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种"自我管理"，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。 2．加强经济考核： 虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 3．重视信息反馈工作： 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法： (1)建立"工作质量联系单"来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从"工作质量联系单"中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。 (2)通过"修正目标方案"来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写"以修正目标方案"提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。 该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。 第三阶段：目标成果评定阶段 目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了"自我评价"和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每 一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。 该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。 讨论题： 1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2．目标管理有什么优缺点？ 3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施? 4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?
案例25号：纽约联合印刷公司的"择人之道"
纽约联合印刷公司的销售经理--皮尔森先生，此时正在审核瑞·约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。 该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊是由杰丽·纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。 在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍，他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。 从档案上看，这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的10年后，他没有一项固定的工作。在其工作中，持续时间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员。他在Riviera呆了两年，所做的一切仅够维持生活，而今他刚回来。 由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生，既然他以往是这种情况，在多数情况下公司就会自动取消考虑他的资格。但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。 皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其一位朋友--顾问，一道会见了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于：约翰逊先生能否安顿下来，为生活而认真工作。 约翰逊对这个问题抱诚恳的态度，并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。 约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任，他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人。 在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。 公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。 测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但是所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇用的那类人。依据测试结果，皮尔森先生还拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。 【思考题】 1、 是否可录用约翰逊先生？皮尔森先生将建议什么？ 2、假如皮尔森雇了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会"这山盼着那山高"在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽？
案例26号：乔利民是不是个好科长
乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。 乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的"新官上任三把火"。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说"技术科不需要没有时间概念的人。"第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议了说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。 一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。 【思考题】 1、乔利民的管理方法有什么问题？根据强化理论加以分析。 2、厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？
案例27号：如何留住精英员工
卖报纸，卖的是独家新闻；卖杂志，卖的是独家见解。《新电子·IT经理人商业周刊》就是一本卖独家观点的杂志。它锁定高科技、高发展、高利润的IT行业，运用典型案例解读其商业与管理模式。文章之新锐、可读、前瞻令人耳目一新，是经理阶层、政府官员、金融系统、白领人士的首选刊物。 《新电子·IT经理人商业周刊》率先跨入资本运作行列，高起点国际化。其一流记者遍布北京、上海、深圳、广州、苏州、杭州、重庆、成都以及美国、日本、韩国、香港等地区和国家，80%以上的文章为自己独家采访发布。每期一上市，即受到其它媒体的追捧和转载。评论界普遍认为，它是中国期刊界的一个新亮点。 力求在市场上有与众不同的表现，Ezenia!公司不仅在其产品线上表现如此，而且在员工的眼中也同样如此。该公司人力资源主管芭芭拉·科兰吉利与其老板、首席执行官科亚·尼古恩密切合作，确保员工是公司最重要的内容。在竞争激烈的互联网世界中，Ezenia!深知顶尖的技术人才可能瞬间被挖走。为保证核心人员不至流失，科兰吉利和她的部下不断设计一些令人惊奇的事件，提高公司员工的福利和补贴，并且组织一些令人难忘而有趣的活动，这使该公司明显区别于竞争对手。 每隔一季度，员工都会被召集起来，了解公司的发展情况。他们所了解的信息不仅包括公司的财务状况是否健康，还有首席执行官和高层管理者直接传达的关于公司发展方向等内容。会上经常颁发员工荣誉奖，每次会议通常会有某一特定的主题。 例如，2000年5月，Ezenia!租用了一艘名为“奥德塞”的豪华游艇，将全体员工送往波士顿市区的阳光地段，在波士顿港开始一次为时三小时的旅行。该次航行的主题为“我们在旋转”。那次的季度会议在游艇上召开，使员工既有机会外出活动活动，又获得了首席执行官和管理层关于组织新战略的信息。每一员工都获得一枚指南针，提醒员工公司在获得成绩和发展之时，他们的作用有多重要。 科兰吉利和她的人力资源团队经常在总部为员工准备一些即兴节目。她们还定期为员工设计“惊喜的一天”。例如，在一个炎热的夏天，你可能看到一个冰淇淋卡车在音乐的伴奏下停在Ezenia!门前。公司的播音器中会传出通知，让愿意享用冰淇淋的员工免费到门外的车上去拿。 科兰吉利总结其留住员工的办法时说：概括说来，员工会为他们所取得的工作成果感到兴奋并期待获得回报。他们必须对公司感觉良好。至于每日的工作时间，必须有适当的机动性。如果你适当灵活地对待员工，他们会加倍给予公司回报。 像Ezenia!的芭芭拉·科兰吉利和科亚·尼古恩这样的管理者已经认识到，如今已不再是雇主市场。由于多数企业曾经面临过劳动力短缺状况，经理们必须为招募和留住有能力的员工付出更多的努力。如今，如何高效管理员工已经成为经理们的一项重要课题。 通常，留住员工与招聘被视为互不相关的两码事。然而，这两者却紧密联系、难以分割。一个企业可能备有精心计划的、成熟的招聘计划，然而一旦员工被公司雇佣，如果他们发现企业环境不如人意，由于他们在劳动力市场上有选择余地，公司将发现这些员工又在寻觅他职。人员流动产生的严重影响是企业营业额严重下降。 研究、书籍和调查已经揭示了关于杰出的公司如何进行招聘，然而更重要的是如何留住核心员工的方法。 有竞争力的报酬和福利 如果贵公司的薪水与竞争者（或该市场）无法相提并论，那么你就别想在人才争夺战中赢得精英人物。报酬绝对是竞争中的重要筹码，如果竞争对手高出一筹，那么你将面临困难。这是坏消息。幸运的是，在人才战中也有不少关于薪水和福利的好消息。 尽管在薪水的竞争方面没有什么不同，但那些能够提供福利和培训等项目的公司更能占据有利地位。多项研究表明，报酬并不是精英雇员在寻找雇主时所考虑的首要问题。Giga信息集团就对这一发现深信不疑。 “我们不断地改善工作环境，非常关心许多不明显的、与工作无关的员工生活问题。”Giga的人力资源副总裁桑德拉·凯西·布福德说，“通过关心我们员工生活中的各个方面，努力在公司中建立认同感。我们认为，要达到保持员工忠诚的目标，仅有报酬是不够的。这需要有一套完整的方案和深远的理念，确保每位员工的贡献都很重要，作为个体，每位员工都极具价值。” 成长和进步的机会 那些招聘和留住员工的公司非常清楚，所有精英员工都在不断追求成长和进步的机会，无论他们是寻求晋升的阶梯还是安于原位、默默奉献。内部晋升毫无疑问是备受鼓励的，并且能够获得更多的发展机会（如实习、工作交流以获得更多技能等）。人们了解如何在组织和行业中获得职业提升。贤明的顾问、持续的培训和职业规划将帮助员工得以进一步发展。 吉列公司对提供职员职业成长和学习的机会非常重视，并将其视为留住员工的一项法宝。该公司综合资源经理德伯拉·佩利说：“人们首先是为了机会而加入某一公司，他们总是将个人和职业发展考虑在内。他们需要很好地了解公司内部文化，以决定自己能否融入其中。” “在任何环境中，人们都需要得到尊重和归属感。这关系到对员工持续的教育。在吉列公司，我们不断地利用资源执行计划，力求建立一种获得全体员工认同的企业文化。” 同时，员工应该充分了解公司对他们的期望，他们的业绩与期望相比是高效的还是无效的，如何才能保持或提高业绩。将绩效管理和发展视为周期性的，它是一个渐进的过程，包括目标设定、绩效考评和连续反馈。 雇主的人格魅力 雇主包括自然人雇主和企业雇主的魅力对员工的稳定与否同样起着不可替代的作用。明智和远见卓识的领导能够在企业中传达一种思想，并让每位员工为此欢欣鼓舞，渴望成为获胜团队的一员。像西南航空公司的赫伯·凯莱赫和通用电器的杰克·韦尔奇就是这类典范。他们不仅通过语言和身体力行传播企业的奋斗目标，还让其直接领导下的各级员工们高唱颂歌。 这些企业的员工对公司的方向非常明确。他们知道自己的工作和贡献将推动企业前进的步伐，同时也非常清楚公司如何帮助他们实现个人和职业目标。 “雇主主导和选择”的定律正在人才市场发挥着越来越重要的影响，一个受目标员工尊重的雇主是因为他提供更好的机会、回报和报酬等，这与瞄准市场机会的个人和职业价值系统完全吻合。换句话说，这个雇主对人们极具吸引力，人们因此选择为他而不是其竞争对手工作。 设计一个好的雇主主导和选择包括创作一句口号。麦当劳的口号是“一份能让你无所不在的工作”。每个公司都应设定一句口号，能够代表公司整体形象和阐明能为申请者带来什么。 如今劳动力市场的主要特征是，培育精英员工并与他们合作，使他们留下来并成为公司的一部分。必须发掘留住员工的更有效的方法。如果你认为取代一个离职员工的代价只是应付的工资，那么你需要进行重新思考。事实上，人员流动的成本非常昂贵，它包括与该离职员工相关的各种成本，以及那些引入和适应新员工所产生的成本。这需要你花费时日计算一个精英员工离职的实际成本。
案例28号：提升
杰里.诺兰（Jerry Nolan ）在环球摩托车公司总部工作。他的任务是处理正当的赔偿要求问题，同时指导分布在世界各地代销点的维修工程师的工作。后来他听说有一个现场工程师的空缺。 首先，杰里.诺兰去找了他的顶头上司唐纳德.布朗（Donald Brown），请求考虑调他到简.史密斯（Jane Smith）的部门担任现场工程师。"这事我们以后再说吧"，他的想法被拒绝了。在布朗出差时，杰里又找了国际业务部服务经理简.史密斯本人。史密斯不仅是布朗的上级也还负责关于现场工程师的工作。史密斯女士主张从公司内部提拔年轻有为的人，在交谈种她认为杰里o诺兰很适合现场工程师的工作，答应等布朗出差回来后同他谈谈。 一星期后，布朗把杰里召到他的办公室，作了一下这段谈话，"我听说你在我出差的时候同史密斯女士谈了有关现场工程师工作的事，我不能让你去担任这个工作。我们正转换到用计算机处理索赔系统进行工作，我们需要你，因为你在我七个下级人员中经验最丰富。"杰里听了很吃惊，难道就因为他是小组中最出色的人就不给提升吗？两星期后，从公司外招聘到了现场工程师，杰里不知道他下一步该做什么？ 讨论： 你认为布朗的人事工作做得如何？你建议采取什么政策？
案例29号：微软的秘密
美国微软公司（Microsoft）是IT界的帝国，不管是不是有人认为它蛮横无理或"嗜血成性"，但任何人都不能否认：微软是有史以来最成功的公司之一；BILL GATES创造了一个伟大的神话。 揭开微软成功的面纱，人们发现，微软在聘用人才、内部机制和市场运作等方面都有独到之处。尤其是大型软件开发，其实是非常复杂的，但凭良心说，微软还是做得不错的。 同时，微软在组织学习方面也别具特色。这主要表现在： 为了系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，微软采取了以下几种措施： 1、事后分析报告。鼓励各开发小组写事后分析报告，至少能就项目进程开会讨论； 2、过程审计。实施过程审计以帮助各组分析和解决问题； 3、正式的休假会。组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋； 4、 非正式会谈。在相同职务的人员之间极力搓合一些非正式会谈以鼓励知识共享。 5、 "自食其果"。微软还有一种学习机制，即所谓的"自食其果"－－这意味着特定产品的开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果产品性能太差，构造者和小组其他成员不得?quot;自食其果"。这一方面便于开发小组测试产品，另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。
案例30号：为什么第二车间的生产进度会超过第一车间？
新华服装厂，把缝制一种新款式服装的任务同时分配套给了第一车间和第二车间。两个车间工人的人数差不多。这些工人原来缝制服装的基本操都已掌握，但缝制这种新式服装还是第一次。第一车间的李主任把缝制一套服装过程分为30道工序，每个工人从事指定的一道工序，使工人的操作简单熟练。第二车间的王主任却把这些工序归并到7个岗位到完成，并规定每人可以在这些岗位上轮换工作，使大家都能熟练缝制这种服装的全过程。开头两个月，第二车间的生产进度比第一车间慢。但第二车间的工人对自己车间的做法比较满意，他们努力提高自己的技术水平，加快了生产进度，到第三个月，第二车间的生产进度超过了第一车间。 问题： 1、为什么第二车间的生产进度会超过第一车间？这件事说明了什么？ 2、根据领导权变理论分析，是否在任何情况下，王主任的做法都比李主任的做法有效？
案例31号：沃里科公司的第二个春天
1983年11月3日，美国《纽约时报》在商业版上，刊出一篇题为《日本人管理好了一家美国的工厂》的长篇报道，在美国企业界引起轰动。 由美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工2000人，无论从产值、规模、还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界中举足轻重。 但是沃里科公司由于管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。厂里生产的电视机居然有10％过不了本厂的质检关，必须返修才能出厂。销出的电视机由于质量不佳，使用户怨声载道，造成产品大量积压。 工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员，职工人数减少了3／4，只剩下500人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。 作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视机不仅增加了他们的工作量，更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂一片混乱的景象，希尔斯公司又为它的前途而担忧。 为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心一一大阪，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员，来领导这家工厂。 三洋电器公司对希尔斯的建议迅速做出反应。1976年12月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。 日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪，仍在起作用。 显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素外，还有民族感情方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。 三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个"小东京"里，重要的是要打破民族间的隔膜。 日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办三件事，令美国人大开眼界。 日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。 几个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增加了。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。 只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们回来应聘。日本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。 最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同工会代表会面。 他的开场白，是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。他曾在好莱坞为著名电影评论家赫达·霍珀做服务员，每次当他替霍珀找开门厅时，总时看到伊丽莎白·泰勒等大明星正伫立门前。他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。双方很快达成协议，共同努力为工厂的发展而奋斗。日本总裁说："我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞好企业。" 请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事；而公司的总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。 日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样子。在同工会商议后，日本管理人员提出车间内禁烟。由于取得了工会的支持，工人们一声不响地接受了此项命令。 在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情。 弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说："这些日本人真行，每天早上七八点钟就上班干活了，一天要工作9到11个小时，星期六都有很多人自愿加班。从前的那些管理人员可差远了，他们9点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口述一封回信，11点钟准时去俱乐部打高尔夫球，玩到下午3点钟才回厂，东晃一会儿西荡一会儿，就到下班回家的时间了。" 在这个工厂工作了12年的欧文弗说："这些管理人员照顾工人们的情绪，生产上强调质量，强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱护机器设备。管理部门还征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。" 到了1983年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台，彩色电视机5000台（其中有30％用三洋的商标），98％的产品质量合格，可直接投放市场。厂里的经营状况大大改善。 1983年的一个周末，电视机厂2000多名工人和管理人员，和弗里斯特市的市民们一起来到市广场的草坪上举行酒会，庆祝该厂的迅速发展。工业委员会的瓦卡罗说："电视机厂是我们市的命脉，而三洋公司则是我们的支柱。" 【问题】 沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向"第二个春天"的？
案例32号：无锡小天鹅股份有限公司(1999年)
一、公司基本概况
小天鹅股份有限公司，是目前国内最大的以生产全自动洗衣机为主的上市公司。1995年进入中国500家最大工业公司之列，现为国家经贸委、海关总署认定的国家技术开发中心。1997年小天鹅商标被国家工商行政管理局认定为中国驰名商标。1998年洗衣机总销量为192万台，比1997年增长％。
公司有关资料显示：在国内市场，公司主导产品小天鹅全自动洗衣机市场占有率已连续九年保持全国第一；在国际市场，小天鹅产品畅销日本、南美、北非、东欧、东南亚等29个国家和地区。为进一步走向世界，提高国际竞争力，小天鹅一次性通过1SO9001国际质量认证和CE（欧洲认证体系）、GS（德国认证体系）的国际安全认证，并在美国、日本、印尼、马来西亚、香港等地建立了分公司。此外，还与德国西门子公司、日本松下公司、意大利梅洛尼公司等跨国集团合资，联合开发生产滚筒洗衣机、无氟冰箱、洗碗机等新一代家电精品，使小天鹅在浩瀚的商海中更具竞争力。十年来，小天鹅的国有资产不断增值，企业持续高速发展，销售收入增长了55倍，利润增加366倍，总资产增值96倍。
十年前，一个根本无人注目的小企业，勇博市场经济激烈竞争的暴风骤雨，现在已成为世人刮目相看的一个国有资本控股的上市公司。小天鹅的奇迹引起了中外人士的关注。它的业绩、它的活力，不仅国人为之骄傲，外国同行也为之钦佩，从而也引起党和国家领导人的重视。1995年5月12日江泽民总书记初次来到小天鹅公司视察，高度评价小天鹅的崛起。他说：“1000多人的厂子，年销售搞到亿元，利润亿元，真不容易啊！”时隔三年，1998年4月20日，江泽民总书记又亲临这家著名家电上市公司视察，对小天鹅全自动洗家机连续九年独占市场鳌头，成为蜚声海内外最为靓丽的品牌，给予了高度评价并当场泼墨挥毫写下了“立民族之气，创国际名牌”十个大字。总书记的题词，成为激励和鼓舞小天鹅人“为国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌”的追求目标和精神支柱。
二、“小天鹅”的开拓者——朱德坤
“小天鹅”的前身是一个技术设备落后、生产效率低下的小厂。1980年，就在企业举步维艰的时刻，现在的“小天鹅公司”总经理朱德坤来到这里出任副厂长。朱德坤18岁入伍参军，在军营中铸就了一身坚韧不拔，对事业执著追求的风骨。来厂前是无锡市第二轻工塑料机械厂教育科科长，已年近不惑之年的他，十分珍惜组织给他干一番事业的机遇，像军人一样，带着行李卷住进工厂，暗下决心，不干出名堂誓不回家。当时工厂没有什么好产品，朱德坤确要生产那时的希罕物——洗衣机。1980年第一台国产洗衣机还没问世，对一般老百姓而言，一台黑白电视机进家刚是可实现的期盼，洗衣服用机器代劳是不敢想的奢望。制造洗衣机没有先例，没有图纸，没有技术资料，没有设备。朱德坤领导几位干部、技术员和老工人组成的攻关小组日夜奋战。没有技术资料，他们边研究边试验，逐层破解难题；没有设备，用原始的手工操作，自行设计，自做设备。有时停电，点起油灯夜战。经过两个月的千辛万苦，第一台洗衣机在榔头锤子的敲打下制成。很显然，产品是很粗糙，噪音很大并刺耳。但在朱德坤看来，这是他们敢为人先，用辛勤汗水培育出的新生儿，是日后起飞的基点，是对锡城430万父老乡亲的奉献。1980年工厂年产洗衣机3122台，实现产值556372万元，年利润万元，在无锡市轻工局系统中名列第10名。
然而，由于质量、机型、服务方面的诸多问题，在市场上缺乏竞争力，1988年洗衣机销量大幅度下降，由百万台降到3万台，兴旺的企业一下子陷入了困境，而这时的朱德坤已被调到乡镇任职了。在如此严峻的形势下，人们没有忘记那位懂技术、善管理、能开拓、锲而不舍的“拼命三郎”朱副厂长。新上任的市轻工局党委书记、局长李荣融为此多次到厂调研寻找症结，最后向厂党委书记胡复均摊牌：厂领导班子必须重新调整，是否请你出任厂长、经理，或另有高见？胡复均是位知人识律的老干部，他深知企业成败的关键是领导，他考虑自己年过半百，力不从心，应选一位年富力强，德才兼备的同志担任厂长。于是他向李荣融推荐，重新启用朱德坤。其实在向局领导推荐之前，胡复均已同朱德坤多次谈心，对朱的才智抱负十分清楚。此时的朱德坤，面对党组织的安排，考虑的不是个人得失，而是党的事业和企业的命运，他毅然再次出山就任。不久市轻工局领导班子让朱德坤作名为施政实为考察的述职报告。他的报告将长时间的思考化为一整套的管理模式，营销战略、人才机制、市场份额……，特别是他提出的尽快占领市场，服务到位的营销观念与市场意识，受到与会领导及职工的认可。因此，对朱德坤出任洗衣厂厂长、小天鹅电器公司经理的决定，局领导一致通过。1989年2月11日，朱德坤正式上任。
常说新官上任“三把火”，朱德坤是如何点燃这“三把火”的?
首先，他领导全厂转变旧思想，树立牢固的市场观念。他发动职工献计献策，从中汲取治厂精华，把握职工思想脉搏与心态。开展观念大更新、思想大解放、思维大转变的学习活动，凝聚大家的聪明才智，把全厂职工的思想与行动都统一到市场的轨道上。朱德坤在职工大会上直抒胸怀：“在市场经济中，从来就没有什么救世主，全靠自己救自己。小天鹅要翻身绝不能等(市场)靠(政府)要(银行贷款)，而要丢掉幻想转变观念，确立‘月亮走，我也走’，一切围绕市场转的全新意识。小天鹅现在是独立寒秋失去市场滚到摇车湾底下了，摆在我们面前的路只有一条，那就是从摇车湾底下一个台阶一个台阶地向上爬。除此之外，别无选择。”接着便是三招：一是建立一支务实高水平的销售队伍，派向全国各地开拓新的市场；二是进行技术改造，引进国际最新技术；三是停止生产老产品，开发世界一流的符合国情需要的新产品。
三招秦效，效果显著。1992年底盈利2174万元，小天鹅洗衣机销量位居全国第一。然而，朱德坤没有停止不前!他的目标高远，小天鹅要跨越国界，直面全球，要重振雄风，要在全球大市场中博击，快速发展壮大。
三、以高科技为基础，持续开创世界一流产品，一流品牌
朱德坤上任当初企业日子并不好过，落后的产品无法销售，库存积压，厂子亏损197万元，工人们有的打牌下棋，有的织毛衣。这一切让他震惊反思，终于悟出新的观念，新的战略，他认为：产品质量是企业生存之本，任何一个企业如没有优质、受顾客欢迎，满足顾客需求的产品就难以支撑立足，最后被淘汰。小天鹅之所以难飞，症结就在于没有真正赢得市场，顺应市场，老产品不能满足市场要求，卖不出去是自然的。由此他提出零观念的新战略。为了小天鹅今后的腾飞，一切从零开始，从头抓起：即生产科技质量高，满足市场需求的没有缺陷的产品；零库存，即不积压产品，如果3天卖不掉就停产。他眼光睿智而高远地提出立即停止销售已无出路的老产品，重新和日本松下公司技术合作，按日本质量标准，开发国内领先的赶超国际先进水平的高精尖产品的发展战略。
他的观念与战略决策在班子中形成了共识，但在职工中却引起非议。因为按协议规定，每生产一台洗衣机，要向日方支付美元的技术转让费，而当时厂里穷得连工资都发不全，又谁能保证新洗衣机能销得出去呢?不少人认为“这个方案风险太大，代价太高，小天鹅亏不起!”
朱德坤十分理解职工的心情，他对各种非议、批评等压力，没有退却而是公开答辩，消除职工的疑虑。他说：“小天鹅只能背水一战了，如果前怕狼后怕虎，小天鹅的翅膀将永远沉重地飞不起来。现在看来我们是吃亏了，但吃亏是为了占便宜。”他打个比喻说：“就像是一桶水和一桶油，我们现在给日本人是一桶水，将来我们得到的却是一桶油。”
他的见解精辟、诙谐风趣的答辩，解除了职工心中的阴影，他的英明决策在掌声中通过，小天鹅的真正腾飞正是从这时开始的。
他们与日本技术合作生产的全自动洗衣机共有330多个零部件，其中仅离合器就有30多个。它们构成的系统具有整体性、序列性和联动性，精密度与质量要求很高。朱德坤和副总经理、总工程师从未设计和生产过这样科技含量高的零部件。为此他们组成多个攻关小组，一个个零件攻关，一次次试验，他们不知熬过多少个不眠之夜，宁愿自己身上掉几斤肉，也不能让零部件质量有半点差错。因为他们深知，330多个零部件个个维系着小天鹅的命，马虎不得!
在这330多个零部件中，有部分需要协作厂加工，为求高质量，他们派人吃住在协作厂，亲临现场，检验把关。朱德坤对协作厂的选择很严，他铁面无私，秉公办事，不循私情。一个平时交往很深的老战友，一次来找朱德坤，希望能给几个产品部件做做。但由于战友的工厂不具备条件，朱德坤坚定拒绝了老战友的请求。还有一家协作厂生产的零部件不过关，厂里决定终止协作，做出决定后，说情者纷至沓来，其中有位领导打来电话要求照顾，朱德坤回答说：“一锅鲜汤里有粒老鼠屎，你会喝下去吗?”这位领导很不高兴，背后说朱德坤太狂。
部件中需要的弹簧，对其强度韧性和使用寿命有特殊要求，为此，他们先后到上海、北京、东北等地选购优质原材料，再定点加工成拉丝，直到合乎标准为止。对核心部件电脑控制板，他们不是按日本图纸照搬仿造，而是根据中国国情进行设计。如我国南方的广州、深圳、海南一带常年高温，与日本的气候差异很大，日本设计不适应我国沿海高温天气；再如国内部分住宅无地漏，且洗衣机放在潮湿的卫生间。为使电脑原器件过关，质量确保零缺陷，他们把它放水里浸，然后烘干再用，过关后放在水里浸，进而放在开水炉里煮，12小时连续运转作业，直到最后完美才罢手。
有人认为，朱德坤的这种苛求的质量观，简直是自虐，是没有必要的。朱德坤却说，我们是卧薪尝胆，没有这种自虐的苛求，我们的质量问题怎能向零靠拢，我们的产品怎能赢得市场。为了质量，为了用户，为了占领市场，为了超越国际先进标准，他们竭尽碧血丹心，想得周全完美。小天鹅全自动洗衣机就是在这种自虐的无止境的追求中，以全新的外形设计，高科技含量，适合中国国情的多功能内件和合理适中的价格，展现在顾客面前。
一桶水竟然换来一桶油，每台洗衣机的美元技术转让费，换来的却是几十美元。正是这桶油，使小天鹅起死回生，走出困境，创造辉煌。
然而，朱德坤深知，这仅仅是小天鹅刚刚起飞，如果安于现状，不断超越自我去进行新的开拓，那么眼前辉煌不会太长。因此，在获得全国洗衣机行业惟一金牌的殊荣后，他把目光又瞄向洗衣机质量最高顶峰上。
洗衣机最高标准是5000次运行无故障。当时我国对洗衣机质量要求的标准是400次运行无故障，法国是2500次，只有日本松下是5000次。“干，向世界最高峰5000次运行无故障的标准冲刺!”小天鹅公司领导层经过讨论后，一致赞同朱德坤的决策建议，全厂分成20多个攻关小组，日夜奋战。历史跨入1992年，经过两年的奋发努力，终于在中国大地上以5000次无故障运行的质量顶点，屹立世界之林，为我国民族工业铸就了丰碑。喜讯传到北京，朱镕基总理特地发来贺电，祝贺“小天鹅”人为国争光，为民族争气，为国企树立了榜样。
小天鹅的崛起，源自领导者全新的市场观念。用朱德坤的话说，一个企业生产的不仅仅是产品，更重要的是信誉和质量。为此，“小天鹅”人把高质量的名牌产品，视为顾客推崇和信得过的名牌产品及关系企业生存的命牌产品。为保证名牌、保护名牌，在小天鹅公司已形成了全员参与，全过程围绕，全方位保证的一整套质量控制体系。他们把质量保证不是做在产品出问题之后，而是防患于未然。从产品设计开始，到原材料采购加工，配件制造到整机装配的过程，每道工序都有流转责任卡，每道工序完成之后，都由操作人员签名盖章，责任到人。小天鹅人还有一种永不满足的进取精神，他们把优质产品不是看成永恒，而是看成历史概念。正基于这点，所以他们不断与世界高精尖产品抗衡，不断创新，不断跟上时代的车轮，不断占领市场最高点。
四、市场第一，推行“末日管理”，企业无库房
凡是参观过小天鹅公司的人，都会惊奇的发现，庞大的厂区无库房。从有库房到没有库房，小天鹅的经营理念经过了痛苦的自我蜕变。
改革开放以后，短短数年，市场经济无情地从卖方市场向买方市场转变，给企业传统的经营方式带来巨大冲击。小天鹅不能再等、靠、要了，应转变经营理念，以市场为导向，建立健全现代营销网络。
1989年底，第一批电脑全自动洗衣机诞生了，每台售价千余元，能否被市场认可、顾客接受还是个未知数。
“首次亮相，必须一鸣惊人，以轰动效应启动市场，以特有的高质量和服务赢得顾客。”朱德坤运筹帷幄亮出了他的新招。他不惜将借来的20万元做广告，不惜花血本搞全国性展销，造成全国性的轰动效应。然后和党委书记胡复均等主要领导组成指挥部，兵分十路，携带新产品，奔赴北京、上海、广州、重庆、武汉等10大城市，进驻各市最有名望、最讲信誉的大商厦(商场)，利用传媒全面推销。
在他们大张旗鼓宣传产品形象的同时，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，强化售后服务，很快赢得了特定消费层次的顾客青睐。不久，各地报捷喜讯似雪片飞向大本营——首批产品以回笼资金百万元的销售额，揭开了小天鹅发展史上崭新的一页。
这一战略完成之后，朱德坤又实施他的第二招。他在职工大会上发出振聋发聩的动员令：“工厂的希望在市场，市场可以没有我们这个企业，但我们决不能没有市场。市场活，企业才能活。我们要选派最优秀的人才去开拓市场，分期分批组织职工亲临市场，去经受市场风云变幻的锻炼。”
在朱总的动员下，全厂大学毕业生走出实验室，一人一支笔、一个记录本分赴全国各地，足涉长城内外和大江南北搞促销。与此同时，科室干部、车间工人也被派进市场，他们通过站柜台，亲自感受所生产的产品在市场中的价值、质量和个人的利害关系，亲听用户的心声，目睹市场的激烈竞争。使他们真正认识到朱老总的话千真万确，工厂的希望在市场，只有加倍努力，生产出市场需要的精品，企业才能生存发展，保住饭碗。
10年来，他们共有上万人次进过市场，公司主要领导都站过柜台，全部干部都当过售货员、推销员……正是在市场的磨砺，消费者的价值，使小天鹅人踏上“人人关心产品销售，个个为企业发展尽心尽力”的良性循环创业大道。
小天鹅有一个著名的“产品三段论”，产品出厂资金回笼为第一阶段，从商店到用户为第二阶段，用户实际使用满意为第三阶段。企业(产品)、商店(商品)、消费者(用户)是一个循环系统。销售不仅仅是回笼资金，更重要的是帮商店促销，只有商店赚了钱，商店才有信心向企业进货，只有消费者满意，才能保证这个系统的良性循环。因此，企业需要关注的是三个阶段运作的全过程，最关键的是用户使用满意的第三阶段。朱德坤说，用户满意才是企业的终极目标，也只有做到这一点，才能赢得用户的心，把库房分散到用户心中，产生“库房效应”。
小天鹅多年的市场磨练悟出了一条“有形商品的无形性营销”的经营理念。商品具有有形性和无形性。有形性是摸得着、看得见的性能；无形性是摸不着、看不见的一些功能。小天鹅人的有形商品的无形性营销，其本质是用优质服务使高质量的产品，在满足用户需求中发挥出最大的功效，使用户满意。他们认为，在科学技术相当普及的今天，同类产品的设计与制造水平提高很快，如果仅仅依靠小天鹅产品的高质量战胜竞争对手是不可能的。高质量产品让用户认可接受这是一个复杂过程，实现这一过程的关键是“服务顾客”，看其企业对顾客“如何提供商品”，“如何服务顾客”。在激烈的市场竞争中，企业为生存和发展，在“服务顾客”上都绞尽了脑汁，其方法、形式令人目不暇接。
小天鹅为赢得市场，实行优质服务，独创“12345”的服务办法，即为：一双鞋——上门服务自带一双干净的专用鞋；两句话——进门先说我是小天鹅服务员某某前来为您服务，修理完毕后说，今后有问题，我们随时听你的召唤；三块布——身带三块布，一块擦机布、一块擦手布、一块垫机布(将机器翻倒修理时垫在地上)；四不准——不准顶撞用户、不准吃喝用户、不拿用户礼品、不乱收费；五年保修——整机保修五年不收费。小天鹅在经营活动中，始终坚持“服务第一，销售第二”，把服务顾客的思想置于追求利润之上，最大限度地满足顾客的物质和精神要求。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现了“按订单生产”，成了“无仓库企业”。
此外，小天鹅在实施两个战略的产品经营和资本经营过程中，为了唤起员工的忧患意识，增强危机感还推行了“末日管理”。告诫职工市场经济的核心是竞争，市场有竞争而无“末日”，而企业有“末日”，产品也有“末日”，既不能把宏观经济的影响作为搞不好企业的理由，也不能陶醉在一度的辉煌里。小天鹅今天的成功并不意味着明天的优秀，企业成功的时候，往往是失败的开始，“末日”可能来临。
小天鹅正是用这样辩证的“末日”理念，形成了独特的生产经营方式，用忧患意识激发人们不断奋进。他们一改传统的纵向比为横向比，即与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际名牌；同国内同行比——学习兄弟企业之长处，保持国内领先；与市场需求比——目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；以自己之短比他人之长——努力避免一得自矜。让职工在“比”中找出危机，比出自己的责任，在产品经营和资本经营的商海中博击风浪，竭尽奉献。
分析提示与思考
本案例是一个综合型管理案例，适用于MBA管理学、管理心理学、战略管理、市场营销等课程的案例教学。无锡小天鹅股份有限公司真正起飞是从1988年开始，在不到10年时间就从一个默默无闻的小厂，发展成为蜚声海内外洗衣机行业的大企业。他们的发展奥妙值得研究探讨，他们的经验做法值得我国企业学习借鉴。
下面请你应用所学理论简要分析几个问题：
1.朱德坤在“小天鹅”发展过程中是如何发挥企业家作用的?
2.“小天鹅”腾飞有几个关键举措?
3.“小天鹅”的企业管理有何特色?
4.“小天鹅”发展战略是什么?
5.“小天鹅”营销工作有哪些特色?
案例33号：无薪激励：养一头不吃草的牛
每周一次公司范围内的沟通 让员工知道公司这一周的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，这可以使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。 建议可以由总经理办公室或者总裁办公室以总经理的的名义进行通知，如果是大中型企业，则可以通过局域网或EMALL的形式，如果是小型企业，则可以在每周的例会上就上述问题进行传达。 早在20年前，迪斯尼公司就开始实行公司范围内的员工协调会议，每月兴行一次，公司管理人员和员工一起开诚布公地讨论彼此关心的问题，甚至是很尖锐的问题，必须由高层管理者马上作出解答。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统，虽然有些复杂，但是却可以在短时间内增时高层管理者与员工的沟通，解决一些棘手问题，提高高层管理者的威信，并可以大大提高管理的透明度和员工的满意度，对管理者来说，是一个巨大的挑战。 每周一次的上下级沟通 每周一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议，另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。 不少经理不善于沟通或者不屑于沟通，其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。 很多跨国公司都非常重视企业内部上下级之间的沟通。在Motorola公司，每个季度第一个月的1日-21日中层干部都要与自己的下属进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的六个问题。这种对话是一对一和随时随地的。Motorola的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“Open Door”式表达意见和发泄积郁的途径，其中包括总经理信箱、内刊、局域网、热线电话等。 让工作更有挑战 没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。 因此，管理者要根据员工的要求，适当地进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培训和锻炼，另一方面也提高了员工满意度，同时建立“导师”制度。对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法认同企业文化的速度，主要取决于老员工对于新成员的接纳程序。 我们建议对于新进员工，采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工。这样做一方面可以使新员工尽快熟悉岗位职责和技能要求，另一方面，也是对老员工的一种工作激励。因为从心理学的角度来说，人都有帮助别人的愿望和要求，让老员工做新员工的“导师”，反应了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。 让员工制定弹性的工作计划也是一个很好的办法。传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将公司目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性，目标相对是固定的，但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛盾。 为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予员工更大的权力和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。 建立员工兴趣小组 可以由公司组建各种兴趣小组或俱乐部，比如书画小组、棋牌小组、文艺小组等等，并组织大家定期举行活动，公司给予一定的经费支持，这样的兴趣小组能很好的增进各部门之间员工的交流，提高组织的和谐度和凝聚力。 丰田公司为了增进员工之间的交流，就成立了各种形式的兴趣小组。员工可以根据自己的兴趣选择参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。 同时，公司要注意提供便利设施和服务。为了方便员工的工作和生活，公司可以办一些福利性的机构和设施，比如洗衣店、幼儿园、便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等，可以提高员工的工作满意度和对企业的归属感。 便利设施需要一定的投入，并且需要运营和维护费用，建议公司可以与外部机构合作，尽量不要分散自己在主营业务上的资源和精力，原则上是量力而行，不以赚钱为目的，并确保服务的质量，否则就会适得其反。 激励的方式有很多，物质激励、精神激励和工作激励要相辅相成，相得益彰。灵活运用一些无“薪”的激励，更能提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力。
案例34号：薪资制度让人才资本升值
国企的人才外流机制 400多年前，英国财政学家格雷欣发现“劣币驱逐良币”法则：“实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通”将导致良币退出，这就是著名的格雷欣法则，其实这个法则不仅说明经济问题，在我们的人才管理中，也是一样的，实际贡献不同而所得工资相同的职工同在一个单位工作将导致人才外流。 我们打比方说，某国企一位科技人员因开发一项新产品为企业创造几千万的利润。厂长兴高采烈，欲重奖30万元。上报后上级不予批准，理由是，如此则与普通员工差距太大。一年后，该科技人员被外企以高薪挖走。 有本事的人得不到他该得到的报酬，是很可怕的事情，它必然导致，国企人才外流，导致竞争力下降，亏损破产。事实上我们入世后面临的最大的挑战就是人才的挑战，因为外国的企业，将会给有本事的人应该得到的报酬。 人才外流机制是怎样形成的 我们今天来探讨为什么人才外流，我想要先认识一个问题，人与人的才能是一样的吗?这有两中情况：一是认为人与人是一样的 ( 才能 ) —— 报酬应一样， 二是认为人与人是一样的 ( 才能 ) —— 报酬应不同。 亚当斯公平理论指出：人们通过寻求社会公平，即报酬与绩效是否对称合理而获得激励。所以，我们应该看到的是，职工的能力差别导致绩效差别，绩效差别导致收入差别。企业的分配公平导致人才汇聚，分配不公导致人才外流。 通过这种逻辑，我们的出结论：要加强能力差别教育。美国社会对分配差距的容忍度高，缘于对公平正确理解。 试问，为什么美国工厂裁员不会有那么多的人闹事呢?因为他们知道自己被裁掉是因为自己和没有被裁的人有能力上的差别。 人力资本与人才资本 舒尔茨的人力资本理论指出， 人力资本存在于人的身上，表现为智 力与体力总和的价值。而魏杰教授的人力资本理论则说，所谓人力资本，就是指人作为资本而存在，具有资本的功能。人力资本不属于人力资源。人力资源指企业中的所有人，而人力资本则主要指技术创新者和职业经理人。 分析可以看出，二者的统一，都是谈人才资本。人才资本的价值大大高于人力资本的价值，人才外流，是资本的外流。为防止人力资本外流，需要制定能够使人才资本价值得以实现的新政策。 产权二次革命 我讲一个苹果与苹果树的故事。 一棵苹果树，年年长苹果。由于主人不善侍弄，苹果长得又小又少。后来，他请来一位擅长侍弄果树的人，使得苹果长的又多又大。主人大获其益，帮他侍弄的技术员每年也可以得到一些苹果。但是，今天，由于技术员本领大增，主人收益巨大。于是，技术员提出：这棵果树也该有我的份了。不能总是每年给我一些苹果了吧？ 这个故事形象地告诉了我们产权的两次革命。 在我国，产权的第一次革命是，指上世纪初企业所有权与经营权的分离。其基础为货币资本。货币资本的所有者拥有企业的所有权，经营者的所得只是工资。也就是说，资本家拥有苹果树，经营者得到的是苹果。 产权的第二次革命是指，上世纪末，企业的所有权本身，发生变化。作为人才资本的企业经营者和技术创新人，开始作为企业的所有者参与分配。道理是：货币资本如果没有人才资本的运转是不能保值增值的。目前人才资本在企业中拥有的产权数量已达到 38%。 由此，我们可以看出，知识经济在促进人才资本升值。实际上，知识经济对薪资水准的影响，存在两个方面：对于一般职工，在 Lnternet的作用下，薪资水准趋于一致，而对于人才资本而言，将大幅度上升。 以美国为例，1980年一般工人与高技术人才薪酬的比是42倍，但是1999年这个比例是475倍。 基尼系数与社会安定 我们在强调人与人的不同，就应该导致人与人得到的报酬不同的同时，我们应该注意收入差距所带来的问题。 基尼系数是用来分析一国居民社会收入差距状况的指标。用0—1之间的一个数字表示。基尼系数为0 ，表示一国全部收入在所有居民中平均分配；为1，表示全部收入归一人所有。国际公认的标准是：以下：分配差距过于平均；—：分配比较平均；—：分配差距适当；以上：分配差距过大。目前我国基尼系数是，再往上就会导致社会的不稳定。 对于这样的差距，1996年7月，《全国消费意向调查》显示，老百姓对社会收入差距扩大， 表示不能接受；% 表示不太能接受；表示能接受； % 表示勉强接受；11%表示不关心。 如何来解决这种矛盾呢？我认为，国家还是必须强调发展，发展是硬道理。企业应该利用人力资本投资提升劳动者素质，使个人的能力都得到提高，就能缩小个人能力的差距。个人也要利用技能提升，适应社会发展挑战。我还建议，政府要扶持弱势群体，促进充分就业，利用二次分配，缩小收入差距。 我希望我们在意识形态宣传要体现，机会均等而非结果均等。我们的实际改革措施要游戏规则公平，才会对富有者表示尊重。
案例35号：一起人才流动的"官司"
上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业"挖走"，该厂的吴厂长和严书记为此十分烦恼，坐立不安。 浙江省桐庐县洛舍乡工业公司眼看近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格由每台1400元涨到2800元。根据中小学生学弹钢琴的趋势，钢琴价格今后看来会有增无减，因此决心创办钢琴厂。该厂厂房和资金均可解决，单缺精通钢琴制作的技术人员。经多方打听，得知有几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，想动员他们来厂为家乡工业作贡献。乡党政领导研究后，决定派罗乡长前往上海去找这几个联系。 罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平以及李明，四人一谈，一拍即合。罗乡长不仅答应每人月薪2500--3000元，而且帮助解决住房和家属户籍，还给每人提供七万元生活保证金；同时在第一台钢琴试制成功后，每人还可获得2000元奖金；待形成生产能力后，还从利润额中提取1%作为分成。 何乐、张平、李明三人都是上海钢琴厂的生产技术骨干，他们辞职出走，除了优厚的待遇诱惑外，各人还有其他原因。 何乐，现年50岁。他于1953年进厂，工作了三十多年，才是一个助理工程师。他单身在上海，妻子和子女均在绍兴农村。30多年夫妻两地分居，长期得不到解决。他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。当他听罗乡长说，洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员，不仅待遇优厚，还能帮助他解决住房和家属户籍问题，他欣然同意去洛舍乡钢琴厂工作。 张平，现年52岁，浙江宁波人。他进厂也有三十多年，在"文革"前曾任本厂技术检验科科长。自"文革"开始下放车间劳动，至今未很好的发挥他应有的作用；另外，他与现任一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽，多年来一直不讲话。他一直想调换工作环境，在有生之年施展自己的才能。当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时，尽管他的家小均在上海，他还是一口答应了。 李明是一名青年技术人员，现年30岁，上海人。1975年进厂就跟何乐师傅学手艺。他业务上肯钻研，几年来进步较快，成为生产技术骨干。由于他没有文凭、没有学历，职称不能解决，晋升希望也很小。当他听洛舍乡钢琴厂要人时，他也愿意前往，他认为到浙江农村创新事业，更符合自己的性格和兴趣；工作虽然比较艰苦，但经济待遇优厚；何况他与何、张关系处得不差，也乐意在一起工作。 何、张、李三人与罗乡长谈好后，立即分别向厂领导打了辞职申请报告。报告首先送给吴厂长，吴厂长立即与党委严书记商量。吴厂长担心三名生产技术骨干一走，会使该厂9英尺三角钢琴这一重点科研生产项目受到影响；同时三人辞职出走在全厂职工中会产生一股"冲击波"，如果职工们，特别是有技术的都群起仿效，寻找待遇优厚的去处，那全厂的生产任务如何能完成？何乐身为共产党员，却带了一个不好的头，党组织应采取必要的组织措施管理。党政领导意见都不同意批准他们辞职，并决定派厂领导去浙江，与有关部门交涉，要求送还被"挖"走的技术人员。 浙江有关部门却认为这几位技术人员从大上海到技术力量奇缺的家乡扶助乡镇企业，人才的流向是合理的；洛舍乡创办钢琴厂为满足人民文化生活需要服务、缓和市场压力，应说是做了件好事；三名技术人员在原厂没被重用，到乡镇企业后倍受信任，分别担任副厂长、厂长助理和检验科长，生产积极性也调动起来了，他们也应有选择工作单位的权利等。真是"公说公有理、婆说婆有理"，两地"官司"持续一年多。 何乐等三人得知厂领导不同意辞职申请以后，便毅然离开上海钢琴厂，到洛舍乡钢琴厂上班去了。他们与当地职工一起艰苦奋斗，经过不到十个月的时间，研制了八台"伯乐"牌的立式钢琴。这批钢琴不仅吸收了国外钢琴的优点，而且还作了多方改进和创新。在浙江省有关主管部门主持召开的产品鉴定会上，伯乐牌钢琴受到上海音乐学院钢琴系主任吴山军等二十多位专家和教授的称赞。该厂准备从下一年起正式投产，年计划产量为300台。 上海钢琴厂经多方交涉，毫无结果，最后迫不得已贴出布告：对何乐三人的厂籍作除名处理，何乐的党籍也被厂党委开除。 【思考题】 1、罗乡长采用了哪些人力资源管理方法来吸引人才，试用激励理论说明为什么能起到吸引人才的作用。 2、你认为上海钢琴厂领导处理何、张、李三人的辞职申请报告的方法妥当、合适吗？如果你是吴厂长要留住"人才"你将采用怎样的对策？
案例36号：以人为本：爱立信中国公司
爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。
爱立信于90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我们平时见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及计算机管理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。
在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行，即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。
爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求。于是，爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师，逐步实行教师本地化。到1997年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师40人，运作支持人员23人，很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。到1997年底，共完成30000个学生天的培训任务。
多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。
一、健全的培训组织
爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行。
课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。
课程部按课程类别进一步分组，每组有1名组长。课程发展部共有26名教师，l名部门经理，l名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。
市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地说，就是把爱立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市场部包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域。
行政部按照培训课程进一步划分为3个小组，行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责。另外，行政部还有1名司机，2名清洁工。
二、员工的培训计划与过程
每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个Intranet网，行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划。所以说爱立信公司员工个人能力的培养，50％的责任在公司，50％的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。
爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使你没来上课，也会收取费用。
爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。
爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量。在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还不够，行政组将在Intranet网上发布培训公告，请大家尽快报名，一般会收到很好的效果。
培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90％以上才有资格领到证书。
评点：
在中国，有组织的业务培训活动开展得较晚，近年来，虽然许多企业开始注意到培训对提高组织效率的重要作用，但总的说来效果尚不够理想，其中很重要的原因之一是缺少严密的培训组织，因而培训工作表现出很大的随意性。而爱立信北京培训中心的组织却很健全，既有课程发展部专门考虑和设计的培训课程，保证培训内容的完整性和一致性，又有市场部负责开发培训市场，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况和用户的要求。最后，爱立信北京培训中心的行政部为整个培训提供了有效后勤保障。毫无疑问，爱立信健全的培训组织是其培训活动开展得有声有色的基础和前提。既保证了员工个人能力的培养与部门目标相适应，又便于培训中心从总体上进行协调和控制，从制度上保证了培训工作的有效性。
案例37号：宇航公司
吉姆.史密斯（Jim Smith）是宇航公司系统开发部经理，他在这家公司工作的15年间，训练了许多管理人员，他鼓励他们成长发展。但他看到的是，大多数人获得高级学位之后离开了公司。该公司实行一种开明的教育补偿政策（公司负担75%的学费和书费）工程师中大约有50%的人有技术方面的硕士学位，他们中的很多人得益于这种教育政策。 一位叫做琼.哈里斯(Joan Harris)的电气工程师来见她的上吉姆.史密斯，史密斯祝贺她通过公司教育计划的帮助获得了工商管理硕士学位。 令史密斯吃惊的是，哈里斯女士说她要离开公司到这家公司的竞争对手那里去工作，因为她在宇航公司内看不到任何升职的机会。 史密斯先生大为恼火，因为这种事以前已经发生过好几次。他立即去见主管的副总经理，对公司的教育补偿和缺乏系统的人事管理方法表示不满。 讨论： 1、 职员在通过教育补偿计划获得学位后离开公司的原因是什么？ 2、 如果你是那个副总经理，你会采取什么行动？
案例38号：招聘案例：晋升之痒
1.一家从建筑业起家的综合性集团公司，在其快速成长期间需要大量人力资源，对于部门经理和重要技术人才，总裁成了理所当然的猎头，为公司引进了不少人。为了表示对引进人才的重视，总裁特别关心每一位新进员工一一经常听取他们的工作思路并一起讨论、关心鼓励他们。但是由于总裁的工作性质和新人的不断进入，以前进入的人使自然而然受到“冷落”，他们很少再感受到总裁的“关爱”加上其它因素影响，多数人不得不选择离开公司。经过几年下来，总裁引进的人不少，但留下的却只有寥寥几人。 2.一家消费品生产企业，不久前在全公司范围内搞了一次全员公开竞聘。有三位前部门经理落聘，由曾经是其下属的员工接替。在第二轮竟聘中，他们赢得了在新部门经理领导下的职位。一位刚进公司两年（大学一毕业就进了该公司）的年轻小伙子通过公开竞争谋得了总经理秘书一职。第一轮竞聘后最初两三天，落聘的部门经理普遍表现出了不满意的情绪，但经过与高管层真诚的沟通交流后，很快调整了自己的心态，投入到第二轮竞聘中去。并且很快在新职位上进入了角色。虽经历了如此大范围的人事调整，但公司很快就回到了正常运营状态。 分析： 在第一个案例中，新进入公司的人才，通常被称为“空降兵”，第二个案例中人才的提升被称为“能者上”或“破格提拔”。其共同之处用一句话概括就是“后来者居上”。 后来者居上无论对于后来者本人、公司其他员工乃至整个公司都有潜在的负面影响，尤其是在没有成熟的晋升机制和良好价值观的前提下，这些潜在影响就会凸现出来。 对后来者本人，在心理上的优越感大大增加，自觉知识、经验和工作能力比其他员工更好，自然表现出重上轻下的工作作风倾向，较少去关注同下属或其他员工建立良好的人际关系，为以后工作的顺利开展埋下隐患。第1个案例中的后来者表现特别明显。其次，后来者晋升太快将会很快到达其职业生涯中的“玻璃天花板”，其再次晋升的时间会很长而且晋升的机会也大大减少。第2个案例中的总经理秘书在本公司晋升的前景和机会几乎已经不存在了。 对于其他员工，特别是自认为有实力问鼎空缺职位的员工来说，打击会很大。一是因更高职位预示着更丰富的知识技能和工作经验，在一定程度上是能力和身份地位的体现。同时更高的职位也意味着更多更好的回报，利益是员工最根本的驱动因素。当后来者占据了空缺职位，对其他员工来说往往意味着： 本来清晰、触手可及的职位突然被他人占据，而且短时间内不会有所改观，晋升前景突然暗淡，工作积极性和努力程度在短时间内会受到很大影响。如果有条件，会选择离开企业另寻发展空间。条件不成熟，则多以消极怠工的形式表现出对决策的抵触，除了做好与自己业绩有关的工作，需要协助后来者的工作则少做或不做，或者即使做了也不到位，俨然以旁观者的姿态观看后来者的“表演”。 由于其他员工的消极怠工，会在一定程度上影响公司整体业绩，也往往使后来者在既定时间内做出优异业绩以回报企业知遇之恩的意愿大打折扣，决策人对后来者的评价也会降低。导致后来者要么表现平平，要么离开，公司花费大量的成本却无法得到预期回报。 对于公司来说，一方面，需要给有能力的人提供机会和回报，以保证公司的活力和创新。另一方面，按照彼德原理，任何一个人的能力都会有一个顶点，到达这个顶点后就不能为公司创造符合公司要求的价值了。 解决思路： 解决人才晋升的问题，要有一个有效的机制，通过这个机制来识别：谁已经达到顶点而应该退一步以创造更好的价值，从而保证这部分员工顺理成章地让位于有能力的后来者。这样一个机制应该从以下角度来构建： 完整的任职资格体系 任职资格界定了职位要求应该具备的能力水平，应聘者必须达到这些标准才有可能就任该职位。 列出公司所有职位，组织资深员工和外部专家为每个职位编写任职资格，确定每个职位所需的知识、技能和应该承担的责任。知识以学历和专业为基础，还包括应该参加的培训内容。职位责任是用来界定不同职位对公司整体业绩的贡献程度。 比如对于业务单元经理，需要本科学历、专业不限，但需要具备财务管理、人力资源管理、市场营销、战略决策等相关知识或培训经历，3年以上部门管理经验并在绩效考核中达到良好等级，为业务单元的经营业绩和持续发展承担最终责任。而对于财务管理部门经理来说：本科以上学历，财务会计专业，注册会计师，有决策、沟通等培训经历，3年以上主管会计经验，并在绩效考核中达到良好等级，组织制定公司全面预算，指导下属对公司的财务管理和监督工作，并为公司高层决策提供财务信息支持。 给有实力的员工以机会 如果内部员工符合职位的任职资格，他的晋升就代表着公司对其能力的认可，同时也是其地位的提升和价值的体现。在他的需要得到满足后，就更愿意付出更多时间和精力来获得良好业绩。当他晋升后，空缺的职位也为有实力的下属提供了晋升的机会。 如果内部员工不符合职位的任职资格，也能让其知道其真正的差距，并能在新的任职者到位后，积极配合工作，努力成长，为赢取下一次晋升机会积蓄知识和技能。 给内部员工机会，并不排除企业在必要的时候引进外部人才。但必须是在满足内部员工寻求尊重和自我实现需求的前提下，消除引进外部人才决策对人才本身、原有其他员工及企业所带来的消极影响之后进行。 培养内部员工,积蓄后备人才 对于成熟的企业来说，高层人才以内生为主，外部空降为辅。只有内生的人才才能更好理解企业的价值理念，更能深刻理解企业现状与企业成长历史的关系，做出的相关决策更能符合企业的实际情况，更能得到员工的认可，在保证决策有效执行的前提下减少沟通成本。在科林斯的名著《基业长青》中列举的18家优秀公司从1806年到1992年的113位CEO中，只有4位是外聘的。看来，只有内部成长的经理人才能保持企业核心的一贯性。 从员工角度看，企业应与员工一起做好员工的职业生涯设计；从企业角度看，企业应有合理的人力资源规划，并建立起完善的培训体系。 任职资格体系、内部员工晋升机会和内部员工培养三方面构成了一个有效的晋升机制。为企业的晋升决策提供了依据，既降低了晋升决策失误的风险，也能有效保证晋升对员工的激励作用。
案例39号：赵副厂长该怎么办
赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。 赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。 现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。 【思考题】 赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？
案例40号：走出管理失败的性格误区
失败的管理者的性格特征有以下七种： 1．优柔寡断 对于管理者而言，做出决策的时机极为重要。决策正确，但机会错过了，会使决策效果大打折扣。延误的决策有时不仅起不到正面作用，反而会给经营管理带来不利。果断的性格，可以帮你在形势突变的情况下，迅速分析形势，当机立断，不失时机地作出正确决策以适应变化了的情况。 果断决策其实已超出了性格的范围，有效管理者的当机立断更多地缘于其丰富的阅历、认知和对形势的把握。所以，管理者左右为难、拿不定主意而迟迟不拍板未必是不够果敢而很可能是需要努力学习。 2．猜疑心重 一个惯于怀疑的人可以在法律、警察或调查部门做得很出色，因为在那里健康的怀疑态度是工作的前提。当我们发现需要对一个人反复强调"多看事情的光明面"时，我们就应领悟到，这个人惯于不看光明面，而只看阴暗面。我就应当停止浪费时间，转而帮他寻找一份需要怀疑论的工作。 然而，生性多疑对于经理这行却是致命的。换句话说，"不相信别人的管理者是不幸的"。对于多疑的人来说，当经理实在太让人头疼了。"那个员工在捣什么鬼？""肯定没好事。"诸如此类的疑惑和猜忌的确使人身心憔悴。不幸的是，对于这样的经理，无论什么规章制度都无助于他们消除疑心。他们惟一的成功是创造了一种俯首贴耳、亦步亦趋的文化，继而逐步绞杀组织的灵活性和责任心，并且更重要的是，挫伤员工的积极性。对经理来说，信任是珍贵的，你必须赢得它！ 3．不能自控 日常的管理工作中，会遇到各种各样的困难。其中，不少事情是很令人气恼的。当遇到气人的事情时，很多管理者按捺不住自己，容易发脾气，甚至在愤怒中不能自制。如此不但无助于局势的扭转效果反而适得其反。因对，面对气急败坏的主管，下属更多的不是反思自己工作中的问题而是将精力集中于评判主管这种恶劣的态度。 克制和容忍，是为人处世应有的修为。缺乏自制，有百害而无一利。 4．自命不凡 完全听不进别人的意见，总以为自己了不起，是个天才，当上个小头头就自鸣得意，这种自命不凡的性格极其危险。 社会在不断变幻着，一个人所掌握的信息数量是有限的，自己的知识水平与能力也是有限的。如果不听听不同层面员工的意见，就不能很好地把握全局。特别是能听听主管和基层员工的意见是很必要的。一个形象的比喻：优秀的管理者是"水涨船高"中的"船"，拙劣的管理者则是"水落石出"中的"石"。 5．情绪不稳 有这样的管理者，情绪好或者不好都明显地流露在脸上，员工立刻就能察觉到。心情不好时，哪怕因一点儿琐事也要对员工发脾气。在这样的主管领导下，员工对主管的厌恶感与日俱增，优秀员工辞职而去。情绪不稳定的人除非自我反省并成功控制自己的感情，否则最好不要做管理者。 6．虚荣心强 太爱面子，耻于下问；如果草率做出的决定出了错误，又会为顾全面子而文过饰非。把维护面子作为巩固个人威信的手段是不理智的，有效的领导并不一定建立在个人的权威之上，开明的领导作风往往更容易得到部属的爱戴、信任与合作。上司为了巩固表面上的权威，往往会使上下级间的关系更加疏远。如果为了维护自己的尊严而把责任推卸给部属，更会引起部属的反感，使组织环境更加恶劣。 要解决这个问题，老板须放开胸襟，不耻下问，察纳雅言，抛弃愚昧的虚荣，勇于承担责任。这样，组织才会充满朝气，上司部属才能合作无间。 7．循规蹈矩 墨守成规，希望工作中尽可能不起什么风浪。这是经营不善的组织常见的现象。 "进攻是最好的防守"，维持现状、不求创新就意味着退步。
纵观成功管理者的例子，有一个共同的现象，就是成功者中找不到谨小慎微、畏首畏尾、毫无勇气、不思进取之辈。勇气和胆略是获得成功不可或缺的因素，人类所面临的每一项事业都带有挑战性、艰苦性、危险性等特点，不经一点困难就达到一个美好境界是永远不可能的。困此，一个缺乏勇气的人将永远与成功无缘。
PAGE
PAGE 1
