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一个有效管理者的11面镜子
许多许多的历史才可以培养一点点传统，
许多许多的传统才可以培养一点点文化。
在今天看来，管理中有些传统的做法是一种错误，不管是
过去还是现在都应该避免。任何人都会犯错误，不犯任何
错误的人，也必定是一无所成的人。问题是我们要如何避
免犯错误？一般来说，经理人（主管）容易迷失和容易犯
的错误有11条，应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像
一面无情的镜子，需要我们勇敢地面对它，从错误中学到
宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。
拒绝承担个人责任
有一次一件事情出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。我
对董事长说这是我的错，我在董事长面前从来不会说这是
谁的错。等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话
就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任
何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你
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们给我犯下这样子的错误。
如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，这是赵副总的
错，这是王副总的错，董事长只讲一句话：余总经理，我
白请你了，如果今天都是他们的错，你在干什么？我要是
被他这样子说，我就没脸再呆下去。所以在董事长面前，
我一肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任
推卸给别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解决问题，
吸起经验教训，这才是最重要的。
有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不
轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室
门口挂了一条醒目的标语："buckets stop here！"意思是问题
到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当
作自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地
表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责
任。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请
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教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，
是不是非进上司的门不可？总之，要时刻记住美国著名管
理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能
，必须得勇于承担责任。
不去启发下属
所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候
，只要看到下属不对，都可以启发，连门卫都可以启发，
但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。有一次我看到一
个文员在写信封，写错了，就马上把其他人一起叫过来说
，各位请看，这信封的写法“刘总经理”4个字要一样大，“总
经理”3个字不能小写，好像人家不配当总经理似的；名字反
而大写是一个错误，名字要避讳，要小；后面写敬启，是
错的，敬启是恭敬地打开，人家凭什么要恭敬地打开？写
给人家总经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。
这叫机会教育，我在公司花很多时间在教育上，但这都是
辛苦在前，轻松在后。千万别忘记，你的下属有70%的教育
都是靠你。但有人说教育是人力资源部的事情，这样的想
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法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，
只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只
管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”
，要抓住任何机会去启发你的下属。
只强调结果，不强调思想
人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行
为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。文学家
陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才
可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点
文化。可见文化是多年的习惯，要养成习惯不是简单的事
情。比如准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成
一个习惯，就会形成文化。世界强国的时间观念都是非常
强的。
很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结
果。这个话听起来很帅，很有个性，有风度。如果你是军
长、师长，你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻
下来，不要给我讲流多少血，我对血没有印象；不要跟我
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说死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那个山
头给我攻下。不错，在军事上都强调这种观念，很多老总
就喜欢有这种派头。可是，今天我们是干事业，不是叫下
属去死。我们应该强调思想，你不扭转他的思想，讲100遍
也没有用。
如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开
的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对
你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管
的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教
给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动
就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。
一视同仁的管理方式
每个人都要经历家庭、学校和社会教育。他父母怎么教育
的，我们已经管不着了；他的老师当初告诉他什么，我们
也来不及追究了，主管应成为他们的“父母”，有责任去教育
他们。问题是，每个人的背景不同，个性不一样，经历不
一样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该怎么教育
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呢？那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一
把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸
皮厚的人，可以当众批评；对爱面子的人，要叫到办公室
单独谈。
做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为
、动作、眼神、语言、思想上去了解，去判断。如果他非
常喜欢钱，就让他去做销售；他做事很仔细，可以让他干
设计工作；看东西只看地上的人，适合守仓库；吃饭都用
计算器的人应该做会计；婆婆妈妈的人去搞客户服务；坐
不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。最糟糕的是
把人都看成一样，不同的家庭、不同的学校培育出不同的
人，每个地方有不同的文化、亚文化。作为主管，应该关
注这些问题。我手下有个管理人员，他把权看得很重要，
对钱没什么大的要求，我就把公司的印章交给他，每天在
办公室“嘣嘣嘣”的盖章，而且把他的位置放在办公室的中间
，让大家都看着他，让他有一种权力感，结果他非常高兴
。
对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作
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指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下
的直线管理；对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历
复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理
，不能搞单行道。一个公司到底用什么方法，没有完全的
定式，有的强调制度，有的重视人性管理。一个公司凭一
本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且
大同小异。所以，管理要适应对象，不能一视同仁。
忘了公司的命脉：利润
有一天，一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半，有4个
熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，
他忍不住偷听，发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起
自己的部门。
总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最
大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等
于什么也没有。”销售经理抢着说：“错了！世界上最好的产
品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。”
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主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司没
有良好的形象，惨败是绝对的，没人会向一家他不信任的
公司买产品。”
“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管人力资源的副总裁展
开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强有
力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”
4位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到
总裁吃完午饭，讨论仍未结束，他离开餐厅时顺便在那间
厢房门口停下。“诸位，”他说，“我忍不住听了你们的讨论
，很高兴你们能为自己的部门感到自豪，不过我不能不说
，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没
有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核
心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个
球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、销售、企
业与公共关系、员工，另外一个是红球。在任何时候，玩
特技的人一定要记住，无论发生什么事，绝不能让红球掉
到地上，因为红球上写着两个字：利润。”这位总裁的话绝
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对正确。没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形
象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很
快就会陷入困境。
做主管的有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就业
，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。最重要的是第一
个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要责任。
总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗
？当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱
，而是要把追求利润看成是责任是目标，并且始终牢记心
中。
只见问题，不看目标
作一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一
边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。不要花太多时
间在小问题上，要多花时间在目标上，如果一个主管把精
力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力，
或者至少会逐渐枯竭。很多主管好像很忙，其实常常都是
空忙，他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献，
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这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。
做事要看大原则，每天上班先做最重要最紧急的事情，其
它做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事，永远
都有做不完的事。
我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看
，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标
的高度上看问题，问题才可能变成机会。所以，主管不要
说我遇到了一个问题，要说我面对一个机会，这样的意义
就不一样。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也
看不到机会。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步
，因为行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手
会帮你想到。
不当主管，只做哥们
做主管的要有自己的威严，在公司里不要坏了规矩，下属
的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。
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我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲
话就不可以，这叫没有伦理，坏了规矩。一个主管如果纵
容下属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚
。如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被
破坏，以后的事就难办了。
不少主管很难做到这一点，原因是他常常希望在公司获得
大家的支持，自己不够稳时，常常在公司套交情，用哥们
义气把大家拢在一起，但这样他讲话就会没有威严。原因
何在？因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要，却
把私人感情和个人功利看得更重，结果动之以情，把大家
通通看成是哥们。人有时是这样子的，你对他好，他反而
不感恩，反而认为你这个人可以非常的随便。
在我们公司，男职员拍女职员的肩膀我是有意见的，男职
员如果讲黄色笑话也是不允许的，这叫坏了规矩。有一次
，在仓库我无意中听到一个男职员讲黄色笑话给一个女职
员听，那女职员笑了笑。我马上走过去告诉那位男职员：“
这种笑话回去讲给你妈妈和你的姐妹听，如果你觉得不能
讲，那么我们的职员也不可以，这叫公司伦理。”我这话一
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说，他们显得非常困惑和尴尬。我的意思是，公司也要有
伦理，如果这个时候我跟着他们一起笑，那就等于把他们
当成了哥们，就会破坏规矩，给管理带来麻烦。
所以我的下属和我在一起，没有人可以随便和我开玩笑。
我裁人时不用顾及太多，非常的凶狠。敢于这样做，就是
因为平时我没有把他们当哥们，不欠他们的人情，裁人时
可以不流下一滴眼泪。我今天很轻松，因为实际上我十分
恩爱下属，只是不希望他们把我当作难兄难弟，在公司就
得遵守公司的规矩。
没有设定标准
英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的
比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每10个摔
坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。公
司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样
还难以买到，为什么？那是精品，公司有高标准，具有尊
严。
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一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工
有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司
就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎么进
去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层
皮。反过来，如果你说，进来很容易啊，随便就进去了。
人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的
标准。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有
一种绩效要求，他觉得越有尊严。
所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德
国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么？那是一
种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰，如果制造商没有
那样的标准，你会买它的车吗？一样的道理，谁能像奔驰
那样有一种标准，谁就有尊严。公司有了标准，可以让员
工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标
准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变
得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。因此，主管不仅
要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有
高的管理绩效。
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纵容能力不足的人
有的主管喜欢在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实
错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不要当老好人。
我在公司常常讲一句话：做人（是指不讲原则只和稀泥这
样的人）就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到这
一点，你就把位子让出来，让那些愿意当黑脸的人来当主
管。今天公司交给你一个任务，是希望你能完成。而你怕
得罪这个怕得罪那个，那么干脆就不要做。
古代的法家韩非子在这个问题上有个精辟的论述，用今天
的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕；一个主
管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫
贱。主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个，纠正
这里那里，总是为自己节省。有本事，自己乱七八糟，手
下一切正常，每天在外面应酬客户，公司平安无事，这叫
厉害。如果你一天到晚穿得标标致致，台灯照着你孤独的
背影工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，这叫犯贱
。为什么？管理层就像金字塔，如果只是顶上有点烂，下
面稳固，不会有什么大事；如果底下坏了，顶上再好，也
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会摇摇欲坠。所以，你要严格管理你的部属，纠正你的下
手，叫你的组织去节省。如果主管只要求自己，等于是纵
容能力不足的人。
还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手，副手也
找一个能力比他差的人作部下，这样下去，能力越来越差
，于是主管就总是说自己的部下不行，其实都是他当初自
己造成的。中国人用人有一种地方观念，喜欢用与自己地
域关系或人缘关系较近的人，哪怕他的能力差些。这都是
纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有
能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，
于是大家都没有劲，结果是差的拖垮好的，最终拖垮了组
织。
眼中只有超级明星
不要眼中只有超级明星，要强调团队精神。就像一个球队
，如果只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜
的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外
人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的
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规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他
们体会到，公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是
哪一个超级明星的功劳。
如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结
束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。为什么？因
为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只
有一个"第一"，而其他的人得到的是"落选者"的头衔。一个
公司真正的超级明星是很少的，公司大部分的业务都是那
些一般的人做的。只重视超级明星，唯一的结果是降低管
理绩效、减少公司业绩。
即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超
级巨星，更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人
身上，不要把90%的爱放在10%的人身上，那样对另外90%
的人不公平。凡是为公司作出贡献的人都应看成公司的英
雄，这样公司就成了一个TEAM。
很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请
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来，可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为
什么？因为一些超级明星不会感恩，他们认为能有今天是
自己努力的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认
为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难
，还常常不愿意委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公
司没什么贡献。所以，做老总的不要眼中只有超级明星，
要重视栽培部下，让部下变成明星。
在公司内部形成对立
有一次，我问董事长：他们在干什么？董事长严肃地望着
我：他们是谁？我们楼下的维修工啊，我说。当时他这样
子问我，我没有反应过来。又有一次，我问：他们那个工
程……，“他们是谁？”我还没说完，他就打断我的话问。这
时我想起了上次同样的经历，立即意识到了是什么问题。
我对董事长承认，我错了。董事长说：“余总，这里只有我
们，没有他们。”这件事情给我很深的教训。在公司内部，
在顾客面前，不要说“他们”，要说“我们”。
作为主管，千万别小看这一字之差。举个例子，我在日航
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公司工作时曾到东京蛏田机场受训，有一次经过附近的一
个超市，买了一盒杏仁豆腐，回去一吃，坏了。第二天我
经过那里，进去跟营业员小姐说，我昨天买的杏仁豆腐是
坏的。坏的？有没有带来？那个小姐问。我说，那又不值
什么钱，我把它扔了，没关系，不要误会，我不是来要钱
的。不不不，这是大事，你等一下。她说完就咚咚咚地跑
到楼上，没多久，咚咚咚地跑了下来，旁边还有一个男士
，手里拎着一个袋子，走到我面前说，先生，这里有5盒杏
仁豆腐，保证是新鲜的，您拿去吃，这是您昨天买杏仁豆
腐的钱，我们退回给您。我们店里卖出这样子的豆腐是我
们的羞耻，但是我们已经打了电话，供应商下个礼拜要来
开会，我们要研究一下为什么会发生这种事情。先生，如
果下个礼拜一您还经过这里，您有兴趣的话，可以来找我
，我会告诉您我们哪里犯了错误。这以后，我经过那里时
都会去买东西。为什么？我相信它，我这辈子在那里买的
任何东西，他们都会负起责任。其实，当时那个小姐不是
卖给我东西的那位，那个店长也不是，可他们没有说：这
个不是我经手的，这是供应商的错，这是昨天那个小姐的
错，这是你自己的错。而他们只说，这是“我们”的错！
主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么，就是
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我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这个观念，应该
从你的职业生涯开始就建立起来，久而久之就会形成一种
习惯，最后在公司才不会形成对立，公司或你的部门就能
真正团结成一个整体。
“人本管理”到“能本管理”
随着企业改革的深化，我国越来越多的企业开始关注和实
践“人本管理”。然而，我们不能片面地理解人本管理理论中
的人才概念，仅仅把有无较高的学历或职称，作为判断某
个人是否为人才的标准。笔者在管理实践中深深地体会到
，企业人力资源管理的根本目的，是培养和造就能够把知
识、技能有效转化为生产力，转化为利润的“能人”。 事实
上，知识经济的浪潮推动了人力资源管理理论的进一步发
展，其具体表现就是“人本管理”升华为“能本管理”。
“能本管理”：人力资源管理思想的升华
现代人力资源管理理论的发展经历了三个阶段。第一代
人力资源管理理论是以“经济人”假设为基础和前提的“物本
管理”。当时的管理学家认为，人是经济人（经济动物），
人主要是为金钱而工作，为享受物质生活而生存，只要满
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足了人对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。这种管
理理论的特点是重物轻人，把人当作工具，甚至当作机器
的附属物来管理，要人去适应机器。泰勒管理模式就是“物
本管理”的代表，它把企业看作是一个“大机器”，而企业的
员工则是这一机器中的“零部件”。显然，泰勒管理模式无法
充分发挥人的潜能和创造力。
第二代人力资源管理理论是以“社会人”假设为基础和前提
的“人本管理”。人本管理理论认为：不同管理模式的背后是
文化的差异，文化对管理具有重要的作用和影响；企业不
再是一种单纯的经济组织，人也不再单纯是创造财富的工
具，而是企业最大的资本和财富。人本管理理论强调，对
物的管理需要通过对人的管理来实现，确立了人在企业财
富创造中的决定性地位和作用。这一理论在企业管理中的
应用，有利于推动人力资源的资本化。但该理论未能充分
研究如何挖掘和激发人的创造力，因而未能对员工能力的
培养及其个人价值的自我实现提供有效的指导。
第三代人力资源管理理论是以“能力人”假设为基础和前提
的“能本管理”。在现代西方社会，人们对物质享受的兴趣趋
淡，而对自身创造能力的关注程度则日益加强。作为人的
最高需要之“自我实现”（即按照自身的兴趣、能力从工作中
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取得成就），正成为西方人追求的重要目标。面对人类为
实现现代工业文明而付出的沉重代价，许多西方学者开始
从人性和文化价值观上思考人的发展问题，期望通过“人的
革命”来推动人的“自我实现”，以此充分挖掘和发挥人的潜
力和创造力，把人塑造成既能为企业和社会创造财富，又
能在自我实现中得以升华的“能力人”。
知识经济正向我们走来，知识经济的灵魂是创新，包括
人的智力和创造能力在内的人力资本，对21世纪经济与社
会的发展将发挥越来越重要的作用。企业在人力资源管理
上最重要的创新，就是要营造一个能充分发挥员工创造能
力的环境，推进以能力为基础和前提的“能本管理”。“能本
管理”思想的深远意义在于，不仅把人看作是企业最大的资
本和财富，更为重要的是，通过不断提升员工的智商、情
商和创新能力，实现企业管理的现代化。为此，企业必须
把科技与人才放到突出位置，并重视人才的培训与再教育
，营造能力至上的文化氛围。
能力与投入：能本管理的两大要素
著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫·乌里
尔克认为“人力资源＝能力水平×投入程度”，对于期望用“能
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本管理”思想指导人力资源管理创新的企业来说，这一观点
富有深刻的启示。
1、 要素之一：能力水平
在实际生活中，人们经常会碰到这样的现象：拥有高学
历的员工，业绩并不理想；而学历不高的员工，其事业却
非常成功。显然，把学历、资历和经验作为衡量员工能力
的唯一标准，往往有失偏颇。
美国波士顿大学的心理学家戴维·麦克莱兰（David McClel
land）通过研究发现，采用“能力水平”（Competence）指标
测定一个人在工作上是否成功，比用其他指标更为准确、
有效。所谓“能力水平”是指员工是否具备实现企业战略所需
要的能力。它往往能把优秀员工与一般员工身上深层的潜
质区分开来。譬如，对于销售人员来说，客户服务意识、
成就欲等往往比销售技巧、业务知识更能真实地代表他的
能力，而笼统地采用知识、经验等指标来判断其能力，则
可能导致能力考核的失真。
2、要素之二：投入程度
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在企业人力管理过程中，投入程度是衡量员工是否充分
发挥了潜能，是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重
要指标之一。一般说来，两方面的因素决定着员工的投入
程度：企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持
。
任何企业都会对员工有一定的要求（或下达工作任务）
，欲使下达的工作任务恰如其分，就必须根据战略需要，
定期或不定期地对业务流程和组织结构进行审查、调整以
及重组，并借助职位分析手段和绩效管理系统，对员工每
一阶段的工作提出合理的要求。
企业在对员工提出一定要求的同时，也应向员工提供一
定的资源或支持，以帮助员工完成他们的工作任务。企业
提供给员工的资源或支持，不仅包括有形的工作设备和条
件，还包括为员工创造良好的工作氛围，让员工认同企业
的战略发展目标，对员工的工作进行设计和再设计，以及
制定合理的薪酬体系和激励制度等。
企业对员工的要求与向员工提供的资源或支持，共同构
成了员工工作的方程式。在理想状态下，这个方程式刚好
相等，员工可以积极地完成合理的工作任务。但在现实中
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，这个方程式往往处于失衡状态：要么是企业对员工的要
求比较低，而向他们提供的资源或支持过于充足，这种情
况往往容易导致人浮于事或无事生非等内耗；要么是对员
工提出的要求比较高，而向他们提供的资源或支持却不够
，这种情况容易挫伤员工的积极性，使员工不愿全身心地
投入工作。因此，要充分激发员工的工作热情，必须使下
达的工作任务与提供的资源或支持两方面保持相对的均衡
。
中国企业如何实践“能本管理”？
如何推动人力资源管理从“人本管理”走向“能本管理”？笔
者从中外企业管理比较研究和自身从事管理工作的经验中
感悟，中国企业实践“能本管理”应特别重视以下几个问题：
1、正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系
“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”
是对“人本管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主
要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“
能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要
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素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然，后者
比前者更为深刻地揭示了人力资本与其他资本（或资源）
配置过程中的地位与作用，且可将比较抽象的“人本”概念用
一系列实实在在的能力指标去体现，对于指导企业人力资
源管理更具可操作性。从这种意义上说，“能本管理”就是在
融合与发展“人本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能
力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组
织内部各成员的有效沟通、建立一系列有利于调动员工积
极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的
企业文化等，让人力资本的效用最大化。
2、培养员工的创新意识和能力
现代社会最需要的人才是那种既有创新意识，又有创新
能力的人才。他们不仅善于发现问题，而且也善于解决问
题；不仅善于独立创造，而且也善于与组织内外其他人员
合作；不仅善于获取和运用新的知识和技能，而且也善于
对现有的知识和技能进行局部或全面创新。管理者要抓住
多种机会，利用多种形式，从多个方面去激发员工的创新
意识，使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精神，并充
分挖掘和发挥他们的创新能力。
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一个企业要培养一大批具有创新能力的人才，应该努力
把企业建成学习型组织，使组织中的每个成员都把学习当
作是工作的重要部分，并在实践中不断学习和检验新知；
应该通过有效的制度和规范来加强组织中每个成员的合作
，以便充分调动每个人的创新热情，形成提高企业核心竞
争力的强大合力；应该通过岗前学习与在岗培训相结合、
脱产培训与岗位培训相结合、专业学习与业余学习相结合
、送出培训与内部培训相结合，尽可能把每个员工培养成
一专多能的复合型人才。
国际上许多著名企业都非常注重对员工能力的强化培训
，它们的经验值得国内企业借鉴。日本丰田公司通过工作
轮调的方式对员工强化培训。通过这种方式的培训，丰田
不仅将一线岗位的员工培训成多功能作业员，同时也使一
些资深的技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员
工。对于各级管理人员，丰田采取５年一次的轮岗进行重
点培养（每次轮换的幅度在５％左右），把管理人员塑造
成胜任全面管理的多面手。从短期看，从轮岗到工作进入
正常状态会有一个磨合过程，此间有可能导致生产效率的
降低，但从长期看，却能成倍提高劳动生产力。同时，经
常而有序的轮岗制度，可对员工形成适当的压力，能有效
调动和发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃
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勃的活力。在微软公司，新雇员一般是通过“试错法”来学习
。在进公司的头几天，新员工被安排与经理们以及来自其
他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个
方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务或
者让新员工与专门小组一起工作。在这个过程中，允许新
员工犯错误，并由最好的专家来检查工作和纠正错误，鼓
励和帮助新员工逐步通过“试错法”来提高实际工作能力。
3、建立有效的激励机制
激励是现代管理学的核心，对人力资源管理更具特殊意
义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的
组合，促进员工积极提高和发挥其工作能力。在实践中，
企业可以根据自身特点，对以下激励措施进行相机抉择或
有效整合：
①目标激励。即通过建立企业目标、部门目标和个人目标
体系，激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标，从
而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。目标激励有
利于激发员工的进取意识、奉献精神，并在目标体系运行
中不断提出新的目标，推动员工向更高的目标努力。
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①参与激励。即通过合理化建议、员工与各级管理层对话
等民主管理方式，给员工某种参与制定计划和进行决策的
机会，使其感受到企业对自己的信任，使员工产生主人翁
责任感。员工对于组织的信任往往心存感激，因而会努力
提高自己的工作能力和绩效，不负组织的厚望。
①关怀激励。即企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀
，使其工作和生活困难得到重视和有效解决，员工深感组
织关怀的温暖，就会把企业当作大家庭，把企业当作自己
为之奋斗的归属。现代企业的组织结构正由金字塔型向扁
平化转变，企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工
的潜能，其效能是微弱的。因此，为每位员工提供成才的
发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难，是不可忽
视的人性化激励机制。
①认同激励。大多数人在取得一定成绩和进步后，需要得
到同事、家庭和社会的承认，所以企业管理者应该在恰当
的时间和恰当的场合，以祝贺、表彰、认可、示意等形式
承认员工所获得的成就，从而满足员工的成就感，增强他
们不断进取的积极性。
① 物质奖励。物质奖励是现代企业最常用的激励方式，
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它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货
币的物质回报。物质奖励可以是奖金（品），也可以是期
权等。在市场经济条件下，这种激励方式通常效果显著，
但如果唯此独尊，也可能使激励机制不能达到应有的效果
。
4、营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化
良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑剂。企业要创造
一个相互尊重理解、团结互助、和睦友爱、协调沟通、宽
容谦让、取长补短的和谐人际关系，从而使每个员工都能
心情舒畅、满腔热情地投入工作。也只有这样，才有利于
每个员工最大限度地发挥自己的想象力和创造力，突破成
规积极创新。
要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个
员工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则
的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的
范围内允许犯错。这种宽松的环境不仅不会让员工放任自
流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和
应变能力。
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企业文化是企业成长与发展的灵魂，既然人力资本是现
代企业发展最重要的资本（或要素），自然就应该着力营
造以“能本”为核心的企业文化体系。这种企业文化必须让全
体员工时时处处都感受到：努力提高自身的创造力，既能
为企业和社会创造财富，又能使自身在物质和精神上得以
全面升华。
国外人力资源管理五种模式
国外经济学家认为，西方工业化是"三分靠技术，七分靠管
理"，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我
们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有
所借鉴和创新。
一 "抽屉式"管理
在现代管理中，它也叫做"职务分析"。"抽屉式"管理是一种
通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽
屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既
不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相
互结合。
企业进行"抽屉式"管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个
由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理
企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标
，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写"职务
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说明"、"职务规格"，制定出对每个职务工作的要求准则；
第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。
二 "危机式"管理
美国企业界认为，如果以为经营者不能很好的与员工沟通
，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会
失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁
威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯
业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革
的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改
革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视
产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员
工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时
刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
三 "一分钟"管理
目前，西方许多企业纷纷采用"一分钟"管理法则，并取得了
显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分
钟惩罚。
"一分钟目标"就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职
责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该
在250个子内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，
便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此
定期检查自己的工作。
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"一分钟赞美"，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是
人力资源激励。具体做法是企业的的经理花费不长的时间
，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样
可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作
，使自己的行为不断向完美的方向发展。
"一分钟惩罚"，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有
关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，
你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可
使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样
错误的发生。
"一分钟"管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿
见影之效果。
四 "和拢式"管理
"和拢"表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个
体的高度和谐。
具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成
员对公司产生使命感，"我就是公司"是"和拢式"管理中的一
句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下手作决策，自己
管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营策略
，在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同
的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另
一种情况下的优点。（5）个体分散和整体协调性。一个组
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织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散
性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企
业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人
们的内驱力和自豪感。
五 "走动式"管理
主要指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，
共创业绩。它的优势在于：（1）主管动部属也跟着动。（
2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术
，就可能提高企业的生产力。（3）看的见的管理。就是说
最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望
员工能够对他提意见，能够认识她，甚至与他争辩是非。
（4）现场管理。（5）"得人心者昌"。
国外人力资源管理五种模式
